ФОРМИРОВАНИЕ

Стадия начинается с момента, когда сотрудники знакомятся друг с другом и целью, ради которой собрались вместе. На этом этапе перед нами Рабочая Группа, которой ещё только предстоит стать Командой.

Участники испытывают широкую гамму чувств: от предвкушения, оптимизма до настороженности и тревоги. Ключевое слово - неопределенность; касательно командной цели, как каждый впишется в коллектив, как будут вместе работать.

Команда только формируется и её члены еще недостаточно хорошо знают друг друга. Они избегают конфликтов. Ищут поддержку в новой для них ситуации. Исследуют несколько принципиальных вещей:
- задачи, процессы и как всё здесь устроено;
- какое поведение приемлемо в группе, основываясь на реакции других сотрудников и лидера (про своё место в системе);
- на что могут опереться: люди, стандарты.

На уровне задач каждый концентрируется на личных достижениях. Работает обособленно.

Наблюдаемое поведение
- вежливость;
- избегание конфликтов и сложных тем;
- возможно образование мини-групп;
- потребность в безопасности.

Потребности команды
- постановка конкретных целей и задач
- установление основных правил работы - “командные соглашения”
- оперативные инструкции для команды
- эффективные групповые планёрки и коммуникации.

На стадии формирования у вас, как лидера, две основные цели:
- создать атмосферу доверия и поддержки в команде;
- прояснить цели и задачи команды.

Допустима директивность в стиле управления. Важно быть структурированным и ориентированным на задачи.

Инструменты работы:
- выделите время и представьте каждого сотрудника;
- познакомьте с целью и задачами, введите в курс дела;
- обозначьте роли и функционал каждого;
- обсудите ожидания и должностные инструкции;
- установите “командные соглашения”: правила работы и взаимодействия в группе.

#теория

БУРЛЕНИЕ или ШТОРМИНГ

Члены группы уже познакомились друг с другом. У них проявляются разные стили и подходы к работе. Они могут подвергать сомнению всё — ролевую ответственность, командные соглашения и даже общую цель. В результате возникают конфликты, возрастает раздражение и снижается производительность.

Модель Такмана предполагает, что команды созревают через первые два этапа: Формирование и Бурление. Чтобы установить межличностные связи и быть эффективными, членам команды необходимо потратить время и силы на создание команды.

Этап Шторминга имеет решающее значение, потому что некоторые команды не смогут продвинуться дальше него. Многие из вас могли встречать такие команды и компании, раздираемые постоянными конфликтами и раздражением.

С другой стороны, если команда сможет успешно пройти этот этап и перейти к этапам Нормирования и Производительности, члены будут работать вместе для достижения наилучшего результата.

Наблюдаемое поведение:
- споры среди участников, поляризация мнений;
- разница в стиле поведения, подходах к работе и качеству;
- сложности с принятием решений и поиском консенсуса;
- недостаток ясности в распределении ролей;
- сопротивление новым идеям, методам;
- снижение мотивации.

Потребности команды:
- прояснение и понимание командной цели;
- прояснение ролей в команде и основных правил работы;
- навыки эффективного слушания: видеть за претензией потребность и зону развития;
- навыки разрешения конфликтов;
- обратная связь и диалог с руководителем.

На этом этапе руководителю нужно скорректировать стиль управления: стать более поддерживающим и поощрять сотрудничество. Быть открытым для обратной связи и диалога, предлагать помощь и поддержку.

Основная цель на данном этапе:
- Управлять конфликтами: содействовать конструктивному диалогу между членами команды, помогать им решать разногласия и находить компромиссы. Слушать и слышать друг друга. Помочь за проблемой увидеть потребность;
- Командное строительство: установить четкие командные правила, роли и обязанности каждого. Расширить видение участников, “дальний горизонт”, чтобы они увидели как их действия и результаты влияют на общую цель;
- Сохранять мотивацию: признавать достижения команды, отмечать вклад каждого члена команды и праздновать успехи.

Инструменты работы:
- согласуйте ожидания внутри группы;
- сбновите командные соглашения;
- поощряйте конструктивную обратную связь между членами команды;
- проводите ретроспективу проделанной работы, отмечайте успехи команды;
- командный коучинг - формат групповой работы, активизирующий потенциал каждого сотрудника и команды для достижения общих целей.

#теория

НОРМИРОВАНИЕ

После фазы Бурления ситуация успокаивается. Сотрудники легко преодолевают конфликты и объединяется вокруг Общей цели. Вырабатываются общие нормы поведения и правила, которые помогают ей эффективно работать. Формируется командная сплоченность.

На этом этапе развития группа является потенциальной командой.

Наблюдаемое поведение:
- уверенность и комфорт в отношениях;
- сосредоточенность и энергия на общих задачах;
- совместно достигают промежуточные задачи;
- спокойно разрешаются конфликты;
- командная сплочённость.

Потребности команды:
- доработка необходимых процессов и процедур;
- как сделать процесс принятия решений прозрачным и быстрым;
- готовность делиться идеями и предложениями;
- фокусировка на сильных сторонах друг друга;
- использование всех ресурсов, необходимых для командной эффективности.

Подходящий стиль управления для лидера:
- стать более делегирующим: позволять членам команды принимать решения и брать на себя ответственность;
- сосредоточиться на развитии: помогать членам команды развивать свои навыки и достигать полного потенциала.

Ваша цель: поддерживать командный дух, мотивировать членов команды и обеспечивать ресурсами, необходимыми для достижения результатов.

Инструменты работы
- регулярные групповые встречи: еженедельные, ежедневные;
- встречи один на один: позволяют узнать о проблемах и потребностях сотрудников;
- ретроспективные встречи: позволяют команде анализировать свою работу, выявлять ошибки и искать пути их исправления;
- инструменты планирования. Например, Диаграмма Ганта (позволяют планировать работу и отслеживать прогресс) или Канбан-доски (наглядно отображают статус задач и помогают команде работать более эффективно);
- система обратной связи: позволяет сотрудникам получать конструктивную критику и улучшать свою работу.

Совет: Вы можете использовать коучинговый стиль управления: спрашивать у команды их решения и идеи прежде чем давать собственные. Это позволяет максимально включить команду в поиск решений, повысить вовлечённость и ответственность за общий результат.

#теория

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Здесь группа становится полноценной Командой.

Её члены эффективно работают вместе, помогают друг другу и делятся информацией. Существует высокий уровень доверия и более низкий уровень тревоги и разочарования. Любые разногласия, возникающие внутри коллектива, обычно решаются в положительном ключе. Существует четкое понимание ролей и обязанностей каждого члена команды. Руководитель группы или менеджер может делегировать больше работы и создавать больше возможностей.

При правильном подходе этот этап может стать периодом максимальной эффективности и результативности как в личном, так и в профессиональном плане.

Наблюдаемое поведение:
- ориентация на выполнение задач и достижение целей;
- команда полностью функиональна и способна к самоорганизации;
- высокая ответственность;
- ясные чёткие роли;
- хорошее понимание сильных сторон каждого.

Потребности команды:
- поддержание командной гибкости;
- признание вклада каждого в общую цель;
- фокус на развитии команды.

На этом этапе важно:
- поддерживать мотивацию: Продолжать признавать достижения команды, отмечать вклад каждого члена команды и праздновать успехи;
- обеспечивать членов команды необходимыми ресурсами и информацией: Предоставить членам команды ресурсы, необходимые для выполнения их задач, такие как инструменты, обучение и поддержку;
- сосредоточиться на непрерывном совершенствовании: Поощрять членов команды искать новые способы улучшить свою работу и повысить эффективность команды.

Цель: сосредоточиться на поддержании производительности, праздновании успехов и планировании будущих целей.

Вот некоторые инструменты и техники, которые могут быть полезны на этой стадии:
- ретроспективные встречи: позволяют команде анализировать свою работу, выявлять ошибки и искать пути их исправления;
- процессы обратной связи: создание процессов, которые позволяют членам команды получать и давать обратную связь;
- продумать система бонусов и поощрений: мотивирует сотрудников работать лучше;
- программы обучения и развития: предоставить членам команды возможности для обучения и развития новых навыков, включая такие практики как, менторинг (когда опытные сотрудники делятся своими знаниями и опытом с менее опытными) и коучинг (позволяет сотрудникам развивать свои навыки и компетенции).

#теория

Роли в команде

Мередит Белбин - британский психолог, автор теории командных ролей, полагает, что роль в команде “описывает модель типового поведения при взаимодействии одного участника команды с другими и влияние эффективности каждого на результативность всей команды”.

Суть теории командных ролей заключается в том, что знание способностей и особенностей каждого члена группы помогает в определенной степени предсказать успех или неудачу группы в целом. Соответственно, деятельность малоуспешной команды можно улучшить, проведя анализ и внеся необходимые изменения.

Конечно же важно, чтобы каждый участник команды принимал роли остальных. Хотя каждая из девяти ролей по-своему важна для эффективной работы команды, не все они необходимы в равной степени или в одно время. То есть в команде не обязательно должны быть девять участников. Любой участник способен брать на себя дополнительные роли, если потребность в его основной роли не так велика.

Роли во многом зависят от психологических особенностей тех, кто инстинктивно примеряет их берет их на себя. Психологические особенности оцениваются по четырем факторам: интеллект; влияние; экстравертность/интровертность; стабильность/тревожность.

Какой вклад в команду вносит каждая из ролей?

- Мыслитель: действует творчески, нестандартно, решает сложные проблемы;

- Искатель: активный, открытый, общительный, ищет возможности, налаживает контакты;

- Председатель: опытный координатор, уверенный в себе, направляет процесс принятия решения, ставит ясные цели, умеет распределять полномочия;

- Конфигуратор: побуждает действовать, активный, любит трудности, настойчиво и мужественно преодолевает препятствия;

- Контролер-наблюдатель: рассудительный, проницательный, мыслит стратегически, видит все варианты, делает взвешенные выводы;

- Коллективист: умеет работать в коллективе, деликатный, гибкий, дипломатичный, прислушивается и находит общий язык, устраняет разногласия;

- Исполнитель: дисциплинированный, надежный, придерживается традиций, эффективный, превращает идеи в практические действия;

- “Доводчик”: доводит дело до конца, выполняет работу своевременно и тщательно, добросовестный, усердный, находит ошибки и упущения;

- Специалист: целеустремленный, инициативный, предан делу, обладает редкими знаниями и навыками.

#теория

У каждой роли помимо вклада в команду есть и допустимые слабости. То, что может мешать или негативно сказываться на работе команды.

- Мыслитель: не придает значения второстепенным деталям, слишком занят для эффективной коммуникации;

- Искатель: излишне оптимистичен, склонен быстро терять интерес, когда первоначальный энтузиазм угасает;

- Председатель: зачастую действует как манипулятор, не любит лишней нагрузки;

- Конфигуратор: склонен к провокациям, задевает чувства окружающих;

- Контролер-наблюдатель: не слишком энергичен, не способен вдохновлять других;

- Коллективист: нерешителен в критических ситуациях;

- Исполнитель: не очень гибок, медленно реагирует на новые возможности;

- “Доводчик”: тревожен, неохотно делится полномочиями;

- Специалист: вносит узкоспециальный вклад, зацикливается на технической стороне дела.

Хотя недавние независимые исследования и ставят под сомнение существование самостоятельных ролей, в целом идеи Белбина не оспариваются, и его теория не стала менее популярной.

Надо отметить, что многих руководителей привлекает идея командных ролей. Это объясняется тем, что:
- растет интерес к командной работе;
- идеи Белбина изложены доступным языком и легко применимы на практике;
- Белбин был первым, кто попытался объяснить механизм работы команды.

#теория

На нашем YouTube канале опубликовали первое видео

Обратная связь

Наверняка вы много раз слышали это выражение. Давайте разберемся, нужна ли она вообще, и в частности в команде.

Сразу и ответ: Да, нужна.

Если у вас всего несколько сотрудников, большой коллектив или команда, обратная связь является очень важным инструментом в коммуникации.

Если мы управляем людьми, как машинами, то делаем обычно это через выстраивание процессов, используем регламенты и определенные инструменты, и, конечно же, контролируем. И тогда люди делают то, что нужно нам, и не делают то, что не нужно. У людей не проявляется инициативность и творчество. А сама обратная связь используется только для корректировки неправильных действий. И это не всегда положительная обратная связь.

Если эта модель управления не для вас, то обратная связь во всем ее разнообразии должна быть вашим главным инструментом.

Для роста бизнеса необходимы творчество и инициативность сотрудников, то есть свобода к совершенствованию. Но эта свобода не должна разрушать бизнес - нужен инструмент для регулирования, который бы не снижал степени свободы сотрудников. Да, это обратная связь.

Только благодаря обратной связи вы можете корректировать поведение сотрудников, поощрять их развитие и рост. Ну а если к обратной связи вы добавите рефлексию, то рост бизнеса обеспечен.

Необходим переход начальника из позиции “я знаю как”, к “как мы можем это делать лучше”. И тогда развивающая обратная связь становится мощным инструментом для роста.

Интересно узнать больше про обратную связь в бизнес?

Находить нужных людей и делать людей нужными!

Это значит организовать процесс найма так, чтобы набирать, знания, квалификация и поведение которых отвечают потребностям вашего бизнеса. Это значит приглашать на работу людей, способных принести вашему бизнесу пользу.

А еще нужно уметь делать людей нужными. Чтобы сделать человека нужным необходимо осуществить введение в должность, интегрировать новичка в компанию, развивать сотрудников и относиться к ним как партнерам по бизнесу.

Управлять людьми - это, пожалуй, самое сложное и самое благодарное, что есть в менеджменте. Успешное управление людьми играет ключевую роль:
- в налаживании хороших рабочих отношений;
- в создании позитивной организационной культуры;
- в повышении морального духа и удовлетворения от работы;
- в усилении заинтересованности сотрудников;
- в повышении производительности;
- в раскрытии потенциала работника.

Как отмечают исследования, менеджеры, руководители, лидеры играют важную роль в управлении, привлечении и удержании сотрудников.

Как это относится к командам? НАПРЯМУЮ. Для создания команды сначала нужно набрать необходимое количество сотрудников, после чего можно ”приступить” к построению команды. Только если руководитель, предприниматель (поставьте свое) не смог сделать людей нужными, команда не поможет исправить эту ситуацию, а даже наоборот, усугубит и ярко подсветит все те проблемы, которые есть: отсутствие общей цели и мотивации, разобщенность и другие.

Вывод: сначала грамотный, вдумчивый набор персонала, его адаптация и только после этого стоит переходить к созданию команды.

Друзья, всем привет!

Мы опубликовали новое видео на нашем YouTube канале

Друзья, всем привет!

В нашем новом видео на YouTube канале рассказываем про девять командных ролей по Белбину и зачем они нужны

Друзья, всем привет!

Давайте разберём, какие проблемы возникают в команде, если отсутствуют определённые роли и как это можно исправить. Об это в нашем видео на YouTube 👉

Формирование первой команды: пошаговое руководство

Модель командных ролей предлагает эффективный инструмент формирования сбалансированной и результативной команды. Воспользуйтесь простым пошаговым руководством как сформировать свою первую команду.

Шаг 1: Определите свою роль по Белбину
Пройдите тест Белбина или подумайте о своих сильных и слабых сторонах в команде. Кто вы? В чём ваши сильные стороны?
Вы прирожденный лидер (Шейпер), дотошный исполнитель (Педант) или человек, который способствует сотрудничеству (Душа команды)? В среднем, у каждого из нас от одной до трёх ролей, так что есть где развернуться.

Понимание собственных ролей поможет вам распознать потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды. Кого взять, чтобы скомпенсировать ваши слабые стороны?

Шаг 2. Анализ потребностей команды
Подбор кандидатов следует начать с детального анализа вашего проекта.

- Определите требования к нему. Какие профессиональные, технические и социальные навыки (soft-skills), необходимые для реализации вашего проекта и соблюдения всех требований по его объёму и срокам.

Расставьте приоритеты для наиболее важных навыков, необходимых для проекта.
Вам нужны узкие Специалисты в своём деле (технари), сотрудники, Генерирующие идеи, или хорошо владеющие навыками коммуникации? Кто те специалисты, кто составит Ядро команды?

- Размер команды: определите идеальный размер команды в зависимости от сложности проекта.
Важно понимать, что меньшим командам могут понадобиться люди с более широким спектром ролей, в то время как более крупные команды могут извлечь выгоду из более специализированных ролей.

Шаг 3: Оценка кандидата на собеседовании
Здесь общие рекомендации следующие:

- Уточните, где кандидат работал ранее, какой круг задач решал, почему меняет работу (мотивция);
- Расспросите кандидата о реальных задачах, которые он решал (используйте схему “Ситуация - Задача - Действие - Результат”). Включите уточняющие вопросы, касающиеся ролей по Белбину;
Если вы ищите специалиста на роль “Генератора идей”, спросите кандидатов об их опыте творческого решения проблем, “Координаторов” - об их способности делегировать рабочие процессы и управлять ими;
- Проведите Кейс-интервью: Представьте кандидатам гипотетические ситуации в команде, чтобы понаблюдать за их подходом к решению проблем и стилем общения. Кто-то естественным образом берет на себя ответственность (Шейпер) или сосредотачивается на деталях (Аналитик-стратег);

Шаг 4: Создание команды
Сначала сформируйте Ядро команды и затем сбалансируйте его сотрудниками с дополнительными необходимыми ролями. Подумайте, как различные роли будут работать вместе.

Например, новаторские идеи Мыслителя могут получить пользу от критического мышления Аналитика-стратега, прежде чем они будут реализованы исполнителем. Кто будет поддерживать эмоциональный климат в команде и заниматься разрешением конфликтов (Душа команды)?

Шаг 5: Постоянное развитие команды
• Проведите упражнения по построению команды, которые способствуют общению и сотрудничеству. Более подробно об этих инструментах читайте в посте про первый этап Формирования команды (Forming).
• Открыто обсуждайте роли со всей командой. Подчеркните, как сильные стороны каждого участника способствуют успеху команды и помогают пройти сложные повороты. Это способствует созданию доверия, пониманию и оценке различных стилей работы.
• Будьте гибкими и позволяйте людям использовать различные навыки по мере необходимости. Если у вас проседают какие-то роли, вы всегда можете найти инструменты, помогающие это нивелировать . Например, внедрить брейншторминг, если нет Генератора идей или использовать систему расстановки приоритетов и чётко планировать недели, если проседает роль Координатора.

При дальнейшем расширении команды дополняйте её людьми, подходящими по командному профилю. Теми, кто усилит производительность команды. Эти люди будут быстрее адаптироваться и расти даже при недостатке навыков и знаний. С ними вам будет проще пройти этап “Шторминга” команды (Storming) .