В сленге людей, связанных с правоохранением, есть фраза «выйти на себя». Применяется обычно как поговорка: «главное в любом расследовании — не выйти на себя». В том смысле, что достаточно глубоко закопавшись в распутывание причинно-следственных цепочек, ведущих к преступлению, можно обнаружить в качестве главной первопричины какое-то собственное решение или действие. И тут уже, как говорится, ой.
Есть основание считать, что это неизбежный баг любой властной системы. Поэтому можно поискать аналогии и в компаниях. И таки найти: стратегически завтракающая культура и попытки её хакнуть, оставаясь в стороне.
Всем нам известны люди, которые пытаются властными решениями изменить культурные нормы, главными носителями которых они сами же и являются.
Один из моих любимых примеров, уже мелькавший на страницах этого канала – пресловутые «решения на основе цифр». Когда всю компанию заставляют обосновывать свои инициативы на различных монстроузных табличках. Но реальность оказывается несколько хитрее: табличками требуется снабжать не все решения, а только те, которые идут снизу вверх. То есть руководитель хочет, чтобы ему всякое предложение обосновывали на цифрах, но сам он на цифрах подчинённым ничего обосновывать не собирается.
Или вот еще, скажем, про опоздания. Ни один руководитель не любит, когда к нему на встречу опаздывают. Но при этом начальников, которые сами приходят на зум-коллы вовремя, я могу пересчитать по пальцам одной руки. А если оставить только тех, кто опаздывая, предупреждает об этом ждущих его коллег – пальцев не потребуется вообще.Если бы существовали отрицательные пальцы, их было бы удобно применять для подсчёта тех, кто за свои опоздания еще и искренне (а не для проформы) извиняется.
В общем и целом, это явление можно емко сформулировать, слегка перефразируя Пратчетта: когда менеджер, использует слова вроде "всем" и "никому" – себя он в виду не имеет.
Разумеется, эффективность таких решений низкая. И даже дело не в какой-то обиде и желания справедливости, что, мол, почему ему можно, а нам нет. В целом к иерархии наша культура относится достаточно лояльно и никого особо не смущает, что одним позволено то, чего не позволено другим. Дело в другом: когда таких случаев происходит много и часто (а их происходит много и часто!), в компаниях формируется культурная норма «не соответствовать тому, за что себя выдаём». И эта норма прошивается настолько глубоко, что начинает влиять буквально на всё: от общения в корпоративной столовой до взаимодействия с ключевыми клиентами.
Отсюда и провалы попыток лидеров трансформации что-то поменять: компания избегает перемен сущностных, задействуя протокол «на деле мы не те, кем пытаемся казаться», который позволяет обойтись переменами косметическими.
И те лидеры, которые это осознали, в процессе раскапывания причин такого поведения в какой-то момент и рискуют «выйти на себя». Именно они в свое время задали норму, что "лично меня это не касается".
Что, к счастью, в отличии от первоисточника фразы, не наказуемо уголовно и в каком-то смысле даже почётно. По крайней мере, с точки зрения совести.
Есть основание считать, что это неизбежный баг любой властной системы. Поэтому можно поискать аналогии и в компаниях. И таки найти: стратегически завтракающая культура и попытки её хакнуть, оставаясь в стороне.
Всем нам известны люди, которые пытаются властными решениями изменить культурные нормы, главными носителями которых они сами же и являются.
Один из моих любимых примеров, уже мелькавший на страницах этого канала – пресловутые «решения на основе цифр». Когда всю компанию заставляют обосновывать свои инициативы на различных монстроузных табличках. Но реальность оказывается несколько хитрее: табличками требуется снабжать не все решения, а только те, которые идут снизу вверх. То есть руководитель хочет, чтобы ему всякое предложение обосновывали на цифрах, но сам он на цифрах подчинённым ничего обосновывать не собирается.
Или вот еще, скажем, про опоздания. Ни один руководитель не любит, когда к нему на встречу опаздывают. Но при этом начальников, которые сами приходят на зум-коллы вовремя, я могу пересчитать по пальцам одной руки. А если оставить только тех, кто опаздывая, предупреждает об этом ждущих его коллег – пальцев не потребуется вообще.
В общем и целом, это явление можно емко сформулировать, слегка перефразируя Пратчетта: когда менеджер, использует слова вроде "всем" и "никому" – себя он в виду не имеет.
Разумеется, эффективность таких решений низкая. И даже дело не в какой-то обиде и желания справедливости, что, мол, почему ему можно, а нам нет. В целом к иерархии наша культура относится достаточно лояльно и никого особо не смущает, что одним позволено то, чего не позволено другим. Дело в другом: когда таких случаев происходит много и часто (а их происходит много и часто!), в компаниях формируется культурная норма «не соответствовать тому, за что себя выдаём». И эта норма прошивается настолько глубоко, что начинает влиять буквально на всё: от общения в корпоративной столовой до взаимодействия с ключевыми клиентами.
Отсюда и провалы попыток лидеров трансформации что-то поменять: компания избегает перемен сущностных, задействуя протокол «на деле мы не те, кем пытаемся казаться», который позволяет обойтись переменами косметическими.
И те лидеры, которые это осознали, в процессе раскапывания причин такого поведения в какой-то момент и рискуют «выйти на себя». Именно они в свое время задали норму, что "лично меня это не касается".
Что, к счастью, в отличии от первоисточника фразы, не наказуемо уголовно и в каком-то смысле даже почётно. По крайней мере, с точки зрения совести.
Ровно 38 лет назад произошло крайне важное для этого канала событие — родился его создатель и автор почти всех постов.
🎂
С чем я вас и поздравляю. Ведь если бы не было меня, вы бы читали кого-то другого 😁
Сегодня лучшим подарком для меня будет пара ваших искренних слов о том, почему вам нравится то, что я пишу и делаю, ну или просто всякие теплые пожелания и слова ☺️
Погнали :)
🎂
С чем я вас и поздравляю. Ведь если бы не было меня, вы бы читали кого-то другого 😁
Сегодня лучшим подарком для меня будет пара ваших искренних слов о том, почему вам нравится то, что я пишу и делаю, ну или просто всякие теплые пожелания и слова ☺️
Погнали :)
Поймал себя на мысли, что я делю тех, кто обращается ко мне за помощью, на три категории, в зависимости от того, кого они во мне видят: доктора, тренера или мотивационного оратора.
Доктора видят те, у кого мотивация от дискомфорта в настоящем. Что-то беспокоит и нужно от этого избавиться.
Тренера видят те, у кого вроде бы все хорошо, но чувствуется, что можно лучше и хочется больше. Это мотивация к желаемому состоянию.
Ну а мотивационного оратора видят те, у кого мотивации что-то менять не хватает в принципе.
Больше всего я люблю работать с первой группой, чуть менее со второй, а с третьей не работаю никогда.
Такие дела.
#эссешка
Доктора видят те, у кого мотивация от дискомфорта в настоящем. Что-то беспокоит и нужно от этого избавиться.
Тренера видят те, у кого вроде бы все хорошо, но чувствуется, что можно лучше и хочется больше. Это мотивация к желаемому состоянию.
Ну а мотивационного оратора видят те, у кого мотивации что-то менять не хватает в принципе.
Больше всего я люблю работать с первой группой, чуть менее со второй, а с третьей не работаю никогда.
Такие дела.
#эссешка
У меня есть любимая метафора для CX-зрелости компании: музыкант на сцене.
Начинающий музыкант управляет телом. Он думает как поставить пальцы, где нажать, как дунуть.
Хороший музыкант управляет инструментом. Он думает где громче, где легато, а тут импровизирует обыгрывание. Руки у него на автопилоте.
Гениальный музыкант управляет эмоциями слушателей. Он делает так, чтобы они загрустили, взбодрились или заплакали. У него на автопилоте и руки, и инструмент.
Так же и компания. Сначала она управляет процессами. Внимание менеджеров направлено на то, как делать чтобы ничего не развалилось.
Потом она управляет продуктами. Процессы уже на автопилоте.
А потом она управляет опытом. На автопилоте уже и процессы, и продукты.
Начинающий музыкант управляет телом. Он думает как поставить пальцы, где нажать, как дунуть.
Хороший музыкант управляет инструментом. Он думает где громче, где легато, а тут импровизирует обыгрывание. Руки у него на автопилоте.
Гениальный музыкант управляет эмоциями слушателей. Он делает так, чтобы они загрустили, взбодрились или заплакали. У него на автопилоте и руки, и инструмент.
Так же и компания. Сначала она управляет процессами. Внимание менеджеров направлено на то, как делать чтобы ничего не развалилось.
Потом она управляет продуктами. Процессы уже на автопилоте.
А потом она управляет опытом. На автопилоте уже и процессы, и продукты.
Многие ИТ-компании заявляют кастомизацию продукта в качестве своего конкурентного преимущества. Об этом рассказывает маркетинг, это написано в презентациях и коммерческих предложениях. Все произносят это слово с придыханием, подразумевая, что ну вот она безусловная ценность – можем всё настроить под клиента.
Однако, часто кастомизация преимуществом на самом деле не является, а даже скорее выступает в роли «налога на маркетинг», который в структуре сделки в лучшем случае окупается в ноль, а то и генерирует издержки.
Причем компания этого часто вообще не понимает, и продолжает топить за кастомизацию, совершая, с точки зрения маркетинговой стратегии, ошибочное действие, так как по сути выставляет в качестве конкурентного преимущества то, что на самом деле ей невыгодно.
Чтобы понять истинную роль кастомизации в компании, достаточно задать ответственным продактам простой вопрос: «если к нам придет клиент, которому кастомизация не нужна и он попросит её не делать, как мы будем расценивать такого клиента? Как самого лучшего и выгодного для нас или как представителя не нашей целевой аудитории, которому, возможно, мы должны даже отказать?»
Ответ на этот вопрос покажет реальное место кастомизации в бизнес-модели.
Если отсутствие запроса на кастомизацию воспринимается как благо, значит, процессы компании тяготеют к тому, чтобы кастомизацией не заниматься. Чем меньше кастомизации, тем больше компания заработает или как минимум меньше ресурсов потратит на непрофильную деятельность.
Если же отсутствие кастомизации воспринимается как нецелевой запрос, это может означать, что компания научилась извлекать прибыль именно из процессов кастомизации. Это её сильная сторона, и она умеет делать это хорошо и создавать этим ценность для клиента. Только в этом случае кастомизация становится стратегическим приоритетом, и действительно имеет смысл ею заниматься.
Задайте этот вопрос своим продактам и сравните их ответы с тем, что говорит клиентам маркетинг.
Однако, часто кастомизация преимуществом на самом деле не является, а даже скорее выступает в роли «налога на маркетинг», который в структуре сделки в лучшем случае окупается в ноль, а то и генерирует издержки.
Причем компания этого часто вообще не понимает, и продолжает топить за кастомизацию, совершая, с точки зрения маркетинговой стратегии, ошибочное действие, так как по сути выставляет в качестве конкурентного преимущества то, что на самом деле ей невыгодно.
Чтобы понять истинную роль кастомизации в компании, достаточно задать ответственным продактам простой вопрос: «если к нам придет клиент, которому кастомизация не нужна и он попросит её не делать, как мы будем расценивать такого клиента? Как самого лучшего и выгодного для нас или как представителя не нашей целевой аудитории, которому, возможно, мы должны даже отказать?»
Ответ на этот вопрос покажет реальное место кастомизации в бизнес-модели.
Если отсутствие запроса на кастомизацию воспринимается как благо, значит, процессы компании тяготеют к тому, чтобы кастомизацией не заниматься. Чем меньше кастомизации, тем больше компания заработает или как минимум меньше ресурсов потратит на непрофильную деятельность.
Если же отсутствие кастомизации воспринимается как нецелевой запрос, это может означать, что компания научилась извлекать прибыль именно из процессов кастомизации. Это её сильная сторона, и она умеет делать это хорошо и создавать этим ценность для клиента. Только в этом случае кастомизация становится стратегическим приоритетом, и действительно имеет смысл ею заниматься.
Задайте этот вопрос своим продактам и сравните их ответы с тем, что говорит клиентам маркетинг.
Ладно, пока я выдыхаю от съемок и готовлю вам что-то серьезное, посвятим одну эссешку Альфа-Банку. Точнее, их проектировщикам интерфейса электронной очереди. У меня есть соображение, как сделать лучше вашу электронную очередь:
Нужно всего лишь не выдавать, блин, талончик к отделу, у которого в этот день выходной!
И люди не будут стоять в очереди полчаса, а потом крыть вас матом, когда выяснится, что стояли они зря. Пользуйтесь.
#эссешка@cxlogic
Нужно всего лишь не выдавать, блин, талончик к отделу, у которого в этот день выходной!
И люди не будут стоять в очереди полчаса, а потом крыть вас матом, когда выяснится, что стояли они зря. Пользуйтесь.
#эссешка@cxlogic
ИМПЕРАТИВЫ В БИЗНЕСЕ
Императивы в бизнесе — зло. Даже этот.
Недавно в разговорах у кульмана зашла речь об измеримости в клиентском опыте, и далее в чате собрали два из трёх моих любимых императивов:
«То, что нельзя измерить — тем нельзя управлять»
«Главная цель компании — заработать деньги»
На тему каждого из них я уже неоднократно высказывался на страницах этого канала. Пришло время поставить точку, поговорив об императивах вообще. Впрочем, любая точка — это всегда многоточие, кто бы что ни загадывал.
Любые императивы «как надо» по самой своей форме рассчитаны на не самую взыскательную аудиторию, которая в силу опыта или личных качеств не хочет или не может разобраться в устройстве явления, поэтому подменяет понимание верой авторитетам. Об этом я писал в «Блокчейне непонимания». В какой-то момент первоисточник и контекст возникновения фразы уже полностью теряется, и остается один голый императив, который все повторяют, снабжая его фразами-катализаторами типа «это всем известно» или «это классика».
Императивы были, есть и будут, и поэтому я выделил для себя способ с ними работать — в том числе когда об этом заходит речь на обучении или при общении с клиентами.
Важно понимать, что спорить с императивом бесполезно. Оставаясь в рамках навязанной императивом дуальности, мы вынуждены спорить на тему «так это или не так». Можно ли управлять тем, что нельзя измерить, или нельзя? Являются ли деньги главной целью бизнеса или нет? Но это путь в срач.
Императивы разрушаемы. Вместо того чтобы соглашаться или опровергать их, полезнее сменить модальность спора на изучение и задать себе вопрос: в каких случаях это так, а в каких — нет?
Это работает и с нашим императивом об императивах, с которого начался этот текст. Вместо того чтобы соглашаться или опровергать, можно спросить себя: а когда императивы — зло, а когда — нет?
Например, императивы полезны, когда ты в силу молодости и неопытности еще веришь в Аяза (часик ему в радость) и прочий БМ. На этом этапе императивы работают как ходунки: они не дают тебе развалиться, пока ты учишься ходить. По началу действительно стоит быстрее делать и набираться опыта, опираясь на чужие максимы — как на временные подпорки.
А вредят они тогда, когда (и если) юношеству приходит конец, и душа начинает требовать глубины и сути. Тогда и можно, и нужно ставить императивы под сомнение, вырабатывая собственные правила жизни.
Аналогично и с другими примерами из начала статьи: вместо того чтобы спорить, можно ли управлять тем, что не измеряешь, стоит задаться вопросом — а когда можно управлять не измеряя? И додуматься до того, что не измерять можно, управляя изнутри системы, и нельзя — если управляешь извне.
То же самое с главной целью бизнеса: в каких ситуациях это прибыль, а в каких прибыль – не главное? И, немного порассуждав, можно прийти к выводу, что главная цель бизнеса — деньги, когда их не хватает. А когда их достаточно и ничего не угрожает, на первый план выходят уже другие цели.
Так что вместо того, чтобы коллекционировать императивы и раскладывать их веером как карты, фасоня перед собеседником, полезнее задавать правильные вопросы. Любой императив — это упрощение реальности. Иногда полезное, как костыли при травме. Иногда вредное, как костыли у здорового человека.
Такой подход помогает не только разбираться в бизнесе, но и расти самому. Ведь профессиональная эволюция — это путь от простых правил к сложным системам, от готовых рецептов к пониманию контекста, от "делай как завещали" к осознанному выбору. И каждый раз, когда вы слышите очередной императив, помните — это не истина в последней инстанции, а всего лишь повод поразмышлять.
Императивы в бизнесе — зло. Даже этот.
Недавно в разговорах у кульмана зашла речь об измеримости в клиентском опыте, и далее в чате собрали два из трёх моих любимых императивов:
«То, что нельзя измерить — тем нельзя управлять»
«Главная цель компании — заработать деньги»
На тему каждого из них я уже неоднократно высказывался на страницах этого канала. Пришло время поставить точку, поговорив об императивах вообще. Впрочем, любая точка — это всегда многоточие, кто бы что ни загадывал.
Любые императивы «как надо» по самой своей форме рассчитаны на не самую взыскательную аудиторию, которая в силу опыта или личных качеств не хочет или не может разобраться в устройстве явления, поэтому подменяет понимание верой авторитетам. Об этом я писал в «Блокчейне непонимания». В какой-то момент первоисточник и контекст возникновения фразы уже полностью теряется, и остается один голый императив, который все повторяют, снабжая его фразами-катализаторами типа «это всем известно» или «это классика».
Императивы были, есть и будут, и поэтому я выделил для себя способ с ними работать — в том числе когда об этом заходит речь на обучении или при общении с клиентами.
Важно понимать, что спорить с императивом бесполезно. Оставаясь в рамках навязанной императивом дуальности, мы вынуждены спорить на тему «так это или не так». Можно ли управлять тем, что нельзя измерить, или нельзя? Являются ли деньги главной целью бизнеса или нет? Но это путь в срач.
Императивы разрушаемы. Вместо того чтобы соглашаться или опровергать их, полезнее сменить модальность спора на изучение и задать себе вопрос: в каких случаях это так, а в каких — нет?
Это работает и с нашим императивом об императивах, с которого начался этот текст. Вместо того чтобы соглашаться или опровергать, можно спросить себя: а когда императивы — зло, а когда — нет?
Например, императивы полезны, когда ты в силу молодости и неопытности еще веришь в Аяза (часик ему в радость) и прочий БМ. На этом этапе императивы работают как ходунки: они не дают тебе развалиться, пока ты учишься ходить. По началу действительно стоит быстрее делать и набираться опыта, опираясь на чужие максимы — как на временные подпорки.
А вредят они тогда, когда (и если) юношеству приходит конец, и душа начинает требовать глубины и сути. Тогда и можно, и нужно ставить императивы под сомнение, вырабатывая собственные правила жизни.
Аналогично и с другими примерами из начала статьи: вместо того чтобы спорить, можно ли управлять тем, что не измеряешь, стоит задаться вопросом — а когда можно управлять не измеряя? И додуматься до того, что не измерять можно, управляя изнутри системы, и нельзя — если управляешь извне.
То же самое с главной целью бизнеса: в каких ситуациях это прибыль, а в каких прибыль – не главное? И, немного порассуждав, можно прийти к выводу, что главная цель бизнеса — деньги, когда их не хватает. А когда их достаточно и ничего не угрожает, на первый план выходят уже другие цели.
Так что вместо того, чтобы коллекционировать императивы и раскладывать их веером как карты, фасоня перед собеседником, полезнее задавать правильные вопросы. Любой императив — это упрощение реальности. Иногда полезное, как костыли при травме. Иногда вредное, как костыли у здорового человека.
Такой подход помогает не только разбираться в бизнесе, но и расти самому. Ведь профессиональная эволюция — это путь от простых правил к сложным системам, от готовых рецептов к пониманию контекста, от "делай как завещали" к осознанному выбору. И каждый раз, когда вы слышите очередной императив, помните — это не истина в последней инстанции, а всего лишь повод поразмышлять.
Никто не любит, когда его «оцифровывают». Если вы сводите весь опыт вашего клиента к строчке в какой-то табличке, вы не имеете оснований считать себя клиентоориентированным бизнесом. Клиентоориентированная компания умеет и любит работать с качественными данными.
#эссешка@cxlogic
#эссешка@cxlogic
Кстати, тут же событие будет по редкости как затмение: я участвую в конференции. Офлайн! Представляете?
Мои бывшие замечательные менти из Мозгобойни уговорили меня принять участие в конфе "Шире Ниши". Там я два дня (по часу в день) буду качать тему исследований и пользы от них, опираясь на наш понедельничный опыт.
В первый день расскажу про то, что делать если вы сделали исследование и не знаете, как применить итоговый результат. И вообще как сделать так, чтобы исследования не оказывались в столе.
Во второй день будем разбирать присланые брифы на исследования. Буду смотреть на корректность задачи и метода, ну и вообще на валидность брифа. Прислать может кто угодно, для этого не надо быть участником конференции. Если хотите, чтобы я разобрал ваш бриф – шлите сюда.
Если вы из Екатеринбурга – приходите общаться лично. А если по каким-то причинам еще не из Екатеринбурга – смотрите онлайн:)
Рега здесь: https://osmisle.ru/shirenishi
Мои бывшие замечательные менти из Мозгобойни уговорили меня принять участие в конфе "Шире Ниши". Там я два дня (по часу в день) буду качать тему исследований и пользы от них, опираясь на наш понедельничный опыт.
В первый день расскажу про то, что делать если вы сделали исследование и не знаете, как применить итоговый результат. И вообще как сделать так, чтобы исследования не оказывались в столе.
Во второй день будем разбирать присланые брифы на исследования. Буду смотреть на корректность задачи и метода, ну и вообще на валидность брифа. Прислать может кто угодно, для этого не надо быть участником конференции. Если хотите, чтобы я разобрал ваш бриф – шлите сюда.
Если вы из Екатеринбурга – приходите общаться лично. А если по каким-то причинам еще не из Екатеринбурга – смотрите онлайн:)
Рега здесь: https://osmisle.ru/shirenishi
osmisle.ru
ШИРЕ НИШИ
Digital-конференция, где специалисты из разных сфер могут делиться опытом, прокачивать HARD SKILLS и расширять взгляд на сферу
Эмпатию часто называют обязательным компонентом создания хороших продуктов и успешного ведения клиентоориентированного бизнеса.
Она обладает одним любопытным свойством: мы способны испытать её только к тем, с кем можем себя отождествить. Например, менеджер по продажам люксовых автомобилей, приезжающий на работу на каршеринге, никогда не сможет по-настоящему проникнуться эмпатией к владельцу элитного автомобиля. Замена салонного фильтра в таком автомобиле может стоить столько же, сколько зарплата менеджера за несколько месяцев со всеми бонусами. Да, он может имитировать эмпатию, но испытать её по-настоящему — никогда.
Точно так же молодой разработчик, добирающийся на электросамокате до своего рабочего места в опенспейсе на Кутузовском и получающий зарплату в несколько сотен тысяч рублей, не сможет и, возможно, не захочет испытывать эмпатию к бабушке с пенсией в несколько десятков тысяч. Хотя продукт он разрабатывает именно для неё. Несмотря на то, что с точки зрения помянутого владельца элитного автомобиля, между бабушкой и хипстером различий гораздо меньше, чем сходств.
Фокус в том, что способность к эмпатии зависит не от фактической, а от воспринимаемой дистанции между нами и теми, к кому мы пытаемся её испытать.
В этом и проблема, и возможность. Проблема в том, что мы склонны строить эту дистанцию так, чтобы она была удобна нам. То есть – завышать её. Возможность же заключается в том, что дистанция в нашей голове преодолима. Мы можем её сокращать так же свободно, как и увеличивать. Поэтому если вы хотите научиться испытывать эмпатию к своим клиентам, начать надо с поиска вопроса "а что же у нас с ними общего?"
Она обладает одним любопытным свойством: мы способны испытать её только к тем, с кем можем себя отождествить. Например, менеджер по продажам люксовых автомобилей, приезжающий на работу на каршеринге, никогда не сможет по-настоящему проникнуться эмпатией к владельцу элитного автомобиля. Замена салонного фильтра в таком автомобиле может стоить столько же, сколько зарплата менеджера за несколько месяцев со всеми бонусами. Да, он может имитировать эмпатию, но испытать её по-настоящему — никогда.
Точно так же молодой разработчик, добирающийся на электросамокате до своего рабочего места в опенспейсе на Кутузовском и получающий зарплату в несколько сотен тысяч рублей, не сможет и, возможно, не захочет испытывать эмпатию к бабушке с пенсией в несколько десятков тысяч. Хотя продукт он разрабатывает именно для неё. Несмотря на то, что с точки зрения помянутого владельца элитного автомобиля, между бабушкой и хипстером различий гораздо меньше, чем сходств.
Фокус в том, что способность к эмпатии зависит не от фактической, а от воспринимаемой дистанции между нами и теми, к кому мы пытаемся её испытать.
В этом и проблема, и возможность. Проблема в том, что мы склонны строить эту дистанцию так, чтобы она была удобна нам. То есть – завышать её. Возможность же заключается в том, что дистанция в нашей голове преодолима. Мы можем её сокращать так же свободно, как и увеличивать. Поэтому если вы хотите научиться испытывать эмпатию к своим клиентам, начать надо с поиска вопроса "а что же у нас с ними общего?"
Одна из самых сложных штук в менеджменте (для меня лично) – удержание определенного баланса погруженности в предметную области, внутри которой ты управляешь. Это баланс всё время стремится вывалиться то в непонимание, то в микроменеджмент.
Нет ничего отвратительнее чем непогруженный менеджер, который, тем не менее, не может делегировать бразды власти, и пытается управлять тем, в чём уже ни черта не понимает. Вы наверняка слышали вот это вот классическое «так, что у нас там с …?», произносимое с нарочито бодрым видом. Мало кто из них понимает, что «у нас» и «там» – в даном случае очень иллюстративный оксимирон.
И также нет ничего более жалкого, чем микроменеджер, который лезет абсолютно во все вопросы, и считает, что он во всем разбирается лучше, чем его сотрудники. И если он вот прямо сейчас не встрянет во всё подряд, то оно непременно рухнет и придёт массовый каюк.
Поэтому, поиск баланса. Как отдалиться достаточно, чтобы не лезть во все вопросы и заниматься развитием сверху, но при этом отдалиться недостаточно, чтобы не потерять понимание той предметной области, которой ты управляешь. Для меня лично это прямо слэклайн.
А как у вас с этим?
Нет ничего отвратительнее чем непогруженный менеджер, который, тем не менее, не может делегировать бразды власти, и пытается управлять тем, в чём уже ни черта не понимает. Вы наверняка слышали вот это вот классическое «так, что у нас там с …?», произносимое с нарочито бодрым видом. Мало кто из них понимает, что «у нас» и «там» – в даном случае очень иллюстративный оксимирон.
И также нет ничего более жалкого, чем микроменеджер, который лезет абсолютно во все вопросы, и считает, что он во всем разбирается лучше, чем его сотрудники. И если он вот прямо сейчас не встрянет во всё подряд, то оно непременно рухнет и придёт массовый каюк.
Поэтому, поиск баланса. Как отдалиться достаточно, чтобы не лезть во все вопросы и заниматься развитием сверху, но при этом отдалиться недостаточно, чтобы не потерять понимание той предметной области, которой ты управляешь. Для меня лично это прямо слэклайн.
А как у вас с этим?
Самое частое слово, которое предшествует словам «Стратегия» или «Бренд-Платфлома» — это слово «какая-то» #эссешка@cxlogic
Поговорив тут недавно с одним представителем высшего менеджмента российского крупного бизнеса, я вновь задумался о том, насколько внутри одного бизнес-сообщества развита разница в повестках и картинах мира.
Для нас с вами существуют истины, в которые мы верим почти аксиоматически. Например, что долгосрочные отношения с клиентами важнее краткосрочных. Что управлять, глядя только на цифры и не понимая, какая реальность и какие процессы стоят за цифрами – странно. Что продуктовый подход устаревает, и думать нужно в первую очередь о клиенте, а продукт осмыслять как инструмент для генерации целевого опыта, за который клиенты платят деньги. Что опыт сотрудников и клиентов не является игрой с нулевой суммой, здесь возможны win-win исходы. В конце концов, что компании — это социокультурные системы, которые приводятся в движение не столько регламентами, инструкциями и KPI, сколько культурными нормами (читай: традицией). И что всё это можно и нужно делать объектом управления.
Эти взгляды кажутся мне, и, надеюсь, вам, очевидными. Мы принимаем решения решения и строим рабочую деятельность, исходя из них. Однако, каждый раз, сталкиваясь с противоположными взглядами, я всё еще удивляюсь. Существуют предприниматели, даже крупные, которым приходится объяснять, что о клиенте нужно заботиться. В их картине мира нет понятия ценностного предложения. Они уверены, что если поставить цель в виде роста показателя, то реальность внезапно и соответствующим образом изменится. Что прибыль важнее людей, а прибыль сегодня важнее прибыли завтра.
В такие моменты меня обуревают сложные чувства. С одной стороны, понимаешь, сколько работы впереди. С другой, задаешься вопросом, а разумно ли это – тратить время жизни на обучение взрослых, успешных людей очевидным вещам. Впрочем, в компаниях, где это не понимают, знание все равно просачивается снизу, но через проблемы и усилия. По хорошему сочувствуешь людям, которые вынуждены доказывать своим руководителям эти основы.
Но еще больше мне хочется поддержать тех, кто находится на принимающих решения позициях и объясняет эти истины своим подчиненным. Тех, кто не стремается раз за разом говорить о больших целях с линейным персоналом. Эта тяжелая работа, достойная уважения.
Если такие среди вас тут есть, я хочу вас поблагодарить их и сказать, что вы делаете важное и нужное дело. Я как методолог, предприниматель и ментор – с вами. Обнимаю и жму руку.
Для нас с вами существуют истины, в которые мы верим почти аксиоматически. Например, что долгосрочные отношения с клиентами важнее краткосрочных. Что управлять, глядя только на цифры и не понимая, какая реальность и какие процессы стоят за цифрами – странно. Что продуктовый подход устаревает, и думать нужно в первую очередь о клиенте, а продукт осмыслять как инструмент для генерации целевого опыта, за который клиенты платят деньги. Что опыт сотрудников и клиентов не является игрой с нулевой суммой, здесь возможны win-win исходы. В конце концов, что компании — это социокультурные системы, которые приводятся в движение не столько регламентами, инструкциями и KPI, сколько культурными нормами (читай: традицией). И что всё это можно и нужно делать объектом управления.
Эти взгляды кажутся мне, и, надеюсь, вам, очевидными. Мы принимаем решения решения и строим рабочую деятельность, исходя из них. Однако, каждый раз, сталкиваясь с противоположными взглядами, я всё еще удивляюсь. Существуют предприниматели, даже крупные, которым приходится объяснять, что о клиенте нужно заботиться. В их картине мира нет понятия ценностного предложения. Они уверены, что если поставить цель в виде роста показателя, то реальность внезапно и соответствующим образом изменится. Что прибыль важнее людей, а прибыль сегодня важнее прибыли завтра.
В такие моменты меня обуревают сложные чувства. С одной стороны, понимаешь, сколько работы впереди. С другой, задаешься вопросом, а разумно ли это – тратить время жизни на обучение взрослых, успешных людей очевидным вещам. Впрочем, в компаниях, где это не понимают, знание все равно просачивается снизу, но через проблемы и усилия. По хорошему сочувствуешь людям, которые вынуждены доказывать своим руководителям эти основы.
Но еще больше мне хочется поддержать тех, кто находится на принимающих решения позициях и объясняет эти истины своим подчиненным. Тех, кто не стремается раз за разом говорить о больших целях с линейным персоналом. Эта тяжелая работа, достойная уважения.
Если такие среди вас тут есть, я хочу вас поблагодарить их и сказать, что вы делаете важное и нужное дело. Я как методолог, предприниматель и ментор – с вами. Обнимаю и жму руку.
Сейчас модно говорить о смыслах в бизнесе. Ничего не имею против, но часто наличие смыслов противопоставляют фокусу на прибыль. Типа есть бизнес про смыслы, а есть – про деньги.
Но мне кажется, эти направления сами по себе не конфликтуют. Конфликт возникает либо когда Капиталист слишком глуп для смыслов, либо когда Смысловик слишком скромен до прибылей.
#эссешка@cxlogic
Но мне кажется, эти направления сами по себе не конфликтуют. Конфликт возникает либо когда Капиталист слишком глуп для смыслов, либо когда Смысловик слишком скромен до прибылей.
#эссешка@cxlogic
Forwarded from Богомолов
Правильная мысль из диалогов большого ритейла – вместо аналитиков компаниям в первую очередь стоит брать в команду психологов, поскольку они лучше слышат и понимают потребности человека, и могут помочь компании построить эмоциональную связь с клиентом.
Продолжу мысль, которая крутится у меня давно. Для построения действительно впечатляющего опыта нужно брать людей из сфер взаимодействия с человеческими душами. Например, для дизайна общественных пространств – сценографов театров, для разработки клиентских сервисов – драматургов, детских педагогов для проектирования онбординга новых сотрудников. Тех, кто мастерски владеет искусством слышать человека не на основе цифр, а на основе персонального опыта.
Продолжу мысль, которая крутится у меня давно. Для построения действительно впечатляющего опыта нужно брать людей из сфер взаимодействия с человеческими душами. Например, для дизайна общественных пространств – сценографов театров, для разработки клиентских сервисов – драматургов, детских педагогов для проектирования онбординга новых сотрудников. Тех, кто мастерски владеет искусством слышать человека не на основе цифр, а на основе персонального опыта.
Саша как всегда в точку. Когда я искал информацию для закрытия некоторых пробелов в методологии, я обращался к учебникам по режиссуре и драматургии.
А мой самый любимый пример ответственности за опыт иллюстрируется метафорой искусства.
А мой самый любимый пример ответственности за опыт иллюстрируется метафорой искусства.
Telegram
CX: Стратегическая логика
У меня есть любимая метафора для CX-зрелости компании: музыкант на сцене.
Начинающий музыкант управляет телом. Он думает как поставить пальцы, где нажать, как дунуть.
Хороший музыкант управляет инструментом. Он думает где громче, где легато, а тут импровизирует…
Начинающий музыкант управляет телом. Он думает как поставить пальцы, где нажать, как дунуть.
Хороший музыкант управляет инструментом. Он думает где громче, где легато, а тут импровизирует…
Перед вами, уважаемые друзья, не просто очередная книга по картированию. И не просто книга по картированию с дарственной надписью мне от автора. И даже не просто книга, которую мне выпало честь рецензировать. Это книга – пример того, как сегодня развивается знание в нашей области.
Как легко можно заметить, профессиональный контент четко разделяется на два типа. Назовём их условно "фастфуд" и "мишлен". Первый ориентирован на массового читателя, который нетребователен к качеству, терпеть не может рефлексировать и прилагать усилия к освоению. Таких книг большинство. Собственно, почти все нынешние книги по теме такие: от Калбаха с медведем до черно-желтого талмудного комикса про сервисный дизайн. Для их освоения почти не требуется никакое напряжение ума.
Мишлен же ровно наоборот – выпускается относительно маленькими тиражами, написан сложно, а картинки там (внезапно!) нужны не чтобы занять место и разбавить буквы, а как иллюстрации мыслей, описанных текстом.
Так вот эта книга уважаемого Андрея Шапиро – редкий пример мишлена. Причём, такого, который пользуется спросом невзирая на то, что он мишлен. Поэтому от души (а не за деньги) рекомендуется гурманам и ценителям, которые и составляют активное ядро аудитории этого скромного канала.
В комментарии к этому посту приглашается уважаемый автор для оставления ссылок на покупку и ответов на вопросы уважаемых читателей :)
Как легко можно заметить, профессиональный контент четко разделяется на два типа. Назовём их условно "фастфуд" и "мишлен". Первый ориентирован на массового читателя, который нетребователен к качеству, терпеть не может рефлексировать и прилагать усилия к освоению. Таких книг большинство. Собственно, почти все нынешние книги по теме такие: от Калбаха с медведем до черно-желтого талмудного комикса про сервисный дизайн. Для их освоения почти не требуется никакое напряжение ума.
Мишлен же ровно наоборот – выпускается относительно маленькими тиражами, написан сложно, а картинки там (внезапно!) нужны не чтобы занять место и разбавить буквы, а как иллюстрации мыслей, описанных текстом.
Так вот эта книга уважаемого Андрея Шапиро – редкий пример мишлена. Причём, такого, который пользуется спросом невзирая на то, что он мишлен. Поэтому от души (а не за деньги) рекомендуется гурманам и ценителям, которые и составляют активное ядро аудитории этого скромного канала.
В комментарии к этому посту приглашается уважаемый автор для оставления ссылок на покупку и ответов на вопросы уважаемых читателей :)
Девять уроков 2024
По традиции итоги года и планы на будущее всех уже задолбали, поэтому сегодня, в предпоследний день года, я поделюсь с вами выводами и уроками, которые я извлёк из сложного високосного 2024го.
Сразу дисклеймер: это мои выводы и мои уроки. Совершенно необязательно, что они окажутся созвучны вашему опыту. Но возможно и окажутся. По сути это 9 эссешек оптом. И да, их только 9, а не 10. Блюма Вульфовна одобряет:)
Поехали. Постараемся обойтись без банальностей.
1. Чужой путь – всегда неподходящий. Если тебе хочется «ярд как у Васи» или «продукт как у Пети» — то дело не в Васе и не в Пете. Нужно задать себе вопрос: "почему мне не подходит как у меня?"
2. Более того: любой навязанный извне нарратив почти всегда создается в интересах кого-то, кто не вы. Пожалуй, уходящий год как никакой другой проиллюстрировал нам мощь и власть нарративов. Повестка — самая выгодная инвестиция.
3. Имеющиеся ресурсы бесконечно ценнее, чем потенциальные. Имеющимися мы можем распоряжаться, потенциальными — нет.
4. Мир отвратительно организован. Если ты прикладываешь минимальные усилия к дисциплине — ты мгновенно опережаешь половину. Если прикладываешь значимые усилия — попадаешь в число лидеров.
5. Не нужно никуда торопиться. Всё всегда происходит вовремя. Любая спешка ставит тебя в положение нуждающегося. А это еще никому не пошло на пользу.
6. Стратегия есть процесс мыслительный. Но нельзя подменять стратегирование пустопорожними разговорами о стратегии. Чем меньше в ваших стратегических рассуждениях мелькает само слово «стратегия» — тем лучше.
7. Размышлять лучше всего через деятельность. Когда ты делаешь что-то вовне (вместо размышлений в своей голове), ты получаешь неизбежную обратную связь от мира. Это новая информация, которая подогревает интерес продолжать.
8. Вообще интерес — ключевой двигатель всего. Ни деньги, ни власть. Интерес. План на 25 год — научиться управлять интересом.
9. Оставьте комфортных людей для посиделок в кофейнях. Серьезные дела можно иметь только с принципиальными, душными и деятельными мерзавцами.
Я желаю вам, друзья, в новом году интересных проектов, продуктивной деятельности и надежных людей рядом. Ну и мира, конечно, нам всем.
🎄 С Новым годом!
Под этим постом можно поздравлять друг друга и автора этого канала 🙂
По традиции итоги года и планы на будущее всех уже задолбали, поэтому сегодня, в предпоследний день года, я поделюсь с вами выводами и уроками, которые я извлёк из сложного високосного 2024го.
Сразу дисклеймер: это мои выводы и мои уроки. Совершенно необязательно, что они окажутся созвучны вашему опыту. Но возможно и окажутся. По сути это 9 эссешек оптом. И да, их только 9, а не 10. Блюма Вульфовна одобряет:)
Поехали. Постараемся обойтись без банальностей.
1. Чужой путь – всегда неподходящий. Если тебе хочется «ярд как у Васи» или «продукт как у Пети» — то дело не в Васе и не в Пете. Нужно задать себе вопрос: "почему мне не подходит как у меня?"
2. Более того: любой навязанный извне нарратив почти всегда создается в интересах кого-то, кто не вы. Пожалуй, уходящий год как никакой другой проиллюстрировал нам мощь и власть нарративов. Повестка — самая выгодная инвестиция.
3. Имеющиеся ресурсы бесконечно ценнее, чем потенциальные. Имеющимися мы можем распоряжаться, потенциальными — нет.
4. Мир отвратительно организован. Если ты прикладываешь минимальные усилия к дисциплине — ты мгновенно опережаешь половину. Если прикладываешь значимые усилия — попадаешь в число лидеров.
5. Не нужно никуда торопиться. Всё всегда происходит вовремя. Любая спешка ставит тебя в положение нуждающегося. А это еще никому не пошло на пользу.
6. Стратегия есть процесс мыслительный. Но нельзя подменять стратегирование пустопорожними разговорами о стратегии. Чем меньше в ваших стратегических рассуждениях мелькает само слово «стратегия» — тем лучше.
7. Размышлять лучше всего через деятельность. Когда ты делаешь что-то вовне (вместо размышлений в своей голове), ты получаешь неизбежную обратную связь от мира. Это новая информация, которая подогревает интерес продолжать.
8. Вообще интерес — ключевой двигатель всего. Ни деньги, ни власть. Интерес. План на 25 год — научиться управлять интересом.
9. Оставьте комфортных людей для посиделок в кофейнях. Серьезные дела можно иметь только с принципиальными, душными и деятельными мерзавцами.
Я желаю вам, друзья, в новом году интересных проектов, продуктивной деятельности и надежных людей рядом. Ну и мира, конечно, нам всем.
Под этим постом можно поздравлять друг друга и автора этого канала 🙂
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Один из самых полезных материалов блога по мнению дорогих подписчиков – это статья про анатомию потребности. Целых три года это была моя лучшая методологическая работа: системный взгляд, собственный шаблон, метафора для запоминания, несколько уникальных находок. Я знаю, что шаблоном пользуются по сей день, и он нравится. Но пришло время уступить пьедестал.
Весь январь я работал над новым материалом. Собирал в кучу разрозненные данные, строил нарратив, тестировал его на слушателях. Я был настолько занят методологической и тренерской работой, что не писал ничего в канал целый месяц. Знал, что всё, что я напишу сейчас быстро – ерунда по сравнению с тем, что у меня рождается.
Многие ждали этот лонгрид. Многие меня спрашивали: когда вторая часть "анатомии потрбености?" В той статье было хорошо описано как найти проблему клиента, но не было следующего шага – как переходить к её решению. Теперь следующий шаг есть.
Я представляю вам, уважаемые друзья, самый длинный лонгрид в блоге Понедельника. Движок блога утверждает, что на чтение нужно 26 минут. По современным меркам это могла быть мини-книга, но я по прежнему считаю, что ещё рано. Хотя, в процессе работы над материалом я впервые подумал, что вот эта тема может и стоит того, чтобы издать её в бумаге. Но это будет потом. Пока что – читайте свободно, делитесь с коллегами 🙂
Мне хотелось бы сказать, что это ультимативный гайд по созданию ценности, но это не так. До ультимативного гайда меня отделяют еще лет 20. Но это совершенно точно уверенный шаг в ту сторону. Ну или, учитывая форму модели, прочный фундамент.
Перед вами подробное описание инструмента мышления, освоив который вы сможете уверенно отвечать на вопросы типа "что мы продаём?", "в чем наш продукт?", "как нам это преподносить?" и на другие стыдные вопросы про продукт и бизнес.
Вы сможете формулировать продуктовые гипотезы как боженька. Вашим умением стратегически рассуждать будут восхищаться и апплодировать стоя. HR'ы будут умолять вас принять их оффер, но вы будете думать о том, что в их оффере не хватает ценности и сможете за час объяснить им как его улучшить 😎
В общем, это структура магии, жаль название уже занято 🙃
Но, хватит шуток. Пора читать. Если честно, прямо сейчас я вам очень завидую: вас ждет много удивительных инсайтов.
Погнали: https://blog.buro.cx/arhitektonika-cennostnogo-predlozheniya/
Весь январь я работал над новым материалом. Собирал в кучу разрозненные данные, строил нарратив, тестировал его на слушателях. Я был настолько занят методологической и тренерской работой, что не писал ничего в канал целый месяц. Знал, что всё, что я напишу сейчас быстро – ерунда по сравнению с тем, что у меня рождается.
Многие ждали этот лонгрид. Многие меня спрашивали: когда вторая часть "анатомии потрбености?" В той статье было хорошо описано как найти проблему клиента, но не было следующего шага – как переходить к её решению. Теперь следующий шаг есть.
Я представляю вам, уважаемые друзья, самый длинный лонгрид в блоге Понедельника. Движок блога утверждает, что на чтение нужно 26 минут. По современным меркам это могла быть мини-книга, но я по прежнему считаю, что ещё рано. Хотя, в процессе работы над материалом я впервые подумал, что вот эта тема может и стоит того, чтобы издать её в бумаге. Но это будет потом. Пока что – читайте свободно, делитесь с коллегами 🙂
Мне хотелось бы сказать, что это ультимативный гайд по созданию ценности, но это не так. До ультимативного гайда меня отделяют еще лет 20. Но это совершенно точно уверенный шаг в ту сторону. Ну или, учитывая форму модели, прочный фундамент.
Перед вами подробное описание инструмента мышления, освоив который вы сможете уверенно отвечать на вопросы типа "что мы продаём?", "в чем наш продукт?", "как нам это преподносить?" и на другие стыдные вопросы про продукт и бизнес.
Вы сможете формулировать продуктовые гипотезы как боженька. Вашим умением стратегически рассуждать будут восхищаться и апплодировать стоя. HR'ы будут умолять вас принять их оффер, но вы будете думать о том, что в их оффере не хватает ценности и сможете за час объяснить им как его улучшить 😎
В общем, это структура магии, жаль название уже занято 🙃
Но, хватит шуток. Пора читать. Если честно, прямо сейчас я вам очень завидую: вас ждет много удивительных инсайтов.
Погнали: https://blog.buro.cx/arhitektonika-cennostnogo-predlozheniya/
Блог ОКБ Понедельник
Архитектоника ценностного предложения
В любом успешном продукте скрыта архитектоника ценности – сложная система взаимосвязанных элементов, которые вместе дают нечто большее, чем просто сумму характеристик.