Нужна ли стратегия в 2025? Или почему "плыть по течению" — это тоже стратегия. Просто хреновая.

"В такой неопределённости какая может быть стратегия? Надо просто выживать."
Если вы так думаете — поздравляю. Вы выбрали стратегию банкротства.

2025 год. Средняя ключевая ставка 21%. Логистика непредсказуема. Курсы скачут. Правила меняются каждый месяц.

И вы решили не строить стратегию?
Это как плыть в шторм без компаса. Можете выплыть. Можете утонуть. Шансы 50/50. Устраивает?

Две крайности, которые мы видим:

Крайность 1: "Стратегия на 5 лет"
Смешно. В 2020 вы планировали пандемию? В 2022 — текущую ситуацию? То-то же.
Долгосрочные стратегии в эпоху турбулентности — это мастурбация на будущее, которого не будет.

Крайность 2: "Живём одним днём"

Тушим пожары. Латаем дыры. Реагируем на кризисы.
Знаете, чем это заканчивается? Правильно. См. на трупы больших компаний.

Рабочий подход: Гибкая стратегия

Горизонт — 6-12 месяцев максимум.
Дальше — только направление движения, не конкретные планы.

Сценарное планирование:
- Оптимистичный сценарий (20% вероятность)
- Реалистичный (60%)
- Пессимистичный (20%)

И план действий для каждого.

Точки принятия решений:

Каждые 3 месяца — пересмотр. Что изменилось? Какой сценарий реализуется? Корректируем курс.

Правило 70/30:
- 70% ресурсов — на то, что работает сейчас
- 30% — на эксперименты и новые направления

Если эксперимент выстрелил — перераспределяем. Не выстрелил — быстро закрываем.

Конкретный пример:

Клиент, производство мебели. 2024 год.
Старая стратегия: "Будем делать качественную мебель, клиенты придут".

Новая:
- Базовая линейка (70%) — то, что покупают сейчас
- Тестируем эконом-сегмент (15%) — вдруг кризис углубится
- Тестируем супер-премиум (15%) — вдруг богатые станут богаче

Результат: эконом не пошёл, премиум выстрелил. Перераспределили. Рост 40% в падающем рынке.

Что должно быть в стратегии-2025:

1. Антихрупкость — способность усиливаться от стресса
2. Несколько источников дохода — не все яйца в одной корзине
3. Быстрые решения — тестирование гипотез, а не месяцы обсуждений
4. Денежная подушка — минимум 3 месяца работы без выручки
5. План Б — что делаем, если основной бизнес накроется


Отсутствие стратегии — это тоже стратегия.
Просто она звучит так: "Буду надеяться, что пронесёт".

Спойлер: не пронесёт.

В неопределённости выигрывает не тот, кто угадал будущее. А тот, кто готов к любому варианту.

→ На бизнес-аудите за 60 минут построим каркас вашей антикризисной стратегии.
Не на 5 лет. На ближайшие 90 дней. С конкретными шагами и точками контроля.

Запись на бизнес аудит. Это бесплатно!

https://t.me/algoritm_uspeha_bot?start=c1752926675351-ds

P.S. "У меня нет времени на стратегию, я пожары тушу" — классная фраза для надгробия бизнеса.

Собственник компании, торгующей на Wildberries управлял командой по курсам для селлеров. Результат предсказуем.

Быстрорастущий бизнес на маркетплейсах. 10 человек в команде.

Полный хаос в управлении.

Классическая история роста “на коленке”:

Начинал один → нанял помощника → потом ещё троих → и вот уже 10 человек.

Но это не команда. Это 10 человек, которые:

- Не понимают своих границ ответственности
- Дублируют работу друг друга
- По каждому вопросу бегут к собственнику
- При этом, важные задачи провисают

Собственник понимает — нужна структура.

Что делает? Правильно — ищет решение в курсах для продавцов на Wildberries.

Внедряет структуру “как учили”:

- Один - за карточки
- Второй - за выкупы
- Третий - за рекламу

Только его бизнес — это не просто продажи на WB. Это производство, логистика, работа с подрядчиками, несколько каналов сбыта.

Результат “структуры из курсов”:

Хаос стал управляемым хаосом, но всё равно хаосом.

Люди вроде при делах, но:

- Нет чёткой иерархии
- Непонятно, кто кому подчиняется
- Задачи ставятся “на всех”
- Контроль = дёргать каждого по 10 раз

Что сделали мы:

Первое: выстроили структуру под ЕГО бизнес, а не под абстрактного селлера.

Второе: прописали, кто за что отвечает. Конкретно. С границами полномочий.

Третье: научили собственника базе управления:

- Ставить задачи с критериями результата
- Делегировать полномочия, а не только работу
- Контролировать по ключевым точкам

Что изменилось:

- Люди перестали дёргать собственника по мелочам
- Начали решать проблемы, а не перекидывать их
- Стало видно, кто работает, а кто имитирует
- ФОТ сократился — убрали тех, кто дублировал функции

Главное открытие:

Когда появилась структура, выяснилось — 2 человека делали одно и то же. А один “ключевой” сотрудник просто распределял свои задачи другим.

Без структуры это было незаметно. Все заняты, все бегают.

Ваш бизнес тоже вырос “на коленке”?

Команда есть, а управления нет? Все при деле, но результата нет? Без вас ничего не решается?

Курсы для селлеров не научат управлять компанией. YouTube не покажет, как выстроить именно вашу структуру.

На бизнес-аудите разберём вашу ситуацию. Покажем, где дублирование функций, где провисание, где узкие места. Дадим первые шаги к нормальной структуре.

https://t.me/algoritm_uspeha_bot?start=c1752926675351-ds

Тебе не нравится происходящее, но ты ничего не меняешь. Тогда честно скажи себе, что это всё.., по-другому уже не будет, потому что задницу уже насидел, она стала достаточно плоской и положение получилось устойчивым, можно не париться и лишь иногда просматривать картинки чужой красивой жизни.
У кого-то она есть, эта красивая жизнь. А у тебя задница уютно растеклась и посадка устойчивая.
Знаешь что? Ты дальше, не читай. Тебе не понравится то, что дальше. Ещё, чего доброго, захочется что-то сделать. А для этого придётся приподняться. И картинки чужие красивые смотреть станет некогда.
Всем остальным, горящим и голодным мы будем давать пользу. Рассказывать как делать лучше. Чуть-чуть учить на примере других, проигравших или успешных.
С остальными мы пойдём к изменениям!

На бизнес-аудите разберём вашу ситуацию. Покажем, где где зоны роста, а где неэффективности, устранение которых ликвидирует потери.
https://t.me/algoritm_uspeha_bot?start=c1752926675351-ds

"Я за@бался!" - эту фразу мы часто слышим от предпринимателей и топ-менеджеров.

Знаете, что за этим стоит на самом деле?

Когда собственник или управленец приходит с запросом «я за@бался», и начинаешь разбираться - понимаешь, что речь совсем о другом. Речь о том, что человек не справляется со своей командой и с самим собой!

Нас ведь лидерству не учат в университетах. Умение выстраивать взаимоотношения с людьми, которые работают на вас и вместе с вами - это работа. Этому приходится учиться самому.

Вот один из недавних кейсов.
Девушка выросла в компании из HR-директора до исполнительного директора.
Повышение - вроде как успех, да?
Но на деле - ежедневная борьба с сотрудниками, которые не понимают, что изменилось. Топанье ножкой. Постоянные нервы. Срывы дедлайнов. Текучка. И та самая фраза: Как же всё заебало!».

С одной стороны, внутренняя трудность: хочется остаться такой же хорошей и замечательной. С другой - задачи в новой роли совсем иные. И когда человек не может присвоить себе новую роль, не может выстраивать отношения из этой роли - всё идёт через борьбу.

Наша работа с ней заключалась в том, чтобы посмотреть на свою роль, на свои собственные задачи, правильно перераспределить себя и перестроить работу с людьми уже в новой должности.

Потому что настоящий лидер - это тот, кто умеет объединять людей вокруг одной цели. И не умеет это делать только из-за внутренних ограничений.

Знаете, как ещё бывает? Финансовый директор становится Генеральным. Берёт нового Финдира, но… продолжает быть неГенеральным директором - смотрит на работу Финансового, делает половину работы за него, критикует, не даёт новому Финдиру дышать.

При этом работа Генерального тоже не выполняется. Разочарование. Ощущение провала. «Почему ничего не работает?»
А ведь этого может и не быть. Мы можем, наоборот, усилиться в новой роли.

Порой для того, чтобы поперло, надо работать не с цифрами - с цифрами обычно всё в порядке. Мы работаем именно с психологическими ограничениями собственника или топ-менеджера.

От того, как руководитель умеет проводить встречи, мотивировать людей, контролировать их, ставить задачи и вести за собой, зависит результат компании. Потому что уметь управлять тремя людьми или тридцатью тремя - это разные стили управления.

А ещё одно тяжёлое испытание – это испытание властью. И для того, чтобы эта власть и влияние на других людей приносили деньги, дедлайны и новые контракты, а не разрушение системы и постоянную смену команды - нужно учиться.

Здесь очень помогает обширный управленческий опыт Германа - умение входить в абсолютно разные команды и выстраивать с ними отношения так, чтобы давать нужный результат. Это система. А мои знания психологии людей усиливают наших клиентов.

Вот такое волшебство - как психология и бизнес переплетены вместе.
Бизнес не всегда в цифрах. Бизнес всегда в людях. Симпатичные цифры на расчётном счёте - это умение справляться с этими самыми людьми.

Интересно узнать, какие конкретные шаги мы прошли с клиенткой, в результате которых через 4 месяца она с удовольствием ехала на работу и уверенно выстроила стратегию развития основного бизнеса и ещё и нового направления?

Четыре месяца назад она просыпалась с одной мыслью: «Только не на работу». Сегодня она управляет двумя направлениями бизнеса и делает это с удовольствием.

Продолжим про девушку из прошлого поста, которая выросла из HR-директора до Генерального и вместо радости получила ежедневную борьбу.

Вот что мы с ней делали четыре месяца.
Первое с чего мы начали — просто сели и разобрались. Чётко. Какие появились новые задачи? Какие задачи вообще есть у управленцев?

Звучит банально? Но именно здесь спотыкаются 90% людей после повышения. Они продолжают делать то, что делали раньше, добавляя сверху новые обязанности. И ломаются.

Мы начали вводить управленческие мероприятия, которые необходимы. Составили чёткий конкретный план действий с разными уровнями персонала. Выстраивали коммуникацию от А до Я — как ставить задачу и как её контролировать.

Делились фишками из нашего опыта. Что работает, что не работает. И главное — искали вместе её индивидуальный стиль. Там, где ей будет комфортно. Там, где ей будет достаточно устойчиво. Потому что копировать чужой стиль управления — это путь в никуда.

Дальше — самое важное. Выявили её внутренние ограничения. Что не даёт ей дышать полной грудью на новой должности? Что на самом деле крадёт ночи? Чего она боится? Потому что вот эта усталость, опущенные руки, ежедневная борьба — это всегда страхи и тревоги. «Я не оправдаю ожиданий». «Оказывается, я чего-то не могу». Столкновение с собственным бессилием, когда что-то не получается с первого раза.
И вместо того, чтобы биться головой о стенку, мы находили вместе креативные решения. Той или иной проблемы. Той или иной ситуации.
Но прежде всего — усиливали клиентку в ощущении, что, то место, которое она занимает, та роль, которую она выполняет — это её роль, её задача.

Грамотный управленец — не тот, кто делает всё сам и всё за других. Это тот, кто умеет увидеть силу сотрудников и по их силе, по их способностям разделяет задачи, собирая плоды.

Через четыре месяца всё изменилось. Она перестала бороться. Она начала руководить.

Вижу панику среди индивидуальных предпринимателей и владельцев малого бизнеса. Новые налоги. Изменения. Шок. Что делать?

На самом деле изменения не такие уж и колоссальные. Упрощенка до 60 миллионов была 6%. Сейчас будет плюс НДС.
Например, вы делали 20 миллионов и платили 6%. Сейчас до 10 миллионов будете платить 6%, свыше 10 — плюс 5% НДС. Да, там 11% налога от выручки.

И тут вопрос…

На самом деле, это идеальное время для того, чтобы пересобрать свой бизнес. Рассчитать, насколько бизнес действительно рентабелен и насколько маржинальность позволяет не потерять цифры при новом налогообложении.
Или - что я уже могу сейчас сделать, чтобы не было у меня никаких потерь?

По факту, чаще всего, если ИП работает B2B, то выставляет счета с НДС — и проблем никаких не будет. А вот если работает B2C, тогда с НДС-ом будут... ну, вернее, не будет проблем, просто придётся, например, поднять цену на 5%.

И что тогда произойдёт? Насколько маржинальность бизнеса вообще в целом позволяет адаптироваться под новую систему налогообложения?

Дорогие мои предприниматели, неплохо бы истинно владеть экономикой своего бизнеса. А не так, что... было страшно, когда на одном из наших бизнес-разборов предприниматель сам запутался в доходах и в прибыли. Потому что не владеет тотально всей информацией — есть какой-то там гипотетически управляющий директор, который всем этим руководит.

Забудьте об этой системе управления тогда, когда мы находимся в экономических реалиях кризиса в стране. Налоги не просто так видоизменяются.

Поэтому сейчас самое время пересобрать свой бизнес. Посмотреть:

Где вы недозарабатываете?
Где можно сократить косты?
Где можно увеличить выручку?
Где можно изменить модель продаж?

А где вы реально недорабатываете!

На каком этапе вы сейчас? Как проживаете грядущие налоговые изменения?

"Анахуя"
(Цитата. Автор - Генеральный продюсер телеканала "Пятница").
Я всегда учусь и ничего не могу с собой поделать - полезное и интересное само непрошенно вторгается в итак уже переполненное сознание.
Так недавно, туда (в сознание), попал новый навык, важное действие при принятии управленческих решений - формулирование вопроса: "А на х.я?"
Еще я понял, что это жизненно важное действие необходимо не только в бизнесе, но и абсолютно во всех жизненных ситуациях. 
Вот давайте на спор - найдите хоть одно решение, даже стандартное, шаблонное в обычной, небизнесовой жизни, где применение этого правила не принесёт пользы?

А пока вы думаете, расскажу случай, где я впервые применил это волшебное правило осознанно, как одно из обязательных действий бизнес-консультанта при погружении в проблему клиента.
Владелец компании решил выставить её на продажу. Задорого. Производство носков. Говорит устал.
Анализирую ситуацию. Проблем очень много, но нерешаемых нет. Выручка в 2025 году снизилась, но очень понятно в каких каналах её можно вырастить. Там даже потолок продаж сейчас разглядеть не получается, настолько большой потенциальный спрос.
В цене продажи бизнеса 80% - активы: оборудование и материалы.
Запасов материалов при нынешних темпах производства - на 3 года... 
И тут в первый раз возникает вопрос. Помните же какой? 
- А на х.я?
Ответ был очень продуманным:
- Да х.й его знает... Думал так будет лучше.
В числе активов - два дорогущих новых станка, стоят нераспакованные 2 года, и два станка смонтированных и опробованных, но простаивающих 3 года.
Действуя по методике, задаю вопрос. Догадываетесь какой?
А догадываетесь какой ответ получен?
Ну и так далее...
В принципе, я понимаю почему владелец устал от бизнеса. Разбираясь в ситуации даже я устал задавать один и тот же вопрос.
Что удивительно, живительная сила "Анах.я" настолько великая, что даже простое произнесение этого волшебного слова лечит на глазах. Вот прям видно было как "усталость от бизнеса" проходит...

Как увольнять людей и не разрушать команду, а порой, и весь бизнес?

Одна из самых сложных задач для руководителя — увольнение. Я видела, как даже опытные предприниматели откладывают этот разговор месяцами: «Неудобно», «Жалко», «Не хочу портить отношения». Были и честные ответы: "Не могу! Не могу я быть плохой/плохим..."

Но правда в том, что неумение расставаться — это мина замедленного действия.

Говорю как руководитель, которая увольняла десятки раз и сохраняла уважительные отношения.
И как человек, который однажды не уволил вовремя и потом пожалел.

3 правила увольнения:

1. Испытательный срок — не гарантия оформления.

Сразу договариваемся с каждым новым сотрудником:
«Есть три месяца, чтобы понять, подходим ли друг другу.
Это пробный период. И обе стороны вправе сказать: “Спасибо, не моё”».

Главное, на испытательном сроке не прекращать поиск. Фраза: «Ну, вроде нормально» не работает, если строишь сильную команду.

2. Увольнение — не обвинение.

Это не «ты плохой» или «я плохой».

Если нет результата — договариваемся о тесте, на который готовы оба.
— «Давай зафиксируем, какой результат ожидаем за 2–4 недели.
Если получится — двигаемся дальше. Нет — расходимся».

3. Процессы замещения — это зрелость бизнеса.

Уволить — не проблема. Вопрос — кем заменить?
Если не знаешь — это управленческий пробел.

Поэтому я говорю всем клиентам управленцам и собственникам:
«У каждого ключевого человека в компании должен быть кадровый резерв. Или хотя бы план Б».

3 шага корректного увольнения:
(сохрани и используй)

Шаг 1. На личной встрече обозначьте, что есть конкретные сомнения, что удасться достичь желаемого результата.
Шаг 2. Спроси: «Какой конкретный результат ты точно готов показать за месяц?»
Шаг 3. Договоритесь: если цель достигнута — продолжаете работу.
Если нет — честно расходитесь.

Уволенный сотрудник — самый громкий источник репутации собственника.
Он будет рассказывать, как ты с ним поступил.

Если хочешь сильную команду — учись не только нанимать, но и увольнять правильно.

Разочарование – страшное событие. Вслед за разочарованием неизбежно придёт безразличие, затем, возможно - презрение, а потом – и предательство.
Законы жизни наиболее ярко проявляются в рабочей среде, на работе.
Приходя в компанию, каждый сотрудник верит, что преуспеет. Если этого не происходит, у него, как это ни странно, теряется уважение к руководителю. Со временем он начинает руководителя презирать. Через некоторое время всё сильнее и заметнее проявляется недовольство, переходящее в прямое возмущение, саботаж, иногда вредительство.
Чтобы сохранять лояльность и уважение сотрудников не нужно с ними заигрывать, не нужны дорогие корпоративные мероприятия и лозунги на стенах. Нужно помочь сотрудникам стать успешными и они сами сделают успешной вашу компанию.

Давайте масштабируем вашу прибыль!

Кризис для одних - возможности для других!

В каком лагере вы?

2025 год у меня в бизнесе будет рекордным. Почему?

Потому что, пока кто-то говорит, что потребительский спрос снизился, налоги растут, логистика забирает всю маржу, а хороших кадров на рынке нет, я думаю как увеличить выручку и нахожу креативные решения!

Давайте найдем креативные решения для Вас и масштабируем Вашу прибыль. Пока конкуренты сокращают расходы, мы будем увеличивать доходы!

Заполняйте анкету на бизнес разбор. Это абсолютно бесплатно!

https://t.me/algoritm_uspeha_bot?start=c1752926675351-ds

Знаете какое главное правило успешного управления? Старый армейский принцип: "Делай как я".
Руководитель - ролевая модель. Со временем, все, кто с ним взаимодействует, невольно начинают копировать его манеры, стиль общения, отношение к подчинённым, подход к решению проблем, расписание рабочего дня. От них это влияние, чуть поредев, спускается ниже, теперь уже к их подчинённым и т.д.
Каким будешь ты на позиции № 1, такой и будет твоя команда\компания.
Красные генералы советских производств отлично знали и использовали этот принцип.
Навсегда остался в памяти случай на разрезе Кедровский в Кемеровской области. Руководитель огромного угольного предприятия, царь и отец монопосёлка Кедровский Анатолий Приставка постоянно искал варианты культурного развития своего коллектива и населения подшефного региона. В поисках чего бы ещё сделать полезного, затеял он организовать на разрезе мужской хор. Понятно, что никто из мужиков-угольщиков туда добровольно записываться не хотел. Заслушав как-то разочаровывавший доклад о выполнении культурно-массовой программы предприятия, Генеральный попросил записать в хор его.
Как вы думаете, что было дальше?
Через пару дней в хоре были все его заместители, а вслед за ними и другие выдающиеся работники предприятия.
Вставайте пораньше, дорогие начальники, управленцы, владельцы компаний. Приезжайте в офис первыми. Станьте теми, какими вы хотите видеть ваших сотрудников и вскоре они такими и будут.

Подчинённые ненавидят своих начальников.

Ненависть – самое подходящее слово к описанию того, что происходит в сознании наших сотрудников.

Как бы ты, будучи руководителем, ни старался выстраивать отношения, создавать корпоративную культуру, дух сотрудничества и нацеленность на единый результат, твои отношения с основной массой работников останутся на очень дальней дистанции от позитивных.

Подчинённые ненавидят начальников, чувствуя, что руководители их не уважают.
- Они не верят тому, что говорят их начальники.
- Они чувствуют, что им мало платят, что их зарплата становится меньше по сравнению с дорожающей жизнью.
- Они ощущают, что работа отрицательно сказывается на качестве их жизни. При этом они чувствуют себя бессильными что-либо изменить.
- Они боятся потерять работу и уверены, что если им даже и удастся найти новое место, то там они столкнутся с теми же проблемами.

Немногие открыто высказывают начальству своё недовольство, в основном его демонстрируют пассивно-агрессивным поведением, которое вредит компании.

Такие сотрудники скрывают предложения по улучшению работы или сводят к минимуму свою производительность. Кто-то настраивает коллег против руководства или не испытывает угрызений совести, если удаётся поживиться за счёт компании.
Никто и не собирается посвящать себя достижению великих целей, красиво написанных лозунгами на стенах или в миссии на сайте компании. Производительность падает. Клиенты остаются недовольными. Доходы снижаются.

Вот он путь к поражению.
Здесь - основная причина потерь, а снижение покупательского потребления и высокая ставка ЦБ – лишь помогают больным организмам компаний сократить срок жизни.

Конечно же, так быть не должно.

Мы в нашем проекте «Алгоритм успеха» разбираем такие ситуации, ставим диагноз и формируем план лечения. Иногда даже помогаем с его выполнением.

Наняли топ-управляющую → выручка выросла → бизнес рухнул. Как так?

Вчера Герман поднял тему, как сотрудники ненавидят руководителей. Хочу показать на реальном кейсе, к чему это приводит.
Медицинская клиника. Собственник решил отойти от дел.

Нанял управляющую по рекомендациям. Первые месяцы — красота: финансы растут, отчёты блестящие.
Собственник расслабился. Занялся здоровьем, личной жизнью. Всё же в надёжных руках!

А потом начались "звоночки":
Первый ведущий специалист уволился. "Спасибо за всё, иду дальше".
Второй. Третий.
К моменту, когда собственник очнулся — 6 ключевых сотрудников ушли.
Выручка ещё держалась по инерции. А потом рухнула как карточный домик.

В чём была проблема?
Управляющая была амбициозна и профессиональна. НО.
Она начала конкурировать с собственником в глазах команды. Доказывать, что она круче. Применять жёсткие методы там, где собственник был гибким.

Команда, которую собственник растил годами, просто возненавидела новую начальницу.
А поскольку собственник "вышел из игры" — люди начали уходить. В медицине хорошему специалисту всегда есть куда уйти.

Что сделали мы:
Первое: Остановили панику собственника. "Всё пропало" — плохой советчик.
Второе: Провели экстренные встречи с оставшимися. Выяснили реальные причины ненависти.
Третье: Перестроили систему управления:
Собственник вернулся как лидер и визионер;
Управляющая осталась, но в роли операционного директора;
Чётко разделили: кто отвечает за людей (собственник), кто за процессы (управляющая).
Вернули двух из шести ушедших специалистов. Показали, что ситуация изменилась.

Результат через 2 года:
Из одной клиники выросли в три.
Почему? Команда снова поверила в лидера. Управляющая перестала конкурировать и начала дополнять.

Главная ошибка топов после собственника:
Они пытаются доказать, что они круче основателя. Начинают конкурировать вместо того, чтобы усиливать.
Собственник создавал бизнес душой. Топ приходит с KPI и регламентами. Команда, привыкшая к душевности, встречает холодность. Результат предсказуем.

Решение:
Не заменять собственника, а дополнять. Он — визионер и лидер. Управляющий — системщик и администратор.
Когда каждый на своём месте — бизнес растёт.
Когда начинается конкуренция — бизнес умирает.

Если у вас похожая ситуация — собственник хочет выйти из операционки, но боится потерять команду — пишите в комментарии. Разберём, как сделать это без потерь.
А если команда уже ненавидит руководство — тем более пишите. Пока не поздно.

Вы сталкивались с таким понятием как шум при принятии решений? 
     Шум - это постороннее влияние на наши суждения и это сильнейшая причина зачастую катастрофически неверных решений.
     Два врача могут поставить пациенту совершенно разные диагнозы.
     Два судьи могут вынести разные решения по одному делу.
     Два специалиста по подбору персонала выбирают на одну и ту же позицию разных кандидатов. При этом внешность играет большую роль даже при подборе на должности, где она значит очень мало или неважна вовсе. Доказано, что итоговое мнение о найме человека связано с первым впечатлением, которое тот произвёл в первые две-три минуты и дальнейшие вопросы задаются, чтобы подтвердить первое впечатление.
     Одним из источников шума может быть настроение. Все мы когда-либо принимали решения под влиянием чувств и, конечно же, не секрет, что душевное состояние других людей также сказывается на их суждениях.
     Например, во время переговоров, хорошее настроение является подспорьем – люди более склонны к сотрудничеству. Переговорщики в приподнятом настроении добиваются лучших результатов, чем участники в подавленном состоянии.
С другой стороны, пребывая в хорошем расположении духа, мы с большей готовностью идём на поводу у первого впечатления, не подвергаю его критическому анализу, менее объективны при вынесении суждений.
     Любой человек не всегда является одной и той же личностью. Несущественные, на первый взгляд, факторы могут привести к тому, что утром мы примем одно решение, а в обед – совершенно другое, к одним выводам придём в понедельник – и к совершенно другим в четверг.
     А как же сильно влияет на принятие решения предвзятость! Мы часто запускаем процесс вынесения оценок какому-то событию или бизнес-предложению с намерением прийти к определённому заключению. Старательно ищем аргументы, чтобы подкрепить импульсивную оценку. В таком случае даже факты будут выборочными и искажёнными. Мы будем стремиться подбирать и интерпретировать их избирательно, отдавая предпочтение тому суждению, которому мы уже верим или желаем, чтобы оно было правильным.
     Зачастую, когда на практике принимаются решения, уровень шума просто зашкаливает. Тот, кто научится шум уменьшать и, благодаря этому, находить более верные решения - сможет выигрывать больше соревнований в этом чемпионате – успешная жизнь.

Уже несколько недель все бизнес-кейсы, которые рассматриваем, переводим в модель 2026 г. То есть в модель с будущими налогами – НДС, Соц. взносы 30%, снижение порога выручки для УСН и патентов.
Получается очень плохо, даже при условии, что основная часть ФОТ по-прежнему остаётся в серой зоне.
Простые расчёты показывают, что бизнеса нет, либо заработки компаний такие смешные, что уж лучше проситься в найм на завод.
Получается, что бизнес-модели предыдущих лет строились лишь на базе льготного налогообложения и зарплаты в конвертах.
Что удивительно, владельцы не очень переживают и на вопросы: «Что планируете делать? Будем искать варианты?» отвечают: «Посмотрим…».
Посмотрим… Может быть это и правильно? Креститься будем, когда гром грянет?..

Шок предпринимателя

В последнее время, на каждой встрече с предпринимателями, я, прежде всего как психолог, выявляю состояние шока и оцепенения.
Все в шоке. И это не про мем "Звезда в шоке", это про состояние предпринимателя и бизнеса в последнее время.
В таком состоянии думать и действовать невозможно. Ваша психика не даёт вам принимать решения, взвешивать, искать ответы. Все, что вы можете - это паника/ делаем вид, что ничего не происходит, надеетесь на авось. В общем, все то, что для бизнеса противопоказано.
Сами предприниматели могут не заметить внутреннего процесса, который приносит колоссальный вред бизнесу и, чаще всего, что-то делать они начинают, когда шок переходит в ужас.
Недавно жена такого предпринимателя забила тревогу, когда поняла, что муж удивительно спокоен, хотя надо бить тревогу, и срочно. Состояние "вот вот и все выровняется" начало вредить бизнесу и долги начали расти в геометрической прогрессии.
Что делали?
Поработали с шоком. Именно шоком отреагировала психика, когда обанкротился главный конкурент, уволился ключевой менеджер, расторгли договоры два крупных клиента и пришёл перерасчёт налогов. Все эти новости за 2-3 дня. Клиент сказал: "Чувствую как кровь потекла по телу". Главное, чтобы кровь ударила в голову и включила её!
Собрали весь персонал и сообщили без розовых очков ситуацию в бизнесе.
Разработали стратегию увеличения выручки с контрольными точками каждые две недели и ежедневные управленческие мероприятия с продажниками. Только так!
Очень жестко сократили расходы, максимально сохраняя работоспособную обстановку.
Ежедневно отрабатывали все инициативы ключевых сотрудников, все они вышли на передовую на поле боя.

Через 2 месяца:
Подписано 4 новых контракта по предоплате!
Пересмотрели условия ещё с 3 клиентами.
Уровень лояльности сотрудников вырос, несмотря на то, что нагрузка у всех увеличилась в связи с резкими сокращениями.

Дорогие предприниматели, внешние факторы влияют на нас.
Мы живём последние 5 лет в постоянном стрессе! Шок, ступор, ужас...

Выходите из ракушки, пока не поздно?!
Ещё можно успеть реанимировать себя и бизнес. Дефибрилятор у нас с Германом есть))

Приходите на краткий бизнес-аудит. Проведём диагностику и предложим варианты действий. Абсолютно бесплатно!

Заполнить анкету
https://t.me/algoritm_uspeha_bot?start=c1752926675351-ds

Честность - лучшая политика в отношении подчинённых. Конечно, бывают ситуации, когда руководство не может обнародовать ту или иную информацию, но ложь недопустима ни при каких обстоятельствах.

Сейчас выскажу крамольную мысль. Буду рад, если кто-нибудь захочет ее оспорить 😊.
     Начну чуть издалека.
     Рабовладельцы не разрешали своим работникам убегать и всё, что им было нужно – это цепи покрепче. Позднее, так случилось, что крепостное право было отменено. Теперь работодателям приходится мириться с тем, что их сотрудники могут уходить.
     Итак, крамола:
     Поддерживайте людей в их стремлении к профессиональному росту, поощряйте их желание искать лучшее место работы. Если работник уверен, что его нынешнее профессиональное положение – это только этап в карьерном росте, он будет доволен тем, что может самостоятельно распоряжаться своей жизнью.
Лучшие руководители – не те, кто прячет таланты за толстыми стенами офисов, а те, кто на деле поддерживает сотрудников в поисках лучшей работы, разрешает им отправлять резюме, посещать обучающие семинары, связываться с агентствами по трудоустройству. Полезно организовывать консультации по карьерному росту и помогать повышать квалификацию.
     Это не мазохизм. Цель компании привлекать по-настоящему мотивированных сотрудников, если необходимо – мобильных и способных к карьерному росту, отказывающихся становиться бессловесными рабами. Такая компания будет более привлекательной для новых целеустремлённых и талантливых работников, знающих, что в вашей компании им будет обеспечен профессиональный или карьерный рост.

Очень часто начальники мелочно опекают сотрудников и не дают им права принимать самостоятельные решения.
Такое управление делает подчинённого недовольным и несчастным, снижает производительность труда, катастрофически парализует энергию, лишает мотивации и способности брать на себя ответственность за результат.
Работник перестаёт выдвигать новаторские идеи.
Помню себя, когда я был в подобных ситуациях в статусе «выполняющего поручения» акционера. Работа превращается в решение разовых задач и постепенно сознание привыкает их ждать и получать удовольствие от успешного выполнения. Кругозор сужается, мышление концентрируется только на мелких действиях.
В таких ситуациях я сознательно останавливал себя и вытаскивал из этого состояния, заставляя «подниматься вверх» и смотреть на всё поле сражения.
Управление методом разовых поручений и детальной опекой сильно уменьшает потенциал работников.
Между тем, обязанность руководителя – создать такую обстановку, в которой вклад сотрудников будет максимальным. Для этого придётся делегировать. Но, мало начать делегировать самому, очень важно ещё и научить своих менеджеров делегировать право принятия решений и периодически оценивать как у них это получается.
Знаете, с чего лучше всего начать выстраивать систему делегирования? С вопроса самим сотрудникам – в каких полномочиях они нуждаются, чтобы наилучшим образом выполнять свои обязанности и вести компанию к поставленным целям.

На одной из стратегических сессий у меня спросили: "Есть ли у вас какой-то Топ-советов для предпринимателей?"

Я перебрала истории всех тех, кого мы встречали за последний год. Порой, решение запроса для клиента - это не перестройка бизнес-процессов бизнеса, а перестройка процессов жизни самого предпринимателя!
Вот что получилось:

1. Фокусируйся на приоритетах:
- Составь список задач и расставь их по приоритетам;
- Уделяй время только тем делам, которые имеют наибольшее значение для бизнеса.

2. Делегируй:
- Доверь часть задач своей команде. Не пытайся контролировать всё. Но делегировать и бросить на самотёк - это не одно и тоже!
- Убедись, что сотрудники понимают твои стандарты и могут действовать самостоятельно.

3. Не стремись к перфекционизму:
- Иногда "достаточно хорошо" лучше, чем "идеально, но слишком поздно";
- Сосредоточься на результате, а не на идеальных процессах.

4. Планируй отдых:
- Найди время для отдыха, даже если это всего 30 минут в день;
- Регулярные перерывы помогают восстановить энергию и работать продуктивнее.

5. Поддерживай физическое и психическое здоровье:
- Регулярные тренировки, правильное питание и достаточный сон помогают справляться со стрессом;
- Найди идеальный для себя способ расслабляться и переключаться

И добавлю ещё, читайте биографии успешных людей! Это отрезвляет и даёт шанс! Ибо засранные уши от успешного успеха не имеют ничего общего с реалиями бизнеса!

Если тебе и твоему бизнесу нужен свежий взгляд и креативные решения для вывода бизнеса на новый уровень, записывайся на бизнес аудит! Это абсолютно бесплатно!

https://t.me/algoritm_uspeha_bot?start=c1752926675351-ds