Отчеты в amo crm.

Разделяй и властвуй – гласит знаменитая фраза Пьера Жозефа Прудона. Может показаться удивительным то, что ее можно применить и к описанию подхода работы в CRM системе. Нам необходимо сегментировать клиентов для более точечного взаимодействия, разделять ответственность за задачи и сделки для повышения скорости обслуживания клиентов, качества работы сотрудников. Все эти действия являются базисом, позволяющим предоставить информацию для принятия эффективных управленческих решений. Для сведения информации и ее отображения CRM системы предоставляют различные отчеты. Давайте посмотрим, какую аналитику мы можем увидеть в AmoCRM, у нас нет цели подробно узнать про фильтры, отображаемы поля, мы хотим поделиться тем, как собранные CRM системой данные можно использовать.

Отчёт «Анализ продаж»
В отчете можно получить информацию обо всех сделках в воронке продаж за определенный период времени, по определенному менеджеру и тегам.
Продолжение статьи https://is1c.ru/about/pc/article/otchety-v-amocrm-na-chto-obrashchat-vnimanie/

Делегирование

Навеяно пятничной консультацией.
Руководители, я писала выше, это наша опора. Руководители это те люди, которым можно доверять, которые с тобой заодно и вместе с тобой занимаются развитием компании.
Конечно, к выбору руководителей надо подходить с умом, грамотно их выбирать и потом помогать им, через наставничество. Это работа собственника, если он хочет, чтобы его бизнес рос и развивался.
У нас порядка 30 руководителей разного уровня. С чего мы начинали? Сначала выделяли тех сотрудников, которые были самыми активными и готовы были с нами идти до конца. Со временем, когда 2-3 руководителей стало мало, стали их выращивать. Запустили процедуру кадрового резерва и теперь проводим раз в год. Сотрудники сами заявляются, а мы из заявившихся выбираем тех, кто пойдет дальше и будет зачислен в кадровый резерв.
Выбрать, аттестовать, провести со всеми интервью и рассказать почему он попал или не попал в кадровый резерв, это только первая часть роста руководителей.
Вторая часть это набор компетенций, необходимых для управления. Конечно, лучше всего обучить и потом уже ставить на управление отделом, но когда нет времени, тогда что? Да и обучение может быть не по карману. Чаще всего это программы от MBA, Сколково и т.п.
Тогда надо ставить у руля и заниматься наставничеством. Необходимо сразу определить, по каким критериям вы поймете, что этот руководитель хорошо управляет отделом. Чаще всего это какие то финансовые показатели - маржинальная прибыль, чистая прибыль, но могут быть еще и другие, зависит от деятельности отдела. Это жесткие показатели, а есть еще качественные, такие как внутренняя культура в отделе, настроение сотрудников этого отдела, текучка, участие в корпоративной жизни компании и т.д. Эти показатели цифрами не замеришь, они собираются по другим каналам.
На мой взгляд делегирование это прежде всего про доверие. Один из страхов отдать то что делаешь сам, потому что сомневаешься в его способностях. А как иначе, ведь не дашь и не узнаешь, справится ли. Да рискованно, но мы же знаем, что человек учиться только на собственных ошибках. Вы как наставник можете ему подсказывать, что делать и предупреждать о негативных последствиях.
Если есть выстроенная система показателей, тогда риски наткнуться на ошибки снижены. Если нет показателей, то вы и не поймете, хорошо ли он управляет.
Делегирование похоже на постановку задачу. Все тоже. Определите конечный результат, дайте ресурсы, расскажите про препятствия и их преодоление. Когда отдаете функционал или полномочия, все тоже самое. Пожалуй, контроля на первом этапе надо чуть больше, а когда сотрудник адаптируется, тогда можно его ослабить.
Когда пора делегировать, самый частый вопрос. Если вы сами к этому подошли, когда понимаете:
• Что вы как белка в колесе, что то делаете, а результат нет или вы его не чувствуете
• Когда превышен предел управления, у вас больше 10 человек в подчинении
• Когда вы рветесь на части и не успеваете даже отдать задачи сотрудникам, а только бесконечно их берете не реализовывая
Ту же самую картину вы можете увидеть у своего подчиненного, значит пора менять у него процессы в отделе, выделять старших или администраторов, чтобы на них переложить часть задач.
Часто бывает, когда вы говорите об этом своему подчиненному, но он продолжает делать все по старому и по прежнему ничего не успевает. Здесь поможет только одно, отобрать у него задачи и отдать другому, иначе просто не лечится.
Итак я выделяю несколько этапов делегирования:
✅Сначала надо понять образовалась ли у вас группа людей, над которыми пора ставить руководителя
Сколько там человек если больше 5-ти, то необходим кто то. Зависит от того чем занимается подразделение. Если объем выручки позволяет, тогда можно и руководителя назначить.
✅Определите показатели хороший работы отдела: Выручка, прибыль, средний чек, количество часов и т.п. На основе этого, разработайте материальную мотивацию.
✅Выберите человека подходящего на эту роль, проведите с ним собеседование.
✅Ставьте его на эту должность, каждую неделю назначьте с ним собрания, где будете по немного его обучать.

На первом этапе пусть идет с любыми проблемами отдела, будете учить его с ними справляться. Сначала вы будете говорить что ему делать, потом он будет приходить с решениями, а вы подскажите наиболее правильное, вскоре он научиться сам решать мелкие проблемы, по решению больших, за советом придет к вам.
✅Когда руководитель адаптировался, начинайте тренировать видение на года. Но это тема для следующего поста :-)

Наглядный пример нематериальной мотивации 🙂пицца за выполнение плана всем отделом

Какие еще бывают? Всякие разные, придумывайте, внедряйте и смотрите, что у вас больше работает. Вот несколько примеров:

✅ колокол при поступлении оплаты, либо отгрузке
✅всеообщее поздравление продавца с первой продажей
✅поздравительное письмо на всю компанию по результатам месяца работы отдела продаж, в котором можно привести рейтинги продавцов в разных разрезах
✅неформальные посиделки в кафе – отметить выполнение плана продаж
✅отгул за выполнение или перевыполнение индивидуального плана

Замечали за своими продавцами, что они бояться называть большую цену? Кажется, что у них прямо язык не поворачивается, чтобы произнести эти цифры?

Этот барьер появляется конечно, при продаже дорогих продуктов, цена которых более 50 тысяч рублей.

Почему так?
⭐️Чаще все это связаны с возможностями самого сотрудника. Его пониманием дорого или дешево. Если для него стоимость того, что он продает дорого, то он будет стесняться произнести цену.
⭐️Второй момент это отсутствие понимания из чего состоит стоимость, какие затраты, себестоимость продукта.
Если вы своему продавцу не рассказали из чего складывается ваша цена продукта, тогда он не знает конкурентных преимуществ продукта и попросту не может отстоять возражения по цене.
⭐️Третье, продавцы часто решают за клиента дорого ему или дешево. И если они решили, что клиенту дорого ваше предложение и он не купит, тогда он и цену не называет.
Как бороться с такими «тараканами»?
Самый сложный это первый случай. В моей практике встречался собственник, который учил «тратить» деньги своих продавцов. У него была теория, если его сотрудники будут много тратить, значит они будут много продавать, чтобы заработать. Как вам метод?
Мне не очень. Если ваш продукт на столько дорогой, что ваши сотрудники не могут себе позволить купить его, им надо свыкнуться с мыслью, что ваши клиенты отличаются от них по доходу и это нормально. Да, у них перед глазами возникает пример, как может быть по другому и к чему они могут стремится. Единственное, что надо объяснить, это что работа у вас, может помочь им выйти на новый уровень по доходу.
Второй момент, описанный выше легко победить. Объясните продавцам из чего складывается цена и напишите готовые заготовки отработки возражений «дорого».
Ваши продавцы «заглядывают в карман к клиенту». Лечится следующим образом. Слушайте звонки и выявляйте эти моменты. Показывайте им, как они за клиента принимают решение о покупке. Ваши менеджеры должны научится произносить цену в слух и давать возможность клиенту делать выбор.
⭐️Есть еще в один способ, который помогает во всех вышеизложенных кейсах. Сформируйтесь три цены для продавцов. У клиента всегда должно быть три предложения на выбор: дорогое, среднее по цене и дешевое. Угадайте какое выберут? Конечно, среднее. В этом случае и маржа будет хорошая и выручка.
Желаю больших продаж!

Коллеги, приглашаю поучаствовать в Сибирском Производственном Форуме!
Открыта запись на экскурсии по предприятиям в трех регионах: Новосибирск, Кемерово и Барнаул
Вы сможете лично наблюдать за производственным процессом и перенять практику эффективных
производственных систем
Ознакомиться с программой и оставить заявку на участие можно на сайте https://clck.ru/32QStL

По пятницам у меня планерка направления. СRM. Что обсуждаем? Прогнозные итоги месяца. Количество и качество Лидов зашедших за месяц, новые направления/задачи и продукты, которые мы берем в работу. В общем все, что касается жизни и развития нашего направления.
Ссылки на посты про планерки - зачем и как, читайте:
https://t.me/comdirnotes/27

https://t.me/comdirnotes/13

Клиентская база - это золото предпринимателя

Клиентская база это самое дорогое, что есть у предпринимателя. Но, очень часто, когда мы приходим внедрять CRM, мы находим ее в плачевном состоянии. Чаще всего это юридическое название клиента, который уже что то купил, ИНН и адрес, повезет если в карточке клиента будет какое то контактное лицо. И эта скудная информация появляется, благодаря бухгалтеру, которым эти реквизиты необходимы для правильного оформления отгрузочных документов.
Так почему же мы так халатно относимся, к самому дорогому, что у нас есть?
Что такое клиентская база, давайте поразмышляем. Прежде всего это клиенты, с которыми у нас выстроены взаимоотношения, они у нас покупают, приносят нам деньги. Что надо делать, чтобы наш клиент не ушел от нас? Надо постоянно поддерживать с ним контакт, для этого надо знать кому конкретно звонить и о чем разговаривать. Так же необходимо фиксировать разные договоренности: кредиты, скидки, рассрочки и т.п.
Чаще всего на этот аргумент я слышу ответ, так у них же все записано. Где? В телефоне или ежедневнике МОП? А что делать когда он уйдет в отпуск или уволиться? Это все уйдет вместе с ним, это равносильно потере клиента. Вы так хотите?
Чтобы не произошла ситуация потери клиентской базы, вам необходимо всех клиентов поместить в одно общее хранилище - идеально для этого подходит CRM система.
Далее, необходимо определить обязательные поля для заполнения. Здесь, необходимо подумать от вашей стратегии развития продаж, какая именно вам нужна информация.
Например, у вас парикмахерская.
Нам надо обращаться по имени к клиента - значит его ФИО.
Поможет поддержать лояльность обыкновенное поздравления с днем рождения - значит, день рождения и его телефон.
Клиенту надо напоминать о его записи - телефон.
Клиента можно вызвать на стрижку, цикличность то известна - дату последней стрижки.
У клиента могут быть родственники, которым будут необходимы ваши услуги - значит можно взять контакты еще людей и предложить ваши услуги им.
Моющие средства, которыми пользуется клиент или номер краски (рецепт) - дополнительная характеристика. Вам позволит фиксировать у себя эти данные, поможет для закупа, клиенту приятно, что вы помните, повышается ваш уровень сервиса.
Получается уже 6 обязательных полей для заполнения.

Когда мы понимаем, какая информация о нашей целевой аудитории нам нужна, тогда мы понимаем, что необходимо фиксировать в карточке для дальнейшего использования. Как видите, на примере выше, мы можем эту информацию использовать как для выстраивания продажи и допродаж, так и для поддержания определенного уровня сервиса для клиента.
Что еще можно делать с этой информацией в карточке клиента?
Приведу самые простые:
✅Сегментация, хотя бы на постоянных, новых и потенциальных
✅Рассылки с целью допродаж
✅Рассылки с целью поддержания лояльности ваших клиентов.
✅Запуск холодных обзвонив по сегментированной базе

Подумайте, какие поля вам нужны именно по вашим клиентам. Разработайте правила, которое гласит, что должно быть заполнено. Периодически проверяйте наполненность и правильность заполнения клиентской базы.
Помните, что клиентская база это золото, которое у вас есть.

Встречайте новую услугу от нашей команды CRM: линия консультаций по CRM-системам Битрикс 24, Amo и 1С:CRM.
Часто пользователи задаются вопросами:
- как создать пользователя и назначить ему права
- как настроить отчеты для анализа работы маркетинга
- как контролировать заполнение реквизитов контакта
- почему некоторые сделки не попадают в отчет
Если Вы сталкиваетесь с такими же вопросами в своей работе - смело обращайтесь, наш консультант подскажет и покажет необходимые действия для решения вашей задачи.
Стоимость услуги 3 000 рублей в месяц за 180 минут, это целых 3 часа высококвалифицированных консультаций, которые однозначно помогут продвинуться вперед!
Интересно? Тогда отмечайте какая у вас CRM-система и получите свою первую консультацию!

Готовы осваивать новые навыки?

А вот и отличная возможность сделать это!

С 14 ноября стартует недельная Школа Руководителей отдела продаж. Этот курс поможет вам вырасти в управлении продажами и освоить новые навыки. На нем я поделюсь с вами не только приемами в построении отдела продаж и грамотном управлении им с учетом специфики вашей компании и команды. Но и материалами и лайфхаками из личной практики, которые никогда не попадали на канал. (И никогда не попадут ;)

Что думают ваши коллеги о курсе? Узнайте в видео: https://www.youtube.com/watch?v=hDEfO7RyUuY

Часто мы откладываем собственное развитие, чтобы решить задачи бизнеса. Но чаще для успешного решения нам не хватает именно новых знаний и навыком.
Не ждите удобного момента, начинайте развиваться уже сейчас!

Оставляйте заявку по ссылке: https://clck.ru/32YX3L

Кому интересно про курс, можете задавать вопросы, отвечу!

Продолжаю дорабатывать для вас курс. Воронки и технологии продаж не было в предыдущих потоках!

Что делать если заработная плата менеджеров стала равна заработной плане ТОПа?
Такой интересный вопрос вчера разбирали на школе РОПа. Конечно, лучше не допускать такой ситуации, и заранее просчитывать заработную плату моделируя разные обороты, которые могут получится у продавца.
Но если вдруг не успели заметить, что заработная плата выросла да еще и так сильно, точно надо ее пересматривать.
Подготовьтесь к этому изменению.
✅Сначала посчитайте сколько у вас заработная плата составляет от валовой прибыли. Оптимально вывести коэффициент, который позволит сдерживать рост. Например, не более 10% от валовой прибыли можно тратить на Фонд оплаты труда Менеджеров. Этот коэффициент так же вам поможет понять какие планы в деньгах им необходимо поставить, чтобы ваша финансовая модель была оптимальной.
✅Следующий шаг: необходимо из общего ФОТа выделить, сколько пойдет на проценты, а сколько на оклад. Формула заработной платы МОП следующая:
Совокупный доход=40% оклад+60% бонусы.
Так вы создадите концепцию заработной платы.
✅Теперь сравните новую концепцию с текущими данными, что с планами и что с процентом ФОТ от валовой прибыли, что с долями оклада и бонусов с продаж в совокупном доходе.
Возможно два варианта развития.
❗️Первый вы действительно переплачиваете и доля ФОТ от валовой прибыли далеко ускакала от 10%. Плюс есть сведения с рынка, что зарплату, которую вы сейчас платите сильно выше, чем по отрасли. Если так, тогда необходимо все кардинально менять. Сравните текущий среднемесячный доход Менеджеров с доходом, который получается в концепции. Если вы увидите, что «новая схема» заработной платы меньше, чем текущий доход сейчас, тогда надо понять какой план поставить, чтобы заработная плата выровнялась. Новый план адекватный или нет. Если по вашему мнению, план получается не адекватный, вы не видите как они придут к такому значению: усилить маркетинг, дать клиентские базы на прозвон, увеличить конверсию, ничего не поможет. Тогда надо свыкнуться с мыслью, что придется брать новых менеджеров, старые скорее всего в с внедрением новой мотивации уйдут.
Вот уже и вырисовываются тактические действия, потому что изменения надо будет проводить. Набирайте новую команду менеджеров, им ставьте «новую» мотивацию, старых переводите по тихонько. Перераспределите клиентов между новенькими и старенькими менеджерами, таким образом и оборот распределите. Если действовать так, то вы революцию с заработной платой переживете менее болезненно.
В случае, если все соотношения, описанные выше у вас соблюдаются, навряд ли конечно будет так, проверьте что происходит со следующими показателями:
❓конверсией из Лида в продажу
❓Средний чек на клиента
❓Прирост новыми клиентами
❓Продавца точно занимаются продажами или просто оформляют заявки

Последне, самое интересное. Я как то уже писала про выделение фермеров. Чаще, именно из за того, что продавцы начинают быть операторами или диспетчерами заработная плата начинает резко рости. Как это происходит. Вы стартовали отдел продаж, менеджеры привели новых клиентов и это действительно была продажа. А потом эти клиенты регулярно стали просто давать МОПам заявки на отгрузку. И МОПу надо только принять заявку и выставить счет, никакой продажи нет, не надо дожимать, надо просто отгрузить. А схема мотивации у МОП осталась прежняя. Оборот вырос, из за регулярных закупок, и их доход соответственно. Так что проверьте, а действительно ли МОПы продают, может просто отгружают? И возможно пора перераспределить обязанности. Выделить операторов, задача которых обслужить клиента, заработная плата в этом случае будет гораздо меньше чем у МОПа.

Скорее всего вы выйдете на то, что описано выше или придете к тому что планы надо увеличивать, тогда показатель ФОТа к валовой выровняется.

Желаю вам быть любопытными к своему отделу продаж и чаще анализировать их деятельность, тогда вы точно найдете ответ на вопрос -что делать :-).

Профессиональная лестница развития

Часто спрашивают про средний срок работы менеджеров в отделе продаж и можно ли его удлинить. Одним из инструментов увеличения срока работы сотрудника служит профессиональная лестница развития. Смысл ее показать сотруднику куда можно развиваться и каких высот можно достичь.
Кем хочет быть любой менеджер отдела продаж? Правильно, руководителем. Ну так покажите ему это путь развития. Это один аспект.
Второй аспект, проф лестницу вы можете зашить по мимо должностей, обороты, которых вы ждете на каждой из них. Таким образом, вы для себя решаете тему планирования. Конечно, надо заранее просчитать те самые планы и понять на какие должности, какие планы вы можете поставить.
Третий аспект - это профессиональные и личные навыки, которые менеджеры могут развивать переходя с одной ступени развития на другой. В любом случае это приносит результаты и вам, как руководителю и сотруднику. Вам потому, что понимаете какие знания и навыки надо дать вашему сотруднику, и подтягиваете разные ресурсы для этого внутри компании. Сотруднику хорошо, что вы занимаетесь его прокачкой и он понимает, что вы в него вкладываетесь. Это очень сильно мотивирует на работу внутри вашей компании.
Как же постороить профессиональную лестницу развития? С чего начать и на что обратить внимание?
1. Заложите в лестницу для начала три уровня развития специалиста: менеджер, специалист, ведущий.
2. Разделите для себя по компетенциям три должности. Чем они отличаются друг от друга: уровнем клиентов, спецификой работы, объемом работы, знаниями продуктов или еще чем то.
3. Подумайте кто из существующих продавцов на кого по профилю больше похож. Посмотрите их обороты в своей учетной системе и обязательно загляните в объем валовой прибыли, которую они генерируют.
4. Посмотрите на их уровень дохода. Сопоставьте его с рыночным. Вот здесь может случиться интересная вещь, вы можете обнаружить, что вы либо переплачиваете, либо не доплачиваете.
5. Разложите в проф лестнице доход и оборот.
6. Подумайте о опережающих показателях на каждой ступени и поставьте их в профессиональную лестницу.

📎Вот таких 6 шагов надо сделать и у вас будет первая простая профессиональная лестница. Ее можно будет усложнять со временем и добавлять новые ступени развития с новыми компетенциями, оборотами и мотивацией.

На школе РОП, когда проходим урок Материальная мотивация, частый вопрос от учеников, про квартальную премию для продавцов.
Читайте пост целиком.

Квартальные и годовые премии, что выбрать?

На школе РОП, когда проходим урок Материальная мотивация, частый вопрос от учеников, про квартальную премию для продавцов.
Вы знаете я в нее не верю. Почему? Во первых я уже так пробовала, и продавцы в течении квартала, просто забывают, что она - эта квартальная премия существует, и особо для ее получения не стараются. Почему, спросите вы? У них же ярко выраженная материальная мотивация? Ответ прост. Дело в горизонте планирования. Мы же сами им ставим планы на месяц, и каждый месяц они обнуляются и работают на достижение цели, поставленной на месяц.
❗️Есть одно но, если у вас короткие сделки от недели до месяца, тогда да, квартальные планы и премии не имеют смысла. Если у вас длинные сделки от трех месяце и более, то квартальные премии могут быть. Надо подумать как поставить. Самый распространённый вариант - это фиксированной бонус за выполнение квартального показателя. Можете провести эксперимент и внедрить такую премию, посмотрите на результаты и обязательно спросите, помнит ли менеджер про существовании такой премии, или это «манна небесная», которая невзначай на него свалилась. Если ответ, я не помню что такая премия есть, тогда это не работает!

В нашей компании мы предпочитаем годовые премии, но не так как принято, всем по 13-й зарплате отсыпали в конце года, а за какие заслуги не понятно, просто так принято.
Мы разработали для всех должностей, даже для водителя и бухгалтеров доски эффективности. В досках мы определили обязанности, которые может выполнить сотрудник за рамками своих должностных обязанностей. Определили за что именно начисляем баллы, и шкалу по которой будем мерить героев. Есть первое, второе и третье место.
Вуаля! Это работает.
Вот уже 4-й год мы применяем этот инструмент. Это помогает нам решать многие задачи развития компании.

🦸‍♀️🦸‍♂️Сотрудники, активные и лояльные к компании, понимают где можно применить свои сверх способности, а главное, что это точно будет замечено и оценено руководством! Есть критерии и все легко оцифровывается, сразу понятно к чему стремиться.
Да, это несколько затратно для бизнеса, приводить суммы премий не буду, вы можете определить свои рамки денежных выплат сами. Но сколько счастья в глазах сотрудников, которые весь год достигали хороших и суперских результатов, когда они выходят на сцену и самый главный человек в компании им вручает грамоту и памятный приз! Это происходит на глазах всей компании и для каждого кто вышел это минута славы!
Это такой заряд на год и такая сверх мотивация! А еще конечно, же пример для новеньких и тех кто пока не попал на награждение.
Если интересен этот инструмент, задавайте вопросы, отвечу в комментариях!

P.S. Я вчера тоже удостоилась такой награды и мне очень приятно, что все что делаю для компании, не проходит незамеченным!

В определенный момент развития отдел продаж начинает терять эффективность. Сотрудникам нужен наставник, но на это не всегда есть ресурс собственника или директора компании. Эту роль должен исполнять специальный человек — Руководитель отдела продаж (РОП). Он организует работу команды: определяет цель, ставит задачи, мотивирует сотрудников и корректирует стратегию.

В эту пятницу в 14:00 по Новосибирску (в 10:00 по Москве) я проведу бизнес-зарядку: Портрет руководителя продаж. Вместе мы рассмотрим, какие знания и навыки нужны руководителю, чтобы грамотно управлять отделом и принимать взвешенные решения.

Какие вопросы обсудим:
- Как нанять того самого РОП, и какими навыками он должен обладать;
- За что отвечает РОП;
- Критерии результативности отдела продаж;
- Инструменты, которые увеличат ваши продажи;
- Чек-лист работы РОПа.

Встретимся онлайн в ZOOM. Участие в бизнес-зарядке бесплатное.

Регистрируйтесь на встречу по ссылке.

Утром 2 декабря на почту, указанную при регистрации, придет ссылка для входа.