Продолжим тему сопротивления руководителей к внедрению CX-практик, которую я поднял в недавнем посте.

Когда руководству продают идею клиентоориентированности, то часто прибегают к аргументу, что клиентский опыт — конкурентное преимущество для бизнеса, которое в современном мире игнорировать уже нельзя.

И – удивительно дело – почти никто из руководителей в это не верит. В зависимости от отношений между участниками такого диалога, идеи клиентоцентричности либо обидно обесцениваются, либо становятся объектом стратегической двусмсыленности (о чём и был недавний пост).

И оно, в общем-то, понятно. Между клиентским опытом и выигрышем в конкурентной борьбе зияет такая широкая пропасть, что для преодоления её требуется серьезная вспомогательная мысленная конструкция, которую лидеры трансформации зачастую забывают возвести в голове своих топов. Попробуем её нащупать.

Клиентский опыт как таковой не может быть конкурентным преимуществом компании по ужасающе очевидной причине — он компании не принадлежит. Он сугубо часть картины мира клиента. Его никак нельзя увидеть с помощью тех инструментов, которыми пользуются руководители для контроля компании: балансе, PnL и других управленческих отчётах.

А топы привыкли, что заявляемое и понятное конкуретное преимущество можно обнаружить. Ощутить, так сказать, опыт владения им. Уникальные станки – пожалуйста, в балансе. Технологии - в патентах и репозиториях кода. Клиентские базы – в CRM и так далее. А как же быть с опытом?

На самом деле следы умения компании генерировать клиентский опыт тоже можно увидеть, если особым образом составить и проанализировать ресурсный портфель. Дело в том, что ресурсы, задействованные в создании опыта — в основном интеллектуальные.

Когда мы говорим, что компания заявляет CX в качестве своего стратегического преимущества, мы имеем в виду, что у компании есть такой набор нематериальных активов, благодаря которым она способна системно генерировать клиентские впечатления лучшие, чем могут генерировать конкуренты.

Эти активы или ресурсы вполне можно перечислить:

Во-первых, это процессы: исследований, работы с гипотезами об улучшении опыта, разработки, защиты и тестирования решений по улучшению опыта. Это наделяет компанию способностью понимать потребности клиента лучше конкурентов.

Во-вторых, это отношения: внутренние между отделами, с существующими клиентами, потенциальными клиентами, партнерами, налаженный контакт со стейкхолдерами разных уровней. Это наделяет компанию гибкостью и проворностью в принятии решений и сокращает срок внедрения изменений.

В-третьих, это знания: методологии управления опытом, базы накопленной информации (например, хранилище гипотез с результатами их тестов). Это делает решения компании более осмысленными и сокращает количество неудачных экспериментов.

В четвёртых, это люди: CX-исследователи, CX-аналитики, менеджеры. Сюда же стоит отнести умение таких людей системно находить и/или воспитывать. Это даёт компании возможность реализовывать своё преимущество.

И, наконец, в пятых эти ресурсы бесполезны без умения ими эффективно распоряжаться: трансформировать один в другой, оценивать вес, понимая их влияние на логику создания стоимости.

Понимание всей этой ресурсной механики требует смены взгляда на бизнес, особенно у консервативных руководителей. Этим знаниям просто неоткуда взяться в компании, которая годами работала в парадигме производственного качества или лидерства по издержкам. Значит ли это, что руководители «мешают трансформации»? Нет. Они просто не знают как «не мешать».

Вот поэтому лидер этой самой CX-трансформации должен сосредоточиться в первую очередь на обучении руководителя, на помощи в понимании новой для него парадигмы. В конце концов, босс – такой же человек, и его опытом тоже можно управлять. Даже если это опыт понимания какую ценность его бизнесу приносите лично вы.

Приятный клиентский опыт состоит из большого количества мелочей: микромоментов заботы, которые будучи по отдельности несложными и даже забавными, в совокупности вдруг начинают целостно работать, вызывая у клиента впечатление «блин, они даже тут обо мне подумали».

На фото: автор этих строк в детском медцентре буквально сегодня утром. Радостно уминает в корзине использованные бахилы с помощью заботливо оставленной палки.

Полтора года назад у меня на ютуб-канале вышло интервью с Мариной Корсаковой про судьбу и быт менеджеров трансформации. Мы тогда отлично поговорили, а тезис про «быть драконом» я использую в лекциях по сей день.

Недавно я узнал про проект Марины «Плюшеномика», который меня впечатлил дважды. Первый раз как автора, второй раз как молодого отца. Дело в том, что «Плюшеномика» издаёт детские книжки про то как делать бизнес. У меня в жизни был эпизод, когда я проводил с школьниками бизнес-игру, которая по задумке должна была заложить с детства очень важный навык – понимать чего хотят люди. Как сейчас помню, мы поделили детишек на две группы, одной раздали веселые продукты (например лоток для кошки в виде «звезды смерти» или колготки с запасным чулком), а другой – карточки типажей потребителей (фанат звёздных войн или девочка, которая любит играть на стройке). Детям нужно было разобраться какой продукт для кого. Всем тогда очень зашло.

И вот сейчас я читаю первую книгу «Плюшеномики», корторая называется «Три поросёнка в бизнесе. Большая игра», и удовлетворённо урчу на каждой главе. Там на понятных, нет – на очень понятных – примерах, на пирогах, зайчиках и домиках объясняются эти же фундаментальные вещи: как надо планировать проекты, как надо вдохновлять людей на сотрудничество, как не создать фигню, которая нравится только тебе и никому кроме тебя не нужна. Эти базовые вещи мне регулярно приходится объяснять взрослым дяденькам и тётенькам за деньги, а тут книга, которая закладывает этот важный фундамент с детства, когда сознание еще открыто и учится смотреть на мир.

В общем, книга отличная: интересная и крайне полезная. Если у вас есть дети – купите и прочитайте им обязательно. Думаю, что можно лет с 5 уже спокойно читать на ночь как сказку. И даже если детёныш не выберет путь предпринимателя, фундамент поможет в любом деле – от спорта до научных исследований.

Впрочем, взрослым книга тоже зайдет. Я вот например некоторые тезисы уже положил копилку. Буду использоваться в общении с сотрудниками, студентами и менти.
Вы знаете, что в канале нет рекламы и я делюсь здесь чем-то только если считаю это действительно стоящим. Книга Марины – как раз такой случай.

Купить её можно на озоне в бумажном виде, а или в электронном на литресе и букмейте. Все ссылки на сайте проекта:https://www.plushienomics.ru/

Часто мне на менторинге задают вопрос: где заканчивается область знаний CX? Что относится к CX, а что нет? Я всегда отвечаю на этот вопрос довольно развернуто и примерно одинаково. Сейчас вот подумал, что возможно такой вопрос возникает не только у менти, и решил написать на эту тему отдельный пост, чтобы можно было на него ссылаться.

Начнем издалека. У бизнеса традиционно есть вопросы, на которые он не любит отвечать, но для успеха должен это делать. Это вопросы типа: кто наш клиент? как мы его описываем? что мы ему продаем? где заканчиваются границы нашего продукта? в чем наша технология? чем мы отличаемся от конкурентов?

Эти вопросы бизнес не любит, и на протяжении всей своей карьеры я наблюдаю как разные дисциплины под разными соусами их перед бизнесом ставят. А бизнес, соответственно, ловко от ответов уворачивается.

Исторически этот сюжет можно проследить примерно до середины прошлого века, когда эти вопросы впервые поставил маркетинг. С тех пор было много разных попыток (Котлер, Траут, Ламбен, Бэст), но в конце концов, как показывает день сегодняшний, маркетинг капитулировал и редуцировался до банального спама, лидгена и местами даже до заказа сувенирной продукции.

На смену маркетингу пришел продуктовый менеджмент. Сначала все было вполне здраво: customer development, понимание проблемы клиента, развитие на основе постоянной обратной связи от рынка. Но и он – увы – также редуцировался до табличек с метриками. Крайне мало сегодня продактов, которые в состоянии всерьез и с опорой на реальность ответить на вышеупомянутые вопросы. И все они – синьоры и CPO. Даже не миддлы.

Тут надо заметить, что если на фундаментальные вопросы дисциплины могут ответить только лучшие из лучших в профессии, то с профессией что-то не так. Вопросы, которые я перечислил, я отношу к фундаментальным, важнейшим. Сколько вот я не занимался разбором чужих бизнесов, всё всегда рано или поздно к ним сводится. Это – база, это – основы. И если основы доступны только тем, кто имеет статус синьора или CPO, то Хьюстон, у нас проблемы.

Поэтому я и смею утверждать, что продуктовый менеджмент редуцировался до чтения табличек, метрик и, в лучшем случае, экспериментов с фичами. А также к перманентным уговорам программистов программировать.

И вот теперь CX я вижу как следующую попытку поставить всё те же вопросы перед бизнесом. В методологии управления опытом нет почти ничего нового, кроме некоторых технологических плюшек, которых не было во времена классиков. Наша работа строится на тех же самых базовых моделях понимания потребности клиента, на тех же базовых принципах организации взаимодействия, на законах создания и донесения ценности. Да, это сложно. Но это совсем не ново.

Сейчас кажется, что уже просматривается вектор, куда CX может редуцироваться в случае капитуляции: например, в замеры NPS/CSI, организацию саппорта, какие-то качественные исследования, результаты которых всё равно никто не воспринимает всерьез. Картинка печальная, но думаю, что шанс свернуть с этой дорожки еще есть.

Чтобы не превратиться в очередную декоративную профессию, не надо считать, что у CX есть какие-то наперед заданные границы действий. Например, что опросы проводить — это мое, а выводы из опросов делать — это уже не мое.

Во-первых, это нигде не написано. Профессия новая, и не существует профессионального стандарта, где эти действия были бы перечислены так продумано, чтобы эта функция органично встраивалась в большинство компаний. Сегодня, грубо говоря, чем заниматься каждый CX-специалист решает сам, сам убеждает в этом своих стейкхолдеров и сам прокладывает себе путь в профессию сквозь их сопротивление. Такова жизнь, такова реальность.

Поэтому единственный ориентир, на который я предлагаю ориентироваться, — это не какой-то список обязанностей, а ответ на вопрос, помогает ли действие достижению моей цели как специалиста в области клиентского опыта. А цель, напоминаю, звучит так: перевести компанию в состояние, когда она берет ответственность не за процессы, не за продукты, а за те впечатления, которые компания вызывает у клиента при взаимодействии с ней.

Есть такая фраза: «тому, кто любит результат, не стоит интересоваться процессом его достижения». Особенно ярко эта мысль проявляется в политике и производстве колбасных изделий. Но и в ремесле управлении клиентским опытом тоже можно найти кое-что общее.

Что такое результат CX-функции? Очевидно, позитивный опыт. Все мы, как клиенты, любим получать приятные впечатления от потребления. Мы делимся в соцсетях примерами запомнившихся взаимодействий с компаниями, хвастаемся хорошо продуманными артефактами в точках контакта.

Но если нас (уже как профессионалов) спросить о том, как выглядит CX-процесс, большинство представят себе некий бесконечный тренинг с наклеиванием стикеров на ватман или непрерывные исследования, в лучшем случае проникающие в сознание наших клиентов, а в худшем – выклянчивание обещаний порекомендовать нас друзьям.

А теперь давайте сопоставим этот процесс и этот результат, и узрим интересное: ни исследования, ни тренинги не приводят к тому, что компании создают хороший опыт в реальности. Представляемые нами CX-процессы генерируют лишь идеи и концепции, а не изменения реальных взаимодействий.

Для того, чтобы поведение компании изменилось в реальности, нужны совсем другие усилия. Я выделяю несколько «режимов» такой работы:

1. Всё же, исследовательский режим. Без исследований никуда. Они позволяют составить картинку реальности «как есть» и проверить результаты наших усилий по созданию нового опыта. Они дают нам аргументы и опору для всех остальных режимов. Они необходимы, но их совершенно недостаточно.

2. Режим работы с гипотезами. Процесс превращения результатов исследования в проекты по трансформации. CX-лидер должен хорошо понимать систему внутреннего устройства своей компании. Ведь процессы, которые сложились определенным образом, сложились так не случайно. В этом есть смысл и выгода для компании, которую нельзя игнорировать, если рассчитываешь поведение компании поменять. Поэтому приходится анализировать все эти сдержки и противовесы, выделять конфликты интересов, чтобы перейти к работе в третьем режиме.

3. Режим политики. В этом режиме CX-специалист преодолевает неизбежное сопротивление к изменениям. Ему приходится убеждать стейкхолдеров, заключать альянсы и сделки, иногда даже прибегать к манипуляциям.

Поэтому хороший CX-специалист — это не просто исследователь или фасилитатор. Прежде всего, это человек, способный выдерживать два последних режима работы. И к этому, обратите внимание, не готовят на тренингах по замерам NPS и не пишут таких требований в вакансиях. Поэтому человек, не готовый к таким испытаниям, будет вынужден или постоянно пребывать в стрессе, или работать «в стол», не видя реальных результатов своего труда. Что в конечном итоге, опять же приведет к стрессу и выгоранию.

Поэтому как бы вас ни вдохновляли хорошие результаты чьего-то CX’а, помните какой ценой это далось. И будьте готовы пройти этот путь, если хотите так же.

Разобраться в проблеме

Как-то в ресёчерскрм чате возникла беседа о вреде касдева. Что, мол, бизнес наслушался Замесина и теперь все качественные исследовательские методы называет касдевом, просит касдев и слышать ничего не хочет, если это не про касдев.

Меня сложно заподозрить в большой любви к касдеву, но главная моя претензия не к самому методу, а к тому, что в бизнесе люди обожают действовать не разобравшись.

Придумали идею продукта — пошли пилить, не разобравшись нужно ли это кому-то или нет.

Сходили на интервью, услышали про «нет времени на то-то» — начали пилить, не разобравшись, что такой ответ – это клише, за которым стоит какой-то совсем другой опыт. Маркетинг, дескать, разберётся: напишет, что наш продукт "помогает не тратить время" или типа того. Го пилить.

Сходили на конфу, услышали про какой-то отдельный инструмент (JTBD, CJM, касдев, юнит-экономика, можно продолжать и продолжать) — и пошли «применять», не разобравшись как он работает. Получили соответствующий результат, обвинили инструмент.

Вот это вот «не разобравшись» — бич и эпидемия.

Решать проблему, которую не понимаешь — признак глупости. Ну а касдев просто никак не мешает действовать незамутненному рассудку. Не использует сложных моделей, которые заставляют осмыслить данные, в нем нет механизмов самопроверки. В этом смысле он абсолютно комплиментарен своим пользователям. Какой запрос, такое и предложение. Жаловаться на этот закон — все равно что орать на прибой.

Суть любого стратегического менеджмента заключается в том, чтобы помогать людям принимать решения в условиях неопределенности. Наш мозг устроен таким образом, что человеку сложно выбирать из большого количества, а тем более из континуума вариантов. У меня есть гипотеза, что проще всего нам выбирать из пар, а приятнее всего - из троек альтернатив. Это не вполне научно, зато хорошо согласуется с жизненным опытом.

Поэтому хорошо работают в стратегическом менеджменте только те инструменты, которые сводят бесконечное множество альтернатив к моделям, представляющим собой контрастные двойки или тройки.

Пример: стратегические классы Портера, ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы, типы бизнес-логик по Томпсону, трехпозиционная модель коммуникации — все это тройки, которые позволяют выбирать из понятных и контрастных вариантов. Да, безусловно, есть другие модели, состоящие из большего количества вариантов, например какие-нибудь архетипы Юнга. Но это описательные модели, а не модели, помогающие сделать выбор. Желающие могут попробовать волевым усилием однозначно решить, к какому Юнгианскому архетипу будет относиться ваш бизнес и порефлексировать над своими ощущениями.

Хороший стратегический инструмент действует так: сначала он сводит пространство вариантов к контрастным двойкам или тройкам, затем предлагает выбрать из них, после чего позволяет совершить обратную операцию: декомпозировать выбранный вариант обратно на реальность и посмотреть какой она должна быть после совершенного выбора. Таким образом появляется цель. Инструменты, работающие как-то иначе, усложняют, а не облегчают выбор.

О некоторых двойках и тройках, которые используются в стратегическом управлении клиентским опытом, я планирую написать в следующих статьях:)

Существует мнение, что продакт-менеджер — профессия сугубо алгоритмическая. Ну как кассир в пятерочке, только более престижно и платят больше. И там, и там надо действовать по четкому алгоритму: есть фреймворк такой-то, надо по нему пройтись, потом замерить такую-то метрику, если она в таком-то интервале, то идти по этой ветке, а если в другом интервале, то по той.

При этом, несмотря на неопределённость, в которой продакт, вроде бы, осознанно существует, многие все равно считают что их задача — просто применять в нужных ситуациях нужные фреймворки. Ведь даже для неопределённости они есть, тот же кеневин в помощь. Отсюда такая любовь к тренажерам, шаблонам и кейсам. Все это даёт ощущение, что ты знаешь что делать в любой ситуации.

Я с этой точкой зрения категорически не согласен. По моему разумению, продакт (как и любой вообще предприниматель) — это профессия сугубо творческая. Не путать с креативной. Творчество продакт-менеджера заключается как раз в том, что ему приходится создавать нечто новое и жизнеспособное. Мне как-то претит мысль считать продуктами отдельные фичи в системах, которые разрабатывали до тебя и будут пилить еще и после тебя. Хотя, конечно, есть продакты, специализирующиеся и на таких «продуктах». У них обычно очень длинное резюме.

Продукты же, которые изначально создаются надолго, требуют творчества, в том числе в переосмыслении фреймворков и инструментов. И даже создание своих

Любой массовый инструмент или алгоритм усреднён. Он становится популярным потому, что на первый взгляд понятен и подходит многим, однако, усреднённые инструменты генерят средние продукты. То есть — никакие. Без индивидуальности, без уникальности, похожие друг на друга. В итоге конкурентная гонка выигрывается не за счёт мастерства создания ценности, а за счет ресурсов материнской корпорации. То есть роль продакт-менеджера в таком окружении реально редуцирована до какого-то обслуживающего персонала, который вынужден все тянуть, но не имеет ни власти, ни полномочий, ни бенефитов. И, в целом, справедливо — ведь успех не дело его рук, а эффект владения ресурсами и активом компании. Продакт не ставит шкуру на кон, он просто наемный менеджер на зарплате, цель которого — работать как можно меньше.

Творческий подход принципиально иной. Здесь продакт не ищет готовых решений, он рассчитывает только на собственный жизненный опыт, понимание мира и созидательную волю. Он обязан глубоко понимать матчасть и одновременно хорошо ориентироваться в рынке. Буквально знать своего потребителя лучше, чем он сам. Такого продакта можно узнать по его решениям. Они не очевидны, они не вытекают явным образом из канвасов и метрик, но поражают своим изяществом и логичностью, когда смотришь на них после реализации.

Поэтому, если «выучить правила» (фреймворки) — первая компонента хорошего продакта, то «научиться их нарушать» — вторая. И она, на самом деле, гораздо сложнее.

А у вас есть модели или инструменты, которые вы сами придумали?

В нашем контентно-ориентированном мире быстрого дофамина есть любопытный баг.

Вот представьте, человек интересуется, допустим, саморазвитием. Читает контент, статьи всякие, смотрит ролики. И попадается ему там инструмент. К примеру, колесо баланса. И вот он про него раз читает, два читает, три смотрит, и в итоге у него складывается полное ощущение, что инструмент ему знаком как родной вообще. Разбуди ночью – всё расскажет.

Однако, на деле наш читатель только потребляет контент, он никак не применяет инструмент, а значит в его жизни ничего не меняется. Баланса больше не становится. И вот получается, с одной стороны в его голове инструмент знакомый и привычный, а с другой ничего не поменялось. Значит что? Значит инструмент не работает, негодный.

Получается парадокс, когда знание подменяет использование и ведёт к дискредитации инструмента. И так много с чем.

— CJM? Да, мы про него знаем, но он у нас не работает. Что делали? Ничего не делали, много блогов читали и на конференции ходили кейсы слушать.

Не помогло.

Подписываюсь под каждым словом уважаемого коллеги А. Сорокоумова, написанного им в этом посте.

Почему KPI - зло, и можно ли что-то с этим сделать.

Если ты не измеряешь, ты управлять не сможешь. Поэтому показатели нужны и важны. Но стоит нам эти показатели ввести, и мы сразу же натыкаемся на несколько неприятных факторов, которые могут привести не к улучшению управляемости, а наборот, к её ухудшению.

Фактор 1: показатели нередко берутся с потолка, без понимания как работает та система, которую они измеряют. Если у нас поток типовых работ и известны нормы времени/ресурсов на каждую, тут проблем нет. Но как только работа становится нестандартной, и нужно время и усилия чтобы разобраться, показатели начинают мешать.

Заменить деталь в машине - вопрос наличия детали и известного нормочаса на замену. А вот найти проблему может занять и час, и два, и трое суток. Как это нормировать? Если мы поставим задачу "разобраться в проблеме за 1 час", нас ждут большие разочарования. А если к этому показателю привязать вознаграждение работника, что будет делать он?

Отсюда фактор 2. Как только мы внедрили показатели и привязали вознаграждение к ним, внимание людей смещается с выполнения работы на достижение показателей. А добиться нужных показателей можно массой способов, часть из который исключает хорошее выполнение работы.

Чтобы шеф не расстраивался, подключаем фактор 3: с помощью показателей можно маскировать накапливающиеся проблемы. Если нужно поднимать показатели продаж, можно ж так напродавать, что потом не разгребешь последствия. Но это будет потом. А сейчас я могу получить свою премию и уйти, оставив проблемы тем, кто придет после нас.

То есть KPI становятся злом тогда, когда превращаются в посредника между управленцем и организацией, между шефом и его людьми. Если смотреть на показатели и не смотреть на людей, беда неизбежна.

Поэтому опытные управленцы всегда предпочитают держать руку на пульсе, сравнивать свои наблюдения с показателями и оперативно вмешиваться по ходу. Неопытные думают, что циферки всё сделают за них. Или сами включаются в игру "сделай циферки лучше".

На мой взгляд, показатели быть должны. Но лучше, чтобы люди про них не знали и не имели возможности влиять напрямую. И не нужно привязывать к ним зарплату. Людям, которые изначально настроены делать свою работу хорошо, показатели не нужны. Им достаточно хорошей регулярной зарплаты и не мешать (пруф есть у Джима Коллинза в "От хорошего к великому").

А шеф пусть смотрит циферки на своем секретном пульте, но никому его не показывает, принимая решения без пыли в глазах. Но тут, конечно, требуется высокая квалификация управленца. О чем один из предыдущих постов.

Друзья, напоминаю вам, что прямо сейчас идет набор на 11-й поток моего курса по стратегической логике, который стартует в сентябре. Расскажу пару слов о том, что вас ждет, если примете участие.

Я продолжаю развивать главную идею, которая была изначально заложена в ДНК этого курса: целостный взгляд на бизнес через клиентский опыт как универсальный фреймворк.

В нынешнем потоке я сделаю упор на процессы, которые должны быть запущены в компании, которая хочет сделать клиентский опыт своим приоритетом. В дополнение к процессам исследования, которые мы традиционно разбираем очень глубоко, мы рассмотрим работу с CX-гипотезами: от идеи до валидации.

Также увеличится количество материала по использованию ИИ в работе CX-специалистов. Мы разберем, как можно задействовать его для генерации не только первичных гипотез, но также и инициатив и быстрых прототипов. Я поделюсь практиками, которые мы сейчас активно применяем в наших проектах.

Расширяется тема по семиотике ценностей. Участники узнают больше о символической природе ценностей и научатся применять это в продуктах. Это поможет лучше наладить контакт с маркетингом и обратить его в свою веру 🙂

Этот курс отличается от большинства курсов по клиентскому опыту тем, что он смотрит на клиентский опыт как на бизнес-функцию, а не как на отдельную активность в рамках маркетинга или дизайна. Я не буду рассказывать вам, как измерять NPS или CSI, об этом достаточно написано и без меня. Я вижу свою роль в интеграции разрозненных практик в целостную методологию. И это одновременно и плюс, и минус.

Минус — потому как если вам нужно решить какую-то конкретную проблему, то 21 неделя курса это чересчур. Лучше прийти на консультацию или на менторинг и всё решить быстрее.

Плюс же для тех, кому не просто надо, а в первую очередь интересно. Интересно разбираться, понимать взаимосвязи и получить систему знаний, а не просто инструкции.

Я обобщил все 10 потоков отзывов с помощью ИИ, и вот за что ценят курс выпускники:

1. Стройность материала. Все темы взаимосвязаны, и каждый следующий помогает лучше понять предыдущий. Когда складывается полная картинка, наступает кайфовый катарсис и дофаминовый шквал.

2. Практичность. Весь курс построен на обобщении реальных кейсов. Я постоянно привожу примеры из своей практики, это помогает понять, как методика работает в реальной жизни.

3. Дружная группа. Поскольку курс, как я уже сказал, занимает достаточно много времени и раскрывает вопросы методологии, то тут собираются люди, объединенные как минимум общим интересом к познанию. Поэтому почти всегда после лекции мы остаемся еще на полчаса-час, и обсуждаем вопросы, делимся опытом, и никто не уходит. Всем по кайфу общаться.

4. Широкая применимость знаний. Знания, которые даются на курсе, можно применять не только внутри CX-функций. Курс проходят и владельцы бизнеса, и продакты, и маркетологи. И каждый находит материал полезным и применимым для своих задач.

В общем, приглашаю, приходите, оно того стоит.

Почитать подробности и зарегистрироваться тут: https://cxstrategy.ru

На прошлой неделе мы с нашими ребятами на курсе в очередной раз подняли тему: почему в компаниях видят в CJM волшебную таблетку и заказывают её, чтобы она просто была. Потом она пылится где-нибудь на стене в переговорке, и никто толком не может вспомнить, зачем ее заказали.

О такой проблеме я уже писал на просторах этого канала, а о решениях и образе «как надо» – тоже писал, на просторах блога.

Но раз уж я, анонсируя в прошлом посте новый поток курса, провозгласил, что моя цель – собрать методологию, использующую опыт как универсальный фреймворк бизнеса, давайте попробуем объяснить и это явление с точки зрения опыта.

Поможет нам в этом референс, казалось бы, из совсем далёкой области – из мира моды. Наверняка каждый из вас был в ситуации, когда вы увидели какую-то вещь – например, сумку – и решили, что вам она нужна. Ну вот прям вообще, не могу без неё. Как можно объяснить это через опыт?

Вот как. Вы думаете, что вам нравится сумка, но на самом деле, когда вы её видите, вы испытываете некоторый опыт. Этот опыт тем сильнее, чем больше сумка встроена в близкий вам контекст. Например, сумку несёт девушка или мужчина, который вам нравится. Или – что самое мощное – её несёт конкретный мужчина или женщина, к которым вы испытываете приятные чувства. Скажем, это ваш руководитель, которого вы уважаете, или ваш любимый блогер. Вы, глядя на него, испытываете опыт, который вам приятен. Ваш мозг говорит: «Я хочу, чтобы, глядя на меня, люди испытывали то же самое». Так опыт, ассоциированный с сумкой, становится желаемым для вас.

А дальше начинается чистая Бодрийяровщина. Этот свой опыт вы структурируете с помощью знаков: например, глядя на лидера мнения с сумкой вы думаете: «я сейчас смотрю на успешного человека» – это знак «успех», который вы повесили на сумку. Или «я смотрю на состоятельного человека» – знак «состоятельность». И вот этот же знак вы хотите повесить на опыт тех людей, кто будет смотреть на вас точно так же, как вы смотрите на вашего ЛМа.

Теперь, используя этот механизм, мы можем попытаться объяснить, что происходит с компаниями и их картами. Увидев, как какая-то компания показывает CJM на конференции или расписывает её в кейсе, в голове смотрящего формируется определенный образ: «о, это прогрессивная компания». Или «о, это компания, думающая о своих клиентах». Или даже: «о, это компания, у которой все в процессах упорядочено». Карта становится знаком, символом определенного опыта, который вызывает компания у зрителя. И дальше, если зритель хочет, чтобы уже его компания вызывала тот же опыт, он решает срочно сделать карту, чтобы произвести впечатление компании, у которой хорошее отношение с клиентами или у которой все хорошо в процессах.

Часто это ложится на благодатную почву, потому что нам хочется примерять определенные образы тем больше, чем больше у нас недостаток в тех знаках, которыми мы помечаем этот образ. Чем больше бардака в наших процессах, тем больше мы хотим казаться структурной компанией. Чем больше мы знаем, что на клиентов мы забиваем, тем больше хотим казаться компанией, которая о клиентах заботится. Банальная компенсация.

Окей, с мотивом карту сделать, кажется понятно. Но почему же карта ложится в стол? Дело в том, что быть и казаться — это очень разные вещи по части прилагаемых усилий. Хозяин поддельной или купленной в кредит сумочки от Gucci сильно отличается от того, у которого их полный гардероб вперемешку с другими брендовыми вещами. Первый видит в такой сумке важную веху и достижение достижений. И зачастую больше не прилагает никаких усилий. Ведь впечатление уже произведено.

Так же и компания, которая изготовила карту ради фейкового образа. Зачем что-то делать? Ведь цель достигнута, впечатление произведено, а меняться никто и не хотел. И такую компанию хорошо видно с позиции потребителя. Наверняка вы сталкивались с компаниями, которые берут награды на фестивалях или конкурсах по клиентскому опыту, но в качестве реального клиентского опыта отгружают лютый стыд. И ты удивляешься: за что же им дали эти награды?

Но это уже совсем другая история.

И да, друзья, с удовольствием представляю вашему вниманию новый сайт нашего бюро. А заодно также новое название и фирменный стиль.

Это был нелёгкий путь, еще много чего есть поправить, но самое главное уже произошло: с этого дня сайт Бюро Сервисного Дизайна, как и само Бюро Сервисного Дизайна, остаётся как исторический артефакт, уступая место Опыто-Конструкторскому Бюро "Понедельник" вместе с его модным сайтом. Точнее, пока что одностраничником. Но от него будем расти вширь, добавляя потихоньку больше информации.

Вообще это была (и есть) большая работа не только над сайтом, но и над брендом, ценностным предложением и маркетингом. Если вам интересно узнать об этом побольше, напишите в комментариях, я расскажу. Может даже эфир замутим отдельный, если вас будет много.

Ну и наверное самое важное: на сайте появилось то, о чем вы нас много-много спрашивали: КЕЙСЫ 🙂

🔗 Бегом смотреть: https://ponedelnik.ru