120. Мета-критерии сегментирования для интервью: способность рассказать о себе
Криетриев сегментации потребителей много. Условно их разделяют на 4 большие группы:
1. Социально-демографические
2. Географические
3. Поведенческие
4. Психографические
Разные критерии из каждой группы по своей сути похожи на круги Эйлера: нужный нам сегмент получается на пересечении кругов, т.е. объединяет в себе все критерии, которые мы считаем значимыми. Например, пол, возраст, деятельность, наличие детей, прошлый опыт и пр.
В теории мы можем взять представителя нужного нам сегмента, выделенного по разным критериям, и изучить его через интервьюирование. Или любым другим методом. Но важно помнить, что существуют и дополнительные мета-критерии у каждого респондента.
Например, способность быть откровенным с исследователем — один из мета-критериев. Т.е. для потребления продукта он не так важен, но вот для получения эффективных результатов через интервью — очень.
Например, респондент соответствует всем нужным нам критериям (пол, возраст, ситуативное поведение, прошлый опыт, ценности), но при этом он не очень разговорчивый, т.е. на уточняющие вопросы по методике «5 почему» отвечает сухо и одно и то же по своей сути. Нельзя утверждать, что мы ошиблись с выбором респондента, ведь критериям сегмента он соответствует. Но в мета-критерии мы не попали.
К таким же критериям можно отнести «вайб исследователь-респондент».
В сухом остатке: мета-критерии сегментирования при CustDev-исследованиях не менее важны, чем сами критерии сегментирования.
#полезное #сегментация #интервью #метакритерии
Криетриев сегментации потребителей много. Условно их разделяют на 4 большие группы:
1. Социально-демографические
2. Географические
3. Поведенческие
4. Психографические
Разные критерии из каждой группы по своей сути похожи на круги Эйлера: нужный нам сегмент получается на пересечении кругов, т.е. объединяет в себе все критерии, которые мы считаем значимыми. Например, пол, возраст, деятельность, наличие детей, прошлый опыт и пр.
В теории мы можем взять представителя нужного нам сегмента, выделенного по разным критериям, и изучить его через интервьюирование. Или любым другим методом. Но важно помнить, что существуют и дополнительные мета-критерии у каждого респондента.
Например, способность быть откровенным с исследователем — один из мета-критериев. Т.е. для потребления продукта он не так важен, но вот для получения эффективных результатов через интервью — очень.
Например, респондент соответствует всем нужным нам критериям (пол, возраст, ситуативное поведение, прошлый опыт, ценности), но при этом он не очень разговорчивый, т.е. на уточняющие вопросы по методике «5 почему» отвечает сухо и одно и то же по своей сути. Нельзя утверждать, что мы ошиблись с выбором респондента, ведь критериям сегмента он соответствует. Но в мета-критерии мы не попали.
К таким же критериям можно отнести «вайб исследователь-респондент».
В сухом остатке: мета-критерии сегментирования при CustDev-исследованиях не менее важны, чем сами критерии сегментирования.
#полезное #сегментация #интервью #метакритерии
121. Как объединить в одну систему потребности + жизненные ситуации + точки контакта + клиентский путь + продукты
Custdev при правильном использовании даст буст продукту. JTBD при правильном использовании даст буст и продукту, и бизнесу. Но как их объединить во что-то работающее?
Разные компании решают эту задачу по-разному. Например, в Сбере есть инструмент «Ромашка», который объединяет:
1. Базовые потребности клиента
2. Жизненные ситуации, в которых клиент оказываается
3. Точки контакта
4. Продукты Сбера, подходящие для этого всего
Получился инструмент, который позволяет предлагать продукты клиенту с учетом базовых потребностей, жизненной ситуации, точек контакта. Зачем? Это невероятно эффективно, потому что учитывает потребности человека в конкретной ситуации.
В осное «Ромашки» лежат сотни CJM для разных сегментов и разных продуктов. На пересечении разных CJM получается продуктовая синергия, т.е. разные продукты Сбера нужны клиентам одной ситуации. И наоборот, в разных ситуациях клиенту нужен один продукт Сбера.
Данный подход прикладной. Если знаете другие примеры применения этих концепций в бизнесе, напишите в комментариях.
Существуют и другие подходы, например, теория графов работ.
В сухом остатке: Custdev + JTBD + CJM = эффективный инструмент управления клиентским опытом.
#cjm #jtbd #custdev
Custdev при правильном использовании даст буст продукту. JTBD при правильном использовании даст буст и продукту, и бизнесу. Но как их объединить во что-то работающее?
Разные компании решают эту задачу по-разному. Например, в Сбере есть инструмент «Ромашка», который объединяет:
1. Базовые потребности клиента
2. Жизненные ситуации, в которых клиент оказываается
3. Точки контакта
4. Продукты Сбера, подходящие для этого всего
Получился инструмент, который позволяет предлагать продукты клиенту с учетом базовых потребностей, жизненной ситуации, точек контакта. Зачем? Это невероятно эффективно, потому что учитывает потребности человека в конкретной ситуации.
В осное «Ромашки» лежат сотни CJM для разных сегментов и разных продуктов. На пересечении разных CJM получается продуктовая синергия, т.е. разные продукты Сбера нужны клиентам одной ситуации. И наоборот, в разных ситуациях клиенту нужен один продукт Сбера.
Данный подход прикладной. Если знаете другие примеры применения этих концепций в бизнесе, напишите в комментариях.
Существуют и другие подходы, например, теория графов работ.
В сухом остатке: Custdev + JTBD + CJM = эффективный инструмент управления клиентским опытом.
#cjm #jtbd #custdev
122. Разные уровни конкуренции
Конкуренты есть всегда. Конкуренты — это не только те, кто продают такой же товар, но и те, кто предлагает клиентам выполнение их «работ» (job).
Рынок, на котором вы работаете, «в голове» у клиента. По сути, рынок определяется ответом на вопрос: между какими продуктами выбирает человек, решая свою задачу (выполняя «работу»).
Потребитель для решения определенной задачи (выполния «работы») выбирает из нескольких альтернатив у себя «в голове». Для того, чтобы выбрали именно ваш продукт, нужно решить несколько задач:
1. Создать продукт
2. Попасть «в голову» клиента
3. Попасть «в голову» клиента на нужную «полочку»
4. Быть лучшим способом решения задачи клиента (лучше других выполнять «работу») из альтернатив на «полочке»
Но иногда компании делают обратное: усложняют структуру «полочек» в голове потребителя. Например, на рынке маркетплейсов существуют два крупнейших игрока: Wildberries и OZON. В их названиях нет указания на то, что это маркетплейсы. Более того, первый игрок давно визуально и фонетически еще больше сокращает свое название: WB.
Все остальные игроки данного рынка добавляют в свое название слово «маркет»:
— Яндекс Маркет
— МегаМаркет
— СберМаркет
— Магнит Маркет
Получается, что два лидера и так «отстроились» в восприятии потребителей далеко от других, так еще и все другие игроки стремятся отдалиться от них, и объединиться в одну группу со словом «Маркет» в названии.
— Какой-какой там Маркет? Мега? Магнит? Яндекс?
В сухом остатке: нужно упрощать выбор продукта, особенно на рынках с высоким уровнем конкуренции, а не усложнять его.
#полезное #позиционирвоание #конкуренция
P.S. Мне рассказали инсайт, почему в некоторых крупных компаниях продукт называн со словом Маркет. Это совершенно не связано с потребительским поведением.
Конкуренты есть всегда. Конкуренты — это не только те, кто продают такой же товар, но и те, кто предлагает клиентам выполнение их «работ» (job).
Рынок, на котором вы работаете, «в голове» у клиента. По сути, рынок определяется ответом на вопрос: между какими продуктами выбирает человек, решая свою задачу (выполняя «работу»).
Потребитель для решения определенной задачи (выполния «работы») выбирает из нескольких альтернатив у себя «в голове». Для того, чтобы выбрали именно ваш продукт, нужно решить несколько задач:
1. Создать продукт
2. Попасть «в голову» клиента
3. Попасть «в голову» клиента на нужную «полочку»
4. Быть лучшим способом решения задачи клиента (лучше других выполнять «работу») из альтернатив на «полочке»
Но иногда компании делают обратное: усложняют структуру «полочек» в голове потребителя. Например, на рынке маркетплейсов существуют два крупнейших игрока: Wildberries и OZON. В их названиях нет указания на то, что это маркетплейсы. Более того, первый игрок давно визуально и фонетически еще больше сокращает свое название: WB.
Все остальные игроки данного рынка добавляют в свое название слово «маркет»:
— Яндекс Маркет
— МегаМаркет
— СберМаркет
— Магнит Маркет
Получается, что два лидера и так «отстроились» в восприятии потребителей далеко от других, так еще и все другие игроки стремятся отдалиться от них, и объединиться в одну группу со словом «Маркет» в названии.
— Какой-какой там Маркет? Мега? Магнит? Яндекс?
В сухом остатке: нужно упрощать выбор продукта, особенно на рынках с высоким уровнем конкуренции, а не усложнять его.
#полезное #позиционирвоание #конкуренция
P.S. Мне рассказали инсайт, почему в некоторых крупных компаниях продукт называн со словом Маркет. Это совершенно не связано с потребительским поведением.
123. Идеального продукта не существует
Предприниматель часто ждет «идеальную» степень готовности продукта перед запуском его на рынок. Кажется, что есть кто-то, кто скажет, что в продукте должно быть и чего быть не должно. Сделай это — и успех на банковском счете обеспечен.
Или предприниматель ждет, что проведение 100-200 интервью даст ответ на вопрос «какой должен быть наш продукт?»
Это заблуждение. Идеального продукта не бывает и быть не может.
Интервью нужны (customer interview), но не 100 штук. Правильный отбор респондентов и предварительная сегментация позволяют значительно сократить количество интервью.
На основе интервью логично сделать MVP — сырой продукт, но с минимальной достаточной ценностью для пользователя. И уже выпустив MVP на рынок стоит смотреть на метрики продукта, опираясь на которые добавляем или убираем функции.
Идеальный продукт как линия горизонта — цель к которой мы должны стремиться, но никогда достичь ее не сможем.
В сухом остатке: работа над продуктом — это непрекращающийся итеративный процесс.
#продукт #MVP #метрики #идеальныйпродукт
Предприниматель часто ждет «идеальную» степень готовности продукта перед запуском его на рынок. Кажется, что есть кто-то, кто скажет, что в продукте должно быть и чего быть не должно. Сделай это — и успех на банковском счете обеспечен.
Или предприниматель ждет, что проведение 100-200 интервью даст ответ на вопрос «какой должен быть наш продукт?»
Это заблуждение. Идеального продукта не бывает и быть не может.
Интервью нужны (customer interview), но не 100 штук. Правильный отбор респондентов и предварительная сегментация позволяют значительно сократить количество интервью.
На основе интервью логично сделать MVP — сырой продукт, но с минимальной достаточной ценностью для пользователя. И уже выпустив MVP на рынок стоит смотреть на метрики продукта, опираясь на которые добавляем или убираем функции.
Идеальный продукт как линия горизонта — цель к которой мы должны стремиться, но никогда достичь ее не сможем.
В сухом остатке: работа над продуктом — это непрекращающийся итеративный процесс.
#продукт #MVP #метрики #идеальныйпродукт
124. Что важнее: знание о клиентах или реализация продукта
Предположим, вам предстоит выбрать один из двух похожих по идее проектов.
1️⃣ Готово MVP и понятен его функционал. Можно «потыкать» кнопочки. Не проведены интервью с целевыми сегментами.
2️⃣ Нет MVP, «потыкать» ничего пока нельзя. Проведены 20 customer interview, в ходе которых сформирован список функций для MVP.
Какому проекту отдать предпочтение?
Команда первого проекта, конечно, молодцы. Но нет гарантии, что они «не галюцинируют». Т.е. не надумали функционал. Как в кейсе о продукте «заказ еды ко времени», когда функционал готов, но ни одного теста не было сделано. Конечно, есть вероятность, что они делают продукт для таких же, как они сами, т.е. они сами и есть представители своего целевого сегмента.
Команда второго проекта узнала у потенциальных клиентов, что им нужно. Конечно, важно понять, «как, сколько и кто» участвовали в этих исследованиях. Но они не галюцинируют. MVP отсутствует, и понять, как именно будет работать их продукт, может быть затруднительно. Но сделать MVP на основе данных от потенциальных клиентов уже технический вопрос.
От провала не застрахован ни первый, ни второй. Но второй, по крайней мере, уже общался с клиентом, а значит, вероятность сделать продукт, обладающий потребительской ценностью, значительно выше, чем у первой команды.
В сухом остатке: лучше знать, что нужно клиенту, чем думать, что знаешь, что ему нужно.
#продукт #MVP #галюцинации
Предположим, вам предстоит выбрать один из двух похожих по идее проектов.
1️⃣ Готово MVP и понятен его функционал. Можно «потыкать» кнопочки. Не проведены интервью с целевыми сегментами.
2️⃣ Нет MVP, «потыкать» ничего пока нельзя. Проведены 20 customer interview, в ходе которых сформирован список функций для MVP.
Какому проекту отдать предпочтение?
Команда первого проекта, конечно, молодцы. Но нет гарантии, что они «не галюцинируют». Т.е. не надумали функционал. Как в кейсе о продукте «заказ еды ко времени», когда функционал готов, но ни одного теста не было сделано. Конечно, есть вероятность, что они делают продукт для таких же, как они сами, т.е. они сами и есть представители своего целевого сегмента.
Команда второго проекта узнала у потенциальных клиентов, что им нужно. Конечно, важно понять, «как, сколько и кто» участвовали в этих исследованиях. Но они не галюцинируют. MVP отсутствует, и понять, как именно будет работать их продукт, может быть затруднительно. Но сделать MVP на основе данных от потенциальных клиентов уже технический вопрос.
От провала не застрахован ни первый, ни второй. Но второй, по крайней мере, уже общался с клиентом, а значит, вероятность сделать продукт, обладающий потребительской ценностью, значительно выше, чем у первой команды.
В сухом остатке: лучше знать, что нужно клиенту, чем думать, что знаешь, что ему нужно.
#продукт #MVP #галюцинации
125. Как узнать значимость проблемы для клиента
В ходе интервью важно выявить не только проблему, но ее значимость для клиента. Чем больше значимость, тем больше вероятность, что клиент будет готов заплатить за решение.
Можно спросить: «Как Вы оцениваете значимость этой (обсуждаемой) проблемы для Вас?» Но ответ может не дать ничего полезного: «высоко», «проблема значима», «очень».
Лучше использовать шкалу: «Насколько по 10-балльной шкале эта проблема для важна для Вас, где 10 — крайне важна (жить без ее решения не могу), а 1 — совершенно не важна».
Респонденту будет понятно, что вы от него хотите. Вам будет понятно, насколько проблема значима для респондента:
1-4 — значимость низкая
5-6 — значимость средняя
7-8 — значимость выше средней
9-10 — значимость высокая
Респондент может давать и дробные значения. С этой оценке стоит прислушаться именно так, как респондент говорит.
В сухом остатке: для определения значимость спрашиваем вопрос с 10-ти балльной шкалой.
#какзаватьвопросы #интервью #значимость
В ходе интервью важно выявить не только проблему, но ее значимость для клиента. Чем больше значимость, тем больше вероятность, что клиент будет готов заплатить за решение.
Можно спросить: «Как Вы оцениваете значимость этой (обсуждаемой) проблемы для Вас?» Но ответ может не дать ничего полезного: «высоко», «проблема значима», «очень».
Лучше использовать шкалу: «Насколько по 10-балльной шкале эта проблема для важна для Вас, где 10 — крайне важна (жить без ее решения не могу), а 1 — совершенно не важна».
Респонденту будет понятно, что вы от него хотите. Вам будет понятно, насколько проблема значима для респондента:
1-4 — значимость низкая
5-6 — значимость средняя
7-8 — значимость выше средней
9-10 — значимость высокая
Респондент может давать и дробные значения. С этой оценке стоит прислушаться именно так, как респондент говорит.
В сухом остатке: для определения значимость спрашиваем вопрос с 10-ти балльной шкалой.
#какзаватьвопросы #интервью #значимость
126. Удобство использования: с чем ваш продукт сравнивает пользователь?
В ходе custdev-процедур, а именно в рамках решенческих вопросов, стоит задача узнать, насколько удобно пользоаться тем или иным продуктом или его частью.
При изучении удобства использования важно учитывать, с чем именно сравнивает пользователь свой опыт. Сравнение есть всегда, потому что так устроен мозг, важно — с чем.
Например, если человек пользуется только приложением Сбер Банка, а приложениями других банков не пользуется, он будет сравнивать удобство функций с прошлыми версиями приложения. Если клиент пользовался или пользуется приложениями других банков, то сравнение и с прошлыми версиями приложения Сбер, и с другими приложениями банков. Возможно, что сравнение будет даже с другими приложениями из любых других сфер.
Вряд ли получится найти клиента, который первым своим приложением и единственным установил банковское приложение Сбера. А если и получится, важен ли его пользовательский опыт для улучшения продукта?
Информация об опыте пользования другими продуктами может быть отнесена к мета-клитериям сегментации клиентов. Важно учитывать это при обработке данных custdev.
В сухом остатке: при изучении вопроса удобаства пользования продуктом клиент всегда сравнивает; важно определить, с чем именно он сравнивает.
#полезное #сравнение #клиентскийопыт
В ходе custdev-процедур, а именно в рамках решенческих вопросов, стоит задача узнать, насколько удобно пользоаться тем или иным продуктом или его частью.
При изучении удобства использования важно учитывать, с чем именно сравнивает пользователь свой опыт. Сравнение есть всегда, потому что так устроен мозг, важно — с чем.
Например, если человек пользуется только приложением Сбер Банка, а приложениями других банков не пользуется, он будет сравнивать удобство функций с прошлыми версиями приложения. Если клиент пользовался или пользуется приложениями других банков, то сравнение и с прошлыми версиями приложения Сбер, и с другими приложениями банков. Возможно, что сравнение будет даже с другими приложениями из любых других сфер.
Вряд ли получится найти клиента, который первым своим приложением и единственным установил банковское приложение Сбера. А если и получится, важен ли его пользовательский опыт для улучшения продукта?
Информация об опыте пользования другими продуктами может быть отнесена к мета-клитериям сегментации клиентов. Важно учитывать это при обработке данных custdev.
В сухом остатке: при изучении вопроса удобаства пользования продуктом клиент всегда сравнивает; важно определить, с чем именно он сравнивает.
#полезное #сравнение #клиентскийопыт
127. Ошибки при проведении customer interview: слишком долго обсуждать социально-демографические вопросы
Социально-демографические вопросы нужны, чтобы понять, с кем именно мы разговариваем. Традиционно, это вопросы про пол, возраст, социальный статус. Также нужно добавить вопросы про потребление изучаемой товарной категории: частота, предпочтения, траты.
Если начинать интервью с социально-демографических вопросов, то оно может показаться скучным и похожим на допрос. Респондент утомится еще до того, как мы начнем выяснять самую полезную информацию.
Чтобы избежать ошибки с длительным обсуждение соц.-дема, используйте обязательный предварительный отбор респондентов.
А по ходу интервью ответы на соц.-дем. и поведенческие вопросы фиксируются в форме записи интерьвю в пункте «Быстрые факты», задача которого как рааз собирать данные о самом респонденте, которые он рассказывает в процессе интервью.
В сухом остатке: не тратье много времени на «допрос» респондента о социально-демографических вопросах.
#интерьвю #какзадаватьвопросы #custdev #исследованиепотребителей
Социально-демографические вопросы нужны, чтобы понять, с кем именно мы разговариваем. Традиционно, это вопросы про пол, возраст, социальный статус. Также нужно добавить вопросы про потребление изучаемой товарной категории: частота, предпочтения, траты.
Если начинать интервью с социально-демографических вопросов, то оно может показаться скучным и похожим на допрос. Респондент утомится еще до того, как мы начнем выяснять самую полезную информацию.
Чтобы избежать ошибки с длительным обсуждение соц.-дема, используйте обязательный предварительный отбор респондентов.
А по ходу интервью ответы на соц.-дем. и поведенческие вопросы фиксируются в форме записи интерьвю в пункте «Быстрые факты», задача которого как рааз собирать данные о самом респонденте, которые он рассказывает в процессе интервью.
В сухом остатке: не тратье много времени на «допрос» респондента о социально-демографических вопросах.
#интерьвю #какзадаватьвопросы #custdev #исследованиепотребителей
128. Сервис по выбору ресторанов Битком 24: находим еще один «инсайт»
Мы уже писали про озарение о поведении пользователей, так называемом «инсайте», когда фактор «идеальности результата бронирования» оказался ключевым при выборе приложения Битком 24.
В ходе глубинных интервью было вявлено, что при выборе ресторана через любой сервис пользователь делает «выбор №2». Ищет ресторан на случай, если ресторан первого выбора будет недоступен, планы изменятся или произойдет еще какой-либо форс-мажор.
Данный «инсайт» не предполагался изначально. Респонденты сами рассказывали, что выбирают ресторан, куда хотят пойти, и еще какой-то второй на случай, если с первым не получится. Оказывается, достаточно просто спросить, и респондент сам расскажет.
Ответом на данный инсайт в плане функционала продукта стала выдача карточки ресторана №1, который подходит под запросы пользователя больше всего, а также акцент на ресторане №2, который тоже подходит. Вопрос: «сколько ресторанов показывать пользователю» мы уже разбирали, и данный инсайт был важным аргументом в пользу показа нескольких карточек товара, т.е. минимум трех, а не одной.
В сухом остатке: инсайты часто сложно выявить, но иногда достаточно спросить респондента, как именно он выбирает продукт (CJM).
#инсайт #исследованиепотребителей #custdev #cjm
Мы уже писали про озарение о поведении пользователей, так называемом «инсайте», когда фактор «идеальности результата бронирования» оказался ключевым при выборе приложения Битком 24.
В ходе глубинных интервью было вявлено, что при выборе ресторана через любой сервис пользователь делает «выбор №2». Ищет ресторан на случай, если ресторан первого выбора будет недоступен, планы изменятся или произойдет еще какой-либо форс-мажор.
Данный «инсайт» не предполагался изначально. Респонденты сами рассказывали, что выбирают ресторан, куда хотят пойти, и еще какой-то второй на случай, если с первым не получится. Оказывается, достаточно просто спросить, и респондент сам расскажет.
Ответом на данный инсайт в плане функционала продукта стала выдача карточки ресторана №1, который подходит под запросы пользователя больше всего, а также акцент на ресторане №2, который тоже подходит. Вопрос: «сколько ресторанов показывать пользователю» мы уже разбирали, и данный инсайт был важным аргументом в пользу показа нескольких карточек товара, т.е. минимум трех, а не одной.
В сухом остатке: инсайты часто сложно выявить, но иногда достаточно спросить респондента, как именно он выбирает продукт (CJM).
#инсайт #исследованиепотребителей #custdev #cjm
129. Отличие покупки в первый раз и в каждый последующий
Для продуктов важно, что частота использования была выше. Чем чаще клиент использует продукт, тем больше он его будет покупать.
Компания Colgate увеличила на 20% отверстие в тюбике, что привело к пропорциональному росту объемов продаж. За раз клиент стал тратить на 20% больше пасты, тюбик стал заканчиваться на 20% быстрее.
В коммуникации часто «обучают» клиентов правильно использовать продукт: в рекламе зубной пасты ее намазывают на всю длину щетки, что, конечно, не требуется; в рекламе жвачки в подушечках меньше двух подушечек за один раз не жуют.
С точки зрения исследований, переход от первого знакомства к постоянному потреблению это по сути два разных исследования. Важно отделять изучение первого опыта потребления и работ, ради которых продукт был нанят в первый раз от последующего постоянного потребления. Как минимум, работы будут (могут быть) разными. При первом знакомстве, например, крайне важен онбординг и его восприятие потребителем.
Продолжая развивать тему — последнее потребление продукта будет третьим сценарием исследования. Если потребитель нанимал продукт на работу с определенной частотой и перестал это делать, данная ситуация требует изучения.
В сухом остатке: изучаем «первый раз» и последующие разы потребления продукта по-разному; это разный дизайн исследования.
#jtbd #custdev #исследованиепотребителей
Для продуктов важно, что частота использования была выше. Чем чаще клиент использует продукт, тем больше он его будет покупать.
Компания Colgate увеличила на 20% отверстие в тюбике, что привело к пропорциональному росту объемов продаж. За раз клиент стал тратить на 20% больше пасты, тюбик стал заканчиваться на 20% быстрее.
В коммуникации часто «обучают» клиентов правильно использовать продукт: в рекламе зубной пасты ее намазывают на всю длину щетки, что, конечно, не требуется; в рекламе жвачки в подушечках меньше двух подушечек за один раз не жуют.
С точки зрения исследований, переход от первого знакомства к постоянному потреблению это по сути два разных исследования. Важно отделять изучение первого опыта потребления и работ, ради которых продукт был нанят в первый раз от последующего постоянного потребления. Как минимум, работы будут (могут быть) разными. При первом знакомстве, например, крайне важен онбординг и его восприятие потребителем.
Продолжая развивать тему — последнее потребление продукта будет третьим сценарием исследования. Если потребитель нанимал продукт на работу с определенной частотой и перестал это делать, данная ситуация требует изучения.
В сухом остатке: изучаем «первый раз» и последующие разы потребления продукта по-разному; это разный дизайн исследования.
#jtbd #custdev #исследованиепотребителей
130. Ошибки при проведении customer interview: составить слишком большой и подробный гайд
Гайд — главный инструмент при проведении интервью. Это список вопросов и логических разветвлений, которые нужно обсудить с респондентом.
Гайд в первую очередь нужен при проведении интервью разными интервьюерами. Если исследователь и интервьюер один человек, то гайд тоже нужен, чтобы не отклониться от основной цели исследования.
Удобно делать гайд, отталкиваясь от основной гипотезы исследования. То есть записать основную гипотезу, далее сформулировать вопросы для ее проверки с учетом рекомендаций по вопросам.
Если гипотезы нет, можно воспользоваться подсказками по формулировке проблемных и решенческих вопросов.
Но делать слишком подробный гайд не нужно. Все варианты разветвления указать все равно не получится. Иногда ответы респондентов совершенно непредсказуемы. В одном из исследований на вопрос: Откуда Вы узнали о нас? Ответ был: От Яны. Заранее предугадать такой вариант ответа невозможно. В последующих вариантах гайда писать комментарий вроде «если респондент ответил “от Яны”, уточнить, кто такая Яна» минимум странно. Даже писать про необходимость уточнить о личности любого человека сделает гайд совершенно нерабочим.
Чтобы гайд не получился громоздким, после каждого ответа респондентов спрашивайте сами себя два проверочных вопроса.
А для формулировки уточняющих вопросов обязательно используйте правило «5 почему» (5 why).
В сухом остатке: гайд не должен быть большим; указывайте основные вопросы, а уточняющие в случае острой необходимости.
#гайд #customerinterview #custdev #какзадаватьвопросы #ошибки
Гайд — главный инструмент при проведении интервью. Это список вопросов и логических разветвлений, которые нужно обсудить с респондентом.
Гайд в первую очередь нужен при проведении интервью разными интервьюерами. Если исследователь и интервьюер один человек, то гайд тоже нужен, чтобы не отклониться от основной цели исследования.
Удобно делать гайд, отталкиваясь от основной гипотезы исследования. То есть записать основную гипотезу, далее сформулировать вопросы для ее проверки с учетом рекомендаций по вопросам.
Если гипотезы нет, можно воспользоваться подсказками по формулировке проблемных и решенческих вопросов.
Но делать слишком подробный гайд не нужно. Все варианты разветвления указать все равно не получится. Иногда ответы респондентов совершенно непредсказуемы. В одном из исследований на вопрос: Откуда Вы узнали о нас? Ответ был: От Яны. Заранее предугадать такой вариант ответа невозможно. В последующих вариантах гайда писать комментарий вроде «если респондент ответил “от Яны”, уточнить, кто такая Яна» минимум странно. Даже писать про необходимость уточнить о личности любого человека сделает гайд совершенно нерабочим.
Чтобы гайд не получился громоздким, после каждого ответа респондентов спрашивайте сами себя два проверочных вопроса.
А для формулировки уточняющих вопросов обязательно используйте правило «5 почему» (5 why).
В сухом остатке: гайд не должен быть большим; указывайте основные вопросы, а уточняющие в случае острой необходимости.
#гайд #customerinterview #custdev #какзадаватьвопросы #ошибки
131. Лучше не проводить custdev, чем проводить его для галочки
CustDev дает буст для бизнеса, если правильно его провести и качественно интерпретировать результаты. На канале целая подборка кейсов, показывающих эффект от правильного custdev. Ищите по хэштегу #кейс
Но если предприниматель делает custdev «для галочки», ничего полезного не будет. Только вред для бизнеса, потому что галлюцинации относительно поведения клиента усилятся.
Например, часто custdev в форме интервью заменяют на опрос на Google Forms. Почему это неправильно, мы уже писали много раз.
Иногда опрос проводится под видом интервью: зачитывают список вопросов устно, без «копания вглубь».
Неправильный custdev при лишь усилит ошибочные мнения предпринимателя. А на вопрос о проведенном исследовании будет дан ответ вроде: да, конечно, и мы лишь получили подтверждение того, что и так знали. Это можно проверить через вопросы: как, сколько и кто, но это займет время.
В сухом остатке: лучше не проводить custdev, чем проводить его неправильно.
#ошибки #интервьюспотребителем #какделатьненадо #custdev
CustDev дает буст для бизнеса, если правильно его провести и качественно интерпретировать результаты. На канале целая подборка кейсов, показывающих эффект от правильного custdev. Ищите по хэштегу #кейс
Но если предприниматель делает custdev «для галочки», ничего полезного не будет. Только вред для бизнеса, потому что галлюцинации относительно поведения клиента усилятся.
Например, часто custdev в форме интервью заменяют на опрос на Google Forms. Почему это неправильно, мы уже писали много раз.
Иногда опрос проводится под видом интервью: зачитывают список вопросов устно, без «копания вглубь».
Неправильный custdev при лишь усилит ошибочные мнения предпринимателя. А на вопрос о проведенном исследовании будет дан ответ вроде: да, конечно, и мы лишь получили подтверждение того, что и так знали. Это можно проверить через вопросы: как, сколько и кто, но это займет время.
В сухом остатке: лучше не проводить custdev, чем проводить его неправильно.
#ошибки #интервьюспотребителем #какделатьненадо #custdev
132. Нетипичная модель поведения потребителя
В сервисе Get Table был один клиент, который каждый будний день резервировал столик в ресторане Гудман на бизнес-ланч. То есть 5 дней в неделю компания зарабатывала 10% от стоимости бизнес-ланча в Гудмане. Это примерно 45 рублей (при стоимости бизнес-ланча в 450 руб). Но 45 рублей каждый будний день. Доход от этого клиента составялет 900 рублей в месяц. Каждый месяц. А это 10,8 тыс. в год.
У конкурента — Битком 24 — метрики были другие. Например, средний чек составлял 6700 руб., т.е. сервис зарабатывал 10% от среднего чека, т.е. 670 руб. Но частота была значительно меньше, чем у клиента Гудмана — 2-3 раза в год. Получается, 2010 руб. в год.
Нетипичные модели поведения могут ввести в заблуждение при построении бизнес-модели продукта. Важно понимать, что даже если клиент Гудмана не один на всю Москву, то таких клиентов в принципе немного. Построить сервис с расчетом на подобное поведение клиентов — опрометчивый шаг.
Для определения типичных/нетипичных моделей поведения и существует customer discovery и customer validation в модели Стива Бланка.
В сухом остатке: нужно выделить типичную (типовую) модель поведения клиента; можно выделить две-три модели и учесть их разнообразие в бизнес-модели. Нельзя ориентироваться на нетипичную модель поведения.
#customerdiscovery #customervalidation #custdev #модельповедения #среднийчек #метрикипродукта
В сервисе Get Table был один клиент, который каждый будний день резервировал столик в ресторане Гудман на бизнес-ланч. То есть 5 дней в неделю компания зарабатывала 10% от стоимости бизнес-ланча в Гудмане. Это примерно 45 рублей (при стоимости бизнес-ланча в 450 руб). Но 45 рублей каждый будний день. Доход от этого клиента составялет 900 рублей в месяц. Каждый месяц. А это 10,8 тыс. в год.
У конкурента — Битком 24 — метрики были другие. Например, средний чек составлял 6700 руб., т.е. сервис зарабатывал 10% от среднего чека, т.е. 670 руб. Но частота была значительно меньше, чем у клиента Гудмана — 2-3 раза в год. Получается, 2010 руб. в год.
Нетипичные модели поведения могут ввести в заблуждение при построении бизнес-модели продукта. Важно понимать, что даже если клиент Гудмана не один на всю Москву, то таких клиентов в принципе немного. Построить сервис с расчетом на подобное поведение клиентов — опрометчивый шаг.
Для определения типичных/нетипичных моделей поведения и существует customer discovery и customer validation в модели Стива Бланка.
В сухом остатке: нужно выделить типичную (типовую) модель поведения клиента; можно выделить две-три модели и учесть их разнообразие в бизнес-модели. Нельзя ориентироваться на нетипичную модель поведения.
#customerdiscovery #customervalidation #custdev #модельповедения #среднийчек #метрикипродукта
133. Модель поведения потребителя
Модель поведения потребителя при покупке и использовании продуктов может быть отправной точкой при разработке новых продуктов. Крайне сложно создать новую модель поведения, потому что это всегда трансформация какой-то сложившейся ранее модели. Научить потребителей что-то делать не так, как они привыкли, долго и дорого.
Например, доставка еды из ресторана. Изначально модель сфомирована по принципу «Откуда-Что-Куда», впоследствии Фудфокс (ставший Яндекс.Едой) трансформировал модель на «Куда-Откуда-Что». Подробнее про кейс Деливери и Фудфокс.
Другой пример с рынка b2b: бронирование столика в ресторане. К моменту выхода Битком 24 на этот рынок уже была сформирована модель оплаты 10% от чека в пользу сервиса бронирования. Сделать комиссию больше не удавалось, рестораны не были готовы платить за продукт с аналогичной ценностью конкурентов большую сумму денег. Потенциальный инвестор не видел ценности для себя в приобретении компании с типичной для рынка бизнес-моделью. Продукт попытались перестроить на модель подписки — ресторан платит каждый месяц фиксированную сумму за подключение к сервису. Однако, ни один из вариантов рынком не был принят, потому что модели поведения уже установились. Подробнее про кейс Битком 24.
Цель стартапа: переделать модель поведения, потому что это ключ к перетягиванию клиентов от других участников рынка и, как следствие, к повышению доходности. Построение бизнес-модели на нетипичном поведении также могут вводит основателя стартапа в заблуждение.
В сухом остатке: модель поведения — отправная точка при разработке нового продукта. Какую часть сложившейся модели продукт может закрыть, или как продукт может трансформировать привычную модель.
#модельповедения #поведениепотребителей
Модель поведения потребителя при покупке и использовании продуктов может быть отправной точкой при разработке новых продуктов. Крайне сложно создать новую модель поведения, потому что это всегда трансформация какой-то сложившейся ранее модели. Научить потребителей что-то делать не так, как они привыкли, долго и дорого.
Например, доставка еды из ресторана. Изначально модель сфомирована по принципу «Откуда-Что-Куда», впоследствии Фудфокс (ставший Яндекс.Едой) трансформировал модель на «Куда-Откуда-Что». Подробнее про кейс Деливери и Фудфокс.
Другой пример с рынка b2b: бронирование столика в ресторане. К моменту выхода Битком 24 на этот рынок уже была сформирована модель оплаты 10% от чека в пользу сервиса бронирования. Сделать комиссию больше не удавалось, рестораны не были готовы платить за продукт с аналогичной ценностью конкурентов большую сумму денег. Потенциальный инвестор не видел ценности для себя в приобретении компании с типичной для рынка бизнес-моделью. Продукт попытались перестроить на модель подписки — ресторан платит каждый месяц фиксированную сумму за подключение к сервису. Однако, ни один из вариантов рынком не был принят, потому что модели поведения уже установились. Подробнее про кейс Битком 24.
Цель стартапа: переделать модель поведения, потому что это ключ к перетягиванию клиентов от других участников рынка и, как следствие, к повышению доходности. Построение бизнес-модели на нетипичном поведении также могут вводит основателя стартапа в заблуждение.
В сухом остатке: модель поведения — отправная точка при разработке нового продукта. Какую часть сложившейся модели продукт может закрыть, или как продукт может трансформировать привычную модель.
#модельповедения #поведениепотребителей
134. Каким компаниям нужен custdev
Принято выделять три сценария, когда custdev-исследования нужно проводить:
1. Есть только идея продукта. То есть самого продукта или его MVP нет, нужно понять, «зайдет» идея потребителям.
2. Продукт есть, но продается не очень хорошо. Или продается хорошо, но может продаваться лучше. Обычно, метрикой, показывающей необходимость custdev, являются отказы или низкая конверсия в продажу.
3. Продукт есть, все продается хорошо, но нужно масштабировать бизнес. Кратный рост метрик может быть обеспечен через customer discovery, потому что даст конкретные эффективные направления для развития продукта.
В любом из описанных направлений custdev даст полезные данные для управления продуктом, коммуникациями или каналами продаж.
В сухом остатке: на любой стадии бизнеса от идеи до масштабирования custdev-процедуры поможет повысить эффективность трансформации бизнеса.
#custdev #исследованияпотребителей #полезное
Принято выделять три сценария, когда custdev-исследования нужно проводить:
1. Есть только идея продукта. То есть самого продукта или его MVP нет, нужно понять, «зайдет» идея потребителям.
2. Продукт есть, но продается не очень хорошо. Или продается хорошо, но может продаваться лучше. Обычно, метрикой, показывающей необходимость custdev, являются отказы или низкая конверсия в продажу.
3. Продукт есть, все продается хорошо, но нужно масштабировать бизнес. Кратный рост метрик может быть обеспечен через customer discovery, потому что даст конкретные эффективные направления для развития продукта.
В любом из описанных направлений custdev даст полезные данные для управления продуктом, коммуникациями или каналами продаж.
В сухом остатке: на любой стадии бизнеса от идеи до масштабирования custdev-процедуры поможет повысить эффективность трансформации бизнеса.
#custdev #исследованияпотребителей #полезное
135. ИИ + custdev. Memo AI: стенограмма и краткое содержание
Традиционный процесс проведения custdev-исследования включает следующие этапы:
1. Подготовка к исследованию: разобраться в проблеме, сформировать дизайн исследования, подготовить инструментарий исследования, например, гайд или анкету
2. Полевой этап исследования: провести интервью по гайду
3. Обработка собранных данных: интерпретация полученной информации, подготовка отчета, разработка конкретных рекомендаций по продукту
Технологии искусственного интеллекта (ИИ) можно применять на любом из этапов. Но рассмотрим их с конца: как можно применять ИИ при обработке собранной информации. Аудио-файл сам по себе крайне важный артефакт каждого интервью. Спустя время можно вернуться к первичным данным и при необходимости узнать что-то новое. Например, для стартапа «Битком 24» повторное изучение стенограмм интервью позволило определить «упущенный инсайт» о поведении клиентов.
Аудиофайл записи интервью, можно перевести в тест вручную. Существует даже отдельная должность в исследованиях, которая часто оплачивается отдельной строкой в бюджете. С появлением больших языковых моделей появилась возможность использовать специализированные сервисы для перевода аудио в текст.
Например, интервью длительностью 40 минут, проведенное через Zoom, загружаем в сервис Memo AI. В зависимости от приобретенного пакета минут можно перевести аудиофайл в текст. После проведенной работы — разделить по ролям. Memo AI делает это не совсем корректно, но приемлемо: переносит часть вопроса в ответ, а короткие реплики интервьюера оставляет в тексте ответа респондента. Но перевод в текст 40-минутного файла занял около 3-4 минут работы сервиса, тогда как при ручной обработке обычно применяется коэффициент x3, т.е. 40 минут перевод в текст занимает около 120 минут (2 часа).
Но самое интересное — краткое содержание записи. Сервис резюмирует содержание файла в несколько простых и понятных предложений текста. И на удивление, делает это достаточно точно. Единственное, корректное резюме зависит от гайда и структуры самой беседы: если интервьюер четко дает понять, что происходит переход к новому вопросу обсуждения. Подобный инструмент значительно сокращает время на интерпретацию данных custdev-исследований (jtbd-интервью еще предстоит проверить).
К недостаткам сервиса можно отнести то, что уточнять интересующие выводы нельзя. Например, краткое содержание содержит 7 пунктов, исследователь хочет подробнее понять 3 пункт, но сделать этого не сможет. Транскрибцию (текст) можно скачать только в PDF. В целом, это более универсально в плане чтения на разных устройствах, но для быстрого редактирования не подходит.
Результат Memo AI
Удобство использования: 9/10
Качество распознавния: 9/10
Скорость обработки: 8/10
Стоимость использования: 5/10
В сухом остатке: применение сервисов перевода аудио в текст и краткого содержания интервью позволяет значительно сократить время проведения исследования без потери основных выводов.
#ииисследования #искусственныйинтеллект #аудиовтекст #транскрибирование #стенограмма #ииcustdev
P.S. В следующих постах будем тестировать другие сервисы и составлять их условный рейтинг.
Традиционный процесс проведения custdev-исследования включает следующие этапы:
1. Подготовка к исследованию: разобраться в проблеме, сформировать дизайн исследования, подготовить инструментарий исследования, например, гайд или анкету
2. Полевой этап исследования: провести интервью по гайду
3. Обработка собранных данных: интерпретация полученной информации, подготовка отчета, разработка конкретных рекомендаций по продукту
Технологии искусственного интеллекта (ИИ) можно применять на любом из этапов. Но рассмотрим их с конца: как можно применять ИИ при обработке собранной информации. Аудио-файл сам по себе крайне важный артефакт каждого интервью. Спустя время можно вернуться к первичным данным и при необходимости узнать что-то новое. Например, для стартапа «Битком 24» повторное изучение стенограмм интервью позволило определить «упущенный инсайт» о поведении клиентов.
Аудиофайл записи интервью, можно перевести в тест вручную. Существует даже отдельная должность в исследованиях, которая часто оплачивается отдельной строкой в бюджете. С появлением больших языковых моделей появилась возможность использовать специализированные сервисы для перевода аудио в текст.
Например, интервью длительностью 40 минут, проведенное через Zoom, загружаем в сервис Memo AI. В зависимости от приобретенного пакета минут можно перевести аудиофайл в текст. После проведенной работы — разделить по ролям. Memo AI делает это не совсем корректно, но приемлемо: переносит часть вопроса в ответ, а короткие реплики интервьюера оставляет в тексте ответа респондента. Но перевод в текст 40-минутного файла занял около 3-4 минут работы сервиса, тогда как при ручной обработке обычно применяется коэффициент x3, т.е. 40 минут перевод в текст занимает около 120 минут (2 часа).
Но самое интересное — краткое содержание записи. Сервис резюмирует содержание файла в несколько простых и понятных предложений текста. И на удивление, делает это достаточно точно. Единственное, корректное резюме зависит от гайда и структуры самой беседы: если интервьюер четко дает понять, что происходит переход к новому вопросу обсуждения. Подобный инструмент значительно сокращает время на интерпретацию данных custdev-исследований (jtbd-интервью еще предстоит проверить).
К недостаткам сервиса можно отнести то, что уточнять интересующие выводы нельзя. Например, краткое содержание содержит 7 пунктов, исследователь хочет подробнее понять 3 пункт, но сделать этого не сможет. Транскрибцию (текст) можно скачать только в PDF. В целом, это более универсально в плане чтения на разных устройствах, но для быстрого редактирования не подходит.
Результат Memo AI
Удобство использования: 9/10
Качество распознавния: 9/10
Скорость обработки: 8/10
Стоимость использования: 5/10
В сухом остатке: применение сервисов перевода аудио в текст и краткого содержания интервью позволяет значительно сократить время проведения исследования без потери основных выводов.
#ииисследования #искусственныйинтеллект #аудиовтекст #транскрибирование #стенограмма #ииcustdev
136. Оцениваем гипотезы с помощью ICE и RICE
Если в продукте есть несколько возможных вариантов развития, то как выбрать тот, который пробуем реализовать в первую очередь? Один из важных критев для подобного ранжирования: близость к деньгам.
На практике встречается метод оценки/ранжирования гипотез под названием ICE. Сокращение от трех слов:
1. Impact – влияние на успех проекта (1 слабое – 10 высокое)
2. Confidence – Вера в успех (1 нет веры -10 высокая вера)
3. Ease – легкость реализации (1 сложно – 10 легко)
В соответсвии с ICE все критерии суммируются. Гипотезы ранжируются по набранной сумме.
Данный подход обычно развивают в RICE:
1. Reach – охват: на какое количество пользователей это повлияет/затронет
2. Impact – влияние на успех проекта (1 слабое – 10 высокое)
3. Confidence – вера в успех (1 нет веры – 10 высокая вера)
4. Effort – усилия (1 мало–10 много)
Критерии могут быть оценены иначе, например, от 1 до 100% в условных единицах, в человеко-часах и пр.
В соответствии с RICE используется формула:
RICE = (Reach * Impact * Confidence) / Effort
Гипотезы ранжируются по набранному количеству баллов.
В сухом остатке: какой подход к ранжированию использовать — рашает собственник продукта или продуктолог; каждый метод имеет преимущества и недостатки.
#rice #ice #гипотезы #управлениепродуктом
Если в продукте есть несколько возможных вариантов развития, то как выбрать тот, который пробуем реализовать в первую очередь? Один из важных критев для подобного ранжирования: близость к деньгам.
На практике встречается метод оценки/ранжирования гипотез под названием ICE. Сокращение от трех слов:
1. Impact – влияние на успех проекта (1 слабое – 10 высокое)
2. Confidence – Вера в успех (1 нет веры -10 высокая вера)
3. Ease – легкость реализации (1 сложно – 10 легко)
В соответсвии с ICE все критерии суммируются. Гипотезы ранжируются по набранной сумме.
Данный подход обычно развивают в RICE:
1. Reach – охват: на какое количество пользователей это повлияет/затронет
2. Impact – влияние на успех проекта (1 слабое – 10 высокое)
3. Confidence – вера в успех (1 нет веры – 10 высокая вера)
4. Effort – усилия (1 мало–10 много)
Критерии могут быть оценены иначе, например, от 1 до 100% в условных единицах, в человеко-часах и пр.
В соответствии с RICE используется формула:
RICE = (Reach * Impact * Confidence) / Effort
Гипотезы ранжируются по набранному количеству баллов.
В сухом остатке: какой подход к ранжированию использовать — рашает собственник продукта или продуктолог; каждый метод имеет преимущества и недостатки.
#rice #ice #гипотезы #управлениепродуктом
Scorecard.xlsx
12.9 KB
137. Самый комплексный подход к оценке идеи стартапа
Мы уже рассматривали подходы к оценке гипотез/идей продукта ICE и RICE. Они подходят для быстрого ранжированиия гипотез/идей для последующей реализации.
Томас Макнайт разработал более комплексный подход для оценки идеи вашего стартапа в целом. Автор предлагает использовать 44 критерия для оценки каждой идеи по шкале от -10 до +10. У каждого критерия есть весовой коэффициент (от 1 до 3). В итоге получится грейд до 100%.
Если грейд:
70-100% — идею нужно немедленно реализовывать.
50-70% — идею нужно немного доработать.
30-50% — попробуйте значительно переработать идею.
< 30% — не стоит тратить свое время на идею.
Конечно, крайне сложно оценить каждую идею по 44 критериям. Но рассматривать этот подход как рабочий инструмент с наибольшим количеством критериев оценки можно. Весовые коэффициенты также можно поменять под ваш рынок. Ну и сократить количество критериев тоже можно.
В сухом остатке: используя 44 критерия оценки идеи стартапа можно узнать слабые места идеи до запуска.
#идеястартапа #оценкаидей
P.S. Форма оценки вверху поста.
Мы уже рассматривали подходы к оценке гипотез/идей продукта ICE и RICE. Они подходят для быстрого ранжированиия гипотез/идей для последующей реализации.
Томас Макнайт разработал более комплексный подход для оценки идеи вашего стартапа в целом. Автор предлагает использовать 44 критерия для оценки каждой идеи по шкале от -10 до +10. У каждого критерия есть весовой коэффициент (от 1 до 3). В итоге получится грейд до 100%.
Если грейд:
70-100% — идею нужно немедленно реализовывать.
50-70% — идею нужно немного доработать.
30-50% — попробуйте значительно переработать идею.
< 30% — не стоит тратить свое время на идею.
Конечно, крайне сложно оценить каждую идею по 44 критериям. Но рассматривать этот подход как рабочий инструмент с наибольшим количеством критериев оценки можно. Весовые коэффициенты также можно поменять под ваш рынок. Ну и сократить количество критериев тоже можно.
В сухом остатке: используя 44 критерия оценки идеи стартапа можно узнать слабые места идеи до запуска.
#идеястартапа #оценкаидей
138. ИИ + custdev. Lexna - транскрибация, работа с видео, аудио
Сегодня тестируем сервис Lexna (ex. talk2type_bot), который в виде чат-бота позволяет делать транскрибирование (переводить аудио в текст) и работать с видео. Для custdev-процедур будем тестировать только транскрибирование.
Качество распознавания, т.е. понимание слов, оказалось таким же, как у Memo AI. Видимо «внутри» у сервисов одинаковая модель. При загрузке файла предлагается выбрать продвинутый (дороже) или основной (дешевле) уровень распознавания, но чем они отличаются, непонятно.
Скорость работы довольно быстрая. Файл 40 минут был обработан за 4 минуты.
Из полезного: пользователь сам указывает количество собеседников. Разделение на роли происходит чуть точнее, чем Memo AI, проблемы остааются при обмене короткими фразами: часть фразы интервьюера приписывается респонденту. И названия действующих лиц в файле указываются в квадратных скобках, что удобно для последующей замены на реальные имена.
Стоимость использования ниже, чем у Memo AI и пополнение счета может быть на любую сумму, а не пакетом, что удобнее при планировании исследования и нет необходимости высчитывать эффективность конкретного пакета или подписки.
Сервис Lexna не очень интуитивный с точки зрения пути «есть задача — результат». Т.е. чтобы получить транскрибирование нужно сделать много дополнительных действий. Например, если загрузить аудио-файл, на который не хватает денег на счету, сначала пользователь получает уведомление о начале работы, а только потом информацию о нехватке средств. При пополнении счета работа просто так не начинается — нужно снова загружать файл.
К недостаткам следует отнести выгрузку результата только в формате txt и «длинный» интерфейс, о чем уже написано выше.
Но самое большое отличие от Memo AI — нет краткого содержания.
Результат Lexna
Удобство использования: 6/10
Качество распознавния: 9/10
Скорость обработки: 7/10
Стоимость использования: 8/10
В сухом остатке: сервис Lexna дешевле, чем Memo AI, но не предоставляет всех нужных функций.
#ииисследования #искусственныйинтеллект #аудиовтекст #транскрибирование #стенограмма #ииcustdev
Сегодня тестируем сервис Lexna (ex. talk2type_bot), который в виде чат-бота позволяет делать транскрибирование (переводить аудио в текст) и работать с видео. Для custdev-процедур будем тестировать только транскрибирование.
Качество распознавания, т.е. понимание слов, оказалось таким же, как у Memo AI. Видимо «внутри» у сервисов одинаковая модель. При загрузке файла предлагается выбрать продвинутый (дороже) или основной (дешевле) уровень распознавания, но чем они отличаются, непонятно.
Скорость работы довольно быстрая. Файл 40 минут был обработан за 4 минуты.
Из полезного: пользователь сам указывает количество собеседников. Разделение на роли происходит чуть точнее, чем Memo AI, проблемы остааются при обмене короткими фразами: часть фразы интервьюера приписывается респонденту. И названия действующих лиц в файле указываются в квадратных скобках, что удобно для последующей замены на реальные имена.
Стоимость использования ниже, чем у Memo AI и пополнение счета может быть на любую сумму, а не пакетом, что удобнее при планировании исследования и нет необходимости высчитывать эффективность конкретного пакета или подписки.
Сервис Lexna не очень интуитивный с точки зрения пути «есть задача — результат». Т.е. чтобы получить транскрибирование нужно сделать много дополнительных действий. Например, если загрузить аудио-файл, на который не хватает денег на счету, сначала пользователь получает уведомление о начале работы, а только потом информацию о нехватке средств. При пополнении счета работа просто так не начинается — нужно снова загружать файл.
К недостаткам следует отнести выгрузку результата только в формате txt и «длинный» интерфейс, о чем уже написано выше.
Но самое большое отличие от Memo AI — нет краткого содержания.
Результат Lexna
Удобство использования: 6/10
Качество распознавния: 9/10
Скорость обработки: 7/10
Стоимость использования: 8/10
В сухом остатке: сервис Lexna дешевле, чем Memo AI, но не предоставляет всех нужных функций.
#ииисследования #искусственныйинтеллект #аудиовтекст #транскрибирование #стенограмма #ииcustdev
139. Три стадии развития стратапа
Стартапы проходят три классические стадии развития:
1. Problem/solution fit (совпадение проблемы и решения). Найдена нерешенная проблему пользователей и эффективный способ ее решить.
2. Product/market fit (совпадение продукта и рынка). Есть докзательства (с помощью продаж), что есть клиенты, которые готовы платить за это решение.
3. Масштабирование. Смогли нарастить объем бизнеса до точки безубыточности.
Стартап, который успел пройти эти три фазы до того, как закончились деньги, тот выжил.
В некоторых источниках встречается формулировка time/product fit. Т.е. самое важное — понять, появился ли продукт в нужное время.
Интересно, что custdev нужен на каждой.
В сухом остатке: custdev позволит быстрее проверить гипотезы и эффективнее выйти на масштабироваание, пока деньги еще не закончились.
#productmarketfit #productsolutionfit #timeproductfit #масштабирование
Стартапы проходят три классические стадии развития:
1. Problem/solution fit (совпадение проблемы и решения). Найдена нерешенная проблему пользователей и эффективный способ ее решить.
2. Product/market fit (совпадение продукта и рынка). Есть докзательства (с помощью продаж), что есть клиенты, которые готовы платить за это решение.
3. Масштабирование. Смогли нарастить объем бизнеса до точки безубыточности.
Стартап, который успел пройти эти три фазы до того, как закончились деньги, тот выжил.
В некоторых источниках встречается формулировка time/product fit. Т.е. самое важное — понять, появился ли продукт в нужное время.
Интересно, что custdev нужен на каждой.
В сухом остатке: custdev позволит быстрее проверить гипотезы и эффективнее выйти на масштабироваание, пока деньги еще не закончились.
#productmarketfit #productsolutionfit #timeproductfit #масштабирование