ИЗУЧАЮ ФРЕЙМВОРК JTBD
Получаю подтверждение, что при детальной проработке новой информации – она усваивается в 2-10 раз сильнее. Чтение или просмотр курсов без дальнейшего применения приводит к потере 80% информации. Но как только самостоятельно пытаешься продумать кейс, появляются десятки нерешенных вопросов. В этот момент включается мозг и начинаешь применять новую информацию. На выходе: инфа зайдет в долгосрочную память и ее уже не забыть.
ПРО JTBD
Я уже писал про этот фреймворк. Сегодня составил первое исследование: подготовил скрипт интервью, продумал квалифицирующие вопросы, гипотезы сегментов и провел первые интервью.
СЕГМЕНТ
Ищу сегмент людей, которые заказывают здоровую еду для домашних животных [пример такой компании]. Пытаюсь понять кто эти люди, чем живут и как принимают решение.
Цель исследования: понять путь хозяина питомца от сухих кормов до сервиса доставки еды.
ВЫВОДЫ
После первого разговора с представителем сегмента понял, что пропустил 2 квалифицирующих вопроса:
• Как относишься к животным?
• Сколько домашних питомцов?
Понял, что зафакапил на 50% интервью, т.к. два раза отходили в сторону от скрипта и не хватило времени пройти полный путь клиента. Для себя поставил цель за 60-70 интервью научиться работать с этим инструментом.
#product
Получаю подтверждение, что при детальной проработке новой информации – она усваивается в 2-10 раз сильнее. Чтение или просмотр курсов без дальнейшего применения приводит к потере 80% информации. Но как только самостоятельно пытаешься продумать кейс, появляются десятки нерешенных вопросов. В этот момент включается мозг и начинаешь применять новую информацию. На выходе: инфа зайдет в долгосрочную память и ее уже не забыть.
ПРО JTBD
Я уже писал про этот фреймворк. Сегодня составил первое исследование: подготовил скрипт интервью, продумал квалифицирующие вопросы, гипотезы сегментов и провел первые интервью.
СЕГМЕНТ
Ищу сегмент людей, которые заказывают здоровую еду для домашних животных [пример такой компании]. Пытаюсь понять кто эти люди, чем живут и как принимают решение.
Цель исследования: понять путь хозяина питомца от сухих кормов до сервиса доставки еды.
ВЫВОДЫ
После первого разговора с представителем сегмента понял, что пропустил 2 квалифицирующих вопроса:
• Как относишься к животным?
• Сколько домашних питомцов?
Понял, что зафакапил на 50% интервью, т.к. два раза отходили в сторону от скрипта и не хватило времени пройти полный путь клиента. Для себя поставил цель за 60-70 интервью научиться работать с этим инструментом.
#product
КАК ДОБИТЬСЯ УСПЕХА В СТАРТАПЕ
Друзья рассказывают друг другу о продукте
Это сложно сделать, но если получилось – это 80% результата. Про FAANG говорили: тебе срочно нужно это попробовать!
Легко понять
Идея стартапа объясняется за одно предложение. Не уложились или в ответ слышите: ооо, это какая интересная идея. Вероятно, это продукт не интересен.
Экспоненциальный рост рынка
Основатели понимают куда идет рынок: рынок растет или сокращается. Недооценка приводит к фатальным просчетам. Инвесторы думают, что небольшая выручка в начале – это ок. Но мало кто оценивает состояние рынка. Важно стартануть на маленьком рынке, который быстро развивается и компания будет кратно увеличиваться. Оцените растущие рынки по отчетам Gartner.
Настоящие и фейковые тренды
Настоящие тренды – это когда новая компания выходит на рынок и первые пользователи рекламируют друзьям: посмотри какая крутая штука.
Apple продала меньше 5 миллионов iPhone первого поколения. Первые покупатели пользовались телефоном несколько часов в день и давали попробовать его друзьям. Таким образом они создавали ажиотаж вокруг iPhone.
Фейковые тренды: про VR него постоянно говорят. Да, за ним будущее, но сейчас никто им не пользуется. Все люди только обсуждают VR
Лидер евангелист
Компании нужен евангелист, который будет продавать продукт и привлекать инвестиции. У него бешенный энтузиазм в крови. Часто, это основатель или CEO.
Hard Startup vs Easy Startup
В долине запустить амбициозный проект проще, чем обычный. Амбициозные проекты – привлекают внимание и деньги инвесторов.
Простая идея дает фору в начале, но дальше будут проблемы. Почему сотрудники захотят работать у вас? Чем вы лучше остальных? Какая ваша миссия? Думайте уже на старте как люди будут ассоциировать себя с компанией.
Уверенный взгляд на будущее
Не бояться совершать ошибки на пути в будущее. Быть уверенным в достижении цели.
Команда
Команда важна. Каких людей привлекли – такую компанию вы создали. Без крутой и сплоченной команды шансы запустить проект не высокие.
Оптимисты
Люди вокруг будут говорить, что у ничего не проект не пойдет. Важно быть оптимистом и не обращать внимания. Команде нужен позитивный настрой, который будет тащить проект вперед.
Генераторы идей
Нужные такие люди, которые умеют бесконечно генерировать новые идеи. Большинство идей будут провальные, но такие люди важны для команды.
Мы разберемся с этим
Дух того, что проблемы решаются. Каждый день ситуация будет идти не по плану.
Понял | сделаю
Нужны люди, которые на любую задачу скажут: понял тебя, сделаю! Они не видят проблем и действуют не смотря не на что.
Благословение неопытности
Стартапы создают ребята без денег и не имея опыта. Энтузиазм и стремление добиться цели. Отсутствие опыта даже помогает: меньше анализируешь и больше действуешь.
Импульс
Задача основателя – не упустить импульс. У CEO и основателеля не будет выходных первые 2 года. Стартапы – это не про work\life balance. Если теряете импульс – будет сложно вернуться в продуктивное русло работы.
Конкурентные преимущества
Но стартапы в YC не знают в чем их долгосрочные конкурентные преимущества. Все крутые бизнесы понимают где их сильные стороны.
Дистрибуция
Решить вопрос дистрибуции до привлечения клиентов.
Рынок меняется
Рынок не стоит на месте. Большие компании сложно перестраиваются, а стартапы юркие и быстро подстраиваются под потребности клиентов.
Смена платформы
Стартапы выигрывают, когда происходит изменение платформы. Например, изменился рынок мобильных приложений – крупные компании долго реагируют на это.
https://www.youtube.com/watch?v=0lJKucu6HJc
#product #links
Друзья рассказывают друг другу о продукте
Это сложно сделать, но если получилось – это 80% результата. Про FAANG говорили: тебе срочно нужно это попробовать!
Легко понять
Идея стартапа объясняется за одно предложение. Не уложились или в ответ слышите: ооо, это какая интересная идея. Вероятно, это продукт не интересен.
Экспоненциальный рост рынка
Основатели понимают куда идет рынок: рынок растет или сокращается. Недооценка приводит к фатальным просчетам. Инвесторы думают, что небольшая выручка в начале – это ок. Но мало кто оценивает состояние рынка. Важно стартануть на маленьком рынке, который быстро развивается и компания будет кратно увеличиваться. Оцените растущие рынки по отчетам Gartner.
Настоящие и фейковые тренды
Настоящие тренды – это когда новая компания выходит на рынок и первые пользователи рекламируют друзьям: посмотри какая крутая штука.
Apple продала меньше 5 миллионов iPhone первого поколения. Первые покупатели пользовались телефоном несколько часов в день и давали попробовать его друзьям. Таким образом они создавали ажиотаж вокруг iPhone.
Фейковые тренды: про VR него постоянно говорят. Да, за ним будущее, но сейчас никто им не пользуется. Все люди только обсуждают VR
Лидер евангелист
Компании нужен евангелист, который будет продавать продукт и привлекать инвестиции. У него бешенный энтузиазм в крови. Часто, это основатель или CEO.
Hard Startup vs Easy Startup
В долине запустить амбициозный проект проще, чем обычный. Амбициозные проекты – привлекают внимание и деньги инвесторов.
Простая идея дает фору в начале, но дальше будут проблемы. Почему сотрудники захотят работать у вас? Чем вы лучше остальных? Какая ваша миссия? Думайте уже на старте как люди будут ассоциировать себя с компанией.
Уверенный взгляд на будущее
Не бояться совершать ошибки на пути в будущее. Быть уверенным в достижении цели.
Команда
Команда важна. Каких людей привлекли – такую компанию вы создали. Без крутой и сплоченной команды шансы запустить проект не высокие.
Оптимисты
Люди вокруг будут говорить, что у ничего не проект не пойдет. Важно быть оптимистом и не обращать внимания. Команде нужен позитивный настрой, который будет тащить проект вперед.
Генераторы идей
Нужные такие люди, которые умеют бесконечно генерировать новые идеи. Большинство идей будут провальные, но такие люди важны для команды.
Мы разберемся с этим
Дух того, что проблемы решаются. Каждый день ситуация будет идти не по плану.
Понял | сделаю
Нужны люди, которые на любую задачу скажут: понял тебя, сделаю! Они не видят проблем и действуют не смотря не на что.
Благословение неопытности
Стартапы создают ребята без денег и не имея опыта. Энтузиазм и стремление добиться цели. Отсутствие опыта даже помогает: меньше анализируешь и больше действуешь.
Импульс
Задача основателя – не упустить импульс. У CEO и основателеля не будет выходных первые 2 года. Стартапы – это не про work\life balance. Если теряете импульс – будет сложно вернуться в продуктивное русло работы.
Конкурентные преимущества
Но стартапы в YC не знают в чем их долгосрочные конкурентные преимущества. Все крутые бизнесы понимают где их сильные стороны.
Дистрибуция
Решить вопрос дистрибуции до привлечения клиентов.
Рынок меняется
Рынок не стоит на месте. Большие компании сложно перестраиваются, а стартапы юркие и быстро подстраиваются под потребности клиентов.
Смена платформы
Стартапы выигрывают, когда происходит изменение платформы. Например, изменился рынок мобильных приложений – крупные компании долго реагируют на это.
https://www.youtube.com/watch?v=0lJKucu6HJc
#product #links
МАРКЕТИНГ 7P
Маркетинг – это комплекс сил и мероприятий для продвижения продукции на рынке.Базовый набор 4P состоит из product, price, place & promotion. В 7P добавили people, process & physical evidence.
Модель 7P представляет из себя чек-лист. Выполнение всех пунктов увеличивает продажи продукта!
ПРОДУКТ
Продукт важен для рынка. Сначала определяемся с продуктом и только затем делаем исследование рынка. Под продуктом понимаем физический товар, маркетплейс или услугу.
• Бренд – имя, логотип
• Функционал продукта – свойства продукта или услуги
• Внешний вид – стиль, дизайн, упаковка
• Поддержка и уровень сервиса
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
После определения продукта устанавливаем цену. Определяется на основе восприятия ценности товара потребителем, себестоимости, цен конкурентов и желаемой прибыли.
• Trade Marketing – условия взаимодействия с магазинами и дистрибуторами B2B2C
• Consumer Marketing – почему покупатель покупает продукт? Какою боль закрывает?
• Ценовая Дискриминация – в разные каналы (розница, оптовые, регионы) продаем по разным ценам.
ДИСТРИБУЦИЯ
Стратегия доставки товара для целевого рынка. Покупатель приобретает продукт в удобном для него месте.
• Рынки распространения продукта
• Дистрибуция продукта и условия
• Управление запасами продукта и логистика
ПРОДВИЖЕНИЕ
Комплекс мер для привлечения внимания потребителя к продукту. Продвигать товар в массы только на четвертом этапе! Начнете раньше – потратите деньги в пустую.
TTL = Total The Line – это система интегрированных маркетинговых коммуникаций. Она делится на два типа:
• ATL = Above The Line – традиционная реклама: на ТВ, в интернете, баннерная реклама.
• BTL = Below The Line – продажа глаза в глаза: через блогеров, у полки с продукцией, индивидуальные предложения, флешмобы. Может быть в оффлайне и онлайне.
– PR = Public Relations – все что связано с пиаром
– GR = Goverment Relations – взаимоотношения с государством
– IR = Investor Relations – отношения с акционерами
– MR = Media Relations – СМИ, блогеры и средства массовой коммуникации
– CR = Consumer Relations – отношение с потребителем
ЛЮДИ
Все люди, которые взаимодействуют с продуктом. Ошибочно считают, что это только сотрудники компании.
• Владельцы – в малом и среднем бизнесе сопротивляются изменениям. Им страшно менять рабочую модель – ведь может все рухнуть. НО! Нельзя сидеть на одном месте и работать, как 10 лет назад.
• Персонал – делим сотрудников на персонал, торговый персонал и т.д.
• Клиенты – учитываем оба сегмента:
– АКБ = Активная клиентская база
– ПКБ = Потенциальная клиентская база
• Конкуренты – персонал конкурентов, клиенты конкурентов
• Лидеры мнений – оказывают влияние на восприятие продукта в глазах потребителя: блогеры.
ПРОЦЕССЫ
Описывает взаимодействие между потребителем и компанией. Проработанный процесс формирует отличительные качества каждой организации. У Ray Dalio в книге Принципы [Must Read] описан подход к процессам.
ФИЗИЧЕСКИЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА
Окружение потребителя в момент покупки. Формирует имидж компании и выделяет характеристики продукта.
В интернете используем информацию на сайте:
• Патенты, сертификаты, лицензии
• Отзывы клиентов:
– Что сделано?
– Описать сильные стороны продукта
– По возможности видео отзыв до 60 сек
https://bakanov.pro/marketing-7p
#mba
Маркетинг – это комплекс сил и мероприятий для продвижения продукции на рынке.Базовый набор 4P состоит из product, price, place & promotion. В 7P добавили people, process & physical evidence.
Модель 7P представляет из себя чек-лист. Выполнение всех пунктов увеличивает продажи продукта!
ПРОДУКТ
Продукт важен для рынка. Сначала определяемся с продуктом и только затем делаем исследование рынка. Под продуктом понимаем физический товар, маркетплейс или услугу.
• Бренд – имя, логотип
• Функционал продукта – свойства продукта или услуги
• Внешний вид – стиль, дизайн, упаковка
• Поддержка и уровень сервиса
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
После определения продукта устанавливаем цену. Определяется на основе восприятия ценности товара потребителем, себестоимости, цен конкурентов и желаемой прибыли.
• Trade Marketing – условия взаимодействия с магазинами и дистрибуторами B2B2C
• Consumer Marketing – почему покупатель покупает продукт? Какою боль закрывает?
• Ценовая Дискриминация – в разные каналы (розница, оптовые, регионы) продаем по разным ценам.
ДИСТРИБУЦИЯ
Стратегия доставки товара для целевого рынка. Покупатель приобретает продукт в удобном для него месте.
• Рынки распространения продукта
• Дистрибуция продукта и условия
• Управление запасами продукта и логистика
ПРОДВИЖЕНИЕ
Комплекс мер для привлечения внимания потребителя к продукту. Продвигать товар в массы только на четвертом этапе! Начнете раньше – потратите деньги в пустую.
TTL = Total The Line – это система интегрированных маркетинговых коммуникаций. Она делится на два типа:
• ATL = Above The Line – традиционная реклама: на ТВ, в интернете, баннерная реклама.
• BTL = Below The Line – продажа глаза в глаза: через блогеров, у полки с продукцией, индивидуальные предложения, флешмобы. Может быть в оффлайне и онлайне.
– PR = Public Relations – все что связано с пиаром
– GR = Goverment Relations – взаимоотношения с государством
– IR = Investor Relations – отношения с акционерами
– MR = Media Relations – СМИ, блогеры и средства массовой коммуникации
– CR = Consumer Relations – отношение с потребителем
ЛЮДИ
Все люди, которые взаимодействуют с продуктом. Ошибочно считают, что это только сотрудники компании.
• Владельцы – в малом и среднем бизнесе сопротивляются изменениям. Им страшно менять рабочую модель – ведь может все рухнуть. НО! Нельзя сидеть на одном месте и работать, как 10 лет назад.
• Персонал – делим сотрудников на персонал, торговый персонал и т.д.
• Клиенты – учитываем оба сегмента:
– АКБ = Активная клиентская база
– ПКБ = Потенциальная клиентская база
• Конкуренты – персонал конкурентов, клиенты конкурентов
• Лидеры мнений – оказывают влияние на восприятие продукта в глазах потребителя: блогеры.
ПРОЦЕССЫ
Описывает взаимодействие между потребителем и компанией. Проработанный процесс формирует отличительные качества каждой организации. У Ray Dalio в книге Принципы [Must Read] описан подход к процессам.
ФИЗИЧЕСКИЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА
Окружение потребителя в момент покупки. Формирует имидж компании и выделяет характеристики продукта.
В интернете используем информацию на сайте:
• Патенты, сертификаты, лицензии
• Отзывы клиентов:
– Что сделано?
– Описать сильные стороны продукта
– По возможности видео отзыв до 60 сек
https://bakanov.pro/marketing-7p
#mba
Последние 2 недели ботаю маркетинг. Для меня стало открытием, что Customer Development & Jobs To Be Done, которые мне нравятся, это инструменты маркетинга. До этого момента в голове не складывался пазл, а тут перещелкнуло и стало очевидно.
Нашел официальное подтверждения моделям поведения людей, которую наблюдаю последние 5 лет.
ТОВАРЫ ГИФФЕНА
Потребление товаров этой категории увеличивается при повышении цены. Происходит это за счет уменьшения потребления других товаров. На рынке таких товаров не действуют баланс спрос и предложения, как в экономической модели Адама Смита. Товары Гиффена – это товары ежедневного спроса с низкой стоимостью, для которых нет товара заменителя.
В разных странах товары отличаются:
• Россия: гречка, чай, картошка и хлеб
• Китай: рис и соя
• Италия: помидоры и макароны
Парадокс Гриффена я видел, когда цены на гречку выросли и покупатели стали скупать остатки за любую цену.
ПАРАДОКС ВЕБЛЕНА
Ситуация, когда снижение цены на товар люди воспринимают как снижение качества и престижности. Повышение цены делает товар привлекательным.
Товары Веблена – это премиальный сегмент. К ним относят яхты, картины, машины и т.д.
#mba
Нашел официальное подтверждения моделям поведения людей, которую наблюдаю последние 5 лет.
ТОВАРЫ ГИФФЕНА
Потребление товаров этой категории увеличивается при повышении цены. Происходит это за счет уменьшения потребления других товаров. На рынке таких товаров не действуют баланс спрос и предложения, как в экономической модели Адама Смита. Товары Гиффена – это товары ежедневного спроса с низкой стоимостью, для которых нет товара заменителя.
В разных странах товары отличаются:
• Россия: гречка, чай, картошка и хлеб
• Китай: рис и соя
• Италия: помидоры и макароны
Парадокс Гриффена я видел, когда цены на гречку выросли и покупатели стали скупать остатки за любую цену.
ПАРАДОКС ВЕБЛЕНА
Ситуация, когда снижение цены на товар люди воспринимают как снижение качества и престижности. Повышение цены делает товар привлекательным.
Товары Веблена – это премиальный сегмент. К ним относят яхты, картины, машины и т.д.
#mba
ПРИНИМАЮ СОТНИ РЕШЕНИЙ В ДЕНЬ
С утра и до ночи мозг принимает решения: во сколько проснуться, что поесть, какой рукой чистить зубы? Часть решений мозг принимает на основе прошлого опыта. Для этого формируются привычки, которые убирают из фокуса внимания рутинные задач. Чарльз Дахигг в книге Власть привычки говорит, что 85% ежедневных решений принимается неосознанно. Остальные 15% решений требуют вдумчивости и спокойствия: куда пойти учиться, когда менять работу, в какую страну поехать отдыхать?
Люди постоянно выбирают. Что бы получить для себя нечто необходимое, человеку приходится отказаться от другого, не менее ценного. Принятие решений противопоставляет одну цель другой.
Представим человека, который не знает как провести вечер. Он выбирает между двумя вещами: онлайн курс на Coursera или вечеринка с друзьям. Если выбрал Coursera, то выбор продолжается: один час изучения одного курса забирает час времени изучения другого курса.
Стоимость принятия решения выражается в деньгах, времени и издержках. Выбор конкретного решения требует осознания упущенной выгоды каждого альтернативного выбора. Это паутина связей с неоднородными весами, у которой нет правильного решения.
Футболист в университете вкладывается в физическую подготовку. Он планирует получить известность и заработать больше в спорте. Поэтому учеба для него не так важна. Это его издержки выбора.
Рациональные люди принимают решения, сравнивая выгоды и издержки каждого решения между собой.
Я выбираю план развития между двумя вариантами: поехать учиться в Лиссабонскую школу бизнеса или остаться работать в Москве.
• Лиссабонская школа бизнеса – это два года интенсивного изучения нового 5 дней в неделю. На протяжении всего обучения нет времени на работу, а значит нет заработной платы. Но это инвестиция в себя. Через два года будет лучше работа, крупнее проекты и насыщенней жизнь.
• Работа в Москве – куплю квартиру побольше, обновлю машину уже в следующем году. Будет больше времени на отдых и развлечения. Но через пять лет перспектив будет меньше.
Последний год осознанно замечаю как мозг принимает решения. При наличии свободного времени раскладываю этот процесс на последовательные шаги и анализирую.
#thoughts
С утра и до ночи мозг принимает решения: во сколько проснуться, что поесть, какой рукой чистить зубы? Часть решений мозг принимает на основе прошлого опыта. Для этого формируются привычки, которые убирают из фокуса внимания рутинные задач. Чарльз Дахигг в книге Власть привычки говорит, что 85% ежедневных решений принимается неосознанно. Остальные 15% решений требуют вдумчивости и спокойствия: куда пойти учиться, когда менять работу, в какую страну поехать отдыхать?
Люди постоянно выбирают. Что бы получить для себя нечто необходимое, человеку приходится отказаться от другого, не менее ценного. Принятие решений противопоставляет одну цель другой.
Представим человека, который не знает как провести вечер. Он выбирает между двумя вещами: онлайн курс на Coursera или вечеринка с друзьям. Если выбрал Coursera, то выбор продолжается: один час изучения одного курса забирает час времени изучения другого курса.
Стоимость принятия решения выражается в деньгах, времени и издержках. Выбор конкретного решения требует осознания упущенной выгоды каждого альтернативного выбора. Это паутина связей с неоднородными весами, у которой нет правильного решения.
Футболист в университете вкладывается в физическую подготовку. Он планирует получить известность и заработать больше в спорте. Поэтому учеба для него не так важна. Это его издержки выбора.
Рациональные люди принимают решения, сравнивая выгоды и издержки каждого решения между собой.
Я выбираю план развития между двумя вариантами: поехать учиться в Лиссабонскую школу бизнеса или остаться работать в Москве.
• Лиссабонская школа бизнеса – это два года интенсивного изучения нового 5 дней в неделю. На протяжении всего обучения нет времени на работу, а значит нет заработной платы. Но это инвестиция в себя. Через два года будет лучше работа, крупнее проекты и насыщенней жизнь.
• Работа в Москве – куплю квартиру побольше, обновлю машину уже в следующем году. Будет больше времени на отдых и развлечения. Но через пять лет перспектив будет меньше.
Последний год осознанно замечаю как мозг принимает решения. При наличии свободного времени раскладываю этот процесс на последовательные шаги и анализирую.
#thoughts
Последние 3 недели нахожусь в поиске pet-проекта для себя.
Сначала попробовал подход: накидаю десятки идеи и проработаю каждую. После первых двух проектов понял, что на детальную проработку уходит минимум по 10 часов. Ведь нужно:
• оценить риски
• найти конкурентов на рынке
• посчитать юнит экономику
На проверку полного списка идей уйдет не меньше 4 месяцев.
Оказалось, что на любую идею уже запустили бизнес. Найти Голубой Океан – не получилось.
Если без конкуренции с другими нельзя, то выбирать проект нужно такой, что бы перло. А вот с этим проблемы: нет драйвовой идеи.
Взял пару недель отдыха. Вернусь с новыми мыслями и решениями что делать дальше.
#product
Сначала попробовал подход: накидаю десятки идеи и проработаю каждую. После первых двух проектов понял, что на детальную проработку уходит минимум по 10 часов. Ведь нужно:
• оценить риски
• найти конкурентов на рынке
• посчитать юнит экономику
На проверку полного списка идей уйдет не меньше 4 месяцев.
Оказалось, что на любую идею уже запустили бизнес. Найти Голубой Океан – не получилось.
Если без конкуренции с другими нельзя, то выбирать проект нужно такой, что бы перло. А вот с этим проблемы: нет драйвовой идеи.
Взял пару недель отдыха. Вернусь с новыми мыслями и решениями что делать дальше.
#product
Paul Graham говорит об акселераторе Y Combinator:
Предприниматель обязан понимать нужды некоторой группы пользователей и сделать то, что они хотят. Y Combinator даже выбрал эту мысль девизом: сделай то, что нужно людям.
Основываясь на этот слоган, молодые предприниматели в YC думают в контексте чего-то нового. Это способность находить новые потребности и удовлетворять старые другим способом. Речь идет не просто о чем-то новом, а о не очевидном. Ведь если найти сильную боль потребителей и закрыть ее, то дополнительное финансирование YC не потребуется.
#links
Предприниматель обязан понимать нужды некоторой группы пользователей и сделать то, что они хотят. Y Combinator даже выбрал эту мысль девизом: сделай то, что нужно людям.
Основываясь на этот слоган, молодые предприниматели в YC думают в контексте чего-то нового. Это способность находить новые потребности и удовлетворять старые другим способом. Речь идет не просто о чем-то новом, а о не очевидном. Ведь если найти сильную боль потребителей и закрыть ее, то дополнительное финансирование YC не потребуется.
#links
КАК ДОГОВОРИТЬСЯ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМ О СРОКАХ?
Стейкхоледр – это заинтересованное лицо от бизнеса, которое влияет на развитие продукта.
В Agile среде команда работает небольшими шагами – спринтами. Планирование задач переходит от waterfall к гибкому планированию. Но вопросы у стекхолдеров остаются неизменными: когда будет доступен новый функционал?
Для визуализации процесса разработки используют дорожную карту продукта:
• При планировании команда ориентируется на Цель. Каждая цель декомпозируется на десятки небольших задач.
• Создаем дорожную карту продукта. На графике отражаем ключевые точки развития функционала. Ориентироваться следует только на очередность задач, не устанавливая временные рамки.
• Когда стейкхолдер хочет получить функционал быстрее, то двигаем эту цель и задачу вверх. Така задача попадет в ближайший спринт.
За создание дорожной карты продукта отвечает Владелец продукта. Очередность целей и функционала определяется со стейкхолдерами.
Такой подход помогает команде синхронизироваться с потребностями бизнеса. Стейкходелры же управляют приоритетом разработки нового функционала.
Стейкхоледр – это заинтересованное лицо от бизнеса, которое влияет на развитие продукта.
В Agile среде команда работает небольшими шагами – спринтами. Планирование задач переходит от waterfall к гибкому планированию. Но вопросы у стекхолдеров остаются неизменными: когда будет доступен новый функционал?
Для визуализации процесса разработки используют дорожную карту продукта:
• При планировании команда ориентируется на Цель. Каждая цель декомпозируется на десятки небольших задач.
• Создаем дорожную карту продукта. На графике отражаем ключевые точки развития функционала. Ориентироваться следует только на очередность задач, не устанавливая временные рамки.
• Когда стейкхолдер хочет получить функционал быстрее, то двигаем эту цель и задачу вверх. Така задача попадет в ближайший спринт.
За создание дорожной карты продукта отвечает Владелец продукта. Очередность целей и функционала определяется со стейкхолдерами.
Такой подход помогает команде синхронизироваться с потребностями бизнеса. Стейкходелры же управляют приоритетом разработки нового функционала.
ЗАКОНЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ КОСМИЧЕСКИХ КОРАБЛЕЙ
Из 44 законов выбрал те, что резонируют с моим видением:
• Чтобы получить точную оценку конечных требований программы, умножьте начальные оценки времени на число пи и сдвиньте запятую, отделяющую дробную часть числа в оценке затрат на одну позицию вправо.
• Сроки сдвигаются только в одном направлении.
•Половина из того, что рассказывали на уроках в школе—полная ерунда. Образование—это выяснение того, какая половина не ерунда.
•Вероятность того, что вы умнее всех в какой-то области крайне мала. Например: если согласно расчетам, конечная скорость вдвое превышает скорость света, то вы изобрели сверхсветовой двигатель или облажались. Вероятность второго намного выше.
•Публикация исследования ничего не говорит о том, насколько оно верное.
•Нет единственно правильного решения, но всегда есть несколько неправильных.
•Иногда самый быстрый способ дойти до конца—выбросить все и начать сначала.
•Проектирование—итеративный процесс. Необходимое количество итераций всегда на единицу больше, чем уже сделано. Это верно в любой момент времени.
•Рядовой инженер проектирует изящные системы. Хороший инженер – работоспособные системы. Опытный инженер – эффективные.
•Сделайте сначала, что бы работало. Только после этого можно сделать лучше
•Вы начинаете что-то понимать, когда замечаете это в третий раз или когда впервые учите этому.
https://spacecraft.ssl.umd.edu/akins_laws.html
#links
Из 44 законов выбрал те, что резонируют с моим видением:
• Чтобы получить точную оценку конечных требований программы, умножьте начальные оценки времени на число пи и сдвиньте запятую, отделяющую дробную часть числа в оценке затрат на одну позицию вправо.
• Сроки сдвигаются только в одном направлении.
•Половина из того, что рассказывали на уроках в школе—полная ерунда. Образование—это выяснение того, какая половина не ерунда.
•Вероятность того, что вы умнее всех в какой-то области крайне мала. Например: если согласно расчетам, конечная скорость вдвое превышает скорость света, то вы изобрели сверхсветовой двигатель или облажались. Вероятность второго намного выше.
•Публикация исследования ничего не говорит о том, насколько оно верное.
•Нет единственно правильного решения, но всегда есть несколько неправильных.
•Иногда самый быстрый способ дойти до конца—выбросить все и начать сначала.
•Проектирование—итеративный процесс. Необходимое количество итераций всегда на единицу больше, чем уже сделано. Это верно в любой момент времени.
•Рядовой инженер проектирует изящные системы. Хороший инженер – работоспособные системы. Опытный инженер – эффективные.
•Сделайте сначала, что бы работало. Только после этого можно сделать лучше
•Вы начинаете что-то понимать, когда замечаете это в третий раз или когда впервые учите этому.
https://spacecraft.ssl.umd.edu/akins_laws.html
#links
Gartner агрегировал 1700 новых технологий в список тенденций 2020 года:
• Композитные архитектуры
• Доверие алгоритмам
• Не только кремний
• Обучающийся искусственный интеллект (ИИ)
• Цифровой я
Мне понравились два пункта: доверие алгоритмам и развивающийся ИИ.
ДОВЕРИЕ АЛГОРИТМАМ
Модель доверия постепенно сдвигается с централизованных источников (государство, сертификационные центры) в сторону доверия алгоритмам.
Доверие алгоритмам обеспечивает конфиденциальность и безопасность данных; верифицирует происхождение активов, людей или вещей.
Например, Блокчейн гарантирует правдивость данных. Информация в блоках обрабатываются известным путем и ее нельзя подменить.
РАЗВИВАЮЩИЙСЯ ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
Нейронные сети в 2020 году довольны примитивные:
• берем биг-дату
• добавляем статичный алгоритм обучения
• обучаем на данных
• запускаем в продуктив
Важно научить алгоритмы самостоятельно дообучаться в процессе работы.
#pics
• Композитные архитектуры
• Доверие алгоритмам
• Не только кремний
• Обучающийся искусственный интеллект (ИИ)
• Цифровой я
Мне понравились два пункта: доверие алгоритмам и развивающийся ИИ.
ДОВЕРИЕ АЛГОРИТМАМ
Модель доверия постепенно сдвигается с централизованных источников (государство, сертификационные центры) в сторону доверия алгоритмам.
Доверие алгоритмам обеспечивает конфиденциальность и безопасность данных; верифицирует происхождение активов, людей или вещей.
Например, Блокчейн гарантирует правдивость данных. Информация в блоках обрабатываются известным путем и ее нельзя подменить.
РАЗВИВАЮЩИЙСЯ ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
Нейронные сети в 2020 году довольны примитивные:
• берем биг-дату
• добавляем статичный алгоритм обучения
• обучаем на данных
• запускаем в продуктив
Важно научить алгоритмы самостоятельно дообучаться в процессе работы.
#pics
КАК НАЙТИ ПАРТНЕРА ДЛЯ СТАРТАПА?
Для начала стоит поискать среди друзей и коллег. Найдется максимум 5-10 знакомых, кто загорится идеей. Среди них будет всего 1-2 с кем будет приятно общаться на любые темы. На этом этапе важно удостовериться, что видение на развитие компании одинаковое. Например, вы оба планируете поднять раунд инвестиций и продать компанию через 2 года или развивать проект следующие 5 лет и реинвестировать прибыль в рост компании.
У партнера сильные стороны (hard skills) комплиментарные вашим: один – сильный технарь, а другой прокачан в финансах. Два таких партнера смотрят по разному на одну и туже ситуацию. Принимаемые решения будут проработаны и учтены недостатки, которые один бы не заметил.
Партнер точно так же горит идеей. Это важно! Такой человек на порядок лучше наемного, даже за большие деньги. Так как его стимул это развитие своего проекта.
На старте важно определить кто будет CEO и какая зона ответственности у каждого. Для инвесторов огромным плюсом будет наличие человека, который не боится принимать решения и связанные с ним риски. Когда два партнера сражаются за место главного – это красный флаг для инвесторов.
По умолчанию доли делим 50 на 50 процентов. Делить доли по другому стоит только в случае четких аргументов. Партнер с 20% долью в компании не будет так же яростно работать, как с 50% долью.
#product
Для начала стоит поискать среди друзей и коллег. Найдется максимум 5-10 знакомых, кто загорится идеей. Среди них будет всего 1-2 с кем будет приятно общаться на любые темы. На этом этапе важно удостовериться, что видение на развитие компании одинаковое. Например, вы оба планируете поднять раунд инвестиций и продать компанию через 2 года или развивать проект следующие 5 лет и реинвестировать прибыль в рост компании.
У партнера сильные стороны (hard skills) комплиментарные вашим: один – сильный технарь, а другой прокачан в финансах. Два таких партнера смотрят по разному на одну и туже ситуацию. Принимаемые решения будут проработаны и учтены недостатки, которые один бы не заметил.
Партнер точно так же горит идеей. Это важно! Такой человек на порядок лучше наемного, даже за большие деньги. Так как его стимул это развитие своего проекта.
На старте важно определить кто будет CEO и какая зона ответственности у каждого. Для инвесторов огромным плюсом будет наличие человека, который не боится принимать решения и связанные с ним риски. Когда два партнера сражаются за место главного – это красный флаг для инвесторов.
По умолчанию доли делим 50 на 50 процентов. Делить доли по другому стоит только в случае четких аргументов. Партнер с 20% долью в компании не будет так же яростно работать, как с 50% долью.
#product
ОТКУДА ВЗЯТЬ ПРОЕКТ?
Я наблюдаю три источника идей для проектов:
• Определенная ситуация вызывает сильный дискомфорт. Человек отрефлексировал и пошел делать MVP. Например, на рынке нет стильного рюкзака для фотографов: 95% рюкзаков на рынке выглядят ужасно. Peter Dering основал компанию Peak Design, запустив сбор средств на Kickstarter.
• Человек специалист в индустрии видит, что есть повторяющаяся проблема. Продукта для решения проблемы – нет. Каждый делает уникальные кастыли. А это дорого и долго. Такой человек создает компанию и продает решение проблемы другим.
• Появляется новая технология. На этой технологии появляется десятки новых решений, идентичных существующим на рынке. Например, blockchain: компании на этой технологии создают новые продукты, которые до этого уже были на другой технологии.
Не нашли идею? Найди друга и штормите идеи вместе.
Расширение команды оттягивайте до самого последнего – это огромная расходная часть. Первое время обходимся nocoding решениями и быстро проверяем гипотезы для поиска сегмента.
#product
Я наблюдаю три источника идей для проектов:
• Определенная ситуация вызывает сильный дискомфорт. Человек отрефлексировал и пошел делать MVP. Например, на рынке нет стильного рюкзака для фотографов: 95% рюкзаков на рынке выглядят ужасно. Peter Dering основал компанию Peak Design, запустив сбор средств на Kickstarter.
• Человек специалист в индустрии видит, что есть повторяющаяся проблема. Продукта для решения проблемы – нет. Каждый делает уникальные кастыли. А это дорого и долго. Такой человек создает компанию и продает решение проблемы другим.
• Появляется новая технология. На этой технологии появляется десятки новых решений, идентичных существующим на рынке. Например, blockchain: компании на этой технологии создают новые продукты, которые до этого уже были на другой технологии.
Не нашли идею? Найди друга и штормите идеи вместе.
Расширение команды оттягивайте до самого последнего – это огромная расходная часть. Первое время обходимся nocoding решениями и быстро проверяем гипотезы для поиска сегмента.
#product
Анализ развития стартапов иллюстрирует, что копирование работает.
• Если стартап взлетает в одной стране, то он полетит в другой стране
• Если бизнес модель хайповая, то в клон нужно вкладывать много денег с самого начала. Победит тот, кто бежит быстрей всех.
• Если тема хайповая, то юнит экономика не важна. Сначала захватить рынок, потом починить экономику.
• Инвестиции дают под команду с опытом
#product
• Если стартап взлетает в одной стране, то он полетит в другой стране
• Если бизнес модель хайповая, то в клон нужно вкладывать много денег с самого начала. Победит тот, кто бежит быстрей всех.
• Если тема хайповая, то юнит экономика не важна. Сначала захватить рынок, потом починить экономику.
• Инвестиции дают под команду с опытом
#product
УСКОРИТЕЛЬ РАБОЧИХ ЗАДАЧ [ЛАЙФХАК]
Иногда выполнение задачи остановилась на одном сотруднике. Этот сотрудник Специалист и работы у него много. Но моя задача стоит, а сроки горят. Типичные ситуации: занимается другими задачами; нет вдохновления; забыл; и так далее. В общем, не важно почему задача остановилась.
Лайфхак: решить задачу самому. Да, решение будет плохое, кривое и так никто не делает. После этого показываю решение сотруднику и жду.
Если он правда специалист, то сразу начнет переделывать кривое решение. Ему не будет давать покоя, что такие кастыли кто-то сделал. Он будет ругаться, возможно орать, считать окружающих тупыми. НО задачу решит и выдаст профессиональный результат.
Работает не всегда и не для каждого. Это инструмент, а когда его применять решайте сами.
#thoughts
Иногда выполнение задачи остановилась на одном сотруднике. Этот сотрудник Специалист и работы у него много. Но моя задача стоит, а сроки горят. Типичные ситуации: занимается другими задачами; нет вдохновления; забыл; и так далее. В общем, не важно почему задача остановилась.
Лайфхак: решить задачу самому. Да, решение будет плохое, кривое и так никто не делает. После этого показываю решение сотруднику и жду.
Если он правда специалист, то сразу начнет переделывать кривое решение. Ему не будет давать покоя, что такие кастыли кто-то сделал. Он будет ругаться, возможно орать, считать окружающих тупыми. НО задачу решит и выдаст профессиональный результат.
Работает не всегда и не для каждого. Это инструмент, а когда его применять решайте сами.
#thoughts
Предпринимательское мышление – это увидеть нерешенную проблему, придумать решение и получить деньги.
Если нет денег, то это не предпринимательство. Наемный сотрудник опирается на три составляющих: видение, решение и организация решения. Предприниматель к трем пунктам добавляет еще деньги. Думать деньгами – отличает наемного сотрудника от предпринимателя.
Предприниматель думает о ситуации послезавтра, т.к. на ситуацию завтра смотреть поздно: туда смотрят все.
Например: Компания Microsoft пыталась догнать конкурентов на рынке мобильных устройств: купили Nokia, разработали Windows Phone и рекламировали везде. Но догнать конкурентов не смогли. Это видение на завтра.
Тогда в Microsoft подумали что будет нужно послезавтра? Облачные технологии. Так Microsoft стала создавать новый рынок, на котором занимает топовое место в мире. Это видение на послезавтра.
#thoughts
Если нет денег, то это не предпринимательство. Наемный сотрудник опирается на три составляющих: видение, решение и организация решения. Предприниматель к трем пунктам добавляет еще деньги. Думать деньгами – отличает наемного сотрудника от предпринимателя.
Предприниматель думает о ситуации послезавтра, т.к. на ситуацию завтра смотреть поздно: туда смотрят все.
Например: Компания Microsoft пыталась догнать конкурентов на рынке мобильных устройств: купили Nokia, разработали Windows Phone и рекламировали везде. Но догнать конкурентов не смогли. Это видение на завтра.
Тогда в Microsoft подумали что будет нужно послезавтра? Облачные технологии. Так Microsoft стала создавать новый рынок, на котором занимает топовое место в мире. Это видение на послезавтра.
#thoughts
ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ ПОТРЕБИТЕЛЬ ОТ ПОКУПАТЕЛЯ?
Когда компания начинает продвигать продукт на рынке, то важно учитывать две категории:
• Потребитель – ему нужна эмоциональная мотивация к покупке
• Покупатель – ему нужна рациональная мотивация к покупке
В базовом случае потребитель и покупать – это один человек. Тогда он сам сравнивает эмоциональную составляющую с рациональной. И решает будет ли покупать или нет.
Но потребитель и покупатель часто не один человек. Тогда формирование эмоциональной и рациональной мотивации происходит у двух людей. В этом случае потребитель становится пассивным покупателем.
Такое разделение легко увидеть на примере мамы и ребенка в магазине. Ребенок увидел на прилавке новую игрушку – потребитель. Он хочет эмоциональную составляющую. Мама в этом случае покупатель. Ей нужна рациональная составляющая: эта игрушка развивающая.
В B2B разделение на покупателя и потребителя встречается часто:
• Покупатель – лицо принимающее решение о покупке (руководитель, директор)
• Потребитель – сотрудник, который будет использовать продукт
Требования к продукту у покупателя и потребитель – не одинаковые. Например, руководитель выбирает CRM систему для управления клиентами. Его требования к продукту: одно место хранения коммуникаций с клиентами, прозрачность доступа к информации, заменяемость сотрудников. Требования же потребителей продукта другие: быстрый интерфейс, наличие мобильной версии, доступность из любого места в мире.
Нельзя использовать одинаковую маркетинговую стратегию для потребителя и покупателя. Маркетинговое предложение закрывает боли, которые специфичны покупателю или потребителю. Если предложение нацелено не на ту категорию – его не купят.
Когда компания начинает продвигать продукт на рынке, то важно учитывать две категории:
• Потребитель – ему нужна эмоциональная мотивация к покупке
• Покупатель – ему нужна рациональная мотивация к покупке
В базовом случае потребитель и покупать – это один человек. Тогда он сам сравнивает эмоциональную составляющую с рациональной. И решает будет ли покупать или нет.
Но потребитель и покупатель часто не один человек. Тогда формирование эмоциональной и рациональной мотивации происходит у двух людей. В этом случае потребитель становится пассивным покупателем.
Такое разделение легко увидеть на примере мамы и ребенка в магазине. Ребенок увидел на прилавке новую игрушку – потребитель. Он хочет эмоциональную составляющую. Мама в этом случае покупатель. Ей нужна рациональная составляющая: эта игрушка развивающая.
В B2B разделение на покупателя и потребителя встречается часто:
• Покупатель – лицо принимающее решение о покупке (руководитель, директор)
• Потребитель – сотрудник, который будет использовать продукт
Требования к продукту у покупателя и потребитель – не одинаковые. Например, руководитель выбирает CRM систему для управления клиентами. Его требования к продукту: одно место хранения коммуникаций с клиентами, прозрачность доступа к информации, заменяемость сотрудников. Требования же потребителей продукта другие: быстрый интерфейс, наличие мобильной версии, доступность из любого места в мире.
Нельзя использовать одинаковую маркетинговую стратегию для потребителя и покупателя. Маркетинговое предложение закрывает боли, которые специфичны покупателю или потребителю. Если предложение нацелено не на ту категорию – его не купят.
SCRUM. РЕВОЛЮЦИОННЫЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Мой рейтинг 7/10. Отличная книга для тех, кто не знает ничего про SCRUM.
SCRUM – это методика, помогающая команде вести совместную работу. Чаще встречается в ИТ командах, но принцип и опыт использования переносится любую команду.
В команде выделяют три роли:
• Команда
• SCRUM мастер – помогает команде достичь поставленных целей
• Владелец продукта – решает каким будет продукт
В основе SCRUM методики работа равными интервалами времени – спринт (sprint). На каждый спринт владелец продукта выбирает задачи с командой, а SCRUM мастер помогает команде закончить их.
В конце спринта фиксируем результат работы и каждый член команды отвечает на три вопроса:
• Как улучшить сотрудничество команде в следующем спринте?
• Что мешало выполнять работу в прошлом спринте?
• Из-за чего команда продвигаемся медленней, чем планировали?
КОМАНДА
Люди выполняют работу с разной скоростью и производительностью: одни решают задачи быстрей, а другие медленней. Разница производительности людей достигает 10 раз. А с командами дело обстоит еще круче: разница производительности команды достигает 100 раз. Поэтому важно уделать внимание построению команд.
Размер SCRUM команды от 3 до 9 человек. С ростом команды увеличиваются коммуникационные издержки и падает эффективность в геометрической прогрессии. Новые люди, приходя в большую команду, дольше вливаются и тормозят остальных участников.
Каждый участник команды идентифицирует себя с командой, а не как отдельного специалиста. Он разделяет видение и цели команды.
Команды многофункциональные: программист, дизайнер, системный администратор и т.д. Команда способна самостоятельно реализовать, протестировать и запустить идею. SCRUM команда это автономный отряд специального назначения, который сам решает поставленные перед ним задачи.
ВРЕМЯ
Работа разбивается на равные временные интервалы – спринты. Чаще выбирают длину спринта от 1 до 3 недель. По окончанию спринта важно показать готовый к работе результат. Если задача не укладывается в один спринт – ее следуют разделить на 2 подзадачи.
В начале спринта выбираются задачи, а в конце спринта оценивается выполнение. В середине нельзя менять задачи спринта.
Каждый день проводится короткая встреча со всеми членами команды. Длина встречи не больше 15 минут и проводится в одно и тоже время.
Каждый член команды отвечает на три вопроса:
• Что я сделал вчера, что бы закончить спринт вовремя?
• Что буду делать сегодня, что бы помочь команде закончить спринт вовремя?
• Что мешает команде закончить спринт вовремя?
Суть ежедневной встречи – найти проблемы как можно раньше.
В конце каждого спринта каждый участник и группа оценивает себя:
• Что было хорошо?
• Что пошло не так?
• Что улучшить в следующем спринте?
ПЛАНИРУЙТЕ РЕАЛЬНОСТЬ
Все задачи, баги и пожелания записываются в единый список – backlog.
Детально планируйте только следующий спринт, остальные задачи только крупными мазками. Сложность выполнения задач оценивается в стори поинтах (story point). Чем сложнее задача, тем менее точно будет предсказание.
Команда использует покер-планирования для оценки сложности:
• Выбираем задачу
• Каждый участник выбирает число из ряда 1,2,3,5,8,13,21
• Если расхождение меньше двух соседних чисел, то считаем среднее. Это и будет сложность задачи.
• Если расхождение больше двух соседних чисел, то человек объясняет свою оценку. После этого повторяем оценку и считаем среднее
После окончания двух или трех спринтов анализируем сколько стори поинтов команда выполняет за спринт. На основе этих значений прогнозируем выполнение будущих задач.
ПРИОРИТЕТЫ
Владелец продукта половину рабочего времени собирает пожелания клиентов, а вторую половину времени обсуждает эти пожелания с командой.
Владелец продукта самостоятельно принимает решения о развитии продукта. Он понимает позиционирование на рынке, знает сильные и слабые стороны конкурентов.
После каждого спринта вектор развития продукта меняется. Поэтому меняется приоритет выполнения задач.
Полная версия:
https://bakanov.pro/scrum-sutherland
#books
Мой рейтинг 7/10. Отличная книга для тех, кто не знает ничего про SCRUM.
SCRUM – это методика, помогающая команде вести совместную работу. Чаще встречается в ИТ командах, но принцип и опыт использования переносится любую команду.
В команде выделяют три роли:
• Команда
• SCRUM мастер – помогает команде достичь поставленных целей
• Владелец продукта – решает каким будет продукт
В основе SCRUM методики работа равными интервалами времени – спринт (sprint). На каждый спринт владелец продукта выбирает задачи с командой, а SCRUM мастер помогает команде закончить их.
В конце спринта фиксируем результат работы и каждый член команды отвечает на три вопроса:
• Как улучшить сотрудничество команде в следующем спринте?
• Что мешало выполнять работу в прошлом спринте?
• Из-за чего команда продвигаемся медленней, чем планировали?
КОМАНДА
Люди выполняют работу с разной скоростью и производительностью: одни решают задачи быстрей, а другие медленней. Разница производительности людей достигает 10 раз. А с командами дело обстоит еще круче: разница производительности команды достигает 100 раз. Поэтому важно уделать внимание построению команд.
Размер SCRUM команды от 3 до 9 человек. С ростом команды увеличиваются коммуникационные издержки и падает эффективность в геометрической прогрессии. Новые люди, приходя в большую команду, дольше вливаются и тормозят остальных участников.
Каждый участник команды идентифицирует себя с командой, а не как отдельного специалиста. Он разделяет видение и цели команды.
Команды многофункциональные: программист, дизайнер, системный администратор и т.д. Команда способна самостоятельно реализовать, протестировать и запустить идею. SCRUM команда это автономный отряд специального назначения, который сам решает поставленные перед ним задачи.
ВРЕМЯ
Работа разбивается на равные временные интервалы – спринты. Чаще выбирают длину спринта от 1 до 3 недель. По окончанию спринта важно показать готовый к работе результат. Если задача не укладывается в один спринт – ее следуют разделить на 2 подзадачи.
В начале спринта выбираются задачи, а в конце спринта оценивается выполнение. В середине нельзя менять задачи спринта.
Каждый день проводится короткая встреча со всеми членами команды. Длина встречи не больше 15 минут и проводится в одно и тоже время.
Каждый член команды отвечает на три вопроса:
• Что я сделал вчера, что бы закончить спринт вовремя?
• Что буду делать сегодня, что бы помочь команде закончить спринт вовремя?
• Что мешает команде закончить спринт вовремя?
Суть ежедневной встречи – найти проблемы как можно раньше.
В конце каждого спринта каждый участник и группа оценивает себя:
• Что было хорошо?
• Что пошло не так?
• Что улучшить в следующем спринте?
ПЛАНИРУЙТЕ РЕАЛЬНОСТЬ
Все задачи, баги и пожелания записываются в единый список – backlog.
Детально планируйте только следующий спринт, остальные задачи только крупными мазками. Сложность выполнения задач оценивается в стори поинтах (story point). Чем сложнее задача, тем менее точно будет предсказание.
Команда использует покер-планирования для оценки сложности:
• Выбираем задачу
• Каждый участник выбирает число из ряда 1,2,3,5,8,13,21
• Если расхождение меньше двух соседних чисел, то считаем среднее. Это и будет сложность задачи.
• Если расхождение больше двух соседних чисел, то человек объясняет свою оценку. После этого повторяем оценку и считаем среднее
После окончания двух или трех спринтов анализируем сколько стори поинтов команда выполняет за спринт. На основе этих значений прогнозируем выполнение будущих задач.
ПРИОРИТЕТЫ
Владелец продукта половину рабочего времени собирает пожелания клиентов, а вторую половину времени обсуждает эти пожелания с командой.
Владелец продукта самостоятельно принимает решения о развитии продукта. Он понимает позиционирование на рынке, знает сильные и слабые стороны конкурентов.
После каждого спринта вектор развития продукта меняется. Поэтому меняется приоритет выполнения задач.
Полная версия:
https://bakanov.pro/scrum-sutherland
#books
Основатель Amazon Джефф Безос сказал, что в старом мире вы посвящали 30% времени созданию отличного сервиса и 70% – тому, чтобы кричать о нем. В новом мире наоборот.
Раньше информация была в дефиците, а вычислительные ресурсы – на вес золота. Сегодня того и другого в избытке, нет необходимости в накоплении. Сотрудничать стало проще – не важно где ты находишься.
Мы переходим в век, когда основными единицами становятся потоки. Раньше экономика основывалась на материальных товарах. Теперь конкретные товары заменяются гибкими услугами, которые постоянно совершенствуются.
Все, что раньше было устойчивым и фиксированным, превращается в вечно текущий поток.
#thoughts
Раньше информация была в дефиците, а вычислительные ресурсы – на вес золота. Сегодня того и другого в избытке, нет необходимости в накоплении. Сотрудничать стало проще – не важно где ты находишься.
Мы переходим в век, когда основными единицами становятся потоки. Раньше экономика основывалась на материальных товарах. Теперь конкретные товары заменяются гибкими услугами, которые постоянно совершенствуются.
Все, что раньше было устойчивым и фиксированным, превращается в вечно текущий поток.
#thoughts
ПОЧЕМУ ЛЮДИ ПОКУПАЮТ
Люди покупают то, что, по их мнению, принесет им пользу или избавит от вреда. Реклама обещает эту пользу, и поэтому продукты продаются. Человек хочет получить улучшенную версию себя, приобретая новый товар. Такой продукт закрывает потребность.
Решение о покупке – колоссально сложный процесс. На него влияет много факторов, вот некоторые из них:
• Давление общества – если у всех вокруг Android, то человек испытывает негласное давление.
• Влияние важного человека – блогер или человек, которого мы уважаем, расхваливает продукт
• Потребность – не устраивает текущее решение
• Эстетика и дизайн – понравился внешний вид
• Ритуалы – подарки на ДР или годовщины
• Наличие в продаже – в магазинах нет нужной модели и приходится покупать другую
• Цена – iPhone будет слишком дорогим, если ЗП 10 000 руб.
• Репутация и имидж – вещи придают статус. Например, новая модель телефона или часы
• Эмоция – покупка вызывает эмоции
• Иллюстрация и фотографии – иллюстрация жизни после покупки товара
• Сценарии использования – будете лучше работать, больше зарабатывать, выполнять работу с мобильного устройства
Реклама – это ответ на вопрос "Чем вы полезны?"
#books
Люди покупают то, что, по их мнению, принесет им пользу или избавит от вреда. Реклама обещает эту пользу, и поэтому продукты продаются. Человек хочет получить улучшенную версию себя, приобретая новый товар. Такой продукт закрывает потребность.
Решение о покупке – колоссально сложный процесс. На него влияет много факторов, вот некоторые из них:
• Давление общества – если у всех вокруг Android, то человек испытывает негласное давление.
• Влияние важного человека – блогер или человек, которого мы уважаем, расхваливает продукт
• Потребность – не устраивает текущее решение
• Эстетика и дизайн – понравился внешний вид
• Ритуалы – подарки на ДР или годовщины
• Наличие в продаже – в магазинах нет нужной модели и приходится покупать другую
• Цена – iPhone будет слишком дорогим, если ЗП 10 000 руб.
• Репутация и имидж – вещи придают статус. Например, новая модель телефона или часы
• Эмоция – покупка вызывает эмоции
• Иллюстрация и фотографии – иллюстрация жизни после покупки товара
• Сценарии использования – будете лучше работать, больше зарабатывать, выполнять работу с мобильного устройства
Реклама – это ответ на вопрос "Чем вы полезны?"
#books
SCRUM. С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Это выжимка из прошлого поста о SCRUM.
Ключевые пункты для запуска работы по SCRUM в командах:
• Выберете команду: от трех до девяти человек, все сотрудники компетентные
• Выбрать SCRUM мастера, который будет помогать команде
• Выбрать Владельца Продукта, который определяет будущее продукта
• Записать все идеи в Бэклог
• Командой определить сложность каждой задачи в Стори Поинтах
• Запланируйте спринты: выбрать продолжительность, взять задачи из топа Бэклога.
• С каждым спринтом увеличивать количество выполненных Стори Поинтов
• По окончанию спринта появляется готовый к работе продукт или фича
• Каждый день проводится Дейли встреча. За 15 минут каждый участник отвечает на три вопроса:
– Что сделал вчера?
– Что буду делать сегодня?
– Что мешает?
• В конце проводится обзор спринта: на встречу приглашаются Стейкхолдеры и принимают работу
• В конце спринта проводится ретроспектива:
– Что прошло хорошо?
– Что было плохого?
– Что можно улучшить?
#books
Это выжимка из прошлого поста о SCRUM.
Ключевые пункты для запуска работы по SCRUM в командах:
• Выберете команду: от трех до девяти человек, все сотрудники компетентные
• Выбрать SCRUM мастера, который будет помогать команде
• Выбрать Владельца Продукта, который определяет будущее продукта
• Записать все идеи в Бэклог
• Командой определить сложность каждой задачи в Стори Поинтах
• Запланируйте спринты: выбрать продолжительность, взять задачи из топа Бэклога.
• С каждым спринтом увеличивать количество выполненных Стори Поинтов
• По окончанию спринта появляется готовый к работе продукт или фича
• Каждый день проводится Дейли встреча. За 15 минут каждый участник отвечает на три вопроса:
– Что сделал вчера?
– Что буду делать сегодня?
– Что мешает?
• В конце проводится обзор спринта: на встречу приглашаются Стейкхолдеры и принимают работу
• В конце спринта проводится ретроспектива:
– Что прошло хорошо?
– Что было плохого?
– Что можно улучшить?
#books