Alexcouncil
11.5K subscribers
169 photos
50 videos
28 files
229 links
Канал про IT продукты и около.

Автор: Леша Арефьев @alexaref

Путь: CPO More.tv, Ex-CPO Столото, Ex-PO Tele2, Ex-PO Москва24.

Преподаю продуктовый менеджмент в ВШЭ и Skillbox. Консультирую по продуктам, процессам, командам.
Download Telegram
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Жонглируем приоритетами

P.S. Ни один продакт не пострадал.

#смешноибольно
История продукта: DEC

Digital Equipment Corp (DEC) - компания разработчик железа, $14 млрд. выручки в год и 130 тыс. сотрудников. Неплохо для 1980-го?

Только сегодня их просто не существует. Совсем, вообще. Разберем почему.

История

1957. Кен Ольсен (Ken Olsen) и Харлан Андерсон (Harlan Anderson) работают в лаборатории MIT и думают над идеей нового бизнеса - интерактивный компьютер, в который пользователь сможет загружать данные и сразу получать результат.

В то время машины с подобными возможностями стоили огромных денег и обычным людям были просто не по карману. Производство можно было удешевить и ребята знали как это сделать.

Изначально Кен и Харлан фокусировались на персональных компьютерах, но тогда в компьютеры для массового рынка никто не верил. После ряда встреч с инвесторами они вынуждены были переключится на комплектующие модули. Ребята получили $70 тыс. инвестиций на свою идею и создали компанию под названием Digital Equipment Corp (DEC).

1958. Только крупные лаборатории могли позволить себе вычислительные машины. DEC продает свой первый модуль, который монтируется прямо на цифровую плату компьютера. К концу года выручка $94 тыс.

1960. Компания выпускает первый компьютер, но люди все еще не понимают что это и не готовы платить за "компьютер". Основатели меняют название на "программируемый процессор данных" (PDP - programmable data processor) и продают PDP-1 за $120 тыс.

1962. DEC сосредоточена на создании более доступных компьютеров. Модель PDP-4 стоила почти в два раза дешевле $65 тыс. и обладал всеми возможностями предыдущих версий.

1964. Помимо экспансии новых моделей на рынок компания вкладывается в создании комплектующих, которые позволяют делать апгрейд предыдущих версий. Так появляется Flip Chip - модуль, который превращает ваш старый PDP-4 в новенький PDP-7. Начинается эпоха комплектующих.

1965. DEC продает PDP-8 первую коммерчески эффективную модель. 50 000 клиентов купили ее по $18,5 тыс. за штуку. Цена становится еще доступнее.

1970. Частично переделанная версия PDP-11 становится самой продаваемой в истории компании - 600 000 экземпляров купят вплоть до 1990 года.

В этот же год ребята выпускают жесткие и флоппи диски (hard disk drive и floppy disk drive), выступая пионерами в этой области.

1971. DEC выходит на европейский рынок.

1974. Группа внутренних исследователей показывает Ольсену прототип микрокомпьютера, который тот зарубает. Чуть позже в 1977 ему принесут персональный компьютер и он высмеит его, цитата: "Нет ни одной причины для кого-либо иметь свой персональный компьютер".

1978. Выходит новая модель миникомпьютера VAX, самый маленький по размеру (как тумбочка) на тот момент, плюс самый быстрый и мощный.

1982. DEC выводит на рынок Rainbow 100, пытаясь зайти в нишу персональных компьютеров. Годом ранее IBM выпускает свой IBM PC. Он проигрывает по характеристикам продукту DEC, но стоит в разы дешевле и обладает сильной программной частью. Попытка DEC не увенчалась успехом.

1984. Линейка VAX становится бестселлером. В это же время компания запускает свой Ethernet - масштабируемую систему связи, которая позволяет соединять несколько компьютеров вместе. Эдакий мини интернет.

1985. Регистрируют домен dec.com, плюс релизят VAXcluster, систему, которая из нескольких машин собирает единое хранилище данных. Идут в нишу high-end.

1988. DEC становится вторым крупнейшим производителем компьютеров после IBM. Выручка $11 ярдов и 120 тыс. сотрудников на борту.

1990. DEC отчитывается об убытках. Начинается череда увольнений и первый спад в истории компании.

1992. Один из основателей Кен Ольсен идет на пенсию, а вместо него должность президента занимает Роберт Палмер. Он реструктуризирует компанию и делит ее на девять отдельных бизнес юнитов, которые репортят ему напрямую. Но это не особо спасает ситуацию, убытки $2,8 ярда по итогу года.

1993. Палмер со своей командой чуть выправляет ситуацию и компания впервые после спада отчитывается об успешном закрытии квартала.
1994. DEC выпускает модель 64-битного компьютера, которая должна заменить линейку VAX: быстрее процессор, круче дизайн. Тем не менее снова убытки - $339 млн. по году.

Дальше идет череда найма новых сотрудников, продажа нерентабельных активов и развитие новой культуры в компании.

1995. Запускают AltaVista, один из первых поисковиков, который пользовался большой популярностью. В 2003 его купит Yahoo.

1997. Другие компьютерные гиганты пытаются поддержать DEC. Компания Intel покупает завод на Гудзоне за $1,5 ярда, но этого мало, чтобы вылезти из долговой ямы.

1998. DEC продается компании Compaq за $9,6 млрд., это самая крупная сделка в истории компьютерной отрасли.

1999-2002. Compaq оптимизирует структуру DEC, сливает команды, процессы и выходит на рынок корпоративных сервисов, чтобы потягаться с IBM.

2002. Не знают как спасти бизнес, а вместе с ним и себя. Долговая нагрузка от покупки DEC, плюс неудачные попытки влезть в конкурентные ниши убивает компанию. В итоге Compaq продается Hewlett-Packard.

Итого

История компании DEC впечатляет, пока переводил материал и собирал канву несколько раз словил шок от того, какой это был гигант. Еще сильнее шокировало его исчезновение с рынка.
Кейс показательный и заметный, поэтому вынесу несколько выводов.

Выводы

1. Гибкая бизнес модель помогает выживать.

DEC имел технологию микропроцессоров, но при этом их бизнес модель не позволяла продавать компьютеры дешевле $18 тыс. Массовый рынок персональных компьютеров для них был закрыт.

Рядом был IBM с такими же примерно микропроцессорами и компьютерами которые они продавали по $2 тыс. с маржой 20%. Про успех долго рассказывать не буду.

2. Нужно постоянно следить за внешним контекстом: технологии, ограничения, тренды.

В какой-то момент менеджмент компании потерял связь с тем, что происходит вокруг. Либо перестали анализировать, либо осознанно игнорировали, думая, что такому гиганту ничего не грозит.

3. Исследования и тестирование новых продуктов помогает выживать в долгосроке.

В какой-то момент Ольсену приносили прототип персонального компьютера и он его зарубил. Субъективно, это был один из переломных моментов. Зачем внутри держать исследовательскую лабораторию, если прототипы не доходят до рынка?

Сам часто ловлю себя на субъективщине и пытаюсь с ней бороться. Гипотеза должна встретиться с реальностью, только потом можно делать выводы. С DEC было тоже самое: был прототип перс.компьютера, в рынке не потестили, пропустили вспышку.

Источники:

- https://en.m.wikipedia.org/wiki/History_of_Digital_Equipment_Corporation
- https://digital.com/digital-equipment-corporation/

#продуктовыеистории
​​Сила доказательств

Обсуждения и дискуссии - это неотъемлемая часть нашей работы, но не всегда они базируются на крепкой доказательной базе. В книге Остервальдера "Тестирование бизнес гипотез" мне попалась сочная табличка, которая наглядно показывает силу доказательств в зависимости от того, на чем они основаны.

В следующий раз, когда будете с кем-то дискутировать, попробуйте прогнать через нее ваш диалог. Забавный эксперимент и наглядная сила субъективизма.

#инструментыпродакта
С утра открываю ноут, чтобы поработать

#смешноибольно
Метрики: Revenue

Покачаем сегодня тему с деньгами и поговорим про Revenue.

Определение

Revenue - выручка или объем денег, который компания получает от своих клиентов за определенный период времени.

Зачем следить за Revenue

Чтобы понимать здоровье своего продукта. Насколько клиенты довольны и готовы платить за то, что вы делаете: сколько, как часто, как много - все это лежит внутри выручки.

Как измерять

Обычно, показатель Revenue включен в базовую финансовую отчетность (бюджет, PnL, МСФО). Люди, ответственные за финансы в компании, отслеживают входящие денежные потоки. Далее упаковывают их в различные отчеты для топ-менеджеров, проверяющих органов и т.п. В стартапах за фин показателями может следить бухгалтер вместе с собственником в силу ограниченности ресурсов.

Как еще можно отслеживать выручку

Можно смотреть через подключенный платежный инструментарий. Транзакции и суммы логируются в базе данных, а дальше вытаскиваются скриптами на различного рода дашборды.

Но! Имейте ввиду, что, если откуда-то помимо прямых транзакций к вам поступают деньги, то вы их не увидите, а значит Revenue не будет отражать весь входящий фин.поток.

Нюансы

Метрика Revenue в отрыве от других показателей ни о чем не говорит. Видя сумму денег, которая идет в продукт, инсайтов по развитию особо не накопаешь. Да, динамику можно отслеживать, да можно бизнес мониторинг подкрутить, чтобы падало сообщение в почту, когда значения выручки проседают ниже критических, но понимание "Что? Почему? Как?", лежит на уровнях глубже.

Управляя продуктом/компанией, нужно понимать структуру выручки.

Список наводящих вопросов:

- Какие потоки формируют выручку?
- Какие факторы влияют на нее больше всего? Маркетинг? Продукт? Партнеры? Еще что-то?
- Как внутри продукта выглядит unit экономика? Что с LTV, CAC, ARPU, PPU?
- Еще глубже в продукт: как себя воронка чувствует? Чего там с конверсиями? Ретеншн когортами? Удовлетворенностью?

Так по косточкам мы разбираем Revenue и начинаем понимать, что на нее влияет. А значит, можем этим управлять.

Вообще круто, когда в голове прокрашиваются связи с деньгами. Работа становится приятной и понятной. Глядишь и ценность вырастает как специалиста, гордость за результаты появляется что ли.

Если хочется еще круче взять, то неплохо бы смотреть на маржинальность и прикидывать, сколько "чистых" денег получит собственник бизнеса где-то наверху цепочки. То есть, выручка пришла, кусок от нее ушел на з/п, еще кусочек на офис, ещё... и т.д. все затраты. Так картина дополнится новыми красками, и сюжет будет полным.

Видите

На сколько интересна метрика Revenue. Раскладываешь ее под разными углами и понимаешь из чего состоит твой бизнес. Не ленитесь, раскладывайте.

#продуктовыеметрики
Недостаточно смело

Есть такой феномен, когда мы планируем эксперимент, то слишком аккуратничаем. Ну типа "чуть-чуть" меняем фичу, "чуть-чуть" опыт и "чуть-чуть" дизайн. Чтобы пользователя не расстроить, не разозлить, а то вдруг свалит.

Потом удивляемся, что на выходе получили 0,0001% изменения в метриках. Чуть-чуть.

И че

Да то, что потом думаешь: "Нахрена столько вкладывалось сил?".

И че делать?

Сложный вопрос. Жестить в пользовательском опыте опасно, но где та самая грань жесити непонятно.

Для себя мы используем скорринг модель, которая включает в себя метрику охвата. То есть, кол-во людей на которое потенциально влияет фича. Там же в модели есть трудоемкость и бизнес цели, которые "выпрямляют" фокус (отдельно семинар даже проводил про это). В целом, тема рабочая, но все равно проскакивают "слабые" идеи.

По собственному опыту скажу, что изменения в сценариях (не фичах) дают максимальный эффект. Убрали лишние шаги, дали новый способ оплаты, упростили форму ввода данных, получили эффект. Фичетюнинг редко окупается, к сожалению, хотя и относительно безопасен.

Для критических/крупных изменений хорошо работает тема постепенной раскатки.

Для WEB:

- катим а/б эксперимент сперва на небольшую аудиторию, например 10% с распределением по 5% на каждый из вариантов
- потом, если видим успех в варианте "б", то постепенно увеличиваем долю, смотря за метриками: 10% в первую неделю, 20% во вторую и т.д.

Для App:

- также проводим а/б эксперимент
- выигрышную версию постепенно раскатываем на всю аудиторию

В приложениях есть встроенный функционал развертки новых версий. Катим через сторовский кабинет разработчика.

Ну и

Подобная практика придаст вам больше смелости и позволит раскрепоститься. Совсем чуть-чуть, шутка.

#инструментыпродакта
Парадокс клиентского сервиса во время кризиса

Рассказываю:

- наступил локдаун коронавирусный
- всех закрыли по домам с пропусками
- проходит время и разрешают передвигаться
- прихожу в спортивный магазин и...

И ахреневаю от того, насколько просел клиентский сервис. То есть, я такой бегаю по магазу, ищу продавцов и уговариваю их забрать мои деньги. Мне надо было найти размер, но консультантам не интересно, совсем.

Думаю, ну ладно, наверное, тут только такая штука, бывает. Еду дальше в кафешку любимую, заказываю еду. Готовят минут 40 вместо 20 и приносят холодную хачапури по аджарски с застывшим яичком сверху.

Потом было еще пара случаев, когда сервис закончился в том или ином секторе рынка.

Ну и

Начал думать, почему в тяжелое время, когда наоборот компаниям нужно быть внимательнее к клиенту, чтобы его не потерять, происходит такой провал?

Наверное, информационная обстановка давит на людей и те не справляются? Наверное, ответственные за контроль сервиса также переключаются на что-то другое? Наверное кто-то просто опускает руки и перестает делать свою работу хорошо? Не знаю.

Но знаю

Что кризисное время это про возможности. Возможности, которые особенно подсвечиваются, особенно манят, особенно ждут. Важно лишь начать идти.

#продуктовыйпуть
Шикарный гайд по интерфейсам платежных форм

Внутри огромное кол-во рабочих рекомендаций - https://hardclient.com/ecommerce-credit-card-form#rec472036401

Можно прогнать свои формы через этот чек-лист, будут как золотое яичко 🥚.

P.S. Часть тем тестил сам в разных компаниях, работают.

#рекомендуетсяизучить
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Работает же, задача выполняется. Что не так?!

#смешноибольно
#6 Шпаргалка продакта: первые 30 дней продакта в компании

Проблема - как быстро адаптироваться на новом месте работы.

Пошаговая инструкция из набора действий в шпаргалке.

P.S. Дорабатывается под другие профессии.

#шпаргалкипродакта
Продукты-спутники

Сейчас прохожу второй Симулятор про рост продукта и встретилась мне такая интересная штука, как продукты-спутники. Это такой вид продуктов, которые позволяют держать аудиторию вокруг core-продукта.

На примере

Представим, что мы работаем в компании девелопере П*, где основной продукт - это продажа недвижимости. Частота покупки квартир раз в 5-10 лет дай бог. То есть, ретеншн график по клиентам будет свечкообразным: купил чел квартиру - свечка, через 10 лет еще одна, если повезет и т.д.

При этом, поводов взаимодействовать с компанией между свечками у клиента нет. Это значит, что мы, будучи другим девелопером С*, можем "перехватить" клиента, нужно лишь найти момент и канал. Понятно, что непросто, но можно.

Мы в П*, понимая всю ситуацию, думаем о том, как сделать так, чтобы в следующий раз, когда клиент задумается купить недвижку, он пришел к нам, а не к С*. Мысли наводят нас на то, что надо работать со знанием бренда. С поводами, которые будут напоминать клиенту, что вот они мы, рядом.

Начинается интеллектуальный штурм:

- а давайте рекламные кампании бомбить с рассылками и спецпредложениями
- а давайте обзоры делать и pr качать
- а давайте про доп.ценность подумаем

...кричит кто-то из зала и взгляды перемещаются в его сторону. Давайте, говорит, создадим продукты-спутники, которые с одной стороны будут комплементарны к нашему основному бизнесу, с другой будут постоянно напоминать о том, что мы есть. Аплодисменты, цветы, авации.

Мы придумываем сервисы вокруг недвижки:

- оценка районов города по привлекательности жизни для семьи/холостяков
- ugc (user generated content) ленту с обзорами свежих ремонтов от жильцов
- блог площадку с рекомендациями по дизайну

И хренотонну прочих продуктов-спутников, которые впрямую бабок не несут, но поддерживают основной бизнес. То есть, поводов для взаимодействия с нами становится больше и на графике ретеншена появляются зазубренки.

По сути

Продукты-спутники - это своего рода каналы привлечения клиентов. Не так, что взял контекстную рекламу в Яндекс Директе и тащишь аудиторию с этого канала, а чтобы ценность была, чтобы польза.

Отсюда и конверсии повыше, и знание бренда посильнее, и стоимость клиента со временем может падать. Но это считать надо, ессно.

Бывает

Что продукт-спутник становится отдельным бизнес юнитом и развивается как полноценная компания в компании или рядом.

Бывает2

Что спутников становится так много, что вокруг core-продукта вырастает целая экосистема.

Ну и

В незвисимости от того, как бывает, продукт-спутник - это сильное оружие, которое можно использовать на стратегическом уровне. Только считать надо уметь, а то назапускаете...

P.S. Вспомнил как работал в операторе сотовой связи, где спутниками служили различные оферы лояльности и движы вокруг тарифов. Работали все также на знание и повод вернуть клиента к взаимодействию, а дальше уж придумаем что с ним сделать.

#продуктоваястратегия
Канал Станислава

Сегодня расскажу о канале Станислава, который пишет про клиентский опыт в eCommerce. Занимается этим делом с 2010 года, работал в Мосбирже, МТС и Thomson Reuters. Собирает божественные форматы лонгридов с чек-листами.

Что понравилось из последнего:

- про платежные формы (недавно делился его материалом как раз)
- про работу с корзиной
- про сортировку товаров в каталоге

Имхо, один из самых прикладных каналов на текущий момент в нише.

Если зайдет, подписывайтесь - https://t.me/hardclient

#рекомендуетсяизучить
Как подобрать правильный эксперимент для продукта

Задать 3 ключевых вопроса.

1. Разновидность гипотезы: какого рода гипотезу вы тестируете?

Выбирайте эксперименты, руководствуясь главной задачей обучения. Одни эксперименты дают более убедительные доказательства желательности, другие — исполнимости, третьи подходят для жизнеспособности.

2. Степень неопределенности: сколько доказательств вы уже собрали (по конкретной гипотезе)?

Чем меньше вам известно, тем меньше стоит тратить времени, сил и денег. Когда вы мало что знаете, единственная цель — получить доказательства, подсказывающие верное направление. Быстрые и дешевые эксперименты подходят для этого лучше всего, несмотря на слабость доказательства.

Чем больше вам известно, тем более вескими должны становиться доказательства, что, как правило, достигается за счет продолжительных и дорогостоящих экспериментов.

3. Срочность: сколько времени имеется в запасе до следующего серьезного решения или израсходования денег?

Выбор правильного эксперимента может зависеть от имеющихся в вашем распоряжении времени и денег. Перед важной встречей с инвесторами или влиятельными лицами нужно провести быстрые и недорогие эксперименты, чтобы без промедления получить доказательства по многим аспектам идеи. Если деньги на исходе, правильные эксперименты помогут убедить влиятельных лиц и инвесторов в необходимости продолжить финансирование.

Рекомендации из книги "Тестирование бизнес идей" Остервальдера.

Важно

Наводящие вопросы выше расссчитаны на масштаб нового продукта, не фичи. Но, как показывает практика, 2й и 3й к фичам тоже можно прикладывать.

#инструментыпродакта
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Решил залететь с задачей посреди релиза

#смешноибольно
Статья про стратегию продукта

Не так давно проводил семинар про сборку стратегии продукта. Была горячая дискуссия с вопросами и страсть. Собрал короткую выжимку из всего этого в статью.

Почитать тут - https://www.alexcouncil.com/strategiya-produkta/

Можно использовать как готовый алгоритм.

#рекомендуетсяизучить
Опрос

С какого момента жизни вы стали считать свое время в деньгах?

Если стали, то сколько вам было и почему это произошло?

Если нет, то думали ли об этом?

Напишите, пожалуйста, в комментариях.

P.S. Я стал считать где-то после 28 лет. В какой-то момент кол-во активностей стало сильно зашкаливать: работа, преподавание, учеба, блог. Надо было приоритизировать доступную емкость, стоимость часа помогла.

#опрос