ВИРАЖИ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТА
Я продолжительное время читал о том, что быстрая верификация идей важна для компании. И еще важно уметь делать виражи и изменять бизнес стратегию.
Только недавно пришло понимание какие виражи бывают:
• Вираж увеличение – когда опция продукта становится отдельным продуктом
• Вираж уменьшение – фичи не хватает на полноценный продукт. Такая опция поглощается другим продуктом
• Вираж сегмента потребителей – у работающего продукта потребители не те, что ожидались. Продукт оказался нужен другому сегменту
• Вираж потребности клиентов – продукт собрал первых клиентов и у них нашлась другая нерешенная проблема. Наша гипотеза, в целом, подтвердилась. Но другая проблема на порядок актуальней
• Вираж платформы – переход от приложений к платформе и наоборот. Бывает, что вместо одного продукта нужна линейка отдельных продуктов – тогда создается платформа. А бывает наоборот. Такие переходы возможны несколько раз на протяжении жизни компании
• Вираж бизнес архитектуры – компании следуют двум моделям: небольшое количество продаж с высокой маржой или большое количество продаж с минимальной маржой. Компании совершают переход от высоко маржинальных продуктов к массовому маркету и назад
• Вираж механизма роста – липкий, вирусный и оплаченный. Компания меняет подход, когда меняется видение продукта
• Вираж канала сбыта – переход от рекламы на билбордах к прямым продажам
• Вираж технологий – происходит в стабильных компаниях. Это поддерживает внутренние инновации. При это остаются постоянными сегменты, клиенты, проблемы клиентов и каналы.
Вираж не заменяет стратегического анализа. Вираж это неизбежное поведение для растущих компаний. И даже если вы развиваетесь, то вираж поможет ускорить рост бизнеса.
#product
Я продолжительное время читал о том, что быстрая верификация идей важна для компании. И еще важно уметь делать виражи и изменять бизнес стратегию.
Только недавно пришло понимание какие виражи бывают:
• Вираж увеличение – когда опция продукта становится отдельным продуктом
• Вираж уменьшение – фичи не хватает на полноценный продукт. Такая опция поглощается другим продуктом
• Вираж сегмента потребителей – у работающего продукта потребители не те, что ожидались. Продукт оказался нужен другому сегменту
• Вираж потребности клиентов – продукт собрал первых клиентов и у них нашлась другая нерешенная проблема. Наша гипотеза, в целом, подтвердилась. Но другая проблема на порядок актуальней
• Вираж платформы – переход от приложений к платформе и наоборот. Бывает, что вместо одного продукта нужна линейка отдельных продуктов – тогда создается платформа. А бывает наоборот. Такие переходы возможны несколько раз на протяжении жизни компании
• Вираж бизнес архитектуры – компании следуют двум моделям: небольшое количество продаж с высокой маржой или большое количество продаж с минимальной маржой. Компании совершают переход от высоко маржинальных продуктов к массовому маркету и назад
• Вираж механизма роста – липкий, вирусный и оплаченный. Компания меняет подход, когда меняется видение продукта
• Вираж канала сбыта – переход от рекламы на билбордах к прямым продажам
• Вираж технологий – происходит в стабильных компаниях. Это поддерживает внутренние инновации. При это остаются постоянными сегменты, клиенты, проблемы клиентов и каналы.
Вираж не заменяет стратегического анализа. Вираж это неизбежное поведение для растущих компаний. И даже если вы развиваетесь, то вираж поможет ускорить рост бизнеса.
#product
ЧТЕНИЕ БУМАЖНЫХ КНИГ
В школе мне вдолбили в сознание, что портить книги нельзя. Заметки на полях при чтении – табу. Такой подход оправдан если книга чужая: друга, библиотечная или уникальный экземпляр.
Я покупаю книги для себя. Моя цель впитать как можно больше полезной информации при чтении. Для повышение КПД усвоения использую:
• Выделение текста хайлайтером
• Стикеры Post-it
ВЫДЕЛЕНИЕ В ТЕКСТЕ
Использую хайлайтер. Цвет один – хватает для любых случаев. В тексте выделяю готовые цитаты, идеи и факты.
СТИКЕРЫ
Использую для ускорения навигации по заметкам. Для стикеров я использую 2 цвета:
• один для готовых цитат
• другой для интересных идей и фактов
Большую часть стикеров клею по длинной стороне. А вот для идей, которые сильно зацепили, клею стикеры сверху.
ПОСЛЕ ПРОЧТЕНИЯ
Чтобы информация уложилась после прочтения переношу заметки в электронный вид – Evernote. В этот момент концентрат идей обрабатывается еще один раз.
Прошлый пост о том зачем и как прочитать 29 книг за год
#books
В школе мне вдолбили в сознание, что портить книги нельзя. Заметки на полях при чтении – табу. Такой подход оправдан если книга чужая: друга, библиотечная или уникальный экземпляр.
Я покупаю книги для себя. Моя цель впитать как можно больше полезной информации при чтении. Для повышение КПД усвоения использую:
• Выделение текста хайлайтером
• Стикеры Post-it
ВЫДЕЛЕНИЕ В ТЕКСТЕ
Использую хайлайтер. Цвет один – хватает для любых случаев. В тексте выделяю готовые цитаты, идеи и факты.
СТИКЕРЫ
Использую для ускорения навигации по заметкам. Для стикеров я использую 2 цвета:
• один для готовых цитат
• другой для интересных идей и фактов
Большую часть стикеров клею по длинной стороне. А вот для идей, которые сильно зацепили, клею стикеры сверху.
ПОСЛЕ ПРОЧТЕНИЯ
Чтобы информация уложилась после прочтения переношу заметки в электронный вид – Evernote. В этот момент концентрат идей обрабатывается еще один раз.
Прошлый пост о том зачем и как прочитать 29 книг за год
#books
ЗАКОНЫ СЕТЕЙ
Социальные сети поддаются математическому описанию.
ПЕРВЫЙ ЭТАП
Действует закон Сарнова (David Sarnoff): Полезность сети пропорциональна количеству элементов. Соедини элементы в сеть, набрав как можно больше элементов.
На этом моменте развития сети важен сам сервис. Сеть предоставляет связь между участниками. Ценится сама возможность коммуницировать.
Сарнов был пионером развития радио и ТВ.
ВТОРОЙ ЭТАП
На этом этапе действует закон Меткалфа (Metcalfe's law): Полезность сети равна половине квадрата численности пользователей. Предоставь возможность для двусторонней коммуникации.
Становится важным контент и передаваемая информация.
ТРЕТИЙ ЭТАП
Действует закон Рида (Reed's law): Полезность сети находится в экспоненциальной зависимости от числа участников. Позволить пользователям создавать группы и коммуницировать в них.
Становится важным производимый результат в группах. Ценятся множества таких групп.
ИТОГО
Стоит понимать, что законы лишь описывают процесс математически. Это не означает, что есть создать сетевую платформу и нагнать туда людей, то проект выстрелит на 100%. Из всего множества потенциальных связей внутри сети – важными будут, что интересны участникам. Социальные сети состоят из людей, которых объединяет не только возможность быть связанными, сколько социальные объекты в сети.
#thoughts
Социальные сети поддаются математическому описанию.
ПЕРВЫЙ ЭТАП
Действует закон Сарнова (David Sarnoff): Полезность сети пропорциональна количеству элементов. Соедини элементы в сеть, набрав как можно больше элементов.
На этом моменте развития сети важен сам сервис. Сеть предоставляет связь между участниками. Ценится сама возможность коммуницировать.
Сарнов был пионером развития радио и ТВ.
ВТОРОЙ ЭТАП
На этом этапе действует закон Меткалфа (Metcalfe's law): Полезность сети равна половине квадрата численности пользователей. Предоставь возможность для двусторонней коммуникации.
Становится важным контент и передаваемая информация.
ТРЕТИЙ ЭТАП
Действует закон Рида (Reed's law): Полезность сети находится в экспоненциальной зависимости от числа участников. Позволить пользователям создавать группы и коммуницировать в них.
Становится важным производимый результат в группах. Ценятся множества таких групп.
ИТОГО
Стоит понимать, что законы лишь описывают процесс математически. Это не означает, что есть создать сетевую платформу и нагнать туда людей, то проект выстрелит на 100%. Из всего множества потенциальных связей внутри сети – важными будут, что интересны участникам. Социальные сети состоят из людей, которых объединяет не только возможность быть связанными, сколько социальные объекты в сети.
#thoughts
Будущее наступило. Одна из немногих вещей, которую захотелось купить прям сейчас.
https://blog.google/technology/research/project-starline/
#links
https://blog.google/technology/research/project-starline/
#links
Google
Project Starline: Feel like you're there, together
Introducing Project Starline, a technology project that makes you feel like you're together, even when you're apart.
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ
Для растущего бизнеса важно уметь привлекать и использовать деньги. При этом стартапу не дают сразу большие суммы: их разбивают на раунды и транши. Получение следующего транша происходит только после достижения необходимых метрик.
PRE-SEED
На этой стадии создатели вкладывают собственные средства. Цель найти сегмент клиентов, проверить воронку продаж и бизнес модель.
SEED
Деньги нужны, чтобы завершить разработку MVP. Цель создать финальный релиз продукта. Часто на этой стадии компания не способна обеспечивать собственное существование.
Основная сложность – показать инвесторам перспективы проекта.
В этот раунд можно добавить получение денег от бизнес ангелов. Особенность ангельского раунда в том, что стартапы привлекают инвесторов в роли менторов.
STAGE A
Раунд А может быть первым для компании, если pre-seed & seed раунды основатели закрывали своими деньгами.
Основные задачи:
– организовать серийное производство
– обеспечить постоянную работу сервиса
– нанять полноценную команду.
Объем финансирования от $500 000
STAGE B
На этой стадии происходит масштабирование компании.
Задачи раунда:
– рост прибыли
– новые рынки сбыта
– расширение охвата
Объем финансирования от $1 000 000
STAGE C
Перед компанией стоит задача – самоокупаемость. Стартап становится прибыльным на этом этапе и компания способна существовать самостоятельно.
До этого этапа доходят не все. Многие уходят из-за недостатка опыта, неспособности мыслить как бизнесмен. Просто придумать крутую идею не достаточно для создания успешной компании.
Объем финансирования от $1 000 000
STAGE D
Финансирование перед продажей инвестору или выходом на IPO.
Объем финансирования от $1 000 000
ИТОГО
Это основные раунды финансирования. Не все стартапы проходят через каждый из раундов. В целом деление на раунды дает представление о динамике развития.
На CrunchBase видно кто и сколько получал финансирования:
– Facebook - $16.1 млрд
– Grab - $12.1 млрд
– Avito - $1.3 млрд
– Revolut - $905.5 млн
– Miro - 76,3 млн
– SkyEng - $313 тыс
#product
Для растущего бизнеса важно уметь привлекать и использовать деньги. При этом стартапу не дают сразу большие суммы: их разбивают на раунды и транши. Получение следующего транша происходит только после достижения необходимых метрик.
PRE-SEED
На этой стадии создатели вкладывают собственные средства. Цель найти сегмент клиентов, проверить воронку продаж и бизнес модель.
SEED
Деньги нужны, чтобы завершить разработку MVP. Цель создать финальный релиз продукта. Часто на этой стадии компания не способна обеспечивать собственное существование.
Основная сложность – показать инвесторам перспективы проекта.
В этот раунд можно добавить получение денег от бизнес ангелов. Особенность ангельского раунда в том, что стартапы привлекают инвесторов в роли менторов.
STAGE A
Раунд А может быть первым для компании, если pre-seed & seed раунды основатели закрывали своими деньгами.
Основные задачи:
– организовать серийное производство
– обеспечить постоянную работу сервиса
– нанять полноценную команду.
Объем финансирования от $500 000
STAGE B
На этой стадии происходит масштабирование компании.
Задачи раунда:
– рост прибыли
– новые рынки сбыта
– расширение охвата
Объем финансирования от $1 000 000
STAGE C
Перед компанией стоит задача – самоокупаемость. Стартап становится прибыльным на этом этапе и компания способна существовать самостоятельно.
До этого этапа доходят не все. Многие уходят из-за недостатка опыта, неспособности мыслить как бизнесмен. Просто придумать крутую идею не достаточно для создания успешной компании.
Объем финансирования от $1 000 000
STAGE D
Финансирование перед продажей инвестору или выходом на IPO.
Объем финансирования от $1 000 000
ИТОГО
Это основные раунды финансирования. Не все стартапы проходят через каждый из раундов. В целом деление на раунды дает представление о динамике развития.
На CrunchBase видно кто и сколько получал финансирования:
– Facebook - $16.1 млрд
– Grab - $12.1 млрд
– Avito - $1.3 млрд
– Revolut - $905.5 млн
– Miro - 76,3 млн
– SkyEng - $313 тыс
#product
НАЙТИ ИДЕЮ ДЛЯ СТАРТАПА ЧЕРЕЗ ВОПРОС "ПОЧЕМУ?"
Вчера в мастерской стартапов учились находить идеи для бизнеса. Поделюсь одним методом – пять раз спросить "почему?".
Метод "Пять почему" родился в компании Тойота и используется в бережливом производстве. Его применяют для поиска корневых причин проблем. В википедии пишут про магическое число пять, но на практике число повторений зависит от проблемы. В одном случае задать потребуется три раза, а в другом - семь раз.
Для начало выбираем сферу, в которой интересно запустить проект. Моя команда решила
сделать стартап для доставки товаров.
Мы выписали проблемы, которые возникают с существующими решениями. Получилось около 10 штук, вот три для примера:
– Медленная доставка
– Ночью повышенный коэффициент
– Остывает еда
Первое решение было использовать беспилотные роботы-курьеры. Но при детальной проработке стало понятно, что беспилотники не закрывают существующие проблемы. А даже добавляют еще новые: чтобы забрать доставку нужно выходить из дома. Решили сконцентрироваться на одной проблеме – остывает еда.
Задаем вопрос по кругу: почему?
– Еда остывает при доставке
– Почему?
– Курьер долго едет
– Почему еда остыла когда курьер долго едет?
– Плохая термоизоляция в сумке
– Почему термоизоляция плохая?
– Хорошая термоизоляция добавляет вес, габариты и цену
Если добавить в сумки элемент для обогрева, то высокая температура будет поддерживаться дольше. Идем в google и ищем термосумки с подогревом. Если такое уже продается, то оцениваем сильные и слабые стороны решений.
Делать термосумки не интересно: конкурентов на рынке много.
Дальше мы углубились в проблематику остывшей еды. И начали искать альтернативные решения - напишу про них отдельно.
#product
Вчера в мастерской стартапов учились находить идеи для бизнеса. Поделюсь одним методом – пять раз спросить "почему?".
Метод "Пять почему" родился в компании Тойота и используется в бережливом производстве. Его применяют для поиска корневых причин проблем. В википедии пишут про магическое число пять, но на практике число повторений зависит от проблемы. В одном случае задать потребуется три раза, а в другом - семь раз.
Для начало выбираем сферу, в которой интересно запустить проект. Моя команда решила
сделать стартап для доставки товаров.
Мы выписали проблемы, которые возникают с существующими решениями. Получилось около 10 штук, вот три для примера:
– Медленная доставка
– Ночью повышенный коэффициент
– Остывает еда
Первое решение было использовать беспилотные роботы-курьеры. Но при детальной проработке стало понятно, что беспилотники не закрывают существующие проблемы. А даже добавляют еще новые: чтобы забрать доставку нужно выходить из дома. Решили сконцентрироваться на одной проблеме – остывает еда.
Задаем вопрос по кругу: почему?
– Еда остывает при доставке
– Почему?
– Курьер долго едет
– Почему еда остыла когда курьер долго едет?
– Плохая термоизоляция в сумке
– Почему термоизоляция плохая?
– Хорошая термоизоляция добавляет вес, габариты и цену
Если добавить в сумки элемент для обогрева, то высокая температура будет поддерживаться дольше. Идем в google и ищем термосумки с подогревом. Если такое уже продается, то оцениваем сильные и слабые стороны решений.
Делать термосумки не интересно: конкурентов на рынке много.
Дальше мы углубились в проблематику остывшей еды. И начали искать альтернативные решения - напишу про них отдельно.
#product
ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ
Элияху Голдратт изложил "теорию ограничений" в романе "Цель", смешав теорию ограничений, борьбу за выживание завода, семью и любовную линию.
Узкие места или ограничения системы – это любой ресурс, производительность которого меньше необходимого. Такие места ограничивают производительность всей системы – конвейера или завода. Не оптимизируйте конкретный участок – работайте с системой целиком. Балансируйте поток нагрузки на все участки сразу. При этом производительность в узком месте должна быть немного меньше необходимого, что бы не накапливать запасы готовой продукции. Истинная себестоимость узкого места считается как простой целого завода на это место.
РАБОТА С УЗКИМИ МЕСТАМИ:
• Определить узкие места или ограничения системы
• Решить как "правильно" нужно эксплуатировать узкие места
• Подчинить остальные процессы для максимальной работы узких мест
• Увеличить производительность узких мест
• Если узкое место перестает быть узким – вернуться на первых шаг
#books
Элияху Голдратт изложил "теорию ограничений" в романе "Цель", смешав теорию ограничений, борьбу за выживание завода, семью и любовную линию.
Узкие места или ограничения системы – это любой ресурс, производительность которого меньше необходимого. Такие места ограничивают производительность всей системы – конвейера или завода. Не оптимизируйте конкретный участок – работайте с системой целиком. Балансируйте поток нагрузки на все участки сразу. При этом производительность в узком месте должна быть немного меньше необходимого, что бы не накапливать запасы готовой продукции. Истинная себестоимость узкого места считается как простой целого завода на это место.
РАБОТА С УЗКИМИ МЕСТАМИ:
• Определить узкие места или ограничения системы
• Решить как "правильно" нужно эксплуатировать узкие места
• Подчинить остальные процессы для максимальной работы узких мест
• Увеличить производительность узких мест
• Если узкое место перестает быть узким – вернуться на первых шаг
#books
Одна из главных идей стартап компании – постараться вписать будущую компанию в рынок еще до того, как будут привлечены инвестиции и набран штат сотрудников. Основатели бизнеса, как подразделение спецназа, всегда готовы к неприятностям, потому что больше 90% первоначальных идей не оправдаются.
Когда проверочные итерации выполняются быстро и часто, то безболезненно исправляются любые ошибки: неверная оценка юнит-экономики, неправильный сегмент, низкая конверсия в покупку.
"Я не терпел поражений, я просто нашел 10 000 способов, которые не работают" (С) Томас Эдисон.
Убедились, что базовое предположение неверное – делайте pivot (разворот). Таких разворотов будет много.
Одна из вредных привычек – это применение принципов управления крупных компаний в стартапы – MBA. Программа обучения MBA упорядочивает основной блок знаний, которым владеет руководитель компании: учет издержек, разработка стратегии, финансовый учет, управление производством, управление персоналом и операционный менеджмент. Но такой подход ужасно работает для маленького стартапа. Но полученные знания будут полезны при росте компании, позволяя не известных ошибок.
Стартап – это временная структура, которая занимается поисками масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели. В начале шаблон бизнес-модели состоит из идей и догадок, а сама компания не имеет потребителей и не знает о них ничего.
Поиск бизнес-модели – дело основателя компании, а не наемных работников. Основатель должен "выйти из офиса", что бы досконально изучить нужды потребителей, и лишь после этого окончательно избрать путь и характеристики продукта.
Миссия стартапа – постоянный поиск, цель которого уточнить видение, доработать идею и внести правки в предположения, которые не подтвердились.
#product
Когда проверочные итерации выполняются быстро и часто, то безболезненно исправляются любые ошибки: неверная оценка юнит-экономики, неправильный сегмент, низкая конверсия в покупку.
"Я не терпел поражений, я просто нашел 10 000 способов, которые не работают" (С) Томас Эдисон.
Убедились, что базовое предположение неверное – делайте pivot (разворот). Таких разворотов будет много.
Одна из вредных привычек – это применение принципов управления крупных компаний в стартапы – MBA. Программа обучения MBA упорядочивает основной блок знаний, которым владеет руководитель компании: учет издержек, разработка стратегии, финансовый учет, управление производством, управление персоналом и операционный менеджмент. Но такой подход ужасно работает для маленького стартапа. Но полученные знания будут полезны при росте компании, позволяя не известных ошибок.
Стартап – это временная структура, которая занимается поисками масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели. В начале шаблон бизнес-модели состоит из идей и догадок, а сама компания не имеет потребителей и не знает о них ничего.
Поиск бизнес-модели – дело основателя компании, а не наемных работников. Основатель должен "выйти из офиса", что бы досконально изучить нужды потребителей, и лишь после этого окончательно избрать путь и характеристики продукта.
Миссия стартапа – постоянный поиск, цель которого уточнить видение, доработать идею и внести правки в предположения, которые не подтвердились.
#product
Amazon купил MGM (Metro-Goldwyn-Mayer) за $8.5 млрд.
Остальные студии уже поглощены технологическими гигантами:
– Paramount = Viacom
– Warner Bros = AT&T
– Universal = Comcast
Интересно кого купит Apple?
#pics
Остальные студии уже поглощены технологическими гигантами:
– Paramount = Viacom
– Warner Bros = AT&T
– Universal = Comcast
Интересно кого купит Apple?
#pics
ДЕВЯТЬ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ
1. УВЕРЕННОСТЬ: "Я ЗНАЮ, ЧТО ХОЧЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬ"
Вначале стартап не имеет потребителей и основатель строит догадки о проблемах потребителя и бизнес модели. Стартап – это инициатива, основанная на вере, которая опирается на догадки. Чтобы добиться успеха, основатель должен как можно подтвердить гипотезы фактами. Для этого он выходит из офиса и спрашивает верны ли его гипотезы.
Для стартапа первоочередная задача – изучить потребителей и их проблемы.
2. УТВЕРЖДЕНИЕ "Я ЗНАЮ КАКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НУЖНЫ ПРОДУКТУ"
Основатель считает, что ему известно, какие характеристики товара необходимы. В результате он разрабатывает и выпускает полноценный продукт не покидая офиса. Такое может сработать только для компании у которой есть потребители.
Без прямого постоянного контакта с потребителем нельзя сказать, понравятся ли ему новые характеристики продукта. Исправление ошибок после того как потребитель получил готовую версию – дорогая и трудоемкая процедура.
3. ЗАЦИКЛЕННОСТЬ НА ДАТЕ ЗАПУСКА
При традиционной модели представления продукта рынку отделы разработки, продаж и маркетинга сосредоточены на дате запуска продукта. Такая стратегия игнорирует процесс выявления потребителя, а это фундаментальная ошибка.
Часто после запуска продукта стартап обнаруживает, что клиентов слишком мало. Что круг первых потребителей не расширяется, а продукт не решает выявленную проблему.
4. ВО ГЛАВУ УГЛА СТАВИТСЯ ИСПОЛНЕНИЕ, А НЕ ГИПОТЕЗЫ, ТЕСТИРОВАНИЕ И ИТЕРАЦИИ
Культура стартапа делает упор на подход "сделай это побыстрей". Стартап действует в режиме поиска: тестириет и подтверждает каждую из гипотез. Главная цель – найти воспроизводимую, масштабируемую и прибыльную бизнес модель.
На практике стартап начинает с выдвижения догадок – 90% которых ошибочные. Бросить все силы на создание продукта на основе непроверенных гипотез – приведет к уходу с рынка.
Успех приходит при использовании стратегии "два шага вперед, один назад". А учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, кто исчезнет с рынка.
5. ТРАДИЦИОННЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН, НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЮЩИЙ МЕТОДА ПРОБ И ОШИБОК
Преимущество традиционной бизнес модели – она дает основателю четкий план действия, где указаны ключевые этапы выполнения работ. Финансовый прогресс оценивается с помощью отчета о прибылях и убытках, балансового отчета и потока денежных средств. Такие показатели не подходят для стартапа – они не позволяют оценить прогресс поиска бизнес-модели.
6. УЧРЕЖДЕНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ С ТРАДИЦИОННЫМИ НАЗВАНИЯМИ БЕЗ УЧЕТА ЗАДАЧ
Потребители и требования к продукту меняются каждый день. Поэтому основателям требуется не такие же навыки, как топ-менеджерам успешной компании.
Основатели не боятся хаоса и перемен, готовы учиться на своих ошибках и радуются неудаче.
7. ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА ДЕЙСТВУЮТ ПО НАМЕЧЕННОМУ ПЛАНУ
Выполнять план без включения головы для стартапа – преступление. В стабильном бизнесе наоборот – важен бизнес-план: согласованные даты запуска, темпы расходования денег и план привлечения клиентов.
Такие руководители бросают все силы, чтобы выполнить бизнес план и достигнуть показателей. Этот подход работает для успешной компании, у которой клиенты понятны и изучены.
8. ПРЕЖДЕВРЕМЕННОЕ РАСШИРЕНИЕ КОМПАНИИ
Бизнес-план и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг двигает компанию вперед. Такая модель не оставляет места для ошибок и итеративного подхода.
Форсировать найм персонала и увеличивать расходы следует лишь после того, как продажи превратятся в предсказуемые, масштабируемые и повторяемые.
9. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ ЗАТЯГИВАЕТ В СМЕРТЕЛЬНУЮ СПИРАЛЬ
Ни один бизнес план не выдерживает первого контакта с потребителем. После того, как продажи не выходят на прогнозируемый уровень – ищут виновного. Его заменяют и компания обнаруживает, что позиционирование и маркетинговая стратегия неправильная. А у продукта нет важных характеристик для конечного пользователя.
https://bakanov.pro/nine-deadly-sins/
#books
1. УВЕРЕННОСТЬ: "Я ЗНАЮ, ЧТО ХОЧЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬ"
Вначале стартап не имеет потребителей и основатель строит догадки о проблемах потребителя и бизнес модели. Стартап – это инициатива, основанная на вере, которая опирается на догадки. Чтобы добиться успеха, основатель должен как можно подтвердить гипотезы фактами. Для этого он выходит из офиса и спрашивает верны ли его гипотезы.
Для стартапа первоочередная задача – изучить потребителей и их проблемы.
2. УТВЕРЖДЕНИЕ "Я ЗНАЮ КАКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НУЖНЫ ПРОДУКТУ"
Основатель считает, что ему известно, какие характеристики товара необходимы. В результате он разрабатывает и выпускает полноценный продукт не покидая офиса. Такое может сработать только для компании у которой есть потребители.
Без прямого постоянного контакта с потребителем нельзя сказать, понравятся ли ему новые характеристики продукта. Исправление ошибок после того как потребитель получил готовую версию – дорогая и трудоемкая процедура.
3. ЗАЦИКЛЕННОСТЬ НА ДАТЕ ЗАПУСКА
При традиционной модели представления продукта рынку отделы разработки, продаж и маркетинга сосредоточены на дате запуска продукта. Такая стратегия игнорирует процесс выявления потребителя, а это фундаментальная ошибка.
Часто после запуска продукта стартап обнаруживает, что клиентов слишком мало. Что круг первых потребителей не расширяется, а продукт не решает выявленную проблему.
4. ВО ГЛАВУ УГЛА СТАВИТСЯ ИСПОЛНЕНИЕ, А НЕ ГИПОТЕЗЫ, ТЕСТИРОВАНИЕ И ИТЕРАЦИИ
Культура стартапа делает упор на подход "сделай это побыстрей". Стартап действует в режиме поиска: тестириет и подтверждает каждую из гипотез. Главная цель – найти воспроизводимую, масштабируемую и прибыльную бизнес модель.
На практике стартап начинает с выдвижения догадок – 90% которых ошибочные. Бросить все силы на создание продукта на основе непроверенных гипотез – приведет к уходу с рынка.
Успех приходит при использовании стратегии "два шага вперед, один назад". А учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, кто исчезнет с рынка.
5. ТРАДИЦИОННЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН, НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЮЩИЙ МЕТОДА ПРОБ И ОШИБОК
Преимущество традиционной бизнес модели – она дает основателю четкий план действия, где указаны ключевые этапы выполнения работ. Финансовый прогресс оценивается с помощью отчета о прибылях и убытках, балансового отчета и потока денежных средств. Такие показатели не подходят для стартапа – они не позволяют оценить прогресс поиска бизнес-модели.
6. УЧРЕЖДЕНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ С ТРАДИЦИОННЫМИ НАЗВАНИЯМИ БЕЗ УЧЕТА ЗАДАЧ
Потребители и требования к продукту меняются каждый день. Поэтому основателям требуется не такие же навыки, как топ-менеджерам успешной компании.
Основатели не боятся хаоса и перемен, готовы учиться на своих ошибках и радуются неудаче.
7. ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА ДЕЙСТВУЮТ ПО НАМЕЧЕННОМУ ПЛАНУ
Выполнять план без включения головы для стартапа – преступление. В стабильном бизнесе наоборот – важен бизнес-план: согласованные даты запуска, темпы расходования денег и план привлечения клиентов.
Такие руководители бросают все силы, чтобы выполнить бизнес план и достигнуть показателей. Этот подход работает для успешной компании, у которой клиенты понятны и изучены.
8. ПРЕЖДЕВРЕМЕННОЕ РАСШИРЕНИЕ КОМПАНИИ
Бизнес-план и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг двигает компанию вперед. Такая модель не оставляет места для ошибок и итеративного подхода.
Форсировать найм персонала и увеличивать расходы следует лишь после того, как продажи превратятся в предсказуемые, масштабируемые и повторяемые.
9. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ ЗАТЯГИВАЕТ В СМЕРТЕЛЬНУЮ СПИРАЛЬ
Ни один бизнес план не выдерживает первого контакта с потребителем. После того, как продажи не выходят на прогнозируемый уровень – ищут виновного. Его заменяют и компания обнаруживает, что позиционирование и маркетинговая стратегия неправильная. А у продукта нет важных характеристик для конечного пользователя.
https://bakanov.pro/nine-deadly-sins/
#books
ПЕРЕНЕС КНИЖНУЮ ПОЛКУ ИЗ AIRTABLE В NOTION
ИСТОРИЯ ПОЯВЛЕНИЯ ТАБЛИЧКИ
С 2018 года собираю книги к прочтению на основе рекомендаций. Сначала для этого использовал линейный ToDo список в Things, а прочитанные книги сохранял в GoodReads. Но уже после первых 50 книг появились проблемы:
• Нельзя посмотреть сколько раз и кто именно рекомендовал книгу
• В GoodReads не полный список книг русских авторов
Требования к новой табличке:
• Сортировать книги по количеству рекомендаций
• Сортировать книги по автору и жанру
• Добавлять произвольные книги в список
ПРО AIRTABLE И NOTION
1.5 года для хранения списка книг использовал облачный AirTable, но размер БД подходит к ограничению бесплатной версии. Платная же подписка стоит $10 в месяц, что слишком дорого для моих задач. AirTable – это NoCode решение для автоматизации. На его базе можно сделать CRM, треккер задач, Bug трекер, получать данные через API.
C другой стороны, функционала Notion мне хватает:
• Публичный доступ по URL ссылке
• Возможность сохранить виды с настроенными фильтрами и сортировками
• Использовать математические формулы
Данные перемещал экспортом в CSV из AirTable. А после импорта CSV в Notion пришлось проставить связи заново.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ ТАБЛИЧКА?
Каждый раз, когда встречаю название книги в любом месте: в подкасте, в другой книге, в интервью или от друзей – у меня есть два варианта:
Книги еще нет в табличке:
• Добавляю название книги в Books
• Добавляю автора в People
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
Книга уже есть в табличке:
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
У каждого человека в People задаю поле Weight – это вес голоса от 1 до 5. Чем больше разделяю видение человека, тем больше будет значение. Например:
• Пять – Bill Gates, Ray Dalio, Daniel Kahneman и так далее
• Три – признанный предприниматель, преподаватель MBA, известный автор или мне близок взгляд человека
• Один – стартовое значение для остальных.
Два и четыре - это промежуточные варианты, которые использую в редких случаях. Они скорее исключение из правила.
Такой подход поднимает интересные книги вверх на основе рекомендаций. Если книгу рекомендуют больше двух раз люди, которым доверяешь – это знак чтобы прочитать ее.
https://www.notion.so/dbknv/e47c41839547476ebf575a7ce1522136
#books
ИСТОРИЯ ПОЯВЛЕНИЯ ТАБЛИЧКИ
С 2018 года собираю книги к прочтению на основе рекомендаций. Сначала для этого использовал линейный ToDo список в Things, а прочитанные книги сохранял в GoodReads. Но уже после первых 50 книг появились проблемы:
• Нельзя посмотреть сколько раз и кто именно рекомендовал книгу
• В GoodReads не полный список книг русских авторов
Требования к новой табличке:
• Сортировать книги по количеству рекомендаций
• Сортировать книги по автору и жанру
• Добавлять произвольные книги в список
ПРО AIRTABLE И NOTION
1.5 года для хранения списка книг использовал облачный AirTable, но размер БД подходит к ограничению бесплатной версии. Платная же подписка стоит $10 в месяц, что слишком дорого для моих задач. AirTable – это NoCode решение для автоматизации. На его базе можно сделать CRM, треккер задач, Bug трекер, получать данные через API.
C другой стороны, функционала Notion мне хватает:
• Публичный доступ по URL ссылке
• Возможность сохранить виды с настроенными фильтрами и сортировками
• Использовать математические формулы
Данные перемещал экспортом в CSV из AirTable. А после импорта CSV в Notion пришлось проставить связи заново.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ ТАБЛИЧКА?
Каждый раз, когда встречаю название книги в любом месте: в подкасте, в другой книге, в интервью или от друзей – у меня есть два варианта:
Книги еще нет в табличке:
• Добавляю название книги в Books
• Добавляю автора в People
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
Книга уже есть в табличке:
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
У каждого человека в People задаю поле Weight – это вес голоса от 1 до 5. Чем больше разделяю видение человека, тем больше будет значение. Например:
• Пять – Bill Gates, Ray Dalio, Daniel Kahneman и так далее
• Три – признанный предприниматель, преподаватель MBA, известный автор или мне близок взгляд человека
• Один – стартовое значение для остальных.
Два и четыре - это промежуточные варианты, которые использую в редких случаях. Они скорее исключение из правила.
Такой подход поднимает интересные книги вверх на основе рекомендаций. Если книгу рекомендуют больше двух раз люди, которым доверяешь – это знак чтобы прочитать ее.
https://www.notion.so/dbknv/e47c41839547476ebf575a7ce1522136
#books
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Она разделяет работу стартапа на четыре самостоятельных процесса:
• Выявление потребителей – на этом этапе видение основателя трансформируется в гипотезы. После этого гипотезы проверяются и становятся фактами.
• Верификация потребителей – проверяется бизнес-модель: является ли она воспроизводимой? Если нет, то возвращаемся на первый этап.
• Расширение клиентской базы – компания формирует пользовательский спрос и продает с целью масштабирования бизнеса
• Выстраивание компании – стартап превращается в полноценную компанию
ПОИСК БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Опыт стартапов показывает, что прямолинейное движение вперед работает только в бизнес-школах. Стартап в реальной жизни проходит каждый этап развития потребителей циклически. Конечный результат получается только через несколько итераций.
ЭТАП 1. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Видение основателей компании трансформируются в гипотезы о бизнес-модели. Проводится серия экспериментов для тестирования каждого предположения. Основатель выходит из офиса и проверяет свои догадки. Он смотрит на реакцию потребителей и получает обратную связь. Лишь после общения с покупателями, вы получите представление о реальных проблемах и необходимых свойствах продукта. Эти детали необходимы для того, чтобы найти причины, которые заставят покупать продукт.
Выявление потребителя включает два шага:
• Осознает ли проблему потенциальный покупатель и насколько сильное желание ее решить. Если проблема сильная, то при появлении "правильного" продукта – люди купят его.
• Первая демонстрация MVP – позволяет убедиться в том, что проблему пользователя можно решить. Когда потребители подтверждают, что проблема решена с помощью вашего продукта – выявление потребителей окончено.
На первом этапе происходят постоянные изменения в бизнес-модели на основе обратной связи от потребителей.
ЭТАП 2. ВЕРИФИКАЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Верификация потребителей подтверждает, что полученная бизнес-модель обеспечивает достаточное количество клиентов, чтобы сделать компанию прибыльной. Стартап разрабатывает план продаж и маркетинга или проверяет план создания спроса онлайн. Итоговый план проверяется на первых потребителях.
Верификация осуществляется с помощью тестовых продаж, которые заставляют потребителей платить или активно пользоваться продуктом. Устойчивый поток продаж – в десятки раз надежней, чем слова "у вас хороший продукт, обязательно куплю".
Первые два этапа модели развития потребителей нужны, чтобы протестировать и усовершенствовать бизнес-модель. Они определяют необходимые характеристики продукта и подтверждают наличие рынка. Идентифицирует стратегию развития, ценообразования, каналы маркетинга и циклы продаж.
В это время не нужно нанимать много сотрудников или снимать дорогой офис. Главная цель первых этапов – подтвердить гипотезу о бизнесе с минимальным бюджетом.
ЭТАП 3. РАСШИРЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
На этом этапе бизнес-модель ясна. Пора тратить крупные суммы на расширение масштаба, формируя пользовательский спрос и подталкивая людей к покупке. Стартап понимает стоимость привлечения клиента и сколько на нем можно заработать.
ЭТАП 4. ВЫСТРАИВАНИЕ КОМПАНИИ
На этом этапе стартап трансформируется в компанию. Режим поиска бизнес-модели изменятся на исполнение. На смену неформальной группе основателей приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга, ИТ и так далее.
https://bakanov.pro/customer-development-model/
#books
Она разделяет работу стартапа на четыре самостоятельных процесса:
• Выявление потребителей – на этом этапе видение основателя трансформируется в гипотезы. После этого гипотезы проверяются и становятся фактами.
• Верификация потребителей – проверяется бизнес-модель: является ли она воспроизводимой? Если нет, то возвращаемся на первый этап.
• Расширение клиентской базы – компания формирует пользовательский спрос и продает с целью масштабирования бизнеса
• Выстраивание компании – стартап превращается в полноценную компанию
ПОИСК БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Опыт стартапов показывает, что прямолинейное движение вперед работает только в бизнес-школах. Стартап в реальной жизни проходит каждый этап развития потребителей циклически. Конечный результат получается только через несколько итераций.
ЭТАП 1. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Видение основателей компании трансформируются в гипотезы о бизнес-модели. Проводится серия экспериментов для тестирования каждого предположения. Основатель выходит из офиса и проверяет свои догадки. Он смотрит на реакцию потребителей и получает обратную связь. Лишь после общения с покупателями, вы получите представление о реальных проблемах и необходимых свойствах продукта. Эти детали необходимы для того, чтобы найти причины, которые заставят покупать продукт.
Выявление потребителя включает два шага:
• Осознает ли проблему потенциальный покупатель и насколько сильное желание ее решить. Если проблема сильная, то при появлении "правильного" продукта – люди купят его.
• Первая демонстрация MVP – позволяет убедиться в том, что проблему пользователя можно решить. Когда потребители подтверждают, что проблема решена с помощью вашего продукта – выявление потребителей окончено.
На первом этапе происходят постоянные изменения в бизнес-модели на основе обратной связи от потребителей.
ЭТАП 2. ВЕРИФИКАЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Верификация потребителей подтверждает, что полученная бизнес-модель обеспечивает достаточное количество клиентов, чтобы сделать компанию прибыльной. Стартап разрабатывает план продаж и маркетинга или проверяет план создания спроса онлайн. Итоговый план проверяется на первых потребителях.
Верификация осуществляется с помощью тестовых продаж, которые заставляют потребителей платить или активно пользоваться продуктом. Устойчивый поток продаж – в десятки раз надежней, чем слова "у вас хороший продукт, обязательно куплю".
Первые два этапа модели развития потребителей нужны, чтобы протестировать и усовершенствовать бизнес-модель. Они определяют необходимые характеристики продукта и подтверждают наличие рынка. Идентифицирует стратегию развития, ценообразования, каналы маркетинга и циклы продаж.
В это время не нужно нанимать много сотрудников или снимать дорогой офис. Главная цель первых этапов – подтвердить гипотезу о бизнесе с минимальным бюджетом.
ЭТАП 3. РАСШИРЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
На этом этапе бизнес-модель ясна. Пора тратить крупные суммы на расширение масштаба, формируя пользовательский спрос и подталкивая людей к покупке. Стартап понимает стоимость привлечения клиента и сколько на нем можно заработать.
ЭТАП 4. ВЫСТРАИВАНИЕ КОМПАНИИ
На этом этапе стартап трансформируется в компанию. Режим поиска бизнес-модели изменятся на исполнение. На смену неформальной группе основателей приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга, ИТ и так далее.
https://bakanov.pro/customer-development-model/
#books
КАК НАПИСАТЬ USER STORY?
Про SCRUM писал тут и тут. В этом посте развиваю тему написанием пользовательской истории (user story). Никакого секрета нет, достаточно придерживаться структуры:
КАК <кто>,
Я ХОЧУ <что>,
ЧТОБЫ <зачем>.
Например: как пользователь, я хочу добавлять продукты в корзину на сайте, чтобы купить их позже вместе.
Пользовательская история не содержит условия выполнения, ограничения и бизнес-логику. При написании истории используйте повседневный язык так, чтобы даже ваша мама поняла смысл.
Шесть критериев хорошей пользовательской истории:
Независимая
Пользовательская история независима от других. Если выполнение истории заблокировано, то это не должно зацепить другие пользовательские истории. Конечно, это сложно, но чем больше независимости между историями, тем лучше.
Договорная
Треугольник "качество-быстро-дешево" необходимо разорвать. Какого-то параметра не будет хватать – это нормально. Договоритесь какого именно на начальном этапе.
Ценная
Если пользовательская история не имеет значения для бизнеса, то зачем ее делать?
Измеримая
Информации должно хватить, чтобы команда могла оценить сложность.
Размер
Решение пользовательской истории должно укладываться в один спринт
Проверяемая
Должны быть критерии удовлетворения, которые используются для оценки выполнения.
Разница между "измеримой" и "размером":
• Пользовательская история может содержать информацию, чтобы оценить ее на 100 story point. История измеримая, но она не проходит по размеру в один спринт
• Пользовательская история оценена в 2 story point, потому что не хватает информации для оценки. Размер истории хороший, но такая история плохо измеримая.
#books
Про SCRUM писал тут и тут. В этом посте развиваю тему написанием пользовательской истории (user story). Никакого секрета нет, достаточно придерживаться структуры:
КАК <кто>,
Я ХОЧУ <что>,
ЧТОБЫ <зачем>.
Например: как пользователь, я хочу добавлять продукты в корзину на сайте, чтобы купить их позже вместе.
Пользовательская история не содержит условия выполнения, ограничения и бизнес-логику. При написании истории используйте повседневный язык так, чтобы даже ваша мама поняла смысл.
Шесть критериев хорошей пользовательской истории:
Независимая
Пользовательская история независима от других. Если выполнение истории заблокировано, то это не должно зацепить другие пользовательские истории. Конечно, это сложно, но чем больше независимости между историями, тем лучше.
Договорная
Треугольник "качество-быстро-дешево" необходимо разорвать. Какого-то параметра не будет хватать – это нормально. Договоритесь какого именно на начальном этапе.
Ценная
Если пользовательская история не имеет значения для бизнеса, то зачем ее делать?
Измеримая
Информации должно хватить, чтобы команда могла оценить сложность.
Размер
Решение пользовательской истории должно укладываться в один спринт
Проверяемая
Должны быть критерии удовлетворения, которые используются для оценки выполнения.
Разница между "измеримой" и "размером":
• Пользовательская история может содержать информацию, чтобы оценить ее на 100 story point. История измеримая, но она не проходит по размеру в один спринт
• Пользовательская история оценена в 2 story point, потому что не хватает информации для оценки. Размер истории хороший, но такая история плохо измеримая.
#books
Месяц назад переехали с командой в Notion для ведения общих задач, заметок и документации. Продукт крутой!
С 2019 года наблюдаю за Notion. Главной проблемой был медленный интерфейс, но в 2020 команда взяла курс на ускорение десктопной версии приложения. Результат – заметен.
У Notion довольно крутая «кривая изучения» продукта и его сложно понять в начале. Это универсальный комбайн, который подходит для трекера задач, заметок, CRM, написания статей, заполнения таблиц и работу через API. На старте я посмотрел 5-10 роликов на официальном канале и прочитал пару статей. После этого пришло понимание, как использовать Notion в ежедневной работе команды.
До Notion мы использовали три продукта: Google Drive+Docs+Tables, Trello, Evernote. Сохранять порядок в документации при таком зоопарке продуктов – настоящий ад.
Теперь Notion закрывает наши потребности в совместной работе и ведении документации. Например, мы перевезли задачи из Trello. А так как Notion внутри хранит данные в формате БД, то одна и та же информация может быть представлена в разных видах:
• Индивидуальные задачи для каждого члена команды
• Общие задачи команды
• Выполненные задачи по спринтам
• Kanban доска
Ежедневные заметки со стендапов переехали из Evernote. Теперь любой участник в одно нажатие кнопки создает заметку на основе шаблона для встречи. Использование шаблонов поддерживает единый подход к структурированию информации и ускоряет подготовку к встрече.
Любая информация (текст, медиаконтент, таблицы) хранится в блоках. Блоки между собой перемещаются и стыкуются. Текст внутри блока поддерживает markdown разметку, что поддерживает единый визуальный стиль.
Комментарии позволяют работать в асинхронном режиме и задавать вопросы к тому, кто написал блок текста или когда нужна помощь коллеги. Для этого отмечаем человека через @ и он получает push оповещение.
Notion – это про совместную работу, когда информация печатается. Evernote же подходит для накопления разрозненной информации: сканы документов, заметки, чеки, статьи с сайтов. Evernote индексирует любую текстовую информацию в тексте, на фото или в документах.
Из личного я перенес книжную полку из AirTable и остался доволен на 100%.
#thoughts
С 2019 года наблюдаю за Notion. Главной проблемой был медленный интерфейс, но в 2020 команда взяла курс на ускорение десктопной версии приложения. Результат – заметен.
У Notion довольно крутая «кривая изучения» продукта и его сложно понять в начале. Это универсальный комбайн, который подходит для трекера задач, заметок, CRM, написания статей, заполнения таблиц и работу через API. На старте я посмотрел 5-10 роликов на официальном канале и прочитал пару статей. После этого пришло понимание, как использовать Notion в ежедневной работе команды.
До Notion мы использовали три продукта: Google Drive+Docs+Tables, Trello, Evernote. Сохранять порядок в документации при таком зоопарке продуктов – настоящий ад.
Теперь Notion закрывает наши потребности в совместной работе и ведении документации. Например, мы перевезли задачи из Trello. А так как Notion внутри хранит данные в формате БД, то одна и та же информация может быть представлена в разных видах:
• Индивидуальные задачи для каждого члена команды
• Общие задачи команды
• Выполненные задачи по спринтам
• Kanban доска
Ежедневные заметки со стендапов переехали из Evernote. Теперь любой участник в одно нажатие кнопки создает заметку на основе шаблона для встречи. Использование шаблонов поддерживает единый подход к структурированию информации и ускоряет подготовку к встрече.
Любая информация (текст, медиаконтент, таблицы) хранится в блоках. Блоки между собой перемещаются и стыкуются. Текст внутри блока поддерживает markdown разметку, что поддерживает единый визуальный стиль.
Комментарии позволяют работать в асинхронном режиме и задавать вопросы к тому, кто написал блок текста или когда нужна помощь коллеги. Для этого отмечаем человека через @ и он получает push оповещение.
Notion – это про совместную работу, когда информация печатается. Evernote же подходит для накопления разрозненной информации: сканы документов, заметки, чеки, статьи с сайтов. Evernote индексирует любую текстовую информацию в тексте, на фото или в документах.
Из личного я перенес книжную полку из AirTable и остался доволен на 100%.
#thoughts
World Tourism Organization (UNWTO) сообщает, что 2020 год по уровню международных путешествий вернулся на уровень 1990. Примерно столько путешествовали родители в мое детство.
#pics
#pics
Последнее время редко пишу в канал – не хватает времени на полноценный пост, а писать однострочные сообщения не хочу. С мая 2021 года с двойным энтузиазмом погрузился в MBA, стартап-мастерскую и side project. Аналитика часов из Toggl подсказывает, что каждый месяц увеличиваю работу над проектом. Моя команда уже много сделала для понимания проблем, которые мы решим. Хорошая новость: у проекта появилось имя – WEEMO.
Смотрю на график и сам в шоке от количества часов. Совмещение работы и постоянной учебы не напрягает, а скорее мотивирует. Чем больше занимаюсь, тем больше хочется посвящать времени. Обучение через ошибки, развороты, другие ошибки и достижения промежуточных целей – это мотивация 3.0 в концепции Даниэля Пинка и Кэрол Дуэк. Погружение в процесс переводит меня в состояние потока и не дает устать. Так как это не работа в классическом понимании. Это внутренний вызов, а остальное – инструмент достижения.
Дополнительные часы я нашел через отказ от ТВ сериалов, развлекательного Youtube и скроллинга Instagram. Теперь это время уходит на самообучение. Мастерство и знание это асимптота, достичь которую невозможно. Можно только приблизиться. Первый рубеж будет достигнут после 7500 часов. Я только в начале пути.
#product #thoughts
Смотрю на график и сам в шоке от количества часов. Совмещение работы и постоянной учебы не напрягает, а скорее мотивирует. Чем больше занимаюсь, тем больше хочется посвящать времени. Обучение через ошибки, развороты, другие ошибки и достижения промежуточных целей – это мотивация 3.0 в концепции Даниэля Пинка и Кэрол Дуэк. Погружение в процесс переводит меня в состояние потока и не дает устать. Так как это не работа в классическом понимании. Это внутренний вызов, а остальное – инструмент достижения.
Дополнительные часы я нашел через отказ от ТВ сериалов, развлекательного Youtube и скроллинга Instagram. Теперь это время уходит на самообучение. Мастерство и знание это асимптота, достичь которую невозможно. Можно только приблизиться. Первый рубеж будет достигнут после 7500 часов. Я только в начале пути.
#product #thoughts
Спустя 14 месяцев на программе MBA пришло четкое понимание для кого это обучение подходит. Начну издалека.
В феврале 2020 года мой запрос для поступления на программу MBA был простой – стану ИТ-директором в производственной компании. На это видение повлиял прошлый опыт: 10 лет работы в международных производственных компаниях. Взгляд на карьерный рост замылился. Мое развитие укладывалось в простейший паттерн: ИТ специалист, потом руководитель отдела, потом ИТ директор.
Но MBA открыл глаза на то, как работает бизнес: что люди и отделы компании – это живые организмы. А руководитель компании – это инженер, который настраивает взаимодействие людей для достижения будущего. У меня появилось глубинное понимание процессов в компании – вероятно, из-за десятков решенных кейсов во время обучения. Теперь просчитываю решения не только на основе первых результатов, но и вторых последствий.
Я пришел к тому, что мне скучно в том пространстве, где я нахожусь. У меня сильнейшая мотивация быть в другом месте. Последний раз такое было в 2009 году, когда я учился по 50 часов месяц в "Специалисте". В 2021 году пониманию, что работать в крупной компании больше не хочу. Мой первоначальный посыл изменился. Теперь я горю проектом и не вижу других потребностей в реализации себя. Это драйв и мотивация. Занимайте тем, что прет, а остальное не ебет.
Итого: программа MBA отлично подходит для того, чтобы работать на позиции топ-менеджера в крупной компании. Но MBA не подходит для того, чтобы запустить свой проект. Это разные миры: в одном – много ресурсов для управления, в другом – ресурсов нет и ты выкручиваешься самостоятельно. Мне ближе второй вариант – стартап. С другой стороны, MBA учит не наступать в детские ошибки, которые пройдут все компании.
Я до сих пор не знаю, что повлияло на меня сильней: медитация, программа MBA или чтение по три книги в месяц. Вероятно, это глубинный мотив, которой двигает из состояния "мне тут не нравится" в состояние "хочу быть там".
#mba
В феврале 2020 года мой запрос для поступления на программу MBA был простой – стану ИТ-директором в производственной компании. На это видение повлиял прошлый опыт: 10 лет работы в международных производственных компаниях. Взгляд на карьерный рост замылился. Мое развитие укладывалось в простейший паттерн: ИТ специалист, потом руководитель отдела, потом ИТ директор.
Но MBA открыл глаза на то, как работает бизнес: что люди и отделы компании – это живые организмы. А руководитель компании – это инженер, который настраивает взаимодействие людей для достижения будущего. У меня появилось глубинное понимание процессов в компании – вероятно, из-за десятков решенных кейсов во время обучения. Теперь просчитываю решения не только на основе первых результатов, но и вторых последствий.
Я пришел к тому, что мне скучно в том пространстве, где я нахожусь. У меня сильнейшая мотивация быть в другом месте. Последний раз такое было в 2009 году, когда я учился по 50 часов месяц в "Специалисте". В 2021 году пониманию, что работать в крупной компании больше не хочу. Мой первоначальный посыл изменился. Теперь я горю проектом и не вижу других потребностей в реализации себя. Это драйв и мотивация. Занимайте тем, что прет, а остальное не ебет.
Итого: программа MBA отлично подходит для того, чтобы работать на позиции топ-менеджера в крупной компании. Но MBA не подходит для того, чтобы запустить свой проект. Это разные миры: в одном – много ресурсов для управления, в другом – ресурсов нет и ты выкручиваешься самостоятельно. Мне ближе второй вариант – стартап. С другой стороны, MBA учит не наступать в детские ошибки, которые пройдут все компании.
Я до сих пор не знаю, что повлияло на меня сильней: медитация, программа MBA или чтение по три книги в месяц. Вероятно, это глубинный мотив, которой двигает из состояния "мне тут не нравится" в состояние "хочу быть там".
#mba