Мировой бенчмаркинг процесса Workforce Management: ключевые выводы исследования COPC
#wfm #бенчмаркинг

Всем привет, здравствуйте!🔥
Как и обещали, начинаем делиться с вами большого бенчмаркингового исследования, проведенного компанией COPC Inc. по всему миру о том, как выстроен процесс Workforce Management у различных мировых КЦ. Про географию и состав участников исследования можно почитать здесь.

В рамках данной серии постов мы обязательно погрузимся во детали исследования, ну а начнем мы с его верхнеуровневых, ключевых выводов:

Самый большой вызов для WFM-специалистов
🔹51% опрошенных заявили, что их самым большим вызовом в рамках процесса WFM является увеличение производительности уже имеющихся операторских ресурсов.

Проникновение технологий:
🔹72% КЦ, рамках процесса WFM, применяется специализированное ПО. При этом 66% из них выразили удовлетворенность функционалом и работой данного ПО.
Самыми популярными функциями ПО WFM являются: модуль планирования и расчета численности, модуль составления расписаний, а также инструменты контроля и управления пунктуальностью операторов (их соответствием расписанию).

🔹77% КЦ применяется технология виртуального удержания (по сути – callback с функцией сохранения позиции в очереди), соответственно, время нахождения в виртуальной очереди они также учитывают в процессах прогнозирования нагрузки и планирования ресурсов. Кстати, про то, как правильно измерять показатели доступности с учетом данной функции мы писали здесь.

Прогнозирование
🔹87% КЦ осуществляют прогноз объемов и 85% прогнозируют еще и AHT
🔹41% КЦ прогнозируют факторы непродуктивности как на макро- (отпуска, больничные, прочие отсутствия), так и микроуровне (обучение, собрания), но делают это не только на основании исторических данных, но и учитывают ограничения по бюджету (например, в части времени на обучение и т.д.)
🔹28% КЦ осуществляют долгосрочное прогнозирование с горизонтом 12 месяцев
🔹50% КЦ осуществляют краткосрочное прогнозирование с горизонтом 1 месяц

Расчет численности, составление расписаний и оперативное управление
🔹38% КЦ учитывают в своих моделях расчета численности и составления расписаний все 3 параметра прогноза (объемы, время обработки и факторы непродуктивности)
🔹85% КЦ рассчитывают численность и составляют расписания для входящей телефонной нагрузки на 30-минутных интервалах
🔹73% КЦ рассчитывают численность и составляют расписания для входящей нагрузки в чатах на 30-минутных интервалах
🔹72% КЦ применяют структурированный (документированный) подход для оперативного управления нагрузкой включая перенос сессий обратной связи, тренингов, собраний и т.д.

Метрики, используемые в процессе WFM
🔹98% КЦ измеряют в т.ч. для целей процесса WFM как Service Level ,так и AHT
🔹95% КЦ измеряют текучесть операторов
🔹85% КЦ измеряют абсентеизм
🔹Менее 80% КЦ измеряют параметры точности прогноза и составления расписаний

На этом пока все. На следующей неделе разберем аспект «Проникновение технологий» более подробно и узнаем, в т.ч. какое именно ПО применятся в процессе WFM и для каких именно целей, а также поговорим о том насколько данное ПО умеет хорошо работать с чатами.

С вами был мультисессионнный Михаил Тришкин😒. Оставайтесь с нами!🔥

Мировой бенчмаркинг процесса Workforce Management: проникновение технологий
#wfm #бенчмаркинг

Всем привет, здравствуйте!🔥
Продолжаем делиться с вами итогами большого исследования, которое провела компания COCP Inc. по всему миру о том, как выстроен процесс Workforce Management у различных мировых КЦ. Сегодня поговорим про используемые технологии и не только:

На картинке к посту представлены результаты опроса сотрудников КЦ на тему того для каких именно целей они используют WFM-системы и кто является производителем той или иной системы. Поскольку исследование не проводилось в России, то не удивляйтесь, что в нем нет российских решений.

Помимо этого, сотрудникам КЦ были также заданы следующие важные и интересные вопросы:

❓Вопрос: умеет ли ваша WFM-система планировать численность операторов для работы в режиме смешанной нагрузки (blending)?
🔹73% ответили утвердительно
🔹14% дали отрицательный ответ
🔹13% затруднились ответить

❓Вопрос: умеет ли ваша WFM-система планировать численность операторов для канала «чат» и учитывать при этом их Concurrency (т.е. тот факт, что оператор может обрабатывать несколько параллельных чат-сессий одновременно)?
🔹51% ответили утвердительно
🔹23% дали отрицательный ответ
🔹26% затруднились ответить

❓Вопрос (самый животрепещущий): Какой лимит у вас установлен по количеству одновременных чат -сессий на одного оператора?
🔹38% указали 2 чат-сессии
🔹50% указали 3 чат-сессии
🔹4% указали 4 чат-сессии
🔹8% указали, что число параллельных чат-сессий может быть более 4-х.

На этом пока все. На следующей неделе подробно разберем существующие походы к прогнозированию нагрузки: какие параметры и для каких каналов прогнозируются, как часто пересматриваются прогнозы и т.д.

С вами был эргономичный Михаил Тришкин😒. Оставайтесь с нами!🔥

Мировой бенчмаркинг процесса Workforce Management: прогнозирование нагрузки
#wfm #бенчмаркинг

Всем привет, здравствуйте!🔥
Продолжаем делиться с вами итогами большого исследования, которое провела компания COCP Inc. по всему миру о том, как выстроен процесс Workforce Management у различных мировых КЦ. Сегодня немного поговорим про подходы к прогнозированию нагрузки в различных КЦ.

На картинке к посту представлены результаты опроса сотрудников КЦ на тему того какие параметры (объемы, время обработки контакта, плановое отсутствие) для каких каналов прогнозируются. Как видно из графиков прогноз осуществляется далеко не всех каналах и не по всем параметрам, в то время, как лучшие практики и требования того же стандарта COPC-CX говорят о необходимости осуществлять прогноз объемов, времени обработки и факторов непродуктивности в разрезе каждого канала/потока нагрузки.

Также интересный, но вполне логичный момент:

Как видно из графика 49% КЦ используют при прогнозе планового отсутствия (например, отсутствие в связи с обучением/развитием) как исторические данные так и бюджетные ограничения, однако если разбить данные 49% КЦ на инхаус и аутсорс (на графике этого нет), то данный подход используют лишь 33% инхаус КЦ и целых 68% аутсорсинговых КЦ, поскольку у АКЦ бюджет строго привязан к Заказчикам и если какой-то Заказчик стремится ограничить затраты, то и АКЦ приходится "ужиматься" в процессах управления операторскими ресурсами.

Помимо этого, сотрудникам КЦ, участвовавшим в исследовании были также заданы вопросы относительно самого процесса прогнозирования: горизонты прогнозов и частота их пересмотра.

❓Долгосрочное прогнозирование (макропрогноз)
Вопрос: Каков горизонт вашего макропрогноза?
🔹28% – 12 месяцев
🔹20% – 6 месяцев
🔹34% – 3 месяца
🔹4% КЦ используют иные горизонты (например, 2 месяца, 15 месяцев и т.д).
🔹А вот оставшиеся 14% КЦ вообще не осуществляют долгосрочный прогноз нагрузки

❓Вопрос: С какой частотой вы пересматриваете ваш макропрогноз?
🔹26% – еженедельно
🔹47% – ежемесячно
🔹15% – ежеквартально
🔹5% КЦ используют иную частоту пересмотра
🔹А вот оставшиеся 15% КЦ вообще не пересматривают макпропрогноз, т.е. создают его единожды и на этом все.

Краткосрочное прогнозирование (микропрогноз)
❓Вопрос: Каков горизонт вашего микропрогноза?
🔹50% – 1 месяц
🔹21% – 2 недели
🔹18% – 1 неделя
🔹8% – иной (например, 6-8 недель, 2 месяца и т.д.)
🔹А вот 3% вообще не осуществляют микропрогноз

На этом пока все. На следующей неделе перейдем к обсуждению подходов к расчету численности для составления расписаний.

С вами был иногда шумящий по Пуассону Михаил Тришкин😒. Оставайтесь с нами!🔥

Мировой бенчмаркинг процесса Workforce Management: подходы к расчету численности ресурсов
#wfm #бенчмаркинг

Всем привет, здравствуйте!🔥

Продолжаем делиться с вами итогами большого исследования, которое провела компания COCP Inc. по всему миру о том, как выстроен процесс Workforce Management у различных мировых КЦ. Сегодня немного поговорим про подходы к расчету численности ресурсов у различных КЦ:

На картинке к посту представлено несколько графиков: слева представлены результаты опроса сотрудников КЦ на тему того какие параметры (объемы/AHT/факторы непродуктивности и т.д.) заложены в их модели расчета численности. Самыми популярными параметрами оказались именно прогнозные (а не исторические) данные по объемам контактов и времени обработки. Их используют 62% респондентов.

Такой подход (использование именно прогнозных значений) соответствует лучшим практикам управления, однако стандарт COPC CX требует, помимо данных параметров (объемы и AHT), еще закладывать в модель целевую скорость ответа (например целевой SL) и прогнозные факторы непродуктивности, производя расчет численности с учетом всех данных параметров.

Полностью соответствуют требованиям стандарта, используя для расчета численности все 4 параметра (прогнозные объемы, AHT, факторы непродуктивности и целевую скорость ответа) 58% респондентов.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Справа на графиках представлены данные о том для каких интервалов производится расчет численности для непрерывных и для дискретных каналов.

Подавляющее большинство респондентов, т.е. более 85% осуществляют расчет численности на либо на 15-ти, либо на 30-ти минутных интервалах для телефонного канала и мессенджеров.

73% респондентов используют такой же подход для расчета численности в чатах.

Дотошный (в хорошем смысле) Стандарт COPC-CX, как раз требует осуществлять расчет численности для непрерывных каналов, на интервалах до 30 минут включительно. Таким образом большинство КЦ соответствуют требованиям стандарта в этой части.

Что касается дискретных каналов, то как видно из графика сложно выделить самые "массовые" и "популярные" интервалы, т.к. подход сильно разнится от одного КЦ к другому.

Возникает справедливый вопрос, для каких интервалов необходимо осуществлять расчет численности в дискретных каналах? Стандарт COPC-CX также справедливо подскажет нам, что «размер» данных интервалов необходимо устанавливать индивидуально, опираясь на целевое время ответа клиенту.

Например, если у нас цель по SL в канале "EMAIL" 80/72 (т.е. на 80% писем должны быть даны ответы в течение 72 часов), тогда поинтервальный расчет ресурсов, наверное, проводить нецелесообразно и можно ограничится расчетом либо на уровне дня/смены, либо вовсе на уровне недели (если входящая нагрузка особо сильно не отличается от одного дня недели к другому). Поэтому в исследовании и не выделились какие-то адепты самых популярных интервалов ведь целевое время ответа у каждого свое.

На этом пока все. На следующей неделе перейдем к следующей стадии процесса WFM и немного поговорим про подходы к гибкому составлению расписаний.

С вами был рассчитанный поинтервально Михаил Тришкин😒. Оставайтесь с нами!🔥

Мировой бенчмаркинг процесса Workforce Management: составление расписаний
#wfm #бенчмаркинг

Всем привет, здравствуйте!🔥

С вами географически распределенный Михаил Тришкин😒.

Продолжаем делиться с вами итогами большого исследования, которое провела компания COCP Inc. по всему миру о том, как выстроен процесс Workforce Management у различных мировых КЦ. Сегодня кратко поговорим про подходы к составлению расписаний в различных КЦ:

73% КЦ стараются учитывать предпочтения операторов при планировании расписаний.

Помимо учета предпочтений сотрудников, для точного составления расписаний, крайне важно, чтобы в арсенале WFM-специалистов был как можно более разнообразный и «пестрый» набор смен, которые, фигурально выражаясь, можно представить в виде набора из кубиков Lego различной длинны из которых и нужно собрать фигуру, максимально повторяющую профиль нагрузки внутри дня.

Согласно результатам опроса вот основные и самые популярные типы смен, которые используют КЦ по всему миру для обеспечения гибкости расписаний (итоговый % будет больше 100%, т.к. в опросе каждый КЦ мог выбрать несколько вариантов ответов):

66% КЦ используют наборы из фиксированных смен. Под фиксированными сменами понимается случаи, когда у одного и того же оператора все его смены имеют одну и ту же продолжительность (например, по 12 часов, 2 через 2 дня). При этом у разных операторов продолжительность их фиксированных смен может отличаться от продолжительности смен других операторов (например, пятидневка, 2 через 2 и т.д.).

48% КЦ используют гибкие смены, т.е. когда у одного и того же оператора в течение месяца продолжительность его смен и их количество может варьироваться, например, в первую неделю он работает 4 дня по 10 часов, во вторую – 3 дня по 12 часов, в третью – 5 дней по 8 часов и т.д.

36% КЦ используют так называемые «раздельные» смены. Это случаи, когда рабочий день оператора разделен на несколько отрезков. Например, оператор, в один и тот же день работает в утреннее время, в дневное время он не работает, но снова выходит на работу в вечерние часы этого же дня.

Кстати, случайно вспомнил, что в 2003 году, еще на заре становления индустрии КЦ в РФ, я работал оператором КЦ и мне однажды поставили смену продолжительностью 48 часов, т.к. после моей суточной смены мой сменщик куда-то делся, больше никого на замену не было и меня попросили остаться на вторые сутки. В итоге я остался, но потом мне за эту смену забыли заплатить (т.к. подали табель без нее). Начальник КЦ взял и оплатил мне ее из своего кармана😁, а потом сам мучался с возмещением.

Вот поэтому стандарты и лучшие практики (да и трудовое законодательство тоже) говорят нам о том, что нельзя использовать неутвержденные расписания, а любые изменения проводить официально и там, где возможно, заблаговременно.

На этом пока все, на следующей неделе перейдем к финальной стадии процесса WFM и поговорим про то какие методы оперативного управления нагрузкой и ресурсами применяются в различных мировых КЦ, но на этом серия постов про бенчмаркинг процесса WFM не закончится и далее мы еще поговорим о метриках данного процесса и о существующих подходах к обучению WFM-специалистов.
И напоследок нас к вам вопрос, давайте проверим ваш hr на гибкость 😁и выясним какие типы смен применяются в ваших КЦ⬇️⬇️⬇️

Мировой бенчмаркинг процесса Workforce Management: оперативное управление нагрузкой и ресурсами
#wfm #бенчмаркинг

Всем привет, здравствуйте!🔥

Продолжаем делиться с вами итогами большого исследования, которое провела компания COCP Inc. по всему миру о том, как выстроен процесс Workforce Management у различных мировых КЦ. Сегодня поговорим про подходы к оперативному управлению нагрузкой и ресурсами внутри дня.

Вся самая интересная и детальная информация представлена на картинке к посту😀

Оба международных стандарта для КЦ: и COPC-CX и ISO 18295 требуют (каждый по-своему) одного и того же: чтобы в КЦ был внедрен структурированный (документированный) подход к оперативному управлению нагрузкой и ресурсами.
Как видно из круговой диаграммы полностью соответствуют данному требованию 72% опрошенных КЦ.

На правом графике представлена подробная статистика касательно применяемых инструментов в процедурах оперативного управления. Суммарно 80% КЦ используют все топ-6 инструментов. Оставляю вам данную информацию для дальнейшего изучения, но, чтобы повысить полезность поста также хочу коротко рассказать о том, что, как минимум, должно быть включено в регламент оперативного управления нагрузкой:

🔹Состав показателей для мониторинга, периодичность мониторинга данных показателей;

🔹Роли и ответственные;

🔹Четкие количественные триггеры запуска корректирующих процедур с доступностью;

🔹Процедура определения корневых причин возникновения всплесков нагрузки (триггеры запуска процедуры, порядок действий);

🔹Сама процедура оперативного управления операторскими ресурсами (действия, как в случае нехватки ресурсов, так и в случае избытка ресурсов);

Важно отметить, что арсенал данных действий (в случае дефицита ресурсов) должен коррелировать со степенью (градации) отклонения, его причин и предполагаемой продолжительности. Например, в случае ошибки в прогнозе на одном-единственном получасовом интервале, который привел к снижению SL от цели на 5% потребует одного набора действий (например, просто перенести перерывы), а в случае если произошел массовый сбой в работе клиентских сервисов (например, перестало работать МП у клиентов банка) и он будет устранен только на следующий день, но из-за него SL уже отклонился на 50% и продолжает падать, то такая ситуация потребует другого набора действий (например, не только перенос перерывов, но и вывод в линию других категорий персонала, овертаймы, установка аварийных IVR, переход на укороченные скрипты и т.д.)

🔹Процедура для внесения оперативных изменений в расписания ближайшего будущего (в пределах от дня до недели) в случае, если заранее получена информация о предполагаемых изменениях факторов, влияющих на потребности в ресурсах, например: рост больничных, тренинги, рост кол-ва входящих контактов;

🔹Ведение журналов событий с целью фиксации любых непрогнозируемых событий (не только инцидентов), отклика по данным событиям, принимаемых решений и оценки их эффективности.

На этом пока все, в следующий раз поговорим о самых популярных метриках, которые используются в процессе WFM. С вами был незадокументированный Михаил Тришкин😒. Оставайтесь с нами!🔥

Мировой бенчмаркинг процесса Workforce Management: метрики процесса
#wfm #бенчмаркинг

Всем привет, здравствуйте!🔥

Продолжаем делиться с вами итогами большого исследования, которое провела компания COCP Inc. по всему миру о том, как выстроен процесс Workforce Management у различных мировых КЦ. Сегодня поговорим про метрики, которые используются для целей процесса WFM.

Начнем с блиц-итогов опроса на тему того какие показатели измеряются и применяются в процессе WFM:

🔹98% КЦ– Service Level и AHT.
🔹95% КЦ – абсентеизм (плановое и неплановое отсутствие)
🔹85% КЦ – текучесть операторов
🔹75% КЦ точность прогноза и составления расписаний

А теперь перейдем к показателям Occupancy и Agent Adherence (пунктуальность операторов) по которым было проведено более глубинное исследование с расчетом результатов в разрезе каналов и интервалов измерений (для adherence).

Данная информация представлена в графическом виде на картинке к посту.

Давайте теперь немного поговорим о том, зачем нам нужен показатель Occupancy в принципе. Его измерение позволит нам понять следующие аспекты:

1️⃣Насколько правильно наши планировщики справились с прогнозом и математикой Эрланга при планировании ресурсов КЦ для непрерывных каналов. У нас как-то был проект, где справились плохо, допустили ошибку в формуле, "задвоив" коэффициент «shrinkage» и 400 человек сидели на протяжении многих месяцев в линии с Occupancy в 40%, когда расчетное значение для данного КЦ должно было быть более 85%. Доходило до того, что часть сотрудников просто пораньше отпускали домой, т.к. делать на рабочем месте им было нечего, а в пиковые часы нагрузки звонки приходили к оператору не чаще чем 2-3 минуты, поэтому свободного времени было много, часть операторов занималась своими делами, даже ходили днем в кинотеатр (который был на площадке). Мы посчитали сколько КЦ перерасходует из-за этого средств в месяц. Получилась неприличная🔞 цифра.

2️⃣Как быстро у нас выгорят сотрудники при высокой Occupancy в непрерывных каналах. Ведь если у нас большой КЦ, высокие целевые значения SL и даже если все посчитано правильно с т.з. Эрланга, то есть нюанс: Эрланг не ставит каких-то ограничений вверх по Occupancy, и вполне может рассчитать вам численность операторов с Occupancy в 95% и выше. Тогда получится, что если у оператора смена длится, например, 12 часов, то Occupancy в 95% будет означать, что почти 11,5 часов из них оператор будет говорить по телефону и вводить информацию в системы. Скорее всего оператор в таком режиме долго в нашем КЦ не протянет. Поэтому мы всегда рекомендуем при расчете численности по Эрлангу учитывать какая у операторов будет Occupancy и если она будет выше 85%-90%, то тогда лучше ставить какое-то ограничение вверх. Функционал WFM-систем это сделать позволяет одним нажатием кнопки, а вот в Excel нужно будет немного скорректировать формулу расчета операторов вручную.

Таким образом показатель Occupancy является наиболее актуальным для непрерывных каналов поскольку для дискретных лучше всего всегда сразу планировать численность сразу под 100% Occupancy через метод прямого счета. Ведь одно дело 11,5 или даже 12 часов из 12-ти неспеша отвечать на вчерашние письма и совсем другое дело говорить по 11,5 или 12 часов подряд по телефону без остановки или строчить ответы в чате одновременно 3-4-м клиентам. Небольшие простои (перерывы между контактами) в непрерывных каналах необходимы, чтобы перевести дух.

Конечно же, при этом никто не запрещает измерять Occupancy еще и для дискретных каналов, что собственно и делают участники исследования, в то время как в РФ данный показатель, согласно нашей практике, измеряется преимущественно только в непрерывных каналах. Да и в целом, его гораздо сложнее контролировать в дискретке: сотрудник может выставить статус: "работа с заявкой", а сам, при этом, серфить сайты.

На этом пока все, в следующий раз поговорим о существующих подходах к обучению WFM-специалистов КЦ, а также о требованиях международных стандартов к данному процессу.

С вами был непрерывный Михаил Тришкин. Оставайтесь с нами!

Мировой бенчмаркинг процесса Workforce Management: подходы к обучению WFM-специалистов
#wfm #бенчмаркинг

Всем привет, здравствуйте!🔥

Продолжаем (точнее заканчиваем) делиться с вами итогами большого исследования, которое провела компания COCP Inc. по всему миру о том, как выстроен процесс Workforce Management у различных мировых КЦ.

Мы уже рассмотрели с вами практически все ключевые результаты данного исследования и поговорили про:

✅Самые ключевые выводы исследования
✅Технологии, которые применяются в процессе WFM различными мировыми КЦ
✅Подходы к прогнозированию нагрузки
✅Подходы к расчету численности персонала
✅Подходы к составлению расписаний
✅Процедуры оперативного управления

Сегодня немного поговорим о том какие подходы применяют различные мировые КЦ к обеспечению своих WFM-специалистов необходимым набором знаний, навыков и умений. Итоговый % в опросе получился больше 100% т.к. КЦ могли выбрать несколько вариантов ответов:
Итак:

🔹26% КЦ используют структурированный подход к обучению перед допуском к самостоятельной работе: внедрены формализованные программы обучения, которые могут включать в себя как блоки направленные на самостоятельное изучение так и обучение с тренером.

🔹42% КЦ практикуют подход к обучению во время работы, т.е. когда сотрудник уже , что называется "в бою" (но вероятно все же под чутким руководством наставника) осваивает все тонкости процесса.

🔹52% КЦ стараются нанять максимально компетентный персонал, чтобы свести потребность в обучении к минимуму.

🔹59% КЦ используют комбинированный подход: с помощью формализованных программ обучения + обучение во время работы.

Вот такие результаты.

Давайте еще быстро расскажу о том, как должен быть выстроен процесс обучения WFM-специалистов с т.з. требований стандартов и лучших практик:

🔻В КЦ должно быть обеспечено как базовое (начальное), так и текущее (повышение квалификации) обучение WFM специалистов КЦ

🔻Программа обучения для новых WFM специалистов КЦ (вновь прибывших) должна охватывать весь без исключений набор знаний и навыков, перечисленный в профиле должности (MSR), за исключением тех навыков, которые входят в профиль кандидата (MRH) и проверяются при подборе (во время приема в штат).

🔻В КЦ должно быть задокументировано описание методики обучения, средств и форм обучения, предусмотренных программой обучения WFM специалистов КЦ.

🔻В КЦ должно быть задокументировано описание методов (тестов, экзаменов, проверочных заданий и т.д.), с помощью которых будет оцениваться успешность прохождения обучения WFM специалистов КЦ.

🔻В КЦ должен осуществляться обязательный процесс верификации знаний и навыков WFM-специалистов на проверку навыков из актуального MSR в следующих случаях:
📌Для допуска к работе после начального обучения
📌 Для допуска к работе после обучения, проведенного по результатам каких-либо изменений в процессах и процедурах или в рабочих задачах WFM-специалистов

К слову, строгий и последовательный стандарт COCP-CX предъявляет примерно аналогичные требования по отношению ко всем остальным функциональным ролям КЦ.
- - - - - - - - - - - - - - - -
На этом мы завершаем нашу серию постов о результатах данного бенчмаркингового исследования, но впереди будет еще много интересных постов на другие темы.

С вами был экспоненциально несглаживаемый Михаил Тришкин. Оставайтесь с нами!🔥

📅 Драйверы зрелости планирования расписаний в КЦ
#WFM

Расписание в контактном центре — это не просто “кто и когда работает”. Это стратегический инструмент, влияющий на баланс ✔️ клиентского опыта, ✔️ затрат на сервис и ✔️ мотивации сотрудников

🧭 Независимо от размера, любой КЦ нуждается в эффективном управлении расписаниями. А вот сложность зависит от:
▪️ масштаба центра — в малых можно обойтись ручным планированием
▪️ режима работы — 24/7/365 требует иной архитектуры процессов

Мы говорим сразу о трёх уровнях расписаний:
1️⃣ Смены — микроуровень (внутри суток). Кто, когда и сколько работает, когда в линии, когда на обеде и т.д.
2️⃣ Отсутствия — макроуровень (по дням). Выходные, тренинги и любые запланированные отсутствия.
3️⃣ Отпуска — долгосрочное планирование относительно долгих периодов отсутствия (дни или недели).

🔑 Я выделяю 4 драйвера зрелости процесса:

🚩 Связь с расчетом потребности (FTE)
🚩 Баланс интересов бизнеса и сотрудников
🚩 Гибкость и скорость изменений
🚩 Метрики и автоматизация

👉 В следующих постах — разберу каждый драйвер подробнее. Надеюсь, будет полезно! На связи, Олег Зельдин

📅 Драйверы зрелости планирования расписаний в КЦ
#WFM
Это 2-й пост из серии.
🔗 Ссылка на 1-й пост

🚩 Драйвер 1: Связь с расчетом потребности в ресурсах (FTE)
🚩 Базовый алгоритм расчета ресурсов

Использование следующего базового алгоритма расчета ресурсов в штате уже говорит о том, что ваш процесс WFM не совсем сырой 😀:

1️⃣ Составляется таблица потребности в ресурсах на микроуровне на основании результатов прогноза нагрузки и расчета количества операторо-часов в линии (ActiveTime). Горизонт планирования 6 месяцев или год (понятно, что прогноз на дальний горизонт менее точен, но он нам нужен, чтобы запланировать отпуска)

2️⃣ ActiveTime суммируется по дням, корректируется на планируемые коэффициенты воронки потерь контрактного времени операторов на микроуровне. Это %OCC (при необходимости), %UTZ (с корректировкой на соблюдение расписания). В результате получаем потребность в операторо-часах оплачиваемого логина на каждый день - ShiftPaidTime

3️⃣ ShiftPaidTime суммируется по месяцам или неделям и корректируется на планируемые коэффициенты воронки потерь контрактного времени операторов на макроуровне. Это %ABS_Unplanned (неплановые отсутствия) и %ABS_Planned (плановые отсутствия). Кроме этого, учитываются праздничные дни (случае работы КЦ 365 дней в году). В результате получаем потребность в штате на каждый месяц или каждую неделю – PaidTime

4️⃣ Производится оптимизация времени распределения планового отсутствия (отпуска, плановое обучение операторов кроме новичков) с учетом требований закона и планов компании. Цель оптимизации – выравнивание PaidTime по месяцам или неделям. На основании полученного значение PaidTime определяется размер штата (кол-во FTE и количество человек)

❗️🔤🔤🔤🔤🔤🔤❗️этот алгоритм считает, сколько времени нужно в сумме, но не учитывает реалии жизни и необходимость распределения этого времени по расписаниям, удовлетворяющим определенным требованиям. Даже при условии абсолютно точного прогноза этот подход не гарантирует, что расчетного количества FTE хватит для составлении расписаний отпусков, выходных и смен, обеспечивающих выполнение ОДНОВРЕМЕННО ВСЕХ условий:

1️⃣ На каждом интервале внутри дня количество назначенных для работы в линии операторов достаточно для того, чтобы обеспечить целевой уровень сервиса (%SL) в соответствии с прогнозом нагрузки

2️⃣ В каждой смене для каждого оператора предусмотрено время для перерывов на отдых и обед

3️⃣ Для каждого оператора предусмотрено время активностей, не связанных с обработкой контактов, но необходимых для поддержки качества – инструктаж, обратная связь по результатам контроля качества, мини-тренинг и т.п. Это время не обязательно должно предоставляться в каждую смену, но на более длительном периоде (неделя/месяц) это время должно быть предусмотрено в каких-то сменах

4️⃣ Каждому оператору предоставляются выходные и отпуска в соответствии с требованиями закона и условиями контракта, а также, если это запланировано, проводится обучение в течение полного дня (возможно без входа в систему) в соответствии с потребностями бизнеса

5️⃣ Предусмотрено незапланированное отсутствие операторов в смене (например, из-за болезни) в соответствии с прогнозируемой величиной

Поэтому зрелый процесс WFM должен рассматривать расчет ресурсов и составление расписаний как единый итерационный цикл для достижения конечного результата.

▶️ Об этом поговорим в следующей публикации...
☀️ Всем хорошего дня!

Олег Зельдин

📅 Драйверы зрелости планирования расписаний в КЦ
#WFM
Это 3-й пост из серии.
🔗 Ссылка на 1-й пост
🔗 Ссылка на 2-й пост

🚩 Драйвер 1: Связь с расчетом потребности в ресурсах (FTE)
🚩 Опрос про расписания

Всем привет! Перед публикацией улучшенного алгоритма планирования смен, выходных и отпусков, я провожу опрос среди участников канала, занимающихся WFM расписаниями.

Опрос анонимный и очень простой. Там всего 6 вопросов, для ответа на которые потребуется не более 3-х минут.

Результаты опроса, конечно же, опубликую на канале. Если будет, что публиковать (буду ориентироваться как минимум на 30 участников опроса, что примерно соответствует количеству реакций на прошлые публикации)

Большая просьба - ставьте реакцию после прохождения опроса - тогда мы все вместе увидим количество участников

🔄 ОПРОС ЗАВЕРШЕН 08.06.2025 в 16:50 (GMT+3). Заполнено анкет: 🚩🚩
Результаты и выводы анализа будут опубликованы на канале в понедельник, 09.06.2025.

С пожеланиями самого лучшего, Олег Зельдин.
Оставайтесь с нами 🔥