⚓️⚓️⚓️
Позиционирование
Продолжаю цикл публикаций #decodingbase: простым языком о базовых понятиях в бренд-стратегии.
Позиционирование — это что вы хотите, чтобы о вас знали люди (клиенты, партнёры, сотрудники, общество.), и к чему прилагаете усилия. Это одна простая мысль или слоган.
Здесь одинаково важно и то, куда вы хотите прийти, и то, каким образом вы к этому идёте.
Без позиционирования и чёткой формулировки можно построить образ разве что с очень большими вложениями в медиа, и то будет сложно.
.
Не имея процесса, иными словами не включая позиционирование в коммуникацию и процессы компании, можно прийти к тому, что позиционирование останется красивым внутренним лозунгом.
Именно позиционирование является основой бренда, а не ваше название, логотип или слоган.
Ему должен быть подчинен каждый контакт с аудиторией.
Один из хрестоматийных примеров — позиционирование Вольво, и главная идея у них — это безопасность.
Это значит, что все их коммуникации должны подсвечивать идею о том, что Вольво — про безопасность.
Начиная от разъезжающегося в шпагате на грузовиках Жан Клода Ван Дамма и директора, презентующего технологии в воздухе, до иронии насчёт случайной смерти. (Извините, не знаю, куда сейчас давать ссылки кроме ютуба).
Но самое важное — это то, что Вольво были первыми, кто придумал ремни безопасности и поставил их в базовую комплектацию на все машины. И это отражает позиционирование безопасности значительно лучше, чем все их ролики.
Одно из лично моих любимых позиционирований — для сахара Чайкофский.
Мы выяснили, что наша целевая аудитория — офисные сотрудники, которым сахар нужен для подзарядки, как энергия для новых свершений. И мы спозиционировали Чайкофский как чистую энергию, в противовес всяким энергетикам и прочим не таким чистым энергиям.
Потом сделали абсолютно сумасшедшую мокьюментари-кампанию по активации позиционирования. Вот тут можно посмотреть финальную серию нашего сериала про сахар.
Все молоды и заряжены.
Позиционирование в базовой комплектации строится по структуре:
для кого: ваша аудитория
кто: ваш продукт или компания
что: ваше предложение
почему: почему вы можете это говорить
Потом можно добавить дифференциацию от конкурентов, общий вселенский смысл или какие-нибудь другие вещи.
Какое позиционирование работает лучше?
В идеале у позиционирования есть несколько требований:
- оно соответствует вашему продукту и бизнесу;
- подаёт в инсайт целевой аудитории и отвечает её запросам;
- отличает вас от конкурентов;
- совпадает с реалиями рынка и трендами.
На деле вдохновение для решения задачи с позиционированием чаще всего находится в одном из этих требований. И тогда остальные уже не так важны. То есть, если вы прямо идеально и лучше других попадаете в целевую аудиторию, то быть совсем уникальными не так уж и важно.
Или если вы понимаете, в чем именно ваша сила, как компании и бренда, это вас вдохновляет и заряжает. В таком случае позиционирование может вас не так сильно дифференцировать или прямо отлично работать на аудиторию. Но если вы в него верите — вы найдете своё место на рынке.
Ещё важно отметить, что позиционирование должно содержать не только направление работы, но и ограничения. Так, сосредоточившись на безопасности, Вольво не так хорошо работает над дизайном и статусностью, а мы в Чайкофском не смотрели на семейную аудиторию (для них был Русский Сахар). Потому что всё охватить невозможно.
А какие позиционирования нравятся вам?
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Позиционирование
Продолжаю цикл публикаций #decodingbase: простым языком о базовых понятиях в бренд-стратегии.
Позиционирование — это что вы хотите, чтобы о вас знали люди (клиенты, партнёры, сотрудники, общество.), и к чему прилагаете усилия. Это одна простая мысль или слоган.
Здесь одинаково важно и то, куда вы хотите прийти, и то, каким образом вы к этому идёте.
Без позиционирования и чёткой формулировки можно построить образ разве что с очень большими вложениями в медиа, и то будет сложно.
.
Не имея процесса, иными словами не включая позиционирование в коммуникацию и процессы компании, можно прийти к тому, что позиционирование останется красивым внутренним лозунгом.
Именно позиционирование является основой бренда, а не ваше название, логотип или слоган.
Ему должен быть подчинен каждый контакт с аудиторией.
Один из хрестоматийных примеров — позиционирование Вольво, и главная идея у них — это безопасность.
Это значит, что все их коммуникации должны подсвечивать идею о том, что Вольво — про безопасность.
Начиная от разъезжающегося в шпагате на грузовиках Жан Клода Ван Дамма и директора, презентующего технологии в воздухе, до иронии насчёт случайной смерти. (Извините, не знаю, куда сейчас давать ссылки кроме ютуба).
Но самое важное — это то, что Вольво были первыми, кто придумал ремни безопасности и поставил их в базовую комплектацию на все машины. И это отражает позиционирование безопасности значительно лучше, чем все их ролики.
Одно из лично моих любимых позиционирований — для сахара Чайкофский.
Мы выяснили, что наша целевая аудитория — офисные сотрудники, которым сахар нужен для подзарядки, как энергия для новых свершений. И мы спозиционировали Чайкофский как чистую энергию, в противовес всяким энергетикам и прочим не таким чистым энергиям.
Потом сделали абсолютно сумасшедшую мокьюментари-кампанию по активации позиционирования. Вот тут можно посмотреть финальную серию нашего сериала про сахар.
Все молоды и заряжены.
Позиционирование в базовой комплектации строится по структуре:
для кого: ваша аудитория
кто: ваш продукт или компания
что: ваше предложение
почему: почему вы можете это говорить
Потом можно добавить дифференциацию от конкурентов, общий вселенский смысл или какие-нибудь другие вещи.
Какое позиционирование работает лучше?
В идеале у позиционирования есть несколько требований:
- оно соответствует вашему продукту и бизнесу;
- подаёт в инсайт целевой аудитории и отвечает её запросам;
- отличает вас от конкурентов;
- совпадает с реалиями рынка и трендами.
На деле вдохновение для решения задачи с позиционированием чаще всего находится в одном из этих требований. И тогда остальные уже не так важны. То есть, если вы прямо идеально и лучше других попадаете в целевую аудиторию, то быть совсем уникальными не так уж и важно.
Или если вы понимаете, в чем именно ваша сила, как компании и бренда, это вас вдохновляет и заряжает. В таком случае позиционирование может вас не так сильно дифференцировать или прямо отлично работать на аудиторию. Но если вы в него верите — вы найдете своё место на рынке.
Ещё важно отметить, что позиционирование должно содержать не только направление работы, но и ограничения. Так, сосредоточившись на безопасности, Вольво не так хорошо работает над дизайном и статусностью, а мы в Чайкофском не смотрели на семейную аудиторию (для них был Русский Сахар). Потому что всё охватить невозможно.
А какие позиционирования нравятся вам?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⛰️⛰️⛰️
Стратегия
Рубрика #decodingbase о базовых понятиях в стратегии, брендинге и маркетинге. И сегодня — Её Величество.
"Стратегия — это план," — часто говорят одни.
"Стратегия — это мышление," — оппонируют другие.
Я считаю, что план на уровне "решай раз, делай два" — это уже тактика.
А стратегия — это определение долгосрочной точки приложения усилий и приоритетов в условиях ограниченных ресурсов.
Если говорить о том, зачем она нужна, слабо планируемая и не такая стремительная, как тактические решения, — стратегия служит для создания долгосрочного конкурентного преимущества.
Стратегия отвечает на три вопроса.
Что: наша цель.
Как: за счет чего мы придем к этой цели.
Зачем: какой смысл у достижения нашей цели.
Вопрос "зачем" часто замыливается, но именно он отличает тактический пласт от стратегического. Поэтому не забывайте его.
Понятно, что способов разрабатывать стратегий бесконечное множество, но без классификаций сложно. Мне нравится классификация Майкла Портера. Он выделяет три типа стратегий: лидерства в издержках, дифференциации или фокусирования.
Лидерство в издержках — это стратегия оптимизации операционных процессов. То есть, вы делаете успешный бизнес за счет того, что продаете как все или чуть дешевле, а тратите меньше, чем конкуренты. Эта стратегия самая понятная, но так как понятная — самая сложная, и имеющая наименьшую устойчивость к изменениям. В брендинге стратегия лидерства в издержках практически не применяется, потому что она является довольно прямолинейным следствием бизнес-стратегии. То есть, вы говорите: мы решили, что мы доступны, а дальше как начинаете отражать именно это в брендинге и коммуникациях. И ещё медийку оптимизируете. Так появляются бренды типа "Красная цена" и "Каждый день" — сильные по известности, слабые по лояльности.
Дифференциация — это когда вы делаете на понятном рынке другой продукт. Наша колбаса самая натуральная, или наше агентство самое награждаемое, или наши машины самые надежные. Здесь важно именно то, что вы предлагаете другое, отличное решение для той же аудитории. Мой любимый пример этой стратегии — это Группа предприятий «Готэк». Они производят упаковку — один из самых обычных и скучных товаров, если исключить сырье. Упаковку выбирают по цене. Поэтому Готэк придумали продавать не упаковку, а оптимизацию упаковочного процесса, а мы назвали это "четвёртым измерением упаковки". То есть, когда вы покупаете упаковку у конкурента, то это расходы и всё. Когда покупаете упаковку у нас — мы, например, при помощи нашей упаковки повышаем ваши продажи или снижаем бой тары при перевозке. Иными словами, помогаем вам зарабатывать. Брендинг очень часто работает именно на эту стратегию, потому что самый простой способ отличаться — это отличаться визуально.
Фокусирование — это не трансформация продукта, а определение сегмента рынка. То есть вы специализируетесь на чём-то, как, например, мы специализируемся на стратегии. Здесь можно фокусироваться на аудитории и делать продукты, например, для молодёжи; или на определённом сегменте — только кроссовки; или даже на продукте — делать лучшие в мире втулки. Здесь брендинг, как и в первом случае, скорее служит отражением бизнес-стратегии, потому что фокусирование означает ограничение, а принять ограничение на уровне бренда очень сложно (хотя и не невозможно). Функция брендинга в таком случае схожа с первой стратегией. Но если первая стратегия делает бренды сравнительно похожими, то в третьей необходимо передать заложенную идею фокусировки в смысловых, визуальных и коммуникационных кодах, доступных клиенту.
Дальше идёт по сути бесконечное сочетание этих трёх стратегий.
Итак, стратегия нужна, чтобы получить долгосрочное конкурентное преимущество.
Она определяет не конкретные шаги, а долгосрочную цель, принцип действий и образ результата.
Как вам? Полезно? Понятно?
В комментариях расскажите, какие ещё понятия вы хотели бы, чтобы я разобрал.
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Стратегия
Рубрика #decodingbase о базовых понятиях в стратегии, брендинге и маркетинге. И сегодня — Её Величество.
"Стратегия — это план," — часто говорят одни.
"Стратегия — это мышление," — оппонируют другие.
Я считаю, что план на уровне "решай раз, делай два" — это уже тактика.
А стратегия — это определение долгосрочной точки приложения усилий и приоритетов в условиях ограниченных ресурсов.
Если говорить о том, зачем она нужна, слабо планируемая и не такая стремительная, как тактические решения, — стратегия служит для создания долгосрочного конкурентного преимущества.
Стратегия отвечает на три вопроса.
Что: наша цель.
Как: за счет чего мы придем к этой цели.
Зачем: какой смысл у достижения нашей цели.
Вопрос "зачем" часто замыливается, но именно он отличает тактический пласт от стратегического. Поэтому не забывайте его.
Понятно, что способов разрабатывать стратегий бесконечное множество, но без классификаций сложно. Мне нравится классификация Майкла Портера. Он выделяет три типа стратегий: лидерства в издержках, дифференциации или фокусирования.
Лидерство в издержках — это стратегия оптимизации операционных процессов. То есть, вы делаете успешный бизнес за счет того, что продаете как все или чуть дешевле, а тратите меньше, чем конкуренты. Эта стратегия самая понятная, но так как понятная — самая сложная, и имеющая наименьшую устойчивость к изменениям. В брендинге стратегия лидерства в издержках практически не применяется, потому что она является довольно прямолинейным следствием бизнес-стратегии. То есть, вы говорите: мы решили, что мы доступны, а дальше как начинаете отражать именно это в брендинге и коммуникациях. И ещё медийку оптимизируете. Так появляются бренды типа "Красная цена" и "Каждый день" — сильные по известности, слабые по лояльности.
Дифференциация — это когда вы делаете на понятном рынке другой продукт. Наша колбаса самая натуральная, или наше агентство самое награждаемое, или наши машины самые надежные. Здесь важно именно то, что вы предлагаете другое, отличное решение для той же аудитории. Мой любимый пример этой стратегии — это Группа предприятий «Готэк». Они производят упаковку — один из самых обычных и скучных товаров, если исключить сырье. Упаковку выбирают по цене. Поэтому Готэк придумали продавать не упаковку, а оптимизацию упаковочного процесса, а мы назвали это "четвёртым измерением упаковки". То есть, когда вы покупаете упаковку у конкурента, то это расходы и всё. Когда покупаете упаковку у нас — мы, например, при помощи нашей упаковки повышаем ваши продажи или снижаем бой тары при перевозке. Иными словами, помогаем вам зарабатывать. Брендинг очень часто работает именно на эту стратегию, потому что самый простой способ отличаться — это отличаться визуально.
Фокусирование — это не трансформация продукта, а определение сегмента рынка. То есть вы специализируетесь на чём-то, как, например, мы специализируемся на стратегии. Здесь можно фокусироваться на аудитории и делать продукты, например, для молодёжи; или на определённом сегменте — только кроссовки; или даже на продукте — делать лучшие в мире втулки. Здесь брендинг, как и в первом случае, скорее служит отражением бизнес-стратегии, потому что фокусирование означает ограничение, а принять ограничение на уровне бренда очень сложно (хотя и не невозможно). Функция брендинга в таком случае схожа с первой стратегией. Но если первая стратегия делает бренды сравнительно похожими, то в третьей необходимо передать заложенную идею фокусировки в смысловых, визуальных и коммуникационных кодах, доступных клиенту.
Дальше идёт по сути бесконечное сочетание этих трёх стратегий.
Итак, стратегия нужна, чтобы получить долгосрочное конкурентное преимущество.
Она определяет не конкретные шаги, а долгосрочную цель, принцип действий и образ результата.
Как вам? Полезно? Понятно?
В комментариях расскажите, какие ещё понятия вы хотели бы, чтобы я разобрал.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Дополнение к посту о стратегии, которое не влезло из-за символов.
Есть шаблон для стратегии компании, чтобы более детально понять, кто мы и куда движемся.
Миссия: как мы хотим своей деятельностью сделать мир лучше.
Видение: какими мы должны стать, чтобы сделать мир лучше.
Ценности: как мы должны действовать, чтобы стать такими, чтобы сделать мир лучше.
Цели: как мы измеряем, что движемся к нашему видению посредством наших ценностей, чтобы осуществить нашу миссию.
Каждый из этих шагов стоит описать в отдельной колонке "Базы", но пока в дополнение к посту так верхнеуровнево.
Этот шаблон полезен для приведения в порядок своих намерений со своими методами. Если мы хотим сделать мир лучше, а видим себя жесткой компанией, которая поглотила конкурента, а наши ценности — это ответственность, честность и команда, то что-то здесь не работает. И измеряем мы это до кучи оборотом, как все.
Поэтому всегда следите за соответствием целей, ценностей, видения и миссии.
В целом, половина стратегической работы — не в решении задачи, а в создании соответствий и фиксации констант для решения задачи.
Есть шаблон для стратегии компании, чтобы более детально понять, кто мы и куда движемся.
Миссия: как мы хотим своей деятельностью сделать мир лучше.
Видение: какими мы должны стать, чтобы сделать мир лучше.
Ценности: как мы должны действовать, чтобы стать такими, чтобы сделать мир лучше.
Цели: как мы измеряем, что движемся к нашему видению посредством наших ценностей, чтобы осуществить нашу миссию.
Каждый из этих шагов стоит описать в отдельной колонке "Базы", но пока в дополнение к посту так верхнеуровнево.
Этот шаблон полезен для приведения в порядок своих намерений со своими методами. Если мы хотим сделать мир лучше, а видим себя жесткой компанией, которая поглотила конкурента, а наши ценности — это ответственность, честность и команда, то что-то здесь не работает. И измеряем мы это до кучи оборотом, как все.
Поэтому всегда следите за соответствием целей, ценностей, видения и миссии.
В целом, половина стратегической работы — не в решении задачи, а в создании соответствий и фиксации констант для решения задачи.
Как создать видение компании или продукта
Сперва, посмотрите на миссию.
Подумайте, какими вы должны быть, когда она реализуется в полной мере.
Потом выделите, что вам мешает реализовать миссию прямо сейчас.
Возможно, это размер, или операционные процессы, или набор услуг, или, может, рыночное состояние. В Тесла, к примеру, поняли, что электромобили не привлекательны и делались как авто для гиков, и тогда Маск решил делать их по законам привлекательных автомобилей. А мы, например, понимаем, что даже самая сильная сильная бренд-стратегия не работает без качественной реализации, и поэтому необходимо наращивать в этом экспертизу.
После можно добавить конкретики по образу компании.
Как видите, в примерах не особо этим утруждаются, сосредоточившись на смысловых составляющих, но это потому, что точное видение опасно транслировать, в отличие от смыслового вектора.
Недавно мы смотрели наш план-видение на первую пятилетку от Human Code с Артёмом, и рефлексировали: что совпало, а что нет. Здесь надо отметить, что чаще всего первые пять лет даже стратегическое агентство ищет себя, и мы тут не исключение. Но именно конкретика позволила нам понять, что получилось, а что нет. Так, мы угадали с планом по обороту, не угадали с размером, и совсем не угадали с линейкой услуг. Мы думали, что будем делать больше внутренних продуктов. Если бы мы это не фиксировали, то оценить качество нашего видения было бы сложнее.
Поэтому подумайте в том числе про оборот, размер, специализацию, линейку продуктов и прочие вещи, по которым вы сможете понять, насколько в итоге вы пришли к вашему видению. Но публиковать это, в отличие от миссии или красивого образа, вовсе не обязательно.
Итак, связать с миссией, понять что не хватает, добавить конкретики — и видение готово.
#decodingbase
Сперва, посмотрите на миссию.
Подумайте, какими вы должны быть, когда она реализуется в полной мере.
Потом выделите, что вам мешает реализовать миссию прямо сейчас.
Возможно, это размер, или операционные процессы, или набор услуг, или, может, рыночное состояние. В Тесла, к примеру, поняли, что электромобили не привлекательны и делались как авто для гиков, и тогда Маск решил делать их по законам привлекательных автомобилей. А мы, например, понимаем, что даже самая сильная сильная бренд-стратегия не работает без качественной реализации, и поэтому необходимо наращивать в этом экспертизу.
После можно добавить конкретики по образу компании.
Как видите, в примерах не особо этим утруждаются, сосредоточившись на смысловых составляющих, но это потому, что точное видение опасно транслировать, в отличие от смыслового вектора.
Недавно мы смотрели наш план-видение на первую пятилетку от Human Code с Артёмом, и рефлексировали: что совпало, а что нет. Здесь надо отметить, что чаще всего первые пять лет даже стратегическое агентство ищет себя, и мы тут не исключение. Но именно конкретика позволила нам понять, что получилось, а что нет. Так, мы угадали с планом по обороту, не угадали с размером, и совсем не угадали с линейкой услуг. Мы думали, что будем делать больше внутренних продуктов. Если бы мы это не фиксировали, то оценить качество нашего видения было бы сложнее.
Поэтому подумайте в том числе про оборот, размер, специализацию, линейку продуктов и прочие вещи, по которым вы сможете понять, насколько в итоге вы пришли к вашему видению. Но публиковать это, в отличие от миссии или красивого образа, вовсе не обязательно.
Итак, связать с миссией, понять что не хватает, добавить конкретики — и видение готово.
#decodingbase
🪢🪢🪢
Ценности
Продолжаю цикл просветительских постов #decodingbase об основе стратегии. Продолжение про фрейм Миссия-Видение-Ценности-Цели. Переходим к ценностям.
Итак, вы поняли свою миссию (зачем вы делаете бизнес), зафиксировали видение (кем хотите стать).
И тут казалось бы, самое оптимальное — перейти к вопросу «что делаем».
Но между этими двумя этапами возникают ценности.
Зачем?
Потому что именно ценности определяют, как нам поступать, когда долгосрочная выгода от принятых решений неочевидна.
Что мы ценим: следование правилам, даже если они мешают добиваться лучшего результата, или нарушение правил во имя результата?
Кого мы ценим: лояльного сотрудника, который проработал у нас 5 лет (в нашей индустрии это воспринимается как 20) и еще 5 проработает, или востребованного специалиста, который точно решит задачу, но точно так же быстро покинет компанию?
Как мы ценим: мы делимся успехом, но и неудачи переживаем вместе, или обеспечиваем комфортную атмосферу, где результативность не отражается нf состоянии команды?
На эти вопросы нет однозначного ответа.
В каждой индустрии и принято по разному, и работает по-разному, и даже востребовано разное.
Что уж говорить о компаниях.
При этом, если вы посмотрите на большинство прописанных ценностей, то там будут Ответственность, Честность, Команда.
Их назовут большинство сотрудников вне зависимости от того, где они работают.
Потому что им это ценно. Это факт, с которым необходимо работать.
Но чтобы ценности действительно были ориентиром, важно понять, что такое эта Ответственность, Честность и Команда.
Ответственность — это сделать любой ценой на выходных, или ответственность — правильно распланировать своё время, чтобы не допускать работу во внеурочное время?
Честность — это про говорить напрямую, или про делать прозрачный и экологичный для клиента продукт?
Команда — это про взаимопомощь и комфортную атмосферу, или это про четкость и сработанность?
В любой ценности есть очень простой вопрос, который позволяет определить, ценно ли это: готовы ли вы пожертвовать прямой выгодой для того, чтобы эта ценность исполнялась.
Готовы ли вы исполнить весь объем, который обещали, и из-за этого сдвинуть сроки и выйти из бюджета? Если нет — у вас нет ценности ответственности.
Готовы ли вы прямо рассказать о неприятных пунктах контракта, даже если клиента это может отпугнуть? Если нет — у вас нет ценности честности.
Готовы ли вы сохранить сотрудника, который не достигает прямых результатов, но скрепляет команду? Если нет — вам не важна команда.
Часть ценностей идет от того, что важно вашим людям.
Но часть, и это основная часть — это ответ на вопрос, как должны вы действовать, чтобы добиться вашего видения.
Илон Маск и Space X хотят сделать человечество мультипланетным видом, и поэтому они ценят инновации, риск и работу на результат. Ну а ворк-лайф бэлэнс и комфортную атмосферу они не ценят, потому что в комфортной атмосфере и ворк-лайф бэлэнсе выйти за пределы атмосферы не очень получается.
А вот Zappos доставляют счастье (или WOW, как они пишут сейчас), и поэтому ценят дружелюбность, веселье, позитив и делать больше делая меньше. В космос с такими ценностями не полетишь, а вот классно продать коробку обуви вполне себе можно.
И это нормально: есть разные компании с разной культурой, которые стремятся жить по-разному и оставить после себя разное. Не ищите тут великого, ищите и создавайте своё.
У нас в Human Code нет пока фиксированного списка ценностей (сапожник без сапог, хех). Но вот тут я, например, рефлексировал, как для нас важна человечность. И это действительно ценность для нас. И многие отмечают, что даже несмотря даже на мою токсичность и илонмасковские замашки у нас очень ламповая корпоративная культура.
Ценности определяют, что для нас важнее в случае неочевидного выбора, и тем самым обеспечивают долгосрочную устойчивость при движении к видению компании и реализацию миссии.
Дальше я опишу, как формулировать ценности и проверять их на релевантность.
Ценности
Продолжаю цикл просветительских постов #decodingbase об основе стратегии. Продолжение про фрейм Миссия-Видение-Ценности-Цели. Переходим к ценностям.
Итак, вы поняли свою миссию (зачем вы делаете бизнес), зафиксировали видение (кем хотите стать).
И тут казалось бы, самое оптимальное — перейти к вопросу «что делаем».
Но между этими двумя этапами возникают ценности.
Зачем?
Потому что именно ценности определяют, как нам поступать, когда долгосрочная выгода от принятых решений неочевидна.
Что мы ценим: следование правилам, даже если они мешают добиваться лучшего результата, или нарушение правил во имя результата?
Кого мы ценим: лояльного сотрудника, который проработал у нас 5 лет (в нашей индустрии это воспринимается как 20) и еще 5 проработает, или востребованного специалиста, который точно решит задачу, но точно так же быстро покинет компанию?
Как мы ценим: мы делимся успехом, но и неудачи переживаем вместе, или обеспечиваем комфортную атмосферу, где результативность не отражается нf состоянии команды?
На эти вопросы нет однозначного ответа.
В каждой индустрии и принято по разному, и работает по-разному, и даже востребовано разное.
Что уж говорить о компаниях.
При этом, если вы посмотрите на большинство прописанных ценностей, то там будут Ответственность, Честность, Команда.
Их назовут большинство сотрудников вне зависимости от того, где они работают.
Потому что им это ценно. Это факт, с которым необходимо работать.
Но чтобы ценности действительно были ориентиром, важно понять, что такое эта Ответственность, Честность и Команда.
Ответственность — это сделать любой ценой на выходных, или ответственность — правильно распланировать своё время, чтобы не допускать работу во внеурочное время?
Честность — это про говорить напрямую, или про делать прозрачный и экологичный для клиента продукт?
Команда — это про взаимопомощь и комфортную атмосферу, или это про четкость и сработанность?
В любой ценности есть очень простой вопрос, который позволяет определить, ценно ли это: готовы ли вы пожертвовать прямой выгодой для того, чтобы эта ценность исполнялась.
Готовы ли вы исполнить весь объем, который обещали, и из-за этого сдвинуть сроки и выйти из бюджета? Если нет — у вас нет ценности ответственности.
Готовы ли вы прямо рассказать о неприятных пунктах контракта, даже если клиента это может отпугнуть? Если нет — у вас нет ценности честности.
Готовы ли вы сохранить сотрудника, который не достигает прямых результатов, но скрепляет команду? Если нет — вам не важна команда.
Часть ценностей идет от того, что важно вашим людям.
Но часть, и это основная часть — это ответ на вопрос, как должны вы действовать, чтобы добиться вашего видения.
Илон Маск и Space X хотят сделать человечество мультипланетным видом, и поэтому они ценят инновации, риск и работу на результат. Ну а ворк-лайф бэлэнс и комфортную атмосферу они не ценят, потому что в комфортной атмосфере и ворк-лайф бэлэнсе выйти за пределы атмосферы не очень получается.
А вот Zappos доставляют счастье (или WOW, как они пишут сейчас), и поэтому ценят дружелюбность, веселье, позитив и делать больше делая меньше. В космос с такими ценностями не полетишь, а вот классно продать коробку обуви вполне себе можно.
И это нормально: есть разные компании с разной культурой, которые стремятся жить по-разному и оставить после себя разное. Не ищите тут великого, ищите и создавайте своё.
У нас в Human Code нет пока фиксированного списка ценностей (сапожник без сапог, хех). Но вот тут я, например, рефлексировал, как для нас важна человечность. И это действительно ценность для нас. И многие отмечают, что даже несмотря даже на мою токсичность и илонмасковские замашки у нас очень ламповая корпоративная культура.
Ценности определяют, что для нас важнее в случае неочевидного выбора, и тем самым обеспечивают долгосрочную устойчивость при движении к видению компании и реализацию миссии.
Дальше я опишу, как формулировать ценности и проверять их на релевантность.