235. Важная роль основателя или если команда тормозит развитие продукта
Роль основателя в продукте — тема очень дискуссионная. Основатели успешных стартапов по-разному видят свою роль. Кто-то считает, что задача основателя — нанимать и увольнять людей в команду. Кто-то, что основатель это главный по упаковке продукта под PMF, да и под SPF тоже. Другие скажут, что PMF без маркетолога не получится. Но есть и те, кто считает роль маркетинга исключительно в привлечении трафика (с конверсией в лиды).
Тем не менее, основатель в продукте, без сомнения, самый важный человек. Иногда его заменяет продакт (product manager), но суть и функции не изменятся от этого. От него зависит общий успех продукта, а именно — доход.
Он должен видеть и задавать направление развития стартапа, формулировать цель и формировать стратегию по ее достижению. Каждый день продукт будут проверять на прочность и на устойчивость — новые предложения о сотрудничестве, новые предложения по фичам в продукт, новые идеи по монетизации и так далее.
Стратегия позволит принимать правильные решения, потому что стратегия это больше не про то, что мы делаем, а про то, что мы НЕ делаем.
Представьте ситуацию, что продуктовая команда, особенно команда разработки, на инициативы основателя (или продакта) говорит, что что-то лучше не делать или сделать, но не так. И продакт соглашается с предложением команды. Получается, что команда делает не то, что нужно по мнению продакта, а то, что она может/хочет или считает правильным делать. Она, а не продакт.
Так быть не должно. Продакт в этом случае определяет недостающие ресурсы, которые мешают команде реализовать его инициативы, ведь они не с потолка взяты, а определены на основе касаний рынка или целевой аудитории. Такие касания всегда стоят денег.
В результате, функция продукта, которая должна выглядеть, скажем, как финансовое вознаграждение участника кейс-чемпионата, превращается в функцию вознаграждений (но не финансовых). Функция формирования команды из незнакомых между собой людей превращается в функцию «заведения команды из знакомых» (такой сценарий проще реализовать). Так проще, так быстрее, так оптимально по соотношению ресурсов... Причин может быть бесконечно много.
Но это все не про тот продукт, который нужен рынку! В итоге, продукт вроде бы и есть, но функции в нем совсем не те, что были сформулированы после custdev-процедур. А значит ценности в этом продукте для пользователей, особенно платящих, может вовсе не быть. И как следствие — нет дохода.
В сухом остатке: цель и стратегия достижения цели, разработанные на основе custdev-процедур, должны быть приоритетом в развитии продукта; роль продакта (или основателя) в этом процессе неоспарима.
#интересное@custdevlab #профессияпродакт@custdevlab
Роль основателя в продукте — тема очень дискуссионная. Основатели успешных стартапов по-разному видят свою роль. Кто-то считает, что задача основателя — нанимать и увольнять людей в команду. Кто-то, что основатель это главный по упаковке продукта под PMF, да и под SPF тоже. Другие скажут, что PMF без маркетолога не получится. Но есть и те, кто считает роль маркетинга исключительно в привлечении трафика (с конверсией в лиды).
Тем не менее, основатель в продукте, без сомнения, самый важный человек. Иногда его заменяет продакт (product manager), но суть и функции не изменятся от этого. От него зависит общий успех продукта, а именно — доход.
Он должен видеть и задавать направление развития стартапа, формулировать цель и формировать стратегию по ее достижению. Каждый день продукт будут проверять на прочность и на устойчивость — новые предложения о сотрудничестве, новые предложения по фичам в продукт, новые идеи по монетизации и так далее.
Стратегия позволит принимать правильные решения, потому что стратегия это больше не про то, что мы делаем, а про то, что мы НЕ делаем.
Представьте ситуацию, что продуктовая команда, особенно команда разработки, на инициативы основателя (или продакта) говорит, что что-то лучше не делать или сделать, но не так. И продакт соглашается с предложением команды. Получается, что команда делает не то, что нужно по мнению продакта, а то, что она может/хочет или считает правильным делать. Она, а не продакт.
Так быть не должно. Продакт в этом случае определяет недостающие ресурсы, которые мешают команде реализовать его инициативы, ведь они не с потолка взяты, а определены на основе касаний рынка или целевой аудитории. Такие касания всегда стоят денег.
В результате, функция продукта, которая должна выглядеть, скажем, как финансовое вознаграждение участника кейс-чемпионата, превращается в функцию вознаграждений (но не финансовых). Функция формирования команды из незнакомых между собой людей превращается в функцию «заведения команды из знакомых» (такой сценарий проще реализовать). Так проще, так быстрее, так оптимально по соотношению ресурсов... Причин может быть бесконечно много.
Но это все не про тот продукт, который нужен рынку! В итоге, продукт вроде бы и есть, но функции в нем совсем не те, что были сформулированы после custdev-процедур. А значит ценности в этом продукте для пользователей, особенно платящих, может вовсе не быть. И как следствие — нет дохода.
В сухом остатке: цель и стратегия достижения цели, разработанные на основе custdev-процедур, должны быть приоритетом в развитии продукта; роль продакта (или основателя) в этом процессе неоспарима.
#интересное@custdevlab #профессияпродакт@custdevlab
3👍4🌭3✍2💩2
236. AJTBD-сценарии и верхнеуровневая работа. Кейс Стажер.online
Мы уже писали про проект Стажер.online, который позволяет размещать задачи от компаний, чтобы их решали студенты. В рамках прошлого поста мы пытались найти точки роста, желательно — кратного. Для этого, как гипотеза, предлагалось сместить фокус с одного юнита (компаний, размещающих кейсы на платформе), на другой (студента, эти кейсы решающего).
Логично, что студенты платить за обратную связь по решенному заданию не хотят и не будут. Докручивать ценность — это пилить фичи, которые к результату все равно не приведут. У студентов сформировано стойкое мнение, что обратная связь — само собой разумеющаяся часть продукта.
Например, как безопасность во время полетов на самолете. Нет ни одной авиакомпании в мире, которая бы позиционировала себя как «безопасная компания», потому что безопасность в этой товарной категории — база.
На практике, во многих кейс-чемпионатах и других активностях с кейсами обратная связь участникам дается или поверхностно, или не дается вовсе. Для организатора ответить развернуто, скажем, на 50 различных решений — задача крайне сложная и трудоемкая. А решений может быть и 150.
Как найти то, за что целевой сегмент будет готов платить?
Вариантов много, но главное на данном этапе не тратить время на то, что результат не принесет, т.е. «отсечь гипотезы, заведомо провальные для главной метрики продукта» (для роста дохода).
Проводим исследование для построения графа работ студента по AJTBD-фреймворку (не путайте с простым JTBD). Сам граф большой и описать его в одном посте не получится, но главный вывод в том, что само по себе решение задач от компаний для студента является работой нижнего уровня по отношению к чему-то более важному, и, по сути, является одной из работ в целой веренице других последовательных работ.
Граф работ — это модель, согласно которой работы одного уровня могут и включают в себя работы разных уровней: работы выше уровнем, ниже уровнем, работы, которые человек делал в прошлом, которые делал после выполнения конкретной работы.
По итогу мы увидели, что «решить кейс» само по себе не является целью студента, это шаг для достижения другой цели в контексте определенной ситуации. И цели у студентов, конечно, разные.
Приоретизация целей (верхнеуровневых работ в данном примере) — задача сложная и еще до конца не решенная. Но уже сейчас видна важная и значимая работа с высокой значимость и важность — попробовать разные направления в одной предметной области.
Например, студент учится на маркетинг, в котором много направления: исследование рынка, разработка стратегии продвижения, бренд-менеджмент, работа на стороне агентства/клиента и так далее. В процессе обучения немногие студенты понимают, что им нравится больше, даже если есть практический опыт в одной сфере и все нравится, может оказаться, что в других сферах понравится еще больше.
Теперь попробуем выйти на работу более высокого уровня с кейс-задачами. Если собрать подборку кейс-заданий одной тематической области и дать возможность за ограниченный срок решить несколько заданий из одного направления, скажем, по маркетингу, студент в итоге сможет сопоставить свои трудозатраты и результат (не обязательно развернутый). Получается, мы предложим ему комплексную стажировку сразу по разным направлениям внутри одной специальности, чтобы было легче определиться с тем, какое направление подходит ему лучше.
Конечно, это нужно упаковать, добавить ценности. Но просто сравните: «реши кейс от компании» или «попробуй себя в разных направлениях своей специальности».
В сухом остатке: AJTBD-фреймворк позволяет определять работы более высокого уровня; для Стажер.online один из подобных продуктов для верхнеуровневой работы — создать набор кейсов для понимания что нравится/не нравится в процессии.
#кейс@custdevlab #стажерonline@custdevlab #ajtbd@custdevlab #jtbd@custdevlab
Мы уже писали про проект Стажер.online, который позволяет размещать задачи от компаний, чтобы их решали студенты. В рамках прошлого поста мы пытались найти точки роста, желательно — кратного. Для этого, как гипотеза, предлагалось сместить фокус с одного юнита (компаний, размещающих кейсы на платформе), на другой (студента, эти кейсы решающего).
Логично, что студенты платить за обратную связь по решенному заданию не хотят и не будут. Докручивать ценность — это пилить фичи, которые к результату все равно не приведут. У студентов сформировано стойкое мнение, что обратная связь — само собой разумеющаяся часть продукта.
Например, как безопасность во время полетов на самолете. Нет ни одной авиакомпании в мире, которая бы позиционировала себя как «безопасная компания», потому что безопасность в этой товарной категории — база.
На практике, во многих кейс-чемпионатах и других активностях с кейсами обратная связь участникам дается или поверхностно, или не дается вовсе. Для организатора ответить развернуто, скажем, на 50 различных решений — задача крайне сложная и трудоемкая. А решений может быть и 150.
Как найти то, за что целевой сегмент будет готов платить?
Вариантов много, но главное на данном этапе не тратить время на то, что результат не принесет, т.е. «отсечь гипотезы, заведомо провальные для главной метрики продукта» (для роста дохода).
Проводим исследование для построения графа работ студента по AJTBD-фреймворку (не путайте с простым JTBD). Сам граф большой и описать его в одном посте не получится, но главный вывод в том, что само по себе решение задач от компаний для студента является работой нижнего уровня по отношению к чему-то более важному, и, по сути, является одной из работ в целой веренице других последовательных работ.
Граф работ — это модель, согласно которой работы одного уровня могут и включают в себя работы разных уровней: работы выше уровнем, ниже уровнем, работы, которые человек делал в прошлом, которые делал после выполнения конкретной работы.
По итогу мы увидели, что «решить кейс» само по себе не является целью студента, это шаг для достижения другой цели в контексте определенной ситуации. И цели у студентов, конечно, разные.
Приоретизация целей (верхнеуровневых работ в данном примере) — задача сложная и еще до конца не решенная. Но уже сейчас видна важная и значимая работа с высокой значимость и важность — попробовать разные направления в одной предметной области.
Например, студент учится на маркетинг, в котором много направления: исследование рынка, разработка стратегии продвижения, бренд-менеджмент, работа на стороне агентства/клиента и так далее. В процессе обучения немногие студенты понимают, что им нравится больше, даже если есть практический опыт в одной сфере и все нравится, может оказаться, что в других сферах понравится еще больше.
Теперь попробуем выйти на работу более высокого уровня с кейс-задачами. Если собрать подборку кейс-заданий одной тематической области и дать возможность за ограниченный срок решить несколько заданий из одного направления, скажем, по маркетингу, студент в итоге сможет сопоставить свои трудозатраты и результат (не обязательно развернутый). Получается, мы предложим ему комплексную стажировку сразу по разным направлениям внутри одной специальности, чтобы было легче определиться с тем, какое направление подходит ему лучше.
Конечно, это нужно упаковать, добавить ценности. Но просто сравните: «реши кейс от компании» или «попробуй себя в разных направлениях своей специальности».
В сухом остатке: AJTBD-фреймворк позволяет определять работы более высокого уровня; для Стажер.online один из подобных продуктов для верхнеуровневой работы — создать набор кейсов для понимания что нравится/не нравится в процессии.
#кейс@custdevlab #стажерonline@custdevlab #ajtbd@custdevlab #jtbd@custdevlab
3👍6🌭3🔥2✍1👎1🤩1🤣1👾1
237. Христофор Колумб тоже был стартапером
12 октября 1492 года матрос Родриго де Триана закричал: «Земля! Земля!» — и заработал 10 тыс. мараведи (местная валюта) — примерно столько он зарабатывал за год. Однако денег он в итоге не получил: потому что, глава экспедиции — Христофор Колумб — за 22 часа до этого видел землю, но никому об этом не сказал, но сделал запись в бортовом журнале.
Родриго был членом команды стартапа, который не получил ни доли, ни бонуса. Христофор Колумб был стартапером.
1. Придумал идею стартапа. Точнее, подсмотрел ее у других.
2. Долго и упорно искал инвестиции, ходил в разные инвест-фонды. Чаще всего ему отказывали под предлогом: идея слишком рискованная, ничего не получится.
3. В итоге он нашел инвестиции, но еще вложил свои деньги, которые тоже занял.
4. Сделал MVP: купил один корабль, другие взял в аренду (но меньше, чем нужно было на самом деле).
Он настолько сильно верил в идею, что реально поставил все на карту. (Кстати, потом его даже посадят в тюрьму)…
Как итог: первая экспедиция признана убыточной (-800 тыс), и это не считая стоимости судна, которое пришлось разобрать для строительства здания по месту прибытия. Да и открыл он вовсе не то, что обещал — острова Карибского бассейна, а не Индию (и не Америку).
Прошло 520 лет. Суть стартапа не поменялась — идти куда-то, куда никто не ходил, делать что-то, что никто не делал до тебя, стараться стратить меньше, но не получается.
Идеи и технологии менялись. Но главное, поменялись подходы к тестированию продуктов и идей. Сегодня есть передовые методы, которые ускоряют работу над продуктом стартапа в разы, повышают эффективность экспоненциально и направлены на то, чтобы стартап начал приносить доход (или даже прибыль).
В сухом остатке: стартапы зародились очень давно; суть стартапа не меняется — работа в условиях неопределенности и изменений; тестирование гипотез через MVP.
#интересное@custdevlab
12 октября 1492 года матрос Родриго де Триана закричал: «Земля! Земля!» — и заработал 10 тыс. мараведи (местная валюта) — примерно столько он зарабатывал за год. Однако денег он в итоге не получил: потому что, глава экспедиции — Христофор Колумб — за 22 часа до этого видел землю, но никому об этом не сказал, но сделал запись в бортовом журнале.
Родриго был членом команды стартапа, который не получил ни доли, ни бонуса. Христофор Колумб был стартапером.
1. Придумал идею стартапа. Точнее, подсмотрел ее у других.
2. Долго и упорно искал инвестиции, ходил в разные инвест-фонды. Чаще всего ему отказывали под предлогом: идея слишком рискованная, ничего не получится.
3. В итоге он нашел инвестиции, но еще вложил свои деньги, которые тоже занял.
4. Сделал MVP: купил один корабль, другие взял в аренду (но меньше, чем нужно было на самом деле).
Он настолько сильно верил в идею, что реально поставил все на карту. (Кстати, потом его даже посадят в тюрьму)…
Как итог: первая экспедиция признана убыточной (-800 тыс), и это не считая стоимости судна, которое пришлось разобрать для строительства здания по месту прибытия. Да и открыл он вовсе не то, что обещал — острова Карибского бассейна, а не Индию (и не Америку).
Прошло 520 лет. Суть стартапа не поменялась — идти куда-то, куда никто не ходил, делать что-то, что никто не делал до тебя, стараться стратить меньше, но не получается.
Идеи и технологии менялись. Но главное, поменялись подходы к тестированию продуктов и идей. Сегодня есть передовые методы, которые ускоряют работу над продуктом стартапа в разы, повышают эффективность экспоненциально и направлены на то, чтобы стартап начал приносить доход (или даже прибыль).
В сухом остатке: стартапы зародились очень давно; суть стартапа не меняется — работа в условиях неопределенности и изменений; тестирование гипотез через MVP.
#интересное@custdevlab
5👍6🌭5🔥3✍2👾2🤩1
238. Сегментация Шона Эллиса для определния PMF
В custdev-гайдах иногда рекомендуют задавать вопрос «Что вы будете делать, если наш/мой продукт с рынка уйдет?» Отношение собственников к этому вопросу неоднозначное. Обычно говорят, что вопрос плохой, потому что человек, услышав его, будет думать, что у меня все плохо и я скоро закроюсь...
На самом деле нет.
Во-первых, мы можем получить «Вариант №2» в голове нашего пользователя. Это всегда важно и интересно.
Во-вторых, существует сегментация клиентов Шона Эллиса. Для существующего продукта по ответам на вопрос: «Насколько сильно вы будете разочарованы, если мой продукт перестанет существовать?»
Считается, что если более 40% текущих клиентов будут сильно разочарованы, в случае, если продукт перестанет существовать, то у этого продукта есть PMF [Product Market Fit].
В сухом остатке: как определить PMF для существующего продукта — спросить «насколько вильно Вы будете разочарованы, если продукт перестанет существовать?»
#вопросы@custdevlab
В custdev-гайдах иногда рекомендуют задавать вопрос «Что вы будете делать, если наш/мой продукт с рынка уйдет?» Отношение собственников к этому вопросу неоднозначное. Обычно говорят, что вопрос плохой, потому что человек, услышав его, будет думать, что у меня все плохо и я скоро закроюсь...
На самом деле нет.
Во-первых, мы можем получить «Вариант №2» в голове нашего пользователя. Это всегда важно и интересно.
Во-вторых, существует сегментация клиентов Шона Эллиса. Для существующего продукта по ответам на вопрос: «Насколько сильно вы будете разочарованы, если мой продукт перестанет существовать?»
Считается, что если более 40% текущих клиентов будут сильно разочарованы, в случае, если продукт перестанет существовать, то у этого продукта есть PMF [Product Market Fit].
В сухом остатке: как определить PMF для существующего продукта — спросить «насколько вильно Вы будете разочарованы, если продукт перестанет существовать?»
#вопросы@custdevlab
7👍4🌭3✍2🔥2🤩1👾1
239. Технология изготовления влияет на то, как продукт выглядит
То, как продукт сделан, определяет его форму. Например, почти вся посуда круглая, потому что ее изготавливали на гончарном круге. Круг крутится, посуда получается круглой.
У книг есть поля, чтобы черви и другие паразиты во время длительного хранения книг в библиотеках не успели съесть ценное содержимое, а обгрызание страницы без текста не так страшно для основной (ключевой) функции — передача информации.
На часах цифры показывают часы, потому что изначально была только часовая стрелка, без минутной. Так было технически проще сделать. Секундные стрелки тогда даже обсуждались. А солнечные часы вообще не умели показывать каждый час одинаковым, ведь длина светового дня каждый день разная.
В компьютерных играх есть механика протискивания, когда герой медленно проходит через ящики или в еле открываемую дверь. Нужно это для того, чтобы старые компьютеры успевали прогрузить мир вокруг, а сам геймплей от этого сильно лучше не становится.
Фонтаны на улицах больших городов нужны были не столько для красоты, сколько для водопоя лошадей. Поэтому раньше их было много, сейчас, так как фонтаны выполняют другую работу, требования к ним изменились.
То, как сделан custdev влияет на его результат. Некоторые механики проведения были такими в связи с развитием технологий на момент их изобретения. Не обязательно применять их именно в том же виде сегодня, когда у нас есть новые технологии и возможности.
В сухом остатке: методика custdev не всегда оптимальна для текущих условий; следует помнить об ограничениях, которые были на момент изобретения методики.
#методика@custdevlab #интересное@custdevlab
То, как продукт сделан, определяет его форму. Например, почти вся посуда круглая, потому что ее изготавливали на гончарном круге. Круг крутится, посуда получается круглой.
У книг есть поля, чтобы черви и другие паразиты во время длительного хранения книг в библиотеках не успели съесть ценное содержимое, а обгрызание страницы без текста не так страшно для основной (ключевой) функции — передача информации.
На часах цифры показывают часы, потому что изначально была только часовая стрелка, без минутной. Так было технически проще сделать. Секундные стрелки тогда даже обсуждались. А солнечные часы вообще не умели показывать каждый час одинаковым, ведь длина светового дня каждый день разная.
В компьютерных играх есть механика протискивания, когда герой медленно проходит через ящики или в еле открываемую дверь. Нужно это для того, чтобы старые компьютеры успевали прогрузить мир вокруг, а сам геймплей от этого сильно лучше не становится.
Фонтаны на улицах больших городов нужны были не столько для красоты, сколько для водопоя лошадей. Поэтому раньше их было много, сейчас, так как фонтаны выполняют другую работу, требования к ним изменились.
То, как сделан custdev влияет на его результат. Некоторые механики проведения были такими в связи с развитием технологий на момент их изобретения. Не обязательно применять их именно в том же виде сегодня, когда у нас есть новые технологии и возможности.
В сухом остатке: методика custdev не всегда оптимальна для текущих условий; следует помнить об ограничениях, которые были на момент изобретения методики.
#методика@custdevlab #интересное@custdevlab
11👍6🌭4🔥3✍2🤩1👾1
240. Custdev нужен не чтобы делать, а чтобы не делать
Custdev и результаты этих процедур нужны, чтобы понять, что не нужно делать.
Мы стараемся отсечь то, что не даст результата, то есть то, что не будет решать проблему потребителя.
В сухом остатке: главное, понять, что мы не делаем, а потом — что делаем.
#интересное@custdevlab
Custdev и результаты этих процедур нужны, чтобы понять, что не нужно делать.
Мы стараемся отсечь то, что не даст результата, то есть то, что не будет решать проблему потребителя.
В сухом остатке: главное, понять, что мы не делаем, а потом — что делаем.
#интересное@custdevlab
8👍16🥰5🌭4🔥2👾2✍1😁1😱1🤩1
241. CJM и LXM: в чем отличие
CJM это карта сокровищ. Понятный путь куда идти, где свернуть, где копать. Ничего лишнего, только цель и необходимое количество подробностей. Итог (клад) — покупка и использование вашего продукта.
LXM это карта местности. Подробное описание ландшафта и объяснение принципов, по которым можно определить, где зарыты сокровища (много кладов).
LXM может не содержать конкретное место, где зарыт конкретный клад, но зато даст понять, где в принципе клады могут быть зарыты. Много кладов.
В сухом остатке: LXM более подробная карта местности (поведения потребителя), чем CJM.
#cjm@custdevlab #lxm@custdevlab
CJM это карта сокровищ. Понятный путь куда идти, где свернуть, где копать. Ничего лишнего, только цель и необходимое количество подробностей. Итог (клад) — покупка и использование вашего продукта.
LXM это карта местности. Подробное описание ландшафта и объяснение принципов, по которым можно определить, где зарыты сокровища (много кладов).
LXM может не содержать конкретное место, где зарыт конкретный клад, но зато даст понять, где в принципе клады могут быть зарыты. Много кладов.
В сухом остатке: LXM более подробная карта местности (поведения потребителя), чем CJM.
#cjm@custdevlab #lxm@custdevlab
17👍11🌭6✍5🔥2🤩1👾1
242. Custdev это не разовая задача, это функция
Custdev — это подход к разработке продукта и построению компании вокруг решения проблемы потребителя, а не просто интервьюирование пользователей.
Проблема в том, что просто начать изучать потребителей о чем-то не получится, слишком много вариантов развития. Поэтому обычно мы начинаем с какой-то идеи продукта и отрабатываем ее на проблемных и решенческих вопросов.
Но важно понять и принять: custdev это задача, которую нужно выполнить и сделать вывод. Это постоянная функция, которую мы проводим с каждым новым клиентом, потенциальным клиентов и всеми, кого сможем "достать".
Нельзя просто провести 20 интервью и успокоиться. Нужно делать это постоянно. Тогда вы будете иметь регулярный источник информации для принятия правильных решений по продукту, особенно если речь про проблемные вопросы.
В сухом остатке: custdev это не про 20 интервью, это про образ мышления основателя или владельца продукта.
#интересное@custdevlab
Custdev — это подход к разработке продукта и построению компании вокруг решения проблемы потребителя, а не просто интервьюирование пользователей.
Проблема в том, что просто начать изучать потребителей о чем-то не получится, слишком много вариантов развития. Поэтому обычно мы начинаем с какой-то идеи продукта и отрабатываем ее на проблемных и решенческих вопросов.
Но важно понять и принять: custdev это задача, которую нужно выполнить и сделать вывод. Это постоянная функция, которую мы проводим с каждым новым клиентом, потенциальным клиентов и всеми, кого сможем "достать".
Нельзя просто провести 20 интервью и успокоиться. Нужно делать это постоянно. Тогда вы будете иметь регулярный источник информации для принятия правильных решений по продукту, особенно если речь про проблемные вопросы.
В сухом остатке: custdev это не про 20 интервью, это про образ мышления основателя или владельца продукта.
#интересное@custdevlab
10👍8🤯5🌭3🔥2👾2✍1🤩1
243. Разговариваем про человека, а не про продукт
Во время customer interview важно справшиать про личный опыт человека, а не его размышления на счет исследуемого продукта.
Особенно это важно на рынке B2B, потому что там интервью часто берут у эксперта в своей области. А эксперт очень хочет "отгрузить" экспертизу.
Пример:
Когда спрашивают про твой собственный опыт и про твои намерения, и респондент начинает представлять в голове, сколько затрат на это нужно, ответ из положительного превращается в отрицательный.
В сухом остатке: во время интервью фокус обсуждения должен быть на пользователе и его опыте и его намерениях, а не на продукте и его преимуществах или недостатках.
#customerinterview@custdevlab #interview@custdevlab #полезное@custdevlab
Во время customer interview важно справшиать про личный опыт человека, а не его размышления на счет исследуемого продукта.
Особенно это важно на рынке B2B, потому что там интервью часто берут у эксперта в своей области. А эксперт очень хочет "отгрузить" экспертизу.
Пример:
В разговоре с представителем B2B в компании о сервисе поиска работников беседа ушла в сторону обсуждения преимуществ продукта; респондент расхваливал идею продукта, объяснял, что он всем будет нужен и очень востребован.
Но когда ему был задан прямой вопрос: а ты сам будешь пользоваться? Ответ был сначала неоднозначным (и да, и нет), а потом стал отрицательным...
Когда спрашивают про твой собственный опыт и про твои намерения, и респондент начинает представлять в голове, сколько затрат на это нужно, ответ из положительного превращается в отрицательный.
В сухом остатке: во время интервью фокус обсуждения должен быть на пользователе и его опыте и его намерениях, а не на продукте и его преимуществах или недостатках.
#customerinterview@custdevlab #interview@custdevlab #полезное@custdevlab
11🔥13👍7✍4👾4🌭3🤩1
244. Лучше разговаривать с тем, кого не знаешь
Для customer interview лучше подходят респонденты, с которыми интервьюер не знаком совсем или знаком очень мало.
Когда интервьюер разговаривает с друзьями или хорошими знакомыми, знания о них будут искажать всю информацию: как вопросы, которые будут задачать, так и интерпретировать ответы при обработке результатов.
Например: респондент говорит в интервью, что первый и один из важных критериев переключения на новую модель поведения (привычки питания) — высокая стоимость доставки продуктов.
Интервьюер/исследователь в итоге говорит, что это не важный фактор и вообще не главное при смене модели поведения. Почему? Потому что «я давно знаю этого человека, это не так»...
Читаем стенограмму интервью — видим другую историю. В отчете подобного вывода, конечно нет. А фактор смены модели (событие перехода) это очень важный фактор для продукта!
В сухом остатке: не следует проводить интервью со знакомыми и друзьями; знания и прошлый опыт о них сильно влияют на выводы.
#customerinterview@custdevlab #interview@custdevlab #полезное@custdevlab
P.S. Кстати, это было выявлено благодяря аудиту качества проведенного исследования. Если вам нужен аудит по уже проведенному исследованию — пишите в сообщения сообщества.
Для customer interview лучше подходят респонденты, с которыми интервьюер не знаком совсем или знаком очень мало.
Когда интервьюер разговаривает с друзьями или хорошими знакомыми, знания о них будут искажать всю информацию: как вопросы, которые будут задачать, так и интерпретировать ответы при обработке результатов.
Например: респондент говорит в интервью, что первый и один из важных критериев переключения на новую модель поведения (привычки питания) — высокая стоимость доставки продуктов.
Интервьюер/исследователь в итоге говорит, что это не важный фактор и вообще не главное при смене модели поведения. Почему? Потому что «я давно знаю этого человека, это не так»...
Читаем стенограмму интервью — видим другую историю. В отчете подобного вывода, конечно нет. А фактор смены модели (событие перехода) это очень важный фактор для продукта!
В сухом остатке: не следует проводить интервью со знакомыми и друзьями; знания и прошлый опыт о них сильно влияют на выводы.
#customerinterview@custdevlab #interview@custdevlab #полезное@custdevlab
6👍9🔥5✍2🌭2🤩1👾1
245. Когда аудитория это продукт
В некоторых ситуациях продукт — это аудитория. Например, блогер с 1 млн подписчиков. Источник дохода это монетизация через охват аудитории, а также через продажу товаров этой аудитории.
Бывают два подхода:
1. Набрать аудиторию и придумывать товары для нее. Или продукты для конвертации аудитории в деньги
2. Придумать продукт и набирать аудиторию под продукт
Первый подход предпочтительнее, главное, дешево (или бесплатно) набрать аудиторию. Еще лучше, если частотность пользования продуктом высокая.
С точки зрения продуктового подхода это не очень прозрачная история. Как зарабатывать? Где деньги? Что продавать? Где unit для масштабирования?
Пример: приложение с расписанием Кампус. Продуктом пользуются сотни тысяч студентов. Ценность для них — удобный способ смотреть расписание. Частотность у активных пользователей зашкаливает (по несколько раз в день заходят в приложение).
Получается, есть много аудитории с высокой частотностью посещения приложения.
Как ее монетизировать?
В сухом остатке: иногда мы бесплатно накапливаем аудиторию, чтобы потом придумать, какой продукт ей предложить за деньги.
#кейс@custdevlab
В некоторых ситуациях продукт — это аудитория. Например, блогер с 1 млн подписчиков. Источник дохода это монетизация через охват аудитории, а также через продажу товаров этой аудитории.
Бывают два подхода:
1. Набрать аудиторию и придумывать товары для нее. Или продукты для конвертации аудитории в деньги
2. Придумать продукт и набирать аудиторию под продукт
Первый подход предпочтительнее, главное, дешево (или бесплатно) набрать аудиторию. Еще лучше, если частотность пользования продуктом высокая.
С точки зрения продуктового подхода это не очень прозрачная история. Как зарабатывать? Где деньги? Что продавать? Где unit для масштабирования?
Пример: приложение с расписанием Кампус. Продуктом пользуются сотни тысяч студентов. Ценность для них — удобный способ смотреть расписание. Частотность у активных пользователей зашкаливает (по несколько раз в день заходят в приложение).
Получается, есть много аудитории с высокой частотностью посещения приложения.
Как ее монетизировать?
В сухом остатке: иногда мы бесплатно накапливаем аудиторию, чтобы потом придумать, какой продукт ей предложить за деньги.
#кейс@custdevlab
6👍7🌭5✍3👾1
246. Парадокс «рынок обуви в Африке»
Если в некоторой Африканской стране бОльшая часть населения не носит обувь, то это означает:
1️⃣ Рынок огромный и мы сможем продавать им много обуви
2️⃣ Рынка нет, и обувь там не продать, возможно она не нужна
Вопрос очень хороший. Он близок к парадоксу «Чесалка для спины», но более глубокий.
Скорее всего, ответ 2️⃣. Поэтому смотреть на рынок «со стороны» недостаточно, нужно проводить custdev-процедуры.
В сухом остатке: если продукта на определенном рынке нет, это не означает, что его все будут покупать, скорее всего, его покупать не станут; узнать причину можно именно на основе custdev-процедур.
#интересное@custdevlab
Если в некоторой Африканской стране бОльшая часть населения не носит обувь, то это означает:
1️⃣ Рынок огромный и мы сможем продавать им много обуви
2️⃣ Рынка нет, и обувь там не продать, возможно она не нужна
Вопрос очень хороший. Он близок к парадоксу «Чесалка для спины», но более глубокий.
Скорее всего, ответ 2️⃣. Поэтому смотреть на рынок «со стороны» недостаточно, нужно проводить custdev-процедуры.
В сухом остатке: если продукта на определенном рынке нет, это не означает, что его все будут покупать, скорее всего, его покупать не станут; узнать причину можно именно на основе custdev-процедур.
#интересное@custdevlab
7👍8🔥7🤩5🌭2✍1🤔1👾1
247. Модель «знания как айсберг»
Знания в предметной области можно представить как айсберг: вершина над водой — это малая часть айсберга, видимая со стороны. На основании верхушки можно оценивать айсберг.
То, что под водой — знания скрытые от внешнего взгляда, но именно в них состоит истинная ценность (масса, объем).
Знания в любой области похожи на модель айсберга. Есть что-то «над водой». По этим знаниям оценивается компетенции специалиста, например.
Для полной оценки важно не столько, что над водой, сколько то, что под водой. Для этого потребуется дополнительный инструментарий (как нырнуть в воду, чтобы рассмотреть подводную часть айсберга).
Например, custdev-специалист. На поверхности будут знания вроде «проблемные и решенческие вопросы», «правило пяти почему» и прочие.
Но настоящая (подводная) ценность этого специалиста в том, как он адаптируется к ответам респондента, как сводит цепочки ответов вместе и в процессе интервью понимает какое влияние на продукт оказывают ответы респондента.
В сухом остатке: знания похожи на айсберг; основная ценность знаний в предметной области в его подводной части, а не надводной, то, что не видно без специальных инструментов и экспертного мнения.
#интересное@custdevlab
Знания в предметной области можно представить как айсберг: вершина над водой — это малая часть айсберга, видимая со стороны. На основании верхушки можно оценивать айсберг.
То, что под водой — знания скрытые от внешнего взгляда, но именно в них состоит истинная ценность (масса, объем).
Знания в любой области похожи на модель айсберга. Есть что-то «над водой». По этим знаниям оценивается компетенции специалиста, например.
Для полной оценки важно не столько, что над водой, сколько то, что под водой. Для этого потребуется дополнительный инструментарий (как нырнуть в воду, чтобы рассмотреть подводную часть айсберга).
Например, custdev-специалист. На поверхности будут знания вроде «проблемные и решенческие вопросы», «правило пяти почему» и прочие.
Но настоящая (подводная) ценность этого специалиста в том, как он адаптируется к ответам респондента, как сводит цепочки ответов вместе и в процессе интервью понимает какое влияние на продукт оказывают ответы респондента.
В сухом остатке: знания похожи на айсберг; основная ценность знаний в предметной области в его подводной части, а не надводной, то, что не видно без специальных инструментов и экспертного мнения.
#интересное@custdevlab
9🔥10🌭5✍4👍3🤩1👾1
248. Научите пользователя: пример как основа обучения
Для пользования продуктом есть барьеры. Некоторые барьеры можно преодолеть через онбординг. Другие — через обучение (курсы или что-то подобное). Онбординг по сути — частный случай обучения.
Как преодолевали барьеры раньше.
В 1937 году владелец сети супермаркетов Силван Голдман году заметил, что люди покупают столько товаров, сколько могут унести в руках. Гипотеза нового продукта была в том, чтобы сделать тележку на колесах. Чем больше покупатель сможет «носить» (возить), тем больше будет средний чек.
Покупатели не торопились использовать новую фичу: женщины не хотели катать еще и по магазину нечто, напоминающее детскую коляску, а мужчинам «коляска» казалась слишком женской.
Как решить проблему
Наняли подставных покупателей, чтобы они ходили по магазину и клали продукты с полок в тележку. Таким образом демонстрировался механизм работы «фичи» в действии.
Не всегда можно демонстрировать как это работает таким простым способом — через подставных пользователей.
Например, когда ВкусВилл открывал свои первый магазины, со временем стало понятно, что не все посетители разбираются в концепции и сути формата. ВкусВилл поставил корзинки двух цветов. Один означал, что не нужно подходить к покупателю и тревожить его вопросами. Второй цвет напротив, был призывом для сотрудников подойти и объяснить как все устроено.
В сухом остатке: обучение — основа знакомства с продуктом; обучение может быть показано через пример другого пользователя.
#интересное@custdevlab #онбординг@custdevlab #обучениепотребителя@custdevlab
Для пользования продуктом есть барьеры. Некоторые барьеры можно преодолеть через онбординг. Другие — через обучение (курсы или что-то подобное). Онбординг по сути — частный случай обучения.
Как преодолевали барьеры раньше.
В 1937 году владелец сети супермаркетов Силван Голдман году заметил, что люди покупают столько товаров, сколько могут унести в руках. Гипотеза нового продукта была в том, чтобы сделать тележку на колесах. Чем больше покупатель сможет «носить» (возить), тем больше будет средний чек.
Покупатели не торопились использовать новую фичу: женщины не хотели катать еще и по магазину нечто, напоминающее детскую коляску, а мужчинам «коляска» казалась слишком женской.
Как решить проблему
Наняли подставных покупателей, чтобы они ходили по магазину и клали продукты с полок в тележку. Таким образом демонстрировался механизм работы «фичи» в действии.
Не всегда можно демонстрировать как это работает таким простым способом — через подставных пользователей.
Например, когда ВкусВилл открывал свои первый магазины, со временем стало понятно, что не все посетители разбираются в концепции и сути формата. ВкусВилл поставил корзинки двух цветов. Один означал, что не нужно подходить к покупателю и тревожить его вопросами. Второй цвет напротив, был призывом для сотрудников подойти и объяснить как все устроено.
В сухом остатке: обучение — основа знакомства с продуктом; обучение может быть показано через пример другого пользователя.
#интересное@custdevlab #онбординг@custdevlab #обучениепотребителя@custdevlab
4✍6🔥6👍3🌭3🤩1
249. Реальная и воспринимаемая метрики: Яндекс.Лавка
Мы уже писали про восприятие метрик и их реальные значения. Мы уже писали про управление ожиданием (тут и тут).
На практике с помощью управления ожиданиями можно исправлять негативное отношение к компании или продукту.
Например, Яндекс в службах доставки (Лавка, Еда) иногда намерено завышает время ожидания. При заказе говорит: доставим за 30 минут. Далее говорит: извините, доставим за 50 минут. А по итогу привозит за 35 (все цифры условные).
Зачем так делать?
Если привезти просто за 35 минут, если обещали за 30, то будет разочарование и, возможно, негативные эмоции.
Если привезти за 35, когда обещали 50, да еще и подсветить это: Привезли на 15 минут раньше! Эмоции скорее будут положительные. Не так важно, что сначала они были отрицательными, ведь в соответствии с правилом последнего впечатления важнее последние эмоции.
Тем самым формируется иллюзия быстрой доставки, даже когда она такой не является.
В сухом остатке: даже если заявленную метрику продукта продукта не получается выполнить, можно искусственно управлять ожиданием через намеренное завышение параметра с последующим перевыполнением (привезли быстрее на 15 минут!)
#управлениеожиданием@custdevlab
Мы уже писали про восприятие метрик и их реальные значения. Мы уже писали про управление ожиданием (тут и тут).
На практике с помощью управления ожиданиями можно исправлять негативное отношение к компании или продукту.
Например, Яндекс в службах доставки (Лавка, Еда) иногда намерено завышает время ожидания. При заказе говорит: доставим за 30 минут. Далее говорит: извините, доставим за 50 минут. А по итогу привозит за 35 (все цифры условные).
Зачем так делать?
Если привезти просто за 35 минут, если обещали за 30, то будет разочарование и, возможно, негативные эмоции.
Если привезти за 35, когда обещали 50, да еще и подсветить это: Привезли на 15 минут раньше! Эмоции скорее будут положительные. Не так важно, что сначала они были отрицательными, ведь в соответствии с правилом последнего впечатления важнее последние эмоции.
Тем самым формируется иллюзия быстрой доставки, даже когда она такой не является.
В сухом остатке: даже если заявленную метрику продукта продукта не получается выполнить, можно искусственно управлять ожиданием через намеренное завышение параметра с последующим перевыполнением (привезли быстрее на 15 минут!)
#управлениеожиданием@custdevlab
4👍9🔥7✍4🌭3🤩2
250. Недостаток продукта как его особенность
Некоторые параметры продукта не сразу получается сделать такими, какими их ожидают клиенты. Например, у нас сервис доставки пельменей по подписке. Пельмени «лепят» бабушки и мамы в декрете. Это вызывает много вопросов: санитарные нормы при производстве; что за сырье используют, где гарантии качества...
Например, персонаж Йода во вселенной «Звездные войны» говорит нарочито странно. Это сделано, чтобы к нему прислушивались, ведь он главный философ фильма. «Недостаток» (или особенность) персонажа — это его главная фишка. Если бы Йода говорил грамматически правильно, то так внимательно его не слушали и на цитаты не разбирали.
Недостаток продукта может быть максимально гипертрофирован.
Вернемся к подписке на пельмени. Мы не станем (пока) заказывать пельмени на производстве, ведь это изменит изначальную идею продукта и повлияет на бизнес-модель. Поэтому нарочно позиционируем продукт как пельмени, которые лепят бабушки. И каждый раз вам будут привозить разные пельмени, потому что бабушек много и они лепят по настроению, а не на заказ. Отсюда идея именно с подпиской: каждый раз сюрприз от какой бабушки пельмени привезут сегодня.
В сухом остатке: недостаток продукта может быть основой его позиционирования.
#позиционирование@custdevlab
Некоторые параметры продукта не сразу получается сделать такими, какими их ожидают клиенты. Например, у нас сервис доставки пельменей по подписке. Пельмени «лепят» бабушки и мамы в декрете. Это вызывает много вопросов: санитарные нормы при производстве; что за сырье используют, где гарантии качества...
Например, персонаж Йода во вселенной «Звездные войны» говорит нарочито странно. Это сделано, чтобы к нему прислушивались, ведь он главный философ фильма. «Недостаток» (или особенность) персонажа — это его главная фишка. Если бы Йода говорил грамматически правильно, то так внимательно его не слушали и на цитаты не разбирали.
Недостаток продукта может быть максимально гипертрофирован.
Вернемся к подписке на пельмени. Мы не станем (пока) заказывать пельмени на производстве, ведь это изменит изначальную идею продукта и повлияет на бизнес-модель. Поэтому нарочно позиционируем продукт как пельмени, которые лепят бабушки. И каждый раз вам будут привозить разные пельмени, потому что бабушек много и они лепят по настроению, а не на заказ. Отсюда идея именно с подпиской: каждый раз сюрприз от какой бабушки пельмени привезут сегодня.
В сухом остатке: недостаток продукта может быть основой его позиционирования.
#позиционирование@custdevlab
5👍10🤔6✍3🔥3🌭2🤩1
251. Product/Market Fit: Ловушка «Дырявое ведро» (Leaky Bucket)
Используя разные методики анализа PMF можно получить противоречащие друг другу результаты. Например, при высоком показателе по тесту Эллиса (>40% ответили, что будут очень разочарованы), но при низком удержании клиентов (Retention) появляется ситуация «Дырявое ведро».
Продукт несет высокую ценность, но имеет критические дефекты в реализации или пользовательском опыте (UX).
Получается, что мы привлекаем пользователей, а они уходят быстрее, чем окупается стоимость их привлечения (CPUser и CAC).
Три признака «дырявого ведра»:
1. Retention падает
Пользователи приходят, но быстро уходят. Растет количество регистраций, а платящих пользователей больше не становится.
2. LTV меньше CAC
Деньги в привлечение одного пользователя вкладываются, а обратно возвращается меньше, чем было потрачено. Юнит-экономика на пользователе не сходится, т.е. уходит в минус.
3. Онбординг не рассказывает о ценности
Пользователь регистрируется, но не понимает, зачем ему продукт. Нет момента осознания ценности в первые минуты использования (TTV слишком большой). Онбординг показывает основные функции, но не показывает ценность, которую получит пользователь.
В сухом остатке: Ситуация «Дырявое ведро» возникает, когда тест Эллиса показал высокий уровень, но удержание пользователей низкое на долгой дистанции и LTV < CAC.
#retention@custdevlab #метрики@custdevlab
Используя разные методики анализа PMF можно получить противоречащие друг другу результаты. Например, при высоком показателе по тесту Эллиса (>40% ответили, что будут очень разочарованы), но при низком удержании клиентов (Retention) появляется ситуация «Дырявое ведро».
Продукт несет высокую ценность, но имеет критические дефекты в реализации или пользовательском опыте (UX).
Получается, что мы привлекаем пользователей, а они уходят быстрее, чем окупается стоимость их привлечения (CPUser и CAC).
Три признака «дырявого ведра»:
1. Retention падает
Пользователи приходят, но быстро уходят. Растет количество регистраций, а платящих пользователей больше не становится.
2. LTV меньше CAC
Деньги в привлечение одного пользователя вкладываются, а обратно возвращается меньше, чем было потрачено. Юнит-экономика на пользователе не сходится, т.е. уходит в минус.
3. Онбординг не рассказывает о ценности
Пользователь регистрируется, но не понимает, зачем ему продукт. Нет момента осознания ценности в первые минуты использования (TTV слишком большой). Онбординг показывает основные функции, но не показывает ценность, которую получит пользователь.
В сухом остатке: Ситуация «Дырявое ведро» возникает, когда тест Эллиса показал высокий уровень, но удержание пользователей низкое на долгой дистанции и LTV < CAC.
#retention@custdevlab #метрики@custdevlab
7✍6👍4🔥4🌭3🤩1👾1
252. Product/Market Fit: Ловушка «Золотые наручники»
В прошлом посте мы писали про «Дырявое ведро» — ситуацию, когда по опросам пользователи будут переживать, если продукт исчезнет, но удержание при этом низкое.
Можно получить другие противоречащие друг другу результаты: при высоком удержании клиентов (Retention) — низкая удовлетворенность. Такая ситуаия назыается «Золотые наручники».
Люди пользуются продуктом, удержание есть, но продукт им не нравится. Они продолжают использовать его не потому, что он хороший, а потому что альтернатив нет, или их обязали использовать его (B2B-продукт или государственный сервис без альтернативы).
Получается, что продукт прикован к пользователям, которые недовольны, но вынуждены оставаться из-за отсутствия других вариантов. Как только появится возможность переключиться на альтернативу с лучшим пользовательским опытом, это скорее всего произойдет.
Три признака «золотых наручников»:
1. Удержание высокое, но удовлетворенность низкая
Пользователи остаются, retention хороший, но при этом они недовольны продуктом. Они используют его не по желанию, а по необходимости. Нет альтернативных решений на рынке, которые могли бы заменить продукт.
2. Низкие оценки продукта
Метрики удовлетворенности (NPS, CSAT, CES) низкие или отрицательные. Пользователи жалуются на продукт, критикуют его, но продолжают использовать. Они вынуждены мириться с недостатками, потому что других вариантов нет.
3. Отсутствие альтернатив на рынке или неконкурентное доминирование решения
На рынке нет конкурентов или альтернативных решений, которые могли бы выполнить ту же работу на тех же условиях. Пользователи заперты в продукте не из-за его качества, а из-за монопольного положения или отсутствия выбора.
В сухом остатке: cитуация «Золотые наручники» возникает, когда удержание высокое, но пользователям не нравится продукт; они остаются только потому, что альтернатив нет, как только они появятся — пользователи переключатся на другой продукт (при отсутствии барьеров).
#retention@custdevlab #nps@custdevlab #pmf@custdevlab
В прошлом посте мы писали про «Дырявое ведро» — ситуацию, когда по опросам пользователи будут переживать, если продукт исчезнет, но удержание при этом низкое.
Можно получить другие противоречащие друг другу результаты: при высоком удержании клиентов (Retention) — низкая удовлетворенность. Такая ситуаия назыается «Золотые наручники».
Люди пользуются продуктом, удержание есть, но продукт им не нравится. Они продолжают использовать его не потому, что он хороший, а потому что альтернатив нет, или их обязали использовать его (B2B-продукт или государственный сервис без альтернативы).
Получается, что продукт прикован к пользователям, которые недовольны, но вынуждены оставаться из-за отсутствия других вариантов. Как только появится возможность переключиться на альтернативу с лучшим пользовательским опытом, это скорее всего произойдет.
Три признака «золотых наручников»:
1. Удержание высокое, но удовлетворенность низкая
Пользователи остаются, retention хороший, но при этом они недовольны продуктом. Они используют его не по желанию, а по необходимости. Нет альтернативных решений на рынке, которые могли бы заменить продукт.
2. Низкие оценки продукта
Метрики удовлетворенности (NPS, CSAT, CES) низкие или отрицательные. Пользователи жалуются на продукт, критикуют его, но продолжают использовать. Они вынуждены мириться с недостатками, потому что других вариантов нет.
3. Отсутствие альтернатив на рынке или неконкурентное доминирование решения
На рынке нет конкурентов или альтернативных решений, которые могли бы выполнить ту же работу на тех же условиях. Пользователи заперты в продукте не из-за его качества, а из-за монопольного положения или отсутствия выбора.
В сухом остатке: cитуация «Золотые наручники» возникает, когда удержание высокое, но пользователям не нравится продукт; они остаются только потому, что альтернатив нет, как только они появятся — пользователи переключатся на другой продукт (при отсутствии барьеров).
#retention@custdevlab #nps@custdevlab #pmf@custdevlab
8👍7🌭3✍2🔥1🤩1👾1
253. Побочные метрики продукта
Когда продукт запускается на рынок, не стоит ожидать, что все будет идеально. Говоря языком продуктового управления: если есть целевые метрики, не нужно убирать из ожидания (и результата) «побочные» метрики.
Для иллюстрации этого эффекта обратимся к сериалу «Тед Лассо». В одной из серий Тед Лассо и его помощник-тренер сделали ящик для сбора обратной связи от команды (речь про футбол).
Большая часть собранной информции — шлак и ругань в адрес нового руководства клуба. Среди 80-90% шлака будет 20-10% дельного. Это и есть нормально. Особенно для метрик обратной связи.
Важно не упустить это дельное, а 80-90% шлака это базовый минимум того, как продукт работает.
В классических продуктах это работает похожим образом. Если ввести определенную функцию и ожидать от нее определенного эффекта (результата), то этот целевой результат будет «скрыт» среди множества других «побочных» результатов. Со временем, процент побочного будет уменьшаться, а, возможно, совсем сведется к нулю. Это тоже нормально.
В сухом остатке: если мы планируем продукт или функцию продукта, помимо целевого результата от него нужно ожидать и побочные.
#интересное@custdevlab #результативность@custdevlab
Когда продукт запускается на рынок, не стоит ожидать, что все будет идеально. Говоря языком продуктового управления: если есть целевые метрики, не нужно убирать из ожидания (и результата) «побочные» метрики.
Для иллюстрации этого эффекта обратимся к сериалу «Тед Лассо». В одной из серий Тед Лассо и его помощник-тренер сделали ящик для сбора обратной связи от команды (речь про футбол).
Большая часть собранной информции — шлак и ругань в адрес нового руководства клуба. Среди 80-90% шлака будет 20-10% дельного. Это и есть нормально. Особенно для метрик обратной связи.
Важно не упустить это дельное, а 80-90% шлака это базовый минимум того, как продукт работает.
В классических продуктах это работает похожим образом. Если ввести определенную функцию и ожидать от нее определенного эффекта (результата), то этот целевой результат будет «скрыт» среди множества других «побочных» результатов. Со временем, процент побочного будет уменьшаться, а, возможно, совсем сведется к нулю. Это тоже нормально.
В сухом остатке: если мы планируем продукт или функцию продукта, помимо целевого результата от него нужно ожидать и побочные.
#интересное@custdevlab #результативность@custdevlab
7👍7🌭3✍2🔥2🤩1👾1