В сфере управления людьми есть огромное количество инструментов и подходов, но не все они приводят к чему-то полезному. Часто мы видим, что в одной компании решение может работать супер эффективно, а в другой не работает совсем. В отдельных случаях может даже стать хуже, чем было изначально. Разные копании по разному подходят к управлению своим персоналом и применяют различные инструменты.
Еще в начале прошлого века был открыт Хоторнский эффект. Во время проведения экспериментов создаются такие условия, в которых повышенное внимание к нововведению приводят к искажённому результату. Участники эксперимента действуют иначе, часто более усердно, чем обычно.
Управление персоналом (HR = Human Resource Management)- область знаний и практической деятельности, которая направленна на обеспечение вашей организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции при оптимальном его использовании.
Отдел кадров - это лишь представитель государства в вашей компании. Он смотрит на все возникающие вопросы через призму государственных законов. А одной из главных его целей это защита бизнеса от трудовой инспекции. При этому сотрудники должны получать все что им положено по закону: отпуск, премии, больничный и так далее.
Любая компания создается для достижения мощной и интересной цели ее основателя, а людей нанимают как раз для достижения этих целей. Если вы хороший руководитель и сотрудники выполняют поставленные задачи, то вам не нужно дополнительно заниматься управлением персонала. Ведь основная задача руководителя - ставить цели и делать так, что бы сотрудники их достигали. Иногда бывает, что один сотрудник выбивается среди всех кто качественно выполняют свою работу и достигает поставленных целей. Ответ очевиден - с таким сотрудником проще расстаться и найти ему замену. А вот что делать когда таких людей много? Тут уже нужно менять подход системно.
Одна из самых распространенных ошибок это начинать с обучения персонала. Сначала нужно определиться кто работает в компании и какими качествами он уже обладает. Правильно начинать с оценки по следующим критериям:
• Оценить знания
• Оценить ключевые компетенции
• Выявить его способности
Если у сотрудника проблемы только с его знаниями тогда все просто - переходим к инструментам обучения. Это будет действенно и эффективно, как для компании в целом, так и для сотрудника. Метод обучения знаниям подходит для людей, которые могут и способны обучаться. А что делать если человек не может? Нужно задуматься о том, что бы заменить\поменять его на другое место. На этом этапе приходит потребность ротировать людей. У разных людей разные подходы к работе и разные психологические профили. Одному будет комфортно работать в бухгалтерии, а другому общаясь весь день на конференциях. Очень часто сотрудники одного склада ума оказываются не на том месте по различным причинам (от простого "так сложилось" до "родители отправили в прикладной университет") и поэтому выполняют свою работу не на 100%.
• Мотивация - это внутреннее побуждение
• Стимуляция - это внешний пинок
Внутренние мотивы могут лежать в плоскости развития человека и тогда такой сотрудник будет сильно мотивирован на самостоятельную работу. А могут не лежать в плоскости его развития и тогда ему нужно внешнее стимулирование для придания толчка и вектора развития.
После того как мы оценили, обучили и мотивировали сотрудника - он должен попасть в нужный нам вектор для достижения целей. Если все получилось - ГУД, мы качественно произвели стимуляцию. Если система в общем заработала, но некоторые люди не попали в нее, то лучше от таких людей начинать избавляться. Увольняем их, а на их место нанимаем новых уже с правильным психологическим портретом для этой должности.
Наш подбор персонала должен быть структурированным. Мы должны четко понимать каки людей и на какой позиции мы хотим видеть внутри компании.
https://bakanov.pro/human-resource-management/
#mba
Еще в начале прошлого века был открыт Хоторнский эффект. Во время проведения экспериментов создаются такие условия, в которых повышенное внимание к нововведению приводят к искажённому результату. Участники эксперимента действуют иначе, часто более усердно, чем обычно.
Управление персоналом (HR = Human Resource Management)- область знаний и практической деятельности, которая направленна на обеспечение вашей организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции при оптимальном его использовании.
Отдел кадров - это лишь представитель государства в вашей компании. Он смотрит на все возникающие вопросы через призму государственных законов. А одной из главных его целей это защита бизнеса от трудовой инспекции. При этому сотрудники должны получать все что им положено по закону: отпуск, премии, больничный и так далее.
Любая компания создается для достижения мощной и интересной цели ее основателя, а людей нанимают как раз для достижения этих целей. Если вы хороший руководитель и сотрудники выполняют поставленные задачи, то вам не нужно дополнительно заниматься управлением персонала. Ведь основная задача руководителя - ставить цели и делать так, что бы сотрудники их достигали. Иногда бывает, что один сотрудник выбивается среди всех кто качественно выполняют свою работу и достигает поставленных целей. Ответ очевиден - с таким сотрудником проще расстаться и найти ему замену. А вот что делать когда таких людей много? Тут уже нужно менять подход системно.
Одна из самых распространенных ошибок это начинать с обучения персонала. Сначала нужно определиться кто работает в компании и какими качествами он уже обладает. Правильно начинать с оценки по следующим критериям:
• Оценить знания
• Оценить ключевые компетенции
• Выявить его способности
Если у сотрудника проблемы только с его знаниями тогда все просто - переходим к инструментам обучения. Это будет действенно и эффективно, как для компании в целом, так и для сотрудника. Метод обучения знаниям подходит для людей, которые могут и способны обучаться. А что делать если человек не может? Нужно задуматься о том, что бы заменить\поменять его на другое место. На этом этапе приходит потребность ротировать людей. У разных людей разные подходы к работе и разные психологические профили. Одному будет комфортно работать в бухгалтерии, а другому общаясь весь день на конференциях. Очень часто сотрудники одного склада ума оказываются не на том месте по различным причинам (от простого "так сложилось" до "родители отправили в прикладной университет") и поэтому выполняют свою работу не на 100%.
• Мотивация - это внутреннее побуждение
• Стимуляция - это внешний пинок
Внутренние мотивы могут лежать в плоскости развития человека и тогда такой сотрудник будет сильно мотивирован на самостоятельную работу. А могут не лежать в плоскости его развития и тогда ему нужно внешнее стимулирование для придания толчка и вектора развития.
После того как мы оценили, обучили и мотивировали сотрудника - он должен попасть в нужный нам вектор для достижения целей. Если все получилось - ГУД, мы качественно произвели стимуляцию. Если система в общем заработала, но некоторые люди не попали в нее, то лучше от таких людей начинать избавляться. Увольняем их, а на их место нанимаем новых уже с правильным психологическим портретом для этой должности.
Наш подбор персонала должен быть структурированным. Мы должны четко понимать каки людей и на какой позиции мы хотим видеть внутри компании.
https://bakanov.pro/human-resource-management/
#mba
Тезисы из книги “Богатый папа, Бедный папа” Роберта Кийосаки. Деньги это не цель, а лишь еще один инструмент для их увеличения.
БОГАТЫЕ НЕ РАБОТАЮТ ЗА ДЕНЬГИ
• В жизни постоянно окружают проблемы и ошибки. Мы лучше всего учимся на своем опыте. Всегда продолжать действовать в любо
м случае и никогда не останавливаться
• Не винить других людей или события в своих неудачах
• Бедняки работают за деньги, богатые заставляют деньги работать на них
• Люди невероятно сильно боятся быть бедными. А заработав состояние, боятся еще сильней его потерять
• Порочный круг: ходишь на работу и получаешь ЗП, снова ходить на работу в ожидании новой ЗП для оплаты по счетам и кредитам
• Важно понять для себя как и где зарабатывать, не работая на других
• Работа за ЗП - это кратковременное решение долговременной проблемы
• Ловушка ослика и морковки: нужно смотреть шире на свою работу и деньги
• Мы не учимся у истории, лишь запоминаем даты и имена
• Важно замечать моменты когда можно делать деньги, а не искать стабильный и постоянный доход
ЗАЧЕМ НУЖНА ФИНАНСОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ
• Важно не то сколько заработаешь, а сколько сохранишь после всех трат
• Главное богатство - это образование. Постоянно вкладываться в свое обучение
• Важно покупать активы, а не пассивы. Сначала генерируем максимальное количество активов, а затем с доходов от них (недвижимость для сдачи) можно себе позволить купить пассивы (машину или квартиру)
ЗАНИМАЙТЕСЬ СОБСТВЕННЫМ БИЗНЕСОМ
• Богатые покупают активы, средний класс покупает пассивы и считает их активами, у бедных в основном только расходы
• Макдональд на самом деле накапливает активы в виде земли, а не рестораны.
• Свой бизнес будет приносить доход даже после выхода на пенсию
• Если в своем магазине нужно работать, то это не актив, а работа. Что бы это стал активом – нужно найти управляющего и не заниматься рутиной
• Актив должен генерировать прибыль без вмешательства
• Важно знать: бухгалтерский учет, инвестирование, понимание рынков, законодательство и налоги
РАБОТАЙТЕ НЕ ЗА ДЕНЬГИ, А РАДИ ОПЫТА
• Главное то, что мы знаем. Нужно увидеть хороший вариант, а деньги уже можно найти. Для этого важно понимать стоимость вещей на рынке
• Уметь продавать. Читать книги по психологии, маркетингу и продажам.
• Не углубляться сильно в одну тему, постоянно расширять свой кругозор в разных сферах жизни. Чем больше знаешь и понимаешь какие вещи происходят вокруг, тем больше возможностей появляется
• Работник работает ровно столько, что бы его не уволили, работодатель платит ровно столько, что сотрудник не уволился.
• Искать следует интересную работу, а не высокооплачиваемую. В долгосроке это даст мощный толчок
• Концентрировать свое внимание на отдаче своих знаний, а лишь затем на получения от других полезной информации для себя. Сначала отдавай, а лишь затем получай дивиденды
• Роль грамотного руководителя окружить себя людьми, которые умней тебя. Нужно постоянно им помогать делать их работу лучше.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ
• Основные причины затыков и проблем: страх, отсутствие веры, высокомерие, лень и плохие привычки
• Всегда есть страх потерять. Кто никогда не проигрывает, то не рискует.
• Наши сомнения постоянно тормозят нас
• Начать использовать залоговые средства\варианты для расширения портфеля
• Сомнения лишают людей возможность действовать и принимать решения
• Недвижимость - мощный инструмент
• Важно найти хорошого управляющего недвижимостью, на которого можно переложить подбор и управление
• Вместо слов я не могу себе это позволить нужно говорить как я могу это себе позволить?
• Делайте то, что в именно вы считаете правильным. Вас в любом случае будут критиковать
• Сначала платить себе, а лишь потом по долгам и налогам
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
• Слушать намного важнее умения говорить
• Постоянно изучать как устроен и работает окружающий мир
• Уметь быстро обновлять свои знания и принимать чужое мнение
• Типы доходов:
– Трудовой доход. Работай и получай ЗП
– Портфельный доход. Доход от акций и облигаций
– Пассивный доход. Инвестиции например в недвижимость
Полная версия:
https://bakanov.pro/reach-dad-poor-dad/
#mba
БОГАТЫЕ НЕ РАБОТАЮТ ЗА ДЕНЬГИ
• В жизни постоянно окружают проблемы и ошибки. Мы лучше всего учимся на своем опыте. Всегда продолжать действовать в любо
м случае и никогда не останавливаться
• Не винить других людей или события в своих неудачах
• Бедняки работают за деньги, богатые заставляют деньги работать на них
• Люди невероятно сильно боятся быть бедными. А заработав состояние, боятся еще сильней его потерять
• Порочный круг: ходишь на работу и получаешь ЗП, снова ходить на работу в ожидании новой ЗП для оплаты по счетам и кредитам
• Важно понять для себя как и где зарабатывать, не работая на других
• Работа за ЗП - это кратковременное решение долговременной проблемы
• Ловушка ослика и морковки: нужно смотреть шире на свою работу и деньги
• Мы не учимся у истории, лишь запоминаем даты и имена
• Важно замечать моменты когда можно делать деньги, а не искать стабильный и постоянный доход
ЗАЧЕМ НУЖНА ФИНАНСОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ
• Важно не то сколько заработаешь, а сколько сохранишь после всех трат
• Главное богатство - это образование. Постоянно вкладываться в свое обучение
• Важно покупать активы, а не пассивы. Сначала генерируем максимальное количество активов, а затем с доходов от них (недвижимость для сдачи) можно себе позволить купить пассивы (машину или квартиру)
ЗАНИМАЙТЕСЬ СОБСТВЕННЫМ БИЗНЕСОМ
• Богатые покупают активы, средний класс покупает пассивы и считает их активами, у бедных в основном только расходы
• Макдональд на самом деле накапливает активы в виде земли, а не рестораны.
• Свой бизнес будет приносить доход даже после выхода на пенсию
• Если в своем магазине нужно работать, то это не актив, а работа. Что бы это стал активом – нужно найти управляющего и не заниматься рутиной
• Актив должен генерировать прибыль без вмешательства
• Важно знать: бухгалтерский учет, инвестирование, понимание рынков, законодательство и налоги
РАБОТАЙТЕ НЕ ЗА ДЕНЬГИ, А РАДИ ОПЫТА
• Главное то, что мы знаем. Нужно увидеть хороший вариант, а деньги уже можно найти. Для этого важно понимать стоимость вещей на рынке
• Уметь продавать. Читать книги по психологии, маркетингу и продажам.
• Не углубляться сильно в одну тему, постоянно расширять свой кругозор в разных сферах жизни. Чем больше знаешь и понимаешь какие вещи происходят вокруг, тем больше возможностей появляется
• Работник работает ровно столько, что бы его не уволили, работодатель платит ровно столько, что сотрудник не уволился.
• Искать следует интересную работу, а не высокооплачиваемую. В долгосроке это даст мощный толчок
• Концентрировать свое внимание на отдаче своих знаний, а лишь затем на получения от других полезной информации для себя. Сначала отдавай, а лишь затем получай дивиденды
• Роль грамотного руководителя окружить себя людьми, которые умней тебя. Нужно постоянно им помогать делать их работу лучше.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ
• Основные причины затыков и проблем: страх, отсутствие веры, высокомерие, лень и плохие привычки
• Всегда есть страх потерять. Кто никогда не проигрывает, то не рискует.
• Наши сомнения постоянно тормозят нас
• Начать использовать залоговые средства\варианты для расширения портфеля
• Сомнения лишают людей возможность действовать и принимать решения
• Недвижимость - мощный инструмент
• Важно найти хорошого управляющего недвижимостью, на которого можно переложить подбор и управление
• Вместо слов я не могу себе это позволить нужно говорить как я могу это себе позволить?
• Делайте то, что в именно вы считаете правильным. Вас в любом случае будут критиковать
• Сначала платить себе, а лишь потом по долгам и налогам
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
• Слушать намного важнее умения говорить
• Постоянно изучать как устроен и работает окружающий мир
• Уметь быстро обновлять свои знания и принимать чужое мнение
• Типы доходов:
– Трудовой доход. Работай и получай ЗП
– Портфельный доход. Доход от акций и облигаций
– Пассивный доход. Инвестиции например в недвижимость
Полная версия:
https://bakanov.pro/reach-dad-poor-dad/
#mba
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СОТРУДНИКА И ОРГАНИЗАЦИИ
Компании не умеют ставить цели для сотрудников. Большинство организаций течет по течению и не выделяет необходимые компетенции для каждой должности. Даже если цели зафиксированы у топ менеджеров, то это не значит, что до рядовых сотрудников их донесут в том же виде. Когда управленческий персонал не выполняют задачу по постановке целей, то HR будут придумывать цели самостоятельно. Часто в этот момент зарождается бред по тестированию и подбору персонала в компанию. Со стороны бизнеса нет четких критериев какой сотрудник нужен, а с другой стороны HR только что прочитал очередную книгу Светланы Ивановой и внедряет новый метод интервьюирования.
Взаимодействие людей делится на 6 граней.
ИЕРАРХИЯ
Формальная структура организации определяет требования к характеру работы. Статусные роли, регламент отношений и информационные потоки.
БАЗИС
Требования к профессиональной деятельности. Сюда входят должностные инструкции, правила взаимодействия и т.д. Это уровень описания рабочей деятельности:
• Кто поставил задачу?
• Что нужно делать?
• Какой результат нужно получить?
ПЕРСПЕКТИВА
Перспективы профессионального и карьерного роста. Описывает какие правила продвижения по карьерной лестнице существуют внутри организации. Обучать сотрудников важно для роста грамотных специалистов. Когда компания не вкладывает в обучение, то сотрудники, либо увольняются, либо остаются на том же уровне, что и 10 лет назад.
Со стороны работника возможность постоянно учиться и развиваться за счет компании является сильным критерием при выборе.
Выделяют 2 типа вакансий:
• Вакансия развития – вводная должность для дальнейшего развития внутри компании. Это студенты и сотрудники с минимальным трудовым опытом, которые будут развиваться внутри компании
• Вакансия стабилизации – сотрудник уже умеет решать задачи. В идеальном мире не будет рваться к новым вызовам на работе.
Одни ожидают, что в компании будут постоянно развиваться и продвигаться вверх для достижения амбициозных целей. Другие будут работать ежедневной работой. В тот момент, когда происходит рассинхронизация работника и должности – создается напряжение. Ему становится не комфортно и он уходит из компании.
Поиск и привлечение нового сотрудника стоит дороже, чем удержание и перевод существующего сотрудника на другую позицию.
КОНТРОЛЬ
Определяем четкие границы того как и кто будет выполнять контроль сотрудников:
• Кто производит контроль?
• По каким параметрам и критериям происходит оценка?
• В каком виде фиксируется результат и как он влияет на финансовое вознаграждение?
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Использовать только финансовые методы неправильно. Мы используем доски почета, награждения, грамоты или просто похвалу. Размер вознаграждения тесно связан с системой контроля. Награждаем успешных сотрудников и стимулируем отстающих.
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Это психологический климат между людьми и правила корпоративной культуры. Описывает не столько что, а сколько как происходит взаимодействие. Руководитель должен четко знать большое количество методов управления и контроля сотрудников.
Найти корпоративную культуру стараются все передовые компании. Ее сложно изменить и оценить, а еще сложнее воспроизвести. Amazon покупают Zappos за $1 млрд для того, что бы понять и изучить секрет клиентоцентричности.
На практике компания может делать акцент на одной стороне:
• Сильный акцент на соблюдении правил и контроля – получаем конвейер
• Смещаем акцент на взаимодействие и получаем динамически компанию, которая способна развиваться и модернизироваться
Чем больше граней совпадают, тем лучше сотруднику внутри компании. Довольный сотрудник = продуктивный сотрудник.
https://bakanov.pro/human-and-organization
#mba
Компании не умеют ставить цели для сотрудников. Большинство организаций течет по течению и не выделяет необходимые компетенции для каждой должности. Даже если цели зафиксированы у топ менеджеров, то это не значит, что до рядовых сотрудников их донесут в том же виде. Когда управленческий персонал не выполняют задачу по постановке целей, то HR будут придумывать цели самостоятельно. Часто в этот момент зарождается бред по тестированию и подбору персонала в компанию. Со стороны бизнеса нет четких критериев какой сотрудник нужен, а с другой стороны HR только что прочитал очередную книгу Светланы Ивановой и внедряет новый метод интервьюирования.
Взаимодействие людей делится на 6 граней.
ИЕРАРХИЯ
Формальная структура организации определяет требования к характеру работы. Статусные роли, регламент отношений и информационные потоки.
БАЗИС
Требования к профессиональной деятельности. Сюда входят должностные инструкции, правила взаимодействия и т.д. Это уровень описания рабочей деятельности:
• Кто поставил задачу?
• Что нужно делать?
• Какой результат нужно получить?
ПЕРСПЕКТИВА
Перспективы профессионального и карьерного роста. Описывает какие правила продвижения по карьерной лестнице существуют внутри организации. Обучать сотрудников важно для роста грамотных специалистов. Когда компания не вкладывает в обучение, то сотрудники, либо увольняются, либо остаются на том же уровне, что и 10 лет назад.
Со стороны работника возможность постоянно учиться и развиваться за счет компании является сильным критерием при выборе.
Выделяют 2 типа вакансий:
• Вакансия развития – вводная должность для дальнейшего развития внутри компании. Это студенты и сотрудники с минимальным трудовым опытом, которые будут развиваться внутри компании
• Вакансия стабилизации – сотрудник уже умеет решать задачи. В идеальном мире не будет рваться к новым вызовам на работе.
Одни ожидают, что в компании будут постоянно развиваться и продвигаться вверх для достижения амбициозных целей. Другие будут работать ежедневной работой. В тот момент, когда происходит рассинхронизация работника и должности – создается напряжение. Ему становится не комфортно и он уходит из компании.
Поиск и привлечение нового сотрудника стоит дороже, чем удержание и перевод существующего сотрудника на другую позицию.
КОНТРОЛЬ
Определяем четкие границы того как и кто будет выполнять контроль сотрудников:
• Кто производит контроль?
• По каким параметрам и критериям происходит оценка?
• В каком виде фиксируется результат и как он влияет на финансовое вознаграждение?
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Использовать только финансовые методы неправильно. Мы используем доски почета, награждения, грамоты или просто похвалу. Размер вознаграждения тесно связан с системой контроля. Награждаем успешных сотрудников и стимулируем отстающих.
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Это психологический климат между людьми и правила корпоративной культуры. Описывает не столько что, а сколько как происходит взаимодействие. Руководитель должен четко знать большое количество методов управления и контроля сотрудников.
Найти корпоративную культуру стараются все передовые компании. Ее сложно изменить и оценить, а еще сложнее воспроизвести. Amazon покупают Zappos за $1 млрд для того, что бы понять и изучить секрет клиентоцентричности.
На практике компания может делать акцент на одной стороне:
• Сильный акцент на соблюдении правил и контроля – получаем конвейер
• Смещаем акцент на взаимодействие и получаем динамически компанию, которая способна развиваться и модернизироваться
Чем больше граней совпадают, тем лучше сотруднику внутри компании. Довольный сотрудник = продуктивный сотрудник.
https://bakanov.pro/human-and-organization
#mba
ТЕЛИКИ ИЛИ ПАРАТЕЛИКИ?
После такого вопроса преподавателя – подумал: что за дичь? Эзотерики вы где, давайте их сюда.
Последний год много читаю книг по психологии, но такого разделения еще не встречал. Эти мета-программы описывают наше восприятие окружающего мира:
• Парателики – ориентируются на процесс. Для них важно контролировать и детализировать сам процесс. Когда за А следует Б – они будут довольны, ведь процесс идет по плану.
• Телики – ориентируются на результат. Для них важно достижение цели, а сам процесс второстепенный.
Другим принципом сегментирования личностей:
• Концентрация на себя в центре внимания
• Концентрация на помощи остальным
• Концентрация на общение и взаимодействие
Идентичное мнение писал Ицхак Адизес в книге "Идеальный руководитель". Он выделил 4 типа личности: производитель, предприниматель, администратор и генератор идей. Тезисы из книги опубликую отдельно.
У руководителя фокус контроля настроен внутреннее видение. С одной стороны это плюс, т.к. его видение ведет за собой других. А с другой стороны это минус – до него сложно достучаться и изменить мнение. Когда понимаешь стиль руководителя – проще оценивать его поступки. Подчиненные говорят, что руководитель их не ценит. Подчиненные не доносят идеи. Руководитель часто не слышит. Это проблема восприятия: руководитель мыслит будущим и замечания воспринимает как окружающий шум. При этом наемный консультант говорит то же самое и к мнению прислушиваются. Его приглашают за деньги, что бы сказал умные вещи. К нему подход другой.
ЗАЧЕМ ПОНИМАТЬ ТИПЫ ЛИЧНОСТЕЙ?
Когда понимаешь с каким человеком общаешься – взаимодействовать проще. Варианты общения сокращается до прямого диалога. Для одного человека да – это категоричное да, за которым будет борьба до последних сил. А для другого да – это обтекаемое и не постоянное. Один генерирует по 5 идей за 10 минут и крутые, а другому нужно час на комплексный анализ для комплексной оценки.
Руководитель использует максимальное количество инструментов влияния и воздействия над сотрудниками для управления командой. Чем больше в приемов, тем лучше. Менеджер, как инженер-специалист, настраивает и постоянно подкручивает взаимодействие внутри команды, что бы люди общались и слушали друг друга.
Нужно учится отдавать контроль над исполнением задач. Синдром руководителя начального уровня – контролировать каждое действие подчиненных. В самом начале кажется, что подчиненные будут ошибаться. Да, так и будет. Но это сделает команду сильной в будущем. Они будут ошибаться и набираться собственного опыта. Еще никому микроменеджмент не помогал в долгосрочной перспективе. При таком подходе руководитель становится узким горлышком и не достигает целей. Он слишком сильно погружается в детали всех процессе, а его подчиненные ждут одобрения на каждое действие.
Понимание других людей начинается с изучения самого себя. С каждой новой книгой по психологии понимаю, что командообразование это на 90% психология.
https://bakanov.pro/personality-types/
#mba
После такого вопроса преподавателя – подумал: что за дичь? Эзотерики вы где, давайте их сюда.
Последний год много читаю книг по психологии, но такого разделения еще не встречал. Эти мета-программы описывают наше восприятие окружающего мира:
• Парателики – ориентируются на процесс. Для них важно контролировать и детализировать сам процесс. Когда за А следует Б – они будут довольны, ведь процесс идет по плану.
• Телики – ориентируются на результат. Для них важно достижение цели, а сам процесс второстепенный.
Другим принципом сегментирования личностей:
• Концентрация на себя в центре внимания
• Концентрация на помощи остальным
• Концентрация на общение и взаимодействие
Идентичное мнение писал Ицхак Адизес в книге "Идеальный руководитель". Он выделил 4 типа личности: производитель, предприниматель, администратор и генератор идей. Тезисы из книги опубликую отдельно.
У руководителя фокус контроля настроен внутреннее видение. С одной стороны это плюс, т.к. его видение ведет за собой других. А с другой стороны это минус – до него сложно достучаться и изменить мнение. Когда понимаешь стиль руководителя – проще оценивать его поступки. Подчиненные говорят, что руководитель их не ценит. Подчиненные не доносят идеи. Руководитель часто не слышит. Это проблема восприятия: руководитель мыслит будущим и замечания воспринимает как окружающий шум. При этом наемный консультант говорит то же самое и к мнению прислушиваются. Его приглашают за деньги, что бы сказал умные вещи. К нему подход другой.
ЗАЧЕМ ПОНИМАТЬ ТИПЫ ЛИЧНОСТЕЙ?
Когда понимаешь с каким человеком общаешься – взаимодействовать проще. Варианты общения сокращается до прямого диалога. Для одного человека да – это категоричное да, за которым будет борьба до последних сил. А для другого да – это обтекаемое и не постоянное. Один генерирует по 5 идей за 10 минут и крутые, а другому нужно час на комплексный анализ для комплексной оценки.
Руководитель использует максимальное количество инструментов влияния и воздействия над сотрудниками для управления командой. Чем больше в приемов, тем лучше. Менеджер, как инженер-специалист, настраивает и постоянно подкручивает взаимодействие внутри команды, что бы люди общались и слушали друг друга.
Нужно учится отдавать контроль над исполнением задач. Синдром руководителя начального уровня – контролировать каждое действие подчиненных. В самом начале кажется, что подчиненные будут ошибаться. Да, так и будет. Но это сделает команду сильной в будущем. Они будут ошибаться и набираться собственного опыта. Еще никому микроменеджмент не помогал в долгосрочной перспективе. При таком подходе руководитель становится узким горлышком и не достигает целей. Он слишком сильно погружается в детали всех процессе, а его подчиненные ждут одобрения на каждое действие.
Понимание других людей начинается с изучения самого себя. С каждой новой книгой по психологии понимаю, что командообразование это на 90% психология.
https://bakanov.pro/personality-types/
#mba
САМОАНАЛИЗ – ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ
Анализ себе в прошлом, настоящем и будущем – сильный инструмент. Его активно используют коучи, беря суммы за каждое посещение. Если научиться задавать следующие вопросы и отвечать на них честно, то прокачаетесь без посторонней помощи. Не нужно часто задавать себе эти вопросы. В этом нет необходимости, главное следовать цели из прошлых ответов. Проводите самооценку раз 2–3 года.
ОПРЕДЕЛИТЬ ДЛЯ СЕБЯ ЗОЛОТОЙ ВОЗРАСТ
Это такое время, когда останавливаешься и смотришь на пройденный путь. Это не значит, что жизнь закончилась и дальше осталось только умирать. Это такой момент, когда есть на что посмотреть в прошлом. Определить что достигнуто, а что нет. Это возраст до которого будешь активно работать и вкладываться максимально. Определить такой возраст – сложная задача. Одно дело планировать работать до 60 лет, а совсем другое до 40.
ЧТО Я ТАМ ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ?
Пытаемся представить в каком будущем хочется оказаться. Для получения детализированной картины делим картину мира на уровни:
• Физический
– Тело. Как чувствуешь и сколько весишь?
– Деньги. Все что конвертируется в деньги (квартиры, машины, яхты и т.д.)
• Эмоциональный. Большинство ценностей будут на этом уровне. Это альбом впечатлений – все, что случилось и что пережил. Кругосветка на воздушном шаре, фрирайд на сноуборде, покорении Эльбруса и достижения в бизнесе.
• Социальный. Кто рядом с тобой? Жена, дети или внуки. Сколько друзей? Одному комфортно с малым количество близких друзей, а для другого нужно минимум 10.
• Смысловой. Дает ощущение наполненности. Отвечаем на вопрос: зачем я жил? Открыл школу или вырастил много специалистов. Счастливая семья – это то же цель. Каким стал? Мы приходим в мир, что бы нарастить качества и умения. Что я вынес и какие компетенции накопил?
ШАГИ
Заключительный шаг, который определяет какие шаги предстоят для достижения поставленной цели. На этом этапе достижение мечт становится осязаемым. Конечные цели зафиксированы и прорабатываем шаги для их достижения.
На этом этапе часто приходит понимание, что прошлые мечты не такие уж и сильные. Хотели переехать жить в другую страну? Значит следующие шаги: выучить язык, сдать экзамены, найти новую работу, переехать и найти новых друзей. Когда понимаешь, что за желанием жить в другой стране стоит – оказывается, что в этой нет необходимости. Будьте честны с собой. Определились с целью – проверьте, что готовы вкладываться в нее. Если нет – не тратьте даже время и возвращайтесь на шаг 2.
https://bakanov.pro/introspection/
#mba
Анализ себе в прошлом, настоящем и будущем – сильный инструмент. Его активно используют коучи, беря суммы за каждое посещение. Если научиться задавать следующие вопросы и отвечать на них честно, то прокачаетесь без посторонней помощи. Не нужно часто задавать себе эти вопросы. В этом нет необходимости, главное следовать цели из прошлых ответов. Проводите самооценку раз 2–3 года.
ОПРЕДЕЛИТЬ ДЛЯ СЕБЯ ЗОЛОТОЙ ВОЗРАСТ
Это такое время, когда останавливаешься и смотришь на пройденный путь. Это не значит, что жизнь закончилась и дальше осталось только умирать. Это такой момент, когда есть на что посмотреть в прошлом. Определить что достигнуто, а что нет. Это возраст до которого будешь активно работать и вкладываться максимально. Определить такой возраст – сложная задача. Одно дело планировать работать до 60 лет, а совсем другое до 40.
ЧТО Я ТАМ ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ?
Пытаемся представить в каком будущем хочется оказаться. Для получения детализированной картины делим картину мира на уровни:
• Физический
– Тело. Как чувствуешь и сколько весишь?
– Деньги. Все что конвертируется в деньги (квартиры, машины, яхты и т.д.)
• Эмоциональный. Большинство ценностей будут на этом уровне. Это альбом впечатлений – все, что случилось и что пережил. Кругосветка на воздушном шаре, фрирайд на сноуборде, покорении Эльбруса и достижения в бизнесе.
• Социальный. Кто рядом с тобой? Жена, дети или внуки. Сколько друзей? Одному комфортно с малым количество близких друзей, а для другого нужно минимум 10.
• Смысловой. Дает ощущение наполненности. Отвечаем на вопрос: зачем я жил? Открыл школу или вырастил много специалистов. Счастливая семья – это то же цель. Каким стал? Мы приходим в мир, что бы нарастить качества и умения. Что я вынес и какие компетенции накопил?
ШАГИ
Заключительный шаг, который определяет какие шаги предстоят для достижения поставленной цели. На этом этапе достижение мечт становится осязаемым. Конечные цели зафиксированы и прорабатываем шаги для их достижения.
На этом этапе часто приходит понимание, что прошлые мечты не такие уж и сильные. Хотели переехать жить в другую страну? Значит следующие шаги: выучить язык, сдать экзамены, найти новую работу, переехать и найти новых друзей. Когда понимаешь, что за желанием жить в другой стране стоит – оказывается, что в этой нет необходимости. Будьте честны с собой. Определились с целью – проверьте, что готовы вкладываться в нее. Если нет – не тратьте даже время и возвращайтесь на шаг 2.
https://bakanov.pro/introspection/
#mba
ГРОЗОВАЯ ТУЧА
Грозовая туча – инструмент для осознания конфликта и поиска решения проблем. Его применяют для выявления причин повышенного уровня брака продукции, нарушения SLA или других проблем. Данный инструмент выявляет ошибочные предположения и разрешает конфликты на win-win условиях.
Этот логический инструмент пришел из теории ограничений. Для его применения используется логика и немного интуиции. Интуиция нужна для ускорения поиска конфликта.
Грозовая туча состоит из пяти элементов:
• Общей цели
• Двух условий достижения цели
• Двух методов достижения условий
Шаги применения методики:
• Построение логической тучи и вспомогательных элементов, что бы объяснить существование конфликта
• Нахождение решения исчезновения конфликта
ПРИМЕРЫ
Цель 1 – создание онлайн платформы. Как часто выпускать новый функционал и на сколько стабильный? Конфликт создается на противоречии методов достижения условий в каждой ветке.
• Разработчики ПО: выпускать максимально быстро новые фичи в ПО
• Поддержка ПО: выпускать только стабильные версии ПО
Цель 2 – выживание и процветание компании. Конфликт – расходы денежных средств. Вкладывать в развитие с неопределенной перспективой или сохранять деньги?
• Финансовый директор: сокращение расходов (KPI директора завязан соблюдение бюджета)
• Директор по маркетингу: увеличение расходов на рекламные комании (KPI директора завязан на рост продаж)
Грозовая туча создает напряженную ситуацию, когда люди тянут в свою сторону. У них есть собственные мотивации, которые и создают напряжение. Руководители могут специально создавать такие условия работы для сотрудников. Сотрудникам ставятся взаимно противоположные условия достижения премии. Работники вынуждены договариваться и вести переговоры для достижения целей, а руководитель наблюдает со стороны. Достижение цели – это баланс выполнения условия 1 и 2, используя метод 1 и 2.
РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА
Для решения конфликта возвращаемся к исходной задаче и ищем исходную проблему. Почему задача решается именно так? Кто это решил?
Например, в задаче разработки ПО: программисты и поддержка индивидуально отвечают за свой сектор. Копаем глубже – почему это разные команды? Создаем многофункциональные команды, в которые будут входить, и разработчики, и поддержка. В такой ситуации обе стороны заинтересованы выпускать только качестве релизы. Повышается вовлеченность и ответственность для сотрудников. Снимая напряжение – достигаем win-win.
https://bakanov.pro/evaporating-cloud/
#mba
Грозовая туча – инструмент для осознания конфликта и поиска решения проблем. Его применяют для выявления причин повышенного уровня брака продукции, нарушения SLA или других проблем. Данный инструмент выявляет ошибочные предположения и разрешает конфликты на win-win условиях.
Этот логический инструмент пришел из теории ограничений. Для его применения используется логика и немного интуиции. Интуиция нужна для ускорения поиска конфликта.
Грозовая туча состоит из пяти элементов:
• Общей цели
• Двух условий достижения цели
• Двух методов достижения условий
Шаги применения методики:
• Построение логической тучи и вспомогательных элементов, что бы объяснить существование конфликта
• Нахождение решения исчезновения конфликта
ПРИМЕРЫ
Цель 1 – создание онлайн платформы. Как часто выпускать новый функционал и на сколько стабильный? Конфликт создается на противоречии методов достижения условий в каждой ветке.
• Разработчики ПО: выпускать максимально быстро новые фичи в ПО
• Поддержка ПО: выпускать только стабильные версии ПО
Цель 2 – выживание и процветание компании. Конфликт – расходы денежных средств. Вкладывать в развитие с неопределенной перспективой или сохранять деньги?
• Финансовый директор: сокращение расходов (KPI директора завязан соблюдение бюджета)
• Директор по маркетингу: увеличение расходов на рекламные комании (KPI директора завязан на рост продаж)
Грозовая туча создает напряженную ситуацию, когда люди тянут в свою сторону. У них есть собственные мотивации, которые и создают напряжение. Руководители могут специально создавать такие условия работы для сотрудников. Сотрудникам ставятся взаимно противоположные условия достижения премии. Работники вынуждены договариваться и вести переговоры для достижения целей, а руководитель наблюдает со стороны. Достижение цели – это баланс выполнения условия 1 и 2, используя метод 1 и 2.
РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА
Для решения конфликта возвращаемся к исходной задаче и ищем исходную проблему. Почему задача решается именно так? Кто это решил?
Например, в задаче разработки ПО: программисты и поддержка индивидуально отвечают за свой сектор. Копаем глубже – почему это разные команды? Создаем многофункциональные команды, в которые будут входить, и разработчики, и поддержка. В такой ситуации обе стороны заинтересованы выпускать только качестве релизы. Повышается вовлеченность и ответственность для сотрудников. Снимая напряжение – достигаем win-win.
https://bakanov.pro/evaporating-cloud/
#mba
Bakanov.PRO
Грозовая туча
Грозовая туча – инструмент для осознания конфликта и поиска решения проблем. Его применяют для выявления причин повышенного уровня брака продукции, нарушения SLA или других проблем. Этот логический инструмент пришел из теории ограничений.
Пытаюсь разобраться с базовыми финансовыми показателями:
• чистая приведенная стоимость (NPV)
• внутренняя норма доходности (IRR)
• ставка дисконтирования (DR)
Около четырех часов смотрел и читал определения IRR, NPV и DR, находясь в состоянии "понимаю, но повторить не могу". Вроде бы каждый логично объясняет, но чуть в сторону и понимание нет. И вот произошел он – ЩЕЛК и пришло понимание как использовать показатели.
Выделил главное: для проекта Х, в который готов вложить Y и хочу вернуть деньги за Z времени определить финансовую устойчивость. Для этого использую Excel и за пять минут отвечаю на вопросы:
• Брать заемные средства и под какой процент?
• Сколько денег зарабатывать?
• За сколько окупится вложения?
• Стоит ли вкладывать или искать альтернативу?
ПРЕДСТАВИМ ПРОЕКТ ИЛИ СТАРТАП:
• Вложения 1 млн рублей
• Горизонт планирования 15 лет
• 100 000 рублей чистой прибыли каждый год
• Ставка дисконтирования 2,93%
Сначала рассмотрим вариант в лоб. Через 10 лет проект вернул 1 млн руб и за следующие 5 лет принесет еще 500 000 рублей чистого дохода. Но очевидно, что за 10 лет ценность денег уменьшится, т.к. инфляция в РФ не опускается до 0%.
Другая проблема – неопределенность будущего. Чем дальше в будущее смотрим, тем меньше шансов достигнуть поставленного результата. За 15 лет произойдет еще один кризис, потеря клиентов и смена направления бизнеса. Сравним два варианта инвестирования: в одном деньги возвращаются через год, а в другом через 9 лет. В первом плане шансы потерять вложения меньше.
Для того, что бы сравнить деньги сейчас с деньгами в будущем используют дисконтирование. Чем дальше в будущее считаем, тем больше срезаем денег для приведения к текущей стоимости. Ставка дисконтирования – это коэффициент на который уменьшают прибыль с каждым годом.
Итого чистый доход в приведенной стоимости:
• 1 год – 97 153 руб
...
• 13 год – 68 700 руб
• 14 год – 66 744 руб
• 15 год – 64 844 руб
Сумма за 15 лет: 1 199 860 руб
Из-за дисконтированных сумм срок окупаемости проекта увеличивается с 10 до 12 лет. Следовательно чистая прибыль будет только 3 последних года. Сложим дисконтированную прибыль за 3 последних года
68 700 + 66 744 + 64 844 = 199 860 рублей.
Посчитаем по другому: сумма дисконтированных денег за 15 лет минус начальные инвестиции – это чистый денежный поток (NPV):
1 199 860 - 1 000 000 = 199 860 руб.
При одинаковой ставке дисконтирования:
• Если NPV положительный, то проект приносит прибыль
• Если NPV отрицательный, то проект приносит убытки
От ставки дисконтирования зависит привлекательность проекта:
Ставка дисконтирования равна инфляции:
• NPV = 0, то не потеряли деньги
• NPV > 0, заработали дополнительные деньги
• NPV < 0, потеряли деньги
Ставка дисконтирования 20 процентов:
• NPV = 0, то проект принес заданную прибыль. Что значит 20 процентов в год
• NPV > 0, то проект заработал дополнительные деньги (сверху 20% в год)– NPV < 0, то проект принес меньше прибыли, чем ожидалось. Но т.к. ставка больше инфляции, то проект еще приносит прибыль!
Ставку дисконтирования определяют на основе:
• Ожиданий инвестора
• Экспертной оценки для сектора рынка
• Математических моделей
Внутренняя норма доходности (IRR) – это ставка дисконтирования при которой NPV (сумма дисконтированных денег минус инвестиции) будет ноль. Для нашего примера ставка будет 5,56% на 15 лет – показатель Internal Rate of Return (IRR), измеряется в процентах.
• Чем больше нуля IRR, тем больше запас прочности у проекта при неприятностях.
• Если IRR меньше нуля, то такой проект генерирует убытки.
• Заемные средства нельзя брать под больший процент, чем IRR!
ДОПОЛНИМ НАШ ПРИМЕР ЗАЕМНЫМИ СРЕДСТВАМИ:
• Взяли 1 млн рублей в банке на 15 лет под 5%. Используем 5% как ставку дисконтирования и NPV тогда равен 37 966 руб. На горизонте 15 лет это слишком маленькие деньги. Кредитные деньги слишком дорогие для проекта.
• А при кредите в 1% прибыль будет 386 505 рублей.
https://bakanov.pro/financial-indicators/
#mba
• чистая приведенная стоимость (NPV)
• внутренняя норма доходности (IRR)
• ставка дисконтирования (DR)
Около четырех часов смотрел и читал определения IRR, NPV и DR, находясь в состоянии "понимаю, но повторить не могу". Вроде бы каждый логично объясняет, но чуть в сторону и понимание нет. И вот произошел он – ЩЕЛК и пришло понимание как использовать показатели.
Выделил главное: для проекта Х, в который готов вложить Y и хочу вернуть деньги за Z времени определить финансовую устойчивость. Для этого использую Excel и за пять минут отвечаю на вопросы:
• Брать заемные средства и под какой процент?
• Сколько денег зарабатывать?
• За сколько окупится вложения?
• Стоит ли вкладывать или искать альтернативу?
ПРЕДСТАВИМ ПРОЕКТ ИЛИ СТАРТАП:
• Вложения 1 млн рублей
• Горизонт планирования 15 лет
• 100 000 рублей чистой прибыли каждый год
• Ставка дисконтирования 2,93%
Сначала рассмотрим вариант в лоб. Через 10 лет проект вернул 1 млн руб и за следующие 5 лет принесет еще 500 000 рублей чистого дохода. Но очевидно, что за 10 лет ценность денег уменьшится, т.к. инфляция в РФ не опускается до 0%.
Другая проблема – неопределенность будущего. Чем дальше в будущее смотрим, тем меньше шансов достигнуть поставленного результата. За 15 лет произойдет еще один кризис, потеря клиентов и смена направления бизнеса. Сравним два варианта инвестирования: в одном деньги возвращаются через год, а в другом через 9 лет. В первом плане шансы потерять вложения меньше.
Для того, что бы сравнить деньги сейчас с деньгами в будущем используют дисконтирование. Чем дальше в будущее считаем, тем больше срезаем денег для приведения к текущей стоимости. Ставка дисконтирования – это коэффициент на который уменьшают прибыль с каждым годом.
Итого чистый доход в приведенной стоимости:
• 1 год – 97 153 руб
...
• 13 год – 68 700 руб
• 14 год – 66 744 руб
• 15 год – 64 844 руб
Сумма за 15 лет: 1 199 860 руб
Из-за дисконтированных сумм срок окупаемости проекта увеличивается с 10 до 12 лет. Следовательно чистая прибыль будет только 3 последних года. Сложим дисконтированную прибыль за 3 последних года
68 700 + 66 744 + 64 844 = 199 860 рублей.
Посчитаем по другому: сумма дисконтированных денег за 15 лет минус начальные инвестиции – это чистый денежный поток (NPV):
1 199 860 - 1 000 000 = 199 860 руб.
При одинаковой ставке дисконтирования:
• Если NPV положительный, то проект приносит прибыль
• Если NPV отрицательный, то проект приносит убытки
От ставки дисконтирования зависит привлекательность проекта:
Ставка дисконтирования равна инфляции:
• NPV = 0, то не потеряли деньги
• NPV > 0, заработали дополнительные деньги
• NPV < 0, потеряли деньги
Ставка дисконтирования 20 процентов:
• NPV = 0, то проект принес заданную прибыль. Что значит 20 процентов в год
• NPV > 0, то проект заработал дополнительные деньги (сверху 20% в год)– NPV < 0, то проект принес меньше прибыли, чем ожидалось. Но т.к. ставка больше инфляции, то проект еще приносит прибыль!
Ставку дисконтирования определяют на основе:
• Ожиданий инвестора
• Экспертной оценки для сектора рынка
• Математических моделей
Внутренняя норма доходности (IRR) – это ставка дисконтирования при которой NPV (сумма дисконтированных денег минус инвестиции) будет ноль. Для нашего примера ставка будет 5,56% на 15 лет – показатель Internal Rate of Return (IRR), измеряется в процентах.
• Чем больше нуля IRR, тем больше запас прочности у проекта при неприятностях.
• Если IRR меньше нуля, то такой проект генерирует убытки.
• Заемные средства нельзя брать под больший процент, чем IRR!
ДОПОЛНИМ НАШ ПРИМЕР ЗАЕМНЫМИ СРЕДСТВАМИ:
• Взяли 1 млн рублей в банке на 15 лет под 5%. Используем 5% как ставку дисконтирования и NPV тогда равен 37 966 руб. На горизонте 15 лет это слишком маленькие деньги. Кредитные деньги слишком дорогие для проекта.
• А при кредите в 1% прибыль будет 386 505 рублей.
https://bakanov.pro/financial-indicators/
#mba
Каждый руководитель строит вокруг себя привычный для него стиль. Организационная модель поведения (МОП) не обязана быть одной на всю организацию. Без проблем сосуществуют две или три МОП одновременно. Руководитель на складе выбирает авторитарный стиль, а ИТ руководитель выбирает поддерживающий или развивающий стиль. Нет одной правильной или подходящей для каждой компании МОП.
Выделяют пять типов:
• Авторитарный
• Коллегиальный
• Поддерживающий
• Развивающий
• Фрактальный
АВТОРИТАРНАЯ
Самая древняя модель управления. Будет существовать вечно, посколько отражает принцип иерархии. Не важно по какому принципу люди поднимаются наверх в авторитарной системе. В центре: Я, сила и власть.
В такой МОП нет эффективной работы и сотрудники не хотят достигать целей. Человек не воспринимается как личность и творец. Даже еще хуже: система сама пытается избавиться от таких людей. Ориентируется на кадры, которые не принимают самостоятельных решений. Подходит для крупносерийного производства на заводе.
Умный человек в такой МОП не сделает карьеры. Для них ценности: эффективность, доходность и смысл работы.
КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ
Развитие авторитарной модели. Наблюдаются элементы хауса и отсутствие строгих процессов. Задача такой модели активировать людей в авторитарной МОП и использовать потенциал для достижения целей компании.
В такую систему вписываются самодисциплинированные и ответственные люди. Это коллектив единомышленников. При этом ответственность не распределяется, а остается у каждого своя.
Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью.
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ
Хаос и порядок разделены по 50%. Относится к демократическому стилю управления. Стратегия определяется в центре, а исполнение поручается сотрудникам. Такая модель работает, когда сотрудники готовы брать ответственность за результаты работы.
Руководители развивают сотрудников для достижения долгосрочных целей. У подчиненных ценится инициативность, энергия и результат.
Хороший пример – холдинг Ричарда Бренсона: звукозаписывающая студия, ретейл, авиаперевозчик, космические корабли и т.д.
РАЗВИВАЮЩАЯ
Хаотическая модель при минимальном порядке. При этом устойчива в моменте и разрушается при попытке создать иерархию. Для создания такой модели необходим экстраординарный руководитель, который будет мыслить сверхцелями.
Творчество и созидательный процесс – главная особенность развивающей модели и причина, ради которой эта модель запускается. Создаются гениальные новые продукты, но часто компании не могут продать их потребителю. Ведь спрос формируется на основе прошлого опыта, а новый продукт из будущего и его сложно продать.
Творцы расходуют больше времени и денег. Создают идеальный продукт, нарушают установленные правила. Не выполняют элементарные задачи, т.к. скучно.
ФРАКТАЛЬНАЯ
Это гибридная модель, сочетающая другие МОП. Ее эффективность выше, чем у чистых систем.
Фрактальная МОП трансформируется: в один момент авторитарная, через промежуток времени уже хаотическая и так далее.
Для фрактальных предприятий необходимы:
• Умение воспроизводить. Каждое подразделение сохраняет свойства корпорации
• Умение перестраиваться когда этого требуют обстоятельства
• Идеология, которая постоянна и не меняется из-за внешних факторов
В фрактальный системы возглавляет лидер-идеолог с мощной энергетикой.
ОПЕКА
Всегда является деструктивной. В такой МОП руководитель становится зависим от деградирующих подчиненных и развитие компании останавливается.
Такая модель преследует цели:
• Прикрепить сотрудников к компании. Сначала это удержание лучших сотрудников, но затем они становятся обычными, но их продолжают удерживать
• Мотивация сотрудников – сидеть на шее и ничего не делать
https://bakanov.pro/organizational-behavior-models/
#mba
Выделяют пять типов:
• Авторитарный
• Коллегиальный
• Поддерживающий
• Развивающий
• Фрактальный
АВТОРИТАРНАЯ
Самая древняя модель управления. Будет существовать вечно, посколько отражает принцип иерархии. Не важно по какому принципу люди поднимаются наверх в авторитарной системе. В центре: Я, сила и власть.
В такой МОП нет эффективной работы и сотрудники не хотят достигать целей. Человек не воспринимается как личность и творец. Даже еще хуже: система сама пытается избавиться от таких людей. Ориентируется на кадры, которые не принимают самостоятельных решений. Подходит для крупносерийного производства на заводе.
Умный человек в такой МОП не сделает карьеры. Для них ценности: эффективность, доходность и смысл работы.
КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ
Развитие авторитарной модели. Наблюдаются элементы хауса и отсутствие строгих процессов. Задача такой модели активировать людей в авторитарной МОП и использовать потенциал для достижения целей компании.
В такую систему вписываются самодисциплинированные и ответственные люди. Это коллектив единомышленников. При этом ответственность не распределяется, а остается у каждого своя.
Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью.
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ
Хаос и порядок разделены по 50%. Относится к демократическому стилю управления. Стратегия определяется в центре, а исполнение поручается сотрудникам. Такая модель работает, когда сотрудники готовы брать ответственность за результаты работы.
Руководители развивают сотрудников для достижения долгосрочных целей. У подчиненных ценится инициативность, энергия и результат.
Хороший пример – холдинг Ричарда Бренсона: звукозаписывающая студия, ретейл, авиаперевозчик, космические корабли и т.д.
РАЗВИВАЮЩАЯ
Хаотическая модель при минимальном порядке. При этом устойчива в моменте и разрушается при попытке создать иерархию. Для создания такой модели необходим экстраординарный руководитель, который будет мыслить сверхцелями.
Творчество и созидательный процесс – главная особенность развивающей модели и причина, ради которой эта модель запускается. Создаются гениальные новые продукты, но часто компании не могут продать их потребителю. Ведь спрос формируется на основе прошлого опыта, а новый продукт из будущего и его сложно продать.
Творцы расходуют больше времени и денег. Создают идеальный продукт, нарушают установленные правила. Не выполняют элементарные задачи, т.к. скучно.
ФРАКТАЛЬНАЯ
Это гибридная модель, сочетающая другие МОП. Ее эффективность выше, чем у чистых систем.
Фрактальная МОП трансформируется: в один момент авторитарная, через промежуток времени уже хаотическая и так далее.
Для фрактальных предприятий необходимы:
• Умение воспроизводить. Каждое подразделение сохраняет свойства корпорации
• Умение перестраиваться когда этого требуют обстоятельства
• Идеология, которая постоянна и не меняется из-за внешних факторов
В фрактальный системы возглавляет лидер-идеолог с мощной энергетикой.
ОПЕКА
Всегда является деструктивной. В такой МОП руководитель становится зависим от деградирующих подчиненных и развитие компании останавливается.
Такая модель преследует цели:
• Прикрепить сотрудников к компании. Сначала это удержание лучших сотрудников, но затем они становятся обычными, но их продолжают удерживать
• Мотивация сотрудников – сидеть на шее и ничего не делать
https://bakanov.pro/organizational-behavior-models/
#mba
Последние 10 лет считал, что 50% + 1 акция дает контрольный пакет для управления компанией.
Оказывается:
• 1% – право на запрос реестра акционеров
• 2% – право выдвижения кандидатов в Совет директоров
• 10% – право на созыв внеочередного Собрания акционеров
• 25% – право заблокировать крупные сделки и изменение Устава + Уставного капитала
• 50% + 1 акция – право на контроль операционной деятельности
• 75% + 1 акция – полный контроль
#mba
Оказывается:
• 1% – право на запрос реестра акционеров
• 2% – право выдвижения кандидатов в Совет директоров
• 10% – право на созыв внеочередного Собрания акционеров
• 25% – право заблокировать крупные сделки и изменение Устава + Уставного капитала
• 50% + 1 акция – право на контроль операционной деятельности
• 75% + 1 акция – полный контроль
#mba
МАРКЕТИНГ 7P
Маркетинг – это комплекс сил и мероприятий для продвижения продукции на рынке.Базовый набор 4P состоит из product, price, place & promotion. В 7P добавили people, process & physical evidence.
Модель 7P представляет из себя чек-лист. Выполнение всех пунктов увеличивает продажи продукта!
ПРОДУКТ
Продукт важен для рынка. Сначала определяемся с продуктом и только затем делаем исследование рынка. Под продуктом понимаем физический товар, маркетплейс или услугу.
• Бренд – имя, логотип
• Функционал продукта – свойства продукта или услуги
• Внешний вид – стиль, дизайн, упаковка
• Поддержка и уровень сервиса
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
После определения продукта устанавливаем цену. Определяется на основе восприятия ценности товара потребителем, себестоимости, цен конкурентов и желаемой прибыли.
• Trade Marketing – условия взаимодействия с магазинами и дистрибуторами B2B2C
• Consumer Marketing – почему покупатель покупает продукт? Какою боль закрывает?
• Ценовая Дискриминация – в разные каналы (розница, оптовые, регионы) продаем по разным ценам.
ДИСТРИБУЦИЯ
Стратегия доставки товара для целевого рынка. Покупатель приобретает продукт в удобном для него месте.
• Рынки распространения продукта
• Дистрибуция продукта и условия
• Управление запасами продукта и логистика
ПРОДВИЖЕНИЕ
Комплекс мер для привлечения внимания потребителя к продукту. Продвигать товар в массы только на четвертом этапе! Начнете раньше – потратите деньги в пустую.
TTL = Total The Line – это система интегрированных маркетинговых коммуникаций. Она делится на два типа:
• ATL = Above The Line – традиционная реклама: на ТВ, в интернете, баннерная реклама.
• BTL = Below The Line – продажа глаза в глаза: через блогеров, у полки с продукцией, индивидуальные предложения, флешмобы. Может быть в оффлайне и онлайне.
– PR = Public Relations – все что связано с пиаром
– GR = Goverment Relations – взаимоотношения с государством
– IR = Investor Relations – отношения с акционерами
– MR = Media Relations – СМИ, блогеры и средства массовой коммуникации
– CR = Consumer Relations – отношение с потребителем
ЛЮДИ
Все люди, которые взаимодействуют с продуктом. Ошибочно считают, что это только сотрудники компании.
• Владельцы – в малом и среднем бизнесе сопротивляются изменениям. Им страшно менять рабочую модель – ведь может все рухнуть. НО! Нельзя сидеть на одном месте и работать, как 10 лет назад.
• Персонал – делим сотрудников на персонал, торговый персонал и т.д.
• Клиенты – учитываем оба сегмента:
– АКБ = Активная клиентская база
– ПКБ = Потенциальная клиентская база
• Конкуренты – персонал конкурентов, клиенты конкурентов
• Лидеры мнений – оказывают влияние на восприятие продукта в глазах потребителя: блогеры.
ПРОЦЕССЫ
Описывает взаимодействие между потребителем и компанией. Проработанный процесс формирует отличительные качества каждой организации. У Ray Dalio в книге Принципы [Must Read] описан подход к процессам.
ФИЗИЧЕСКИЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА
Окружение потребителя в момент покупки. Формирует имидж компании и выделяет характеристики продукта.
В интернете используем информацию на сайте:
• Патенты, сертификаты, лицензии
• Отзывы клиентов:
– Что сделано?
– Описать сильные стороны продукта
– По возможности видео отзыв до 60 сек
https://bakanov.pro/marketing-7p
#mba
Маркетинг – это комплекс сил и мероприятий для продвижения продукции на рынке.Базовый набор 4P состоит из product, price, place & promotion. В 7P добавили people, process & physical evidence.
Модель 7P представляет из себя чек-лист. Выполнение всех пунктов увеличивает продажи продукта!
ПРОДУКТ
Продукт важен для рынка. Сначала определяемся с продуктом и только затем делаем исследование рынка. Под продуктом понимаем физический товар, маркетплейс или услугу.
• Бренд – имя, логотип
• Функционал продукта – свойства продукта или услуги
• Внешний вид – стиль, дизайн, упаковка
• Поддержка и уровень сервиса
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
После определения продукта устанавливаем цену. Определяется на основе восприятия ценности товара потребителем, себестоимости, цен конкурентов и желаемой прибыли.
• Trade Marketing – условия взаимодействия с магазинами и дистрибуторами B2B2C
• Consumer Marketing – почему покупатель покупает продукт? Какою боль закрывает?
• Ценовая Дискриминация – в разные каналы (розница, оптовые, регионы) продаем по разным ценам.
ДИСТРИБУЦИЯ
Стратегия доставки товара для целевого рынка. Покупатель приобретает продукт в удобном для него месте.
• Рынки распространения продукта
• Дистрибуция продукта и условия
• Управление запасами продукта и логистика
ПРОДВИЖЕНИЕ
Комплекс мер для привлечения внимания потребителя к продукту. Продвигать товар в массы только на четвертом этапе! Начнете раньше – потратите деньги в пустую.
TTL = Total The Line – это система интегрированных маркетинговых коммуникаций. Она делится на два типа:
• ATL = Above The Line – традиционная реклама: на ТВ, в интернете, баннерная реклама.
• BTL = Below The Line – продажа глаза в глаза: через блогеров, у полки с продукцией, индивидуальные предложения, флешмобы. Может быть в оффлайне и онлайне.
– PR = Public Relations – все что связано с пиаром
– GR = Goverment Relations – взаимоотношения с государством
– IR = Investor Relations – отношения с акционерами
– MR = Media Relations – СМИ, блогеры и средства массовой коммуникации
– CR = Consumer Relations – отношение с потребителем
ЛЮДИ
Все люди, которые взаимодействуют с продуктом. Ошибочно считают, что это только сотрудники компании.
• Владельцы – в малом и среднем бизнесе сопротивляются изменениям. Им страшно менять рабочую модель – ведь может все рухнуть. НО! Нельзя сидеть на одном месте и работать, как 10 лет назад.
• Персонал – делим сотрудников на персонал, торговый персонал и т.д.
• Клиенты – учитываем оба сегмента:
– АКБ = Активная клиентская база
– ПКБ = Потенциальная клиентская база
• Конкуренты – персонал конкурентов, клиенты конкурентов
• Лидеры мнений – оказывают влияние на восприятие продукта в глазах потребителя: блогеры.
ПРОЦЕССЫ
Описывает взаимодействие между потребителем и компанией. Проработанный процесс формирует отличительные качества каждой организации. У Ray Dalio в книге Принципы [Must Read] описан подход к процессам.
ФИЗИЧЕСКИЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА
Окружение потребителя в момент покупки. Формирует имидж компании и выделяет характеристики продукта.
В интернете используем информацию на сайте:
• Патенты, сертификаты, лицензии
• Отзывы клиентов:
– Что сделано?
– Описать сильные стороны продукта
– По возможности видео отзыв до 60 сек
https://bakanov.pro/marketing-7p
#mba
Последние 2 недели ботаю маркетинг. Для меня стало открытием, что Customer Development & Jobs To Be Done, которые мне нравятся, это инструменты маркетинга. До этого момента в голове не складывался пазл, а тут перещелкнуло и стало очевидно.
Нашел официальное подтверждения моделям поведения людей, которую наблюдаю последние 5 лет.
ТОВАРЫ ГИФФЕНА
Потребление товаров этой категории увеличивается при повышении цены. Происходит это за счет уменьшения потребления других товаров. На рынке таких товаров не действуют баланс спрос и предложения, как в экономической модели Адама Смита. Товары Гиффена – это товары ежедневного спроса с низкой стоимостью, для которых нет товара заменителя.
В разных странах товары отличаются:
• Россия: гречка, чай, картошка и хлеб
• Китай: рис и соя
• Италия: помидоры и макароны
Парадокс Гриффена я видел, когда цены на гречку выросли и покупатели стали скупать остатки за любую цену.
ПАРАДОКС ВЕБЛЕНА
Ситуация, когда снижение цены на товар люди воспринимают как снижение качества и престижности. Повышение цены делает товар привлекательным.
Товары Веблена – это премиальный сегмент. К ним относят яхты, картины, машины и т.д.
#mba
Нашел официальное подтверждения моделям поведения людей, которую наблюдаю последние 5 лет.
ТОВАРЫ ГИФФЕНА
Потребление товаров этой категории увеличивается при повышении цены. Происходит это за счет уменьшения потребления других товаров. На рынке таких товаров не действуют баланс спрос и предложения, как в экономической модели Адама Смита. Товары Гиффена – это товары ежедневного спроса с низкой стоимостью, для которых нет товара заменителя.
В разных странах товары отличаются:
• Россия: гречка, чай, картошка и хлеб
• Китай: рис и соя
• Италия: помидоры и макароны
Парадокс Гриффена я видел, когда цены на гречку выросли и покупатели стали скупать остатки за любую цену.
ПАРАДОКС ВЕБЛЕНА
Ситуация, когда снижение цены на товар люди воспринимают как снижение качества и престижности. Повышение цены делает товар привлекательным.
Товары Веблена – это премиальный сегмент. К ним относят яхты, картины, машины и т.д.
#mba
Спустя 14 месяцев на программе MBA пришло четкое понимание для кого это обучение подходит. Начну издалека.
В феврале 2020 года мой запрос для поступления на программу MBA был простой – стану ИТ-директором в производственной компании. На это видение повлиял прошлый опыт: 10 лет работы в международных производственных компаниях. Взгляд на карьерный рост замылился. Мое развитие укладывалось в простейший паттерн: ИТ специалист, потом руководитель отдела, потом ИТ директор.
Но MBA открыл глаза на то, как работает бизнес: что люди и отделы компании – это живые организмы. А руководитель компании – это инженер, который настраивает взаимодействие людей для достижения будущего. У меня появилось глубинное понимание процессов в компании – вероятно, из-за десятков решенных кейсов во время обучения. Теперь просчитываю решения не только на основе первых результатов, но и вторых последствий.
Я пришел к тому, что мне скучно в том пространстве, где я нахожусь. У меня сильнейшая мотивация быть в другом месте. Последний раз такое было в 2009 году, когда я учился по 50 часов месяц в "Специалисте". В 2021 году пониманию, что работать в крупной компании больше не хочу. Мой первоначальный посыл изменился. Теперь я горю проектом и не вижу других потребностей в реализации себя. Это драйв и мотивация. Занимайте тем, что прет, а остальное не ебет.
Итого: программа MBA отлично подходит для того, чтобы работать на позиции топ-менеджера в крупной компании. Но MBA не подходит для того, чтобы запустить свой проект. Это разные миры: в одном – много ресурсов для управления, в другом – ресурсов нет и ты выкручиваешься самостоятельно. Мне ближе второй вариант – стартап. С другой стороны, MBA учит не наступать в детские ошибки, которые пройдут все компании.
Я до сих пор не знаю, что повлияло на меня сильней: медитация, программа MBA или чтение по три книги в месяц. Вероятно, это глубинный мотив, которой двигает из состояния "мне тут не нравится" в состояние "хочу быть там".
#mba
В феврале 2020 года мой запрос для поступления на программу MBA был простой – стану ИТ-директором в производственной компании. На это видение повлиял прошлый опыт: 10 лет работы в международных производственных компаниях. Взгляд на карьерный рост замылился. Мое развитие укладывалось в простейший паттерн: ИТ специалист, потом руководитель отдела, потом ИТ директор.
Но MBA открыл глаза на то, как работает бизнес: что люди и отделы компании – это живые организмы. А руководитель компании – это инженер, который настраивает взаимодействие людей для достижения будущего. У меня появилось глубинное понимание процессов в компании – вероятно, из-за десятков решенных кейсов во время обучения. Теперь просчитываю решения не только на основе первых результатов, но и вторых последствий.
Я пришел к тому, что мне скучно в том пространстве, где я нахожусь. У меня сильнейшая мотивация быть в другом месте. Последний раз такое было в 2009 году, когда я учился по 50 часов месяц в "Специалисте". В 2021 году пониманию, что работать в крупной компании больше не хочу. Мой первоначальный посыл изменился. Теперь я горю проектом и не вижу других потребностей в реализации себя. Это драйв и мотивация. Занимайте тем, что прет, а остальное не ебет.
Итого: программа MBA отлично подходит для того, чтобы работать на позиции топ-менеджера в крупной компании. Но MBA не подходит для того, чтобы запустить свой проект. Это разные миры: в одном – много ресурсов для управления, в другом – ресурсов нет и ты выкручиваешься самостоятельно. Мне ближе второй вариант – стартап. С другой стороны, MBA учит не наступать в детские ошибки, которые пройдут все компании.
Я до сих пор не знаю, что повлияло на меня сильней: медитация, программа MBA или чтение по три книги в месяц. Вероятно, это глубинный мотив, которой двигает из состояния "мне тут не нравится" в состояние "хочу быть там".
#mba
Три совета про инвестиции:
• Нужно четко знать, как прожить без инвестиций. Привлекать деньги нужно только для кратного быстрого роста компании.
• Инвестиции нужны, если строите миллиардную компанию. Если же в вашей картинке будущего этого нет, то лучше развиваться на свои средства.
• Чтобы получить инвестиции нужно идти и продавать идею инвесторам. Первые два инвестора дадут мощную обратную связь. Через 5 pitch сессий уже будет готовая презентация.
p.s. После получения венчурных денег не будет дороги назад.
#mba
• Нужно четко знать, как прожить без инвестиций. Привлекать деньги нужно только для кратного быстрого роста компании.
• Инвестиции нужны, если строите миллиардную компанию. Если же в вашей картинке будущего этого нет, то лучше развиваться на свои средства.
• Чтобы получить инвестиции нужно идти и продавать идею инвесторам. Первые два инвестора дадут мощную обратную связь. Через 5 pitch сессий уже будет готовая презентация.
p.s. После получения венчурных денег не будет дороги назад.
#mba