WTF_HR
17.9K subscribers
11 photos
2 videos
50 files
937 links
Откровенно о российском HR и российских эйчарах - эксклюзивы, лучшие материалы и комментарии.

Присоединяйтесь и присоединяйте коллег.

Вопросы, предложения и материалы отправляйте на @Zloy_HR
Download Telegram
to view and join the conversation
​​#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Один наш источник как-то пришел в новую компанию к руководителю, который был настолько суров, что не считал нужным давать вообще никакую обратную связь – типа сотрудник опытный, сам разберется.

И, несмотря на то, что наш источник был профессионально весьма хорош, а его руководитель им в целом весьма доволен, все едва не закончилось увольнением – потому что работать без понимания хорош ты или нехорош, не просто сложно, а очень даже нервно и тревожно. Даже для опытных и осознанных. А уж для молодых и неопытных – просто беда, вносящая в высокую текучку хорошую такую долю.

Что делать, чтобы создать у себя в компании культуру обратной связи и как вообще это сейчас делается? Об этом можно узнать на вебинаре «Развивающая обратная связь в компании – тренды 2021» от компании Happy Inc.

На вебинаре вы узнаете, что такое развивающая обратная связь и какие тренды сегодня в ней присутствуют. Поймете, как привлечь руководителей к процессу развития сотрудников и прийти к работе в стиле Zero HR.
А еще посмотрите, каким образом сэкономить ресурсы HR-подразделения в 2,5 раза на организации развивающей обратной связи в компании и увидите пример инструмента для годовой развивающей обратной связи в организации.

И все это великолепие – 8 июля в 12.00. Регистрироваться идем вот сюда
Издание Форбес вскрывает новый заговор цисгендерных сами-знаете-чего-мразей против свободных и независимых женщин. Статья принадлежит Маргарите Кошман, Старшему Партнеру уважаемой компании Korn Ferry (все с больших буков) - а значит, этому всему нужно обязательно верить.

И вот если верить Маргарите, Korn Ferry и Forbes, то мужчины изобрели для женщин новое пыточное приспособление. Раньше был «стеклянный потолок», а теперь - встречайте «стеклянный обрыв». Что это? Рассказываем. Но сначала важная присказка.
Итак, на основании роста количества женщин от 6,6% до 7,4% от общего числа CEO в списке Fortune 500 в 2020 году, авторы прямо во первых строках делают выводы о том, что «исторически во время любого кризиса, будь он организационный или политический, число женщин на лидерских позициях непропорционально растет».

Это все потому, что мужчины «решают избавить себя от решения сложной задачи», либо женщина сама вызывается руководить в период кризиса, ибо считает это своим единственным шансом. Ну и вот оно долгожданное повышение. Но рано барышне радоваться.
Дальше несчастная женщина делает на работе все возможное и невозможное, но не справляется в силу непреодолимых внешних обстоятельств (это и есть «Стеклянный Обрыв»). И тогда на ее место приходит коварный цисгендарный сами знаете кто. Благодаря отложенному эффекту от героических усилий женщины, компания выходит из кризиса, но все лавры достаются пришедшему на ее место мужику. И это уже красиво называется «эффект спасителя», что Forbes и Korn Ferry почему-то перевели как «спасительный эффект».

Для подтверждения своих слов коллеги приводят три драматических истории из жизни женщин-CEO и даже одного премьер-министра Великобритании, а также несколько исследований разномастных «британских ученых».
Одно из них показывает, что женщин-CEO чаще увольняют, чем мужчин, а в ходе другого подопытные люди, напуганные кризисной ситуацией в гипотетической компании, резко начинают предлагать на пост CEO женщину, несмотря на наличие двух мужчин, один из которых даже подходил на роль. От чего некоторых даже впечатляет.

Мы не спорим с драматичными женскими историями и исследованиями «британских ученых», но смеха ради проверили базовый постулат статьи про «непропорциональный рост» числа женщин-CEO в кризисные периоды. Вот по этой ссылке можно увидеть) график изменения количества женщин-CEO в компаниях Fortune-500, из которого можно почерпнуть, например, что самый большой рост этого показателя наблюдался в… 2017 году – почти в полтора раза.

Какой конкретно глобальный кризис случился в 2017 – непонятно. Можно, конечно, помянуть Трампа и Брекзит, но тогда почему в сверхкризисном 2020 году было назначено в два с лишним раза меньше новых женщин-CEO, чем в 2019, который в человеческой памяти вообще останется «временем, когда ничего не произошло»?
Например, потому, что базовый постулат уважаемого журнала, уважаемого консультанта и уважаемой компании уже после беглого гуглинга выглядит как мягко говоря сомнительное – и охота проверять его стеклянные и спасительные выводы при всем уважении сразу пропадает.

Тут мы снова напомним, что миром правит не тайная ложа, а явная лажа. Пропорция женщин в бизнесе выросла за последние 20 лет выросла почти в 10 раз, что хорошо. Но росла она, как почти все показатели в реальном мире, не линейно, а рывками – то больше, то меньше. Иногда это совпадало с большими кризисами, а иногда нет – из чего можно сделать вывод о том, что эти два явления независимы друг от друга.

Просто, по нашему глубокому убеждению, та часть женщин, которым бизнес как занятие интересен, ничем ни лучше и не хуже той части мужчин, которой он интересен. И если уж вы нас спросите, то задача настоящего феминизма не в том, чтобы вскрывать заговоры, а в том, чтобы увеличивать количество женщин, которым бизнес будет интереснее, чем среднему мужику.

Хороших выходных!
Доброе понедельничное утро!

Мы много пишем про разные механизмы взаимодействия организаций и общества в процессе эволюции этих самых организаций и этого самого общества.
Вот и отставка многолетнего ректоры Высшей Школы Экономики Ярослава Кузьминова на прошлой неделе – отличный повод поговорить об этом еще раз.

Про цикл развития стартапа знают примерно все: сначала группа фаундеров на средства, полученные от друзей, семьи, и прочих не особо финансово осознанных граждан начинает свое дело. Если все получается, то дело начинает расти и со временем общество – либо в виде инвесторов, либо в виде государства – начинает обращать на деятельность организации все больше внимания.

На Западе этот процесс хорошо формализован и инстуционализирован – путь от первого раунда инвестиций до окончательного отстранения фаундера от управления компанией, и условия, на которых после IPO публика как новый мажоритарный акционер укажет вам за дверь созданной вами организации, хорошо известны и довольно привлекательны – получить от 10 до 15% в капитале единорога – отличная прибавка к пенсии, да и серийное предпринимательство никто не отменял.

В странах и отраслях, в которых отношения общества и отдельных пассионарных индивидуумов менее формализованы (как например, в России в сфере высшего образования), действует, тем не менее, похожая динамика.
Сначала вы, недовольные состоянием своего проекта в крупной и серьезной организации, создаете небольшой вуз с коллективом талантливых преподавателей и администраторов, потом он растет и ширится, и в итоге становится одним из столпов высшего образования в стране.

В случае Кузьминова со товарищи «стартап» изначально был вписан в систему государственного высшего образования, поэтому моделька у нас тут получилась с некоторыми допущениями. Но тем не менее, и тут все основные шаги были пройдены – и настал момент, когда фаундера, который долгое время был CEO, попросили – а возможно, и сам он устал от административной работы во все усложняющихся обстоятельствах. Про долю в капитале тут говорить не приходится, но Кузьминов явно получил не только Орден «За заслуги перед Отечеством» второй степени.

Интересна и судьба нового ректора. Никита Анисимов – карьерный менеджер в системе высшего образования России. Когда он был проректором МГУ, его прочили в преемники аж самому бессмертному Садовничему, но того пока решили оставить на посту, и Анисимова, как будто речь идет о крупной международной компании, отправили по ротации на Дальний Восток, где он прослужил несколько лет, после чего вернули в Москву – ректором хоть и не МГУ, но Вышки. Которая в ее нынешнем статусе может с МГУ и поспорить.

Политический аспект ситуации мы традиционно обсуждать не будем, но на второй важный вопрос – что же теперь будет с Вышкой – ответим. Примерно то же, что происходит с большой корпорацией, фаундер которой оставляет пост CEO. И случаи бывают разные, но в их большинстве для клиентов этой самой корпорации с точки зрения качества ее работы в кратко- и среднесрочной перспективе не меняется практически ничего.

Хорошей недели!
#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Если бы мы были Винни-Пухом, то обязательно сочинили стишок в стиле «Бренд работодателя – странный предмет. Нет его – и кандидатов у вас тоже нет». Как обычно у Винни, стишок не особенно в ритм, зато правда.
Ну а если кандидаты есть, то не того качества, которого вы хотите и не за те деньги, которые вы готовы тратить.

Так вот. У некоторых компаний этот самый бренд работодателя таки есть, и это позволяет им серьезно экономить на найме и удержании людей, и не только потому, что они такие классные, а потому, что они делают некоторые вещи, чтобы его сформировать. Хотите узнать, какие?

Тогда 8 июля в 10:30 по мск приходите на бесплатный вебинар «HR-прокачка: как с помощью игровых механик отбирать лучших специалистов и продвигать бренд работодателя». Его проведет Андрей Алясов, СЕО агентства Changellenge >>, вместе с приглашенными спикерами.

Что будет на вебинаре:
— разберем, как оценка персонала помогает компании прокачивать бренд работодателя и что включает в себя идеальный ассессмент;
— узнаем, что такое иммерсивные ассессменты и послушаем кейсы приглашенных спикеров из компаний PepsiCo и ДОМ.РФ;
— расскажем, как сделать HR-бренд действительно сильным и привлекательным для потенциальных сотрудников.

Регистрируйтесь до 7 июля включительно и делитесь ссылкой с коллегами: https://clck.ru/VotkF
История с Вкусвиллом, конечно, невероятно грустна по всем параметрам, и не высказался по ней только ленивый. Грустнее всего она для маркетинга и PR, потому как поочередно разозлить две противоположные по духу части своей аудитории – это, конечно, надо уметь. Но мы не пиарщики и не маркетологи, мы о другом.

Систему, как известно, характеризует не ошибка, а реакция на ошибку. ВкусВилл – это же у нас образец бирюзы, отсутствия иерархии, поощрения личной инициативы сотрудников и вообще «как совершить революцию в ритейле, делая все не так». Эйчара у них нет, опять же, и не будет (кстати, привет несуществующему эйчару). Компания годами культивировала этот образ и многие люди шли туда именно из-за этого.

И вот представьте себе – вы построили организацию, в которой личная инициатива является двигателем прогресса и основой бренда работодателя. И один из ваших сотрудников вдруг по своей личной инициативе берет и совершает деяние, которое теоретически может подпадать под статью «Пропаганда нетрадиционных сексуальных отношений среди несовершеннолетних». Которая, на секундочку, может повлечь приостановку деятельности компании на срок до девяносто суток.

Три месяца простоя для розничной сети, коллеги – это близко к смертному приговору, так что люди, считающие эту историю исключительно вопросом материала, из которого изготовлены тестикулы основателей, могут поставить себя на место господина Кривенко со товарищи и подумать самостоятельно, как близко к этому краю можно подходить.

Но даже из плохой ситуации есть выходы чуть более и чуть менее плохие. А тут вдруг бирюзовая организация выдает в качестве извинений текст, подписанный Кривенко и людьми с титулами из романов Оруэлла типа «Управляющий информацией», который сообщает, что все это «вызвано непрофессионализмом отдельных сотрудников». Главная бирюзовая компания страны остановилась в шаге от чеканной формулировки «виновные будут выявлены и наказаны», но и этого вполне хватит, чтобы годами выстраиваемый бренд работодателя прикрылся медным тазом, на котором славянской вязью написано «мы исправимся, товарищ майор».

Мы, на самом деле, не обвиняем. В отличие от тех, кто за все хорошее, мы привыкли размышлять не только в обстоятельствах этических, но и в терминах оправданности рисков – и на наш взгляд, риски тут были достаточно велики, чтобы сдать назад, особенно если народная молва права и «звонок откуда следует» таки был.

Да, мы понимаем, что маркетинг ВкусВилла не особо дружит с юристами (или наоборот, дружит настолько сильно, что юристы все одобряют) – ни то, ни другое не очень профессионально. Да, мы в курсе, что в официальных извинениях нужно было явным образом показать кому следует, что поддержка ЛГБТК++ сообщества не является официальной позицией компании, и вообще мы попутали немного, и мы не за новую этику, а за огурцы.

Мы просто призываем бирюзовых товарищей быть аккуратнее в формулировках. И вот, например, как это сделали в HBO, которая не бирюзовая, делает все так и эйчар у них есть.
Сегодня, с подачи The New York Times, опять про изнанку «хайповых» профессий.
В конце 2019 года мы писали, как нелегко живется большинству игроков в хоккей, особенно за пределами НХЛ. Но кажется, что уровень несправедливости в хоккее – детские игры по сравнению с тем, что приходится переживать теннисистам.

В любом профессиональном спорте всегда есть две стороны – устроители турниров и сами игроки. И если в коллективных видах спорта есть еще команды, которые являются работодателями для игроков, то в теннисе, как в спорте индивидуальном, статус игрока напоминает ИП.

К тому же мировой теннис, в отличие от крупных хоккейных и баскетбольных лиг – это до сих пор структура предельно децентрализованная, в которой есть устроители крупнейших турниров (Большой Шлем и еще несколько), есть мужская и женская ассоциации (соответственно, ATP и WTA), они же устроители большинства остальных турниров, и есть ассоциации рангом пониже – примерно как лиги в футболе. И все эти участники рынка, если, конечно, не считать спонсоров, СМИ, национальные федерации и прочая и прочая – постоянно друг с другом договариваются и передоговариваются.

Ну а там, где нет ни общих правил, ни единого регулятора, всегда есть огромный простор для неравенства, конфликтов интересов и даже мошенничества. Например, члены попечительских советов ассоциаций и турниров подчас являются собственниками подрядчиков, которые на них работают – это примерно как если бы независимый директор в компании поставлял бы ей основное сырье.

Звезды уровня Федерера и Надаля получают десятки миллионов в год, тогда как игроки за пределами 50 лучших часто оказываются по итогам года в минусе. Более того, деньги - это часто и есть фактор, который позволяет попасть в элиту тенниса – своими силами вполне можно добраться до 150 места в мировом рейтинге, но чтобы пройти дальше, нужен персональный тренер, возможность пользоваться продвинутой аналитикой и так далее – а все это стоит больше, чем возможные на этом уровне призовые деньги, примерно равные медианной зарплате Фейсбука или Гугла.

Но самое забавное, что ассоциации теннисистов типа ATP и WTA, которые полвека назад создавались знаменитыми игроками для защиты интересов своих менее знаменитых коллег, довольно быстро, как сейчас принято говорить, «пивотнулись» в устроителей соревнований и сейчас проводят соответственно ATP Tour и WTA Tour. А для устроителей соревнований призовые деньги – это косты, которые, как известно, надо резать, чтобы прибыль была больше. Это примерно как если бы профсоюзные лидеры вдруг стали основными акционерами предприятия. Конфликт интересов? Не, не слышали.

И поэтому новые робингуды в лице первой ракетки мира Новака Джоковича и группы товарищей из второй половины первой сотни мирового рейтинга сейчас создают новый профсоюз игроков, который призван противостоять ATP и WTA и добиваться более серьезных выплат для менее именитых игроков за счет устроителей соревнований и более звездных коллег.
ATP, WTA и Федерер с Надалем, понятное дело, против, что добавляет еще одну линию в историю противостояния этих двоих с Джоковичем – борьба происходит не только на корте, но и в кулуарах. В общем, нескучно люди живут, чего уж там.
Есть такая японская компания Disco, которая производит микросхемы и известна на весь эйчарский мир тем, что ввела для своих сотрудников внутреннюю валюту Will – и теперь у них продавцы платят производственникам за производство продуктов, производственники инженерам за разработку, и все эти люди эйчарам, айтишникам и админам за подбор людей к себе в команду, наличие помещений, рабочих столов и работающую внутреннюю инфраструктуру.

Остатки внутренней валюты у каждого сотрудника в конце каждого отчетного периода конвертируются в японские йены и выплачиваются в качестве бонусов. В общем, создается микро-экономическая среда, в которой как потопаешь, так и полопаешь. От обычной компании такая среда не отличается практически ничем, кроме того, что многие вещи становятся очевидными – как качество работы сотрудников, так и их пронырливость и способность торговаться в рабочих вопросах.

Приближение внутренней среды компании к внешней ее среде – не новость. Наш ближайший аналог – приснопамятная компания ВкусВилл, в которой действуют внутренние договоры между подразделениями, а у каждого внутреннего подрядчика есть конкурент, чтобы внутренние заказчики могли при случае выбирать, чьи услуги им больше нравятся.

Но давайте вернемся к нашим японцам. Самое интересное, что руководство компании вместо написания политик может регулировать поведение людей как финансовый регулятор, вводя пошлины, налоги и другие выплаты за определенные действия – в зависимости от приоритетов бизнеса ну или просто так – в стиле because we can.

И вот в начале пандемии, когда всех отправили по домам, кому-то надо было ходить на завод и клепать эти самые микросхемы. И руководство вполне обоснованно обязало всех, кто отсиживается дома, отдавать часть заработанной внутренней валюты тем, кто продолжал работать на производстве, тем самым поощряя людей, оказавшихся в опасной ситуации. Этакий «налог в пользу тех, кто на переднем крае». Но когда пандемия схлынула, руководство компании решило провести акцию «ящик водки и всех обратно» - и не стало отменять этот самый налог.

Непонятно, на самом деле, зачем руководству компании понадобилось фактически срезать людям бонусы за удаленку – то ли производственная необходимость в этом есть, то ли просто скучно боссу без людей. Но в результате получилось сурово даже для жителей Страны Восходящего сами знаете чего. Несколько сотрудников – неслыханное в Японии дело – уволились в знак протеста! В общем случился скандал, про который даже Bloomberg написал.

Все это особенно пикантно смотрится на фоне сообщений наших источников из сразу нескольких больших компаний о том, что удаленщики в среднем получают бонусы пониже, чем офисники – то есть и так как бы расплачиваются за свою удаленку меньшими деньгами и худшими карьерными перспективами. И если эта тенденция верна и для Disco, то люди получаются наказанными дважды, так что неудивительно, что ощущение несправедливости зашкаливает. Но это тот самый случай, когда закон суров, но это закон.

Хороших выходных!
Доброе понедельничное утро!
По следам отгремевшего Чемпионата Европы – конечно, про российский профессиональный футбол и его особенности – а точнее, про ограничения на рынке труда, которые не всегда работают так, как задумано. Речь, конечно, о так называемом «лимите на легионеров» - ограничении количества иностранных игроков, которые могут играть в составе российских клубов, вокруг которого сломано столько копий, что хватило бы на ровненький частокол вокруг госграницы РФ.

Вот представьте себе, что в вашей стране в среднем не очень умеют играть в футбол, но при этом у вас есть нефть и газ, и на деньги от них вы можете попытаться это исправить. В краткосрочной перспективе выход кажется проще некуда – накупить хорошо играющих иностранцев, чтобы обеспечить зрелищность матчей, как и делали в «лихие девяностые» и «тучные нулевые».

Но потом, так сказать в порядке импортозамещения, было решено ограничить приток иностранных футболистов, чтобы дать возможность блистать родным талантам. В разные годы точные значения этого лимита менялись (сейчас это так называемый лимит 8/17, когда из 25 игроков, заявленных в клубе на сезон, только 8 могут быть иностранцами).

Сторонники лимита вспоминают, как в разные лихие периоды в истории страны ведущие клубы выводили на поле команды вообще без российских игроков. Некоторое время эта точка зрения доминировала, пока не выяснилось, что от ввода этого самого лимита наши игроки не начали системно играть лучше.

Более того, случился интересный эффект – поскольку денег в российском футболе в среднем осталось достаточно, чтобы накупать полную корзину иностранцев, но их накупить было нельзя, агенты довольно средненько игравших российских игроков начали указывать на отсутствие внутренней справедливости в клубах: мол, иностранцам (второго эшелона, суперзвезды в далекую Россию ехать не горят) вы платите в разы больше, чем этим самым родным талантам – и тем самым создаете среду, в которой родным талантам лучше уехать за рубеж, чтобы там получить больше.

В результате родным талантам постепенно начали платить столько же, сколько привезенным иностранцам. И эти самые родные таланты почти перестали уезжать – и действительно, зачем ехать в средний клуб какой-нибудь Италии или Германии, ежели можно в родной стране получать миллионы долларов и становиться чемпионом. А европейские клубы, в свою очередь, перестали покупать российских футболистов – соотношение цена/качество, знаете ли, неоптимальное.

И в общем, пока идет чемпионат России даже кажется, что все хорошо. Болельщики на матчи ходят, составы на поле сбалансированные, родные звезды блистают, девушки по ним сохнут. Но все заканчивается, когда наши клубы или сборная выходят на международную арену – там их довольно быстро уделывают как Тузик грелку, за редкими исключениями, существование которых… ну вы в курсе.

И каждый раз, когда Тузик и грелка встречаются в Лиге Чемпионов или на первенствах разных частей мира, холивар вокруг ограничений вспыхивает с неистовой силою. И в нем тонут голоса людей, которые говорят, что, если у вас в душе плохой напор воды, то вы можете откручивать и закручивать вентиль сколько угодно, но это вред ли возымеет желаемый эффект, пока насос не починят.

Для тех, кто не понял сантехническую метафору – если в стране все довольно грустно с массовой подготовкой молодых футболистов, то ограничения на ввоз иностранцев могут повлиять разве что на зарплаты отечественных игроков, но вряд ли резко поднимут качество игры на родном чемпионате. Но это штука долгосрочная, сложная и без гарантий результата и прибылей для участников рынка, а потому подобные вопросы всерьез почти не поднимаются.

Хорошей недели!
На прошлой неделе пришла новость про Исландию и «ошеломляющий успех» эксперимента с четырехдневкой. Не японский Майкрософт, конечно, с его фейковым 40%-ным ростом производительности месяц к месяцу, но производительность исландских госслужащих осталась где-то такой же, а где-то и чуть выросла, а вот work-life balance приподнялся. В связи с чем в Исландии, кажется, всех госслужащих скоро переведут на эту самую «четырехдневку». Похвально.

Впрочем, начать стоит как обычно, с того, что никакой четырехдневки не было. Слово «четырехдневка» встречается в брошюре про исландские эксперименты только во вступлении, лишь дважды и исключительно в том смысле, что «вот все говорят про четырехдневку и это модно». На деле же исландские эксперименты были про сокращение рабочей недели с 40 часов до 36.

Впрочем, Исландия вообще прекрасный полигон для разных прогрессивных идей. Богатая страна с населением меньше штатки Сбера, где треть экономики составляет туризм по заоблачным ценам, 85% электричества вырабатывается из возобновляемых источников, а скандинавская общинная культура настолько сильна, что вместо фамилий – отчества.

И в этой и так уже весьма репрезентативной относительно населения планеты стране (осторожно, сарказм) в эксперименте участвовали 2500 госслужащих или 1,3% от всего работающего населения, в основном работавшие в администрации Рейкьявика, которых попросили работать 36 часов вместо 40. И ничего не изменилось, не разрушилось, только настроение у людей улучшилось да семью стали видеть больше. Вот так, по мнению современных ученых, нынче выглядит «Ошеломляющий успех».

Но это все, как обычно, присказка, сказка вот в чем.
Пришел как-то к одному нашему источнику коллега из технологической компании и говорит человеческим голосом: «мы собираемся ввести четырехдневку, ибо прогрессивны донельзя». После некоторых расспросов выяснилось, что в отличие от исландских, да и любых других провинциальных госслужащих, которые могут спокойно встать и уйти в 6 часов вечера, а по праздникам в 5, в этой компании царит культура переработок.

Нет, не из-под палки – большинству реально интересно, они горят своей работой и делают результат – а потому сообщение от начальника в выходные воспринимается как нечто если не должное, то допустимое, а необходимость выполнить поставленную задачу любыми средствами, даже если придется работать 12 часов в сутки – как обязательство.
И вот в этой организации, если провести эксперимент с введением обязательной 36-часовой рабочей недели, многие вещи просто встанут. Да и не удастся его провести – культурка, знаете ли, скушает стратегию на завтрак, как в Netflix, где можно брать любое количество дней отпуска в году, но только люди их почему-то не берут.

Борьба за ограничение времени работы в условиях и профессиях, в которых важно не время работы, а полученный результат – штука такая же странная, как сидеть за спиной программиста с секундомером, чтобы отнормировать его труд.
Но если проводить эксперимент в условиях исландского (или, например, Барнаульского) правительства, полностью подчиняющегося законам Паркинсона, такой фокус может сработать – и даже вызвать всемирный хайп. Как говорят умные научные руководители своим аспирантам, «главное выбрать правильный предмет исследования».
#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Самый страшный враг любого HR – это текучка. Потому что все прекрасные идеи, желание поучиться, проекты развития функции и прочие благие намерения тонут в очередном запросе сотрудника, который непонятно как делать, вале административной работы по реализации вроде бы простого решения руководства или распоряжении мэрии по поводу предоставления отчетности о вакцинированных.

А ведь чего не хватает любому нормальному эйчару? Правильно – базы знаний. Чтобы с одной стороны, всем были доступны знания о том, как и что делать в HR, а с другой стороны, можно было бы в охотку поучиться чему-нибудь интересному, и все это без страшной бухгалтерской волокиты, связанной с консалтингом или обучением.

Думаете, мечта? Но, кажется, вашу мечту тут реализовали. Компания TSQ Consulting выкатила базу знаний, основных курсов и фреймворков для HR – TSQ Online, где можно понять, как справляться с большинством проблем, выяснить, какие наиболее распространенные фреймворки бывают для тех или иных ситуаций, или просто поучиться в свободное время – или посоветовать поучиться интерсующимся коллегам. И далеко не все стоит денег, а кое-что и вовсе бесплатно.

Так что заходим вот по этой ссылочке, интересуемся, приобретаем доступ, знания и опыт.
Тут HBR написал статью про то, что упражнения с осознанностью на рабочем месте – это не всегда хорошо. Как это обычно происходит, статью в сокращенном и перевранном на русский языке варианте перепечатала Inc. под заголовком «Практики осознанности на работе могут навредить сотрудникам», а уже после ее в этих ваших интернетах начали обсуждать в стиле «да я давно знал, что все эти ваши медитации – отстой полный».

Между тем, ровно такую же статью можно написать про любой инструмент. Например, «Циркулярная пила может навредить дровосеку», «Занятия йогой могут быть опасны для женского здоровья» ну или «Умное голосование может быть опасно для прекрасной России будущего» - выбирайте на вкус.

Мы в целом приветствуем как само критическое обсуждение различных инструментов, так и тот факт, что оно выходит на следующий уровень относительно «тут одна компания в качестве льгот дает психотерапию – хахаха, и бригаду психиатров еще дежурную заведите». Ибо давно уже пора признать, что осознанность, управление вниманием, и что еще важнее, управление собой – абсолютно необходимые современному офисному самураю вещи.

Хотя суровые ходившие на медведя с рогатиной ветераны офисной тайги и прочие «богатыри, не вы», конечно, скажут, что жили и без этого, исповедовались друг другу под водочку с огурчиками на кухне и осознанность свою оттачивали сами, перочинным ножиком, и обрабатывали потом наждаком. И вдобавок, похохатывая, приложат скрин переписки с каким-нибудь дизайнером (да простят нас дизайнеры), где тот пишет, что не сделал проект, потому что гештальты не закрыты, вокруг токсичные вайбы, а заказчик неэкологично нарушает его личные границы.

Но вернемся к статье. Если пересказывать в стиле Inc., то авторы, как водится, путем долгих исследований выяснили, что в некоторых профессиях, где сотрудникам приходится притворяться счастливыми и врать другим людям – типа постоянно улыбающихся официантов или корпоративных продавцов – при внедрении практик осознанности вдруг случается падение как продуктивности, так и уровня счастья – им становится сложнее неискренне улыбаться и они испытывают больше неудобств от того, что манипулируют людьми.

И тут нам придется быть предельно циничными и задать два вопроса – во-первых, вы должны быть очень продвинутой организацией, чтобы предоставлять официантам льготы в виде практик осознанности. Продвинутой в том числе и до той степени, чтобы спокойно относиться к тому, что в результате этих самых практик они перехотят быть официантами, ибо большинство людей в этой профессии не от большой любви к ней. С корпоративными продавцами, кстати, хоть и в меньшей степени, но похожая ситуация, - манипулировать другими людьми ради денег нравится не всем.

Так что да, для корпорации это может быть, скажем так, контрпродуктивно. Как бензопилой отрезать себе что-нибудь нечаянно, или в ходе «умного голосования», не голосуя за кандидата от правящей партии, проголосовать за кого-нибудь похуже. В общем, будьте внимательны при использовании всяких там прикладных инструментов – надо же понимать, что вы к чему прикладываете.

Но самое главное – чем больше практик осознанности, тем больше людей пытаются заниматься чем-то, что им нравится, и не заниматься чем-то, что им не нравится. Что в долгосрочной для рынка труда – да что там, для человечества в целом – очень хорошо. Такие дела.

Хороших выходных!
Доброе понедельничное утро!

На поведении московских властей в последние несколько недель, вызвавшем где-то недоумение эйчарского сообщества не столько суровостью, сколько кажущейся непоследовательностью, впору писать книгу о модели поведения русских бюрократов, которую никогда, никогда не поймут друкеры и адизесы этого мира. Ибо сермяжное знание это недоступно иноземной теории, и ощущать его в полной мере можно лишь пятой точкой и желательно для этого отслужить в российской армии.

Первый этап этой модели – максимально долгое игнорирование неминуемой опасности (или насущной потребности), которое исходит из двух оснований. Первое – надежда, что все обойдется, и тогда вообще ничего делать не надо будет, так чего подведомственный народ (или персонал) лишний раз беспокоить. Кстати, вопреки известному мнению, «проносит» довольно часто, просто широкая публика об этом далеко не всегда в курсе.

Второе основание до последнего ничего не делать – опасение, что преждевременная мобилизация сил для борьбы с еще не случившейся напастью вызовет возмущение подчиненных, которые и так многого натерпелись за последнее время (чай, и так не в Швейцарии живем, а тут еще и выборы на носу).
При этом на всякий случай в обществе (или в компании) по неофициальным каналам нагнетается напряженность, чтобы, во-первых, в случае чего, не удивлялись, а во-вторых, можно было сказать «да вы же сами виноваты, мы вас сколько предупреждали».

А когда и если знаменитое русское явление, в котором столько же букв, сколько в слове «фиаско», все-таки приходит, резко включается механизм чрезмерной мобилизации, сопровождаемый обеими этими месседжами. Однако месседжи эти произносятся не первыми лицами, а руководителями территориальных или функциональных подразделений, чтобы в случае чего вывести высшее руководство из-под огня.

Чрезмерность мобилизации (невыполнимые сроки, угрозы серьезного поражения в правах и прочие «перегибы на местах») не только компенсирует потерянное время, но и создает возможность в случае резко негативной реакции общества слегка сдать назад, ибо не бывает человека счастливее, чем тот, кому сделали плохо, а потом вернули как было. При этом «сдача назад» также осуществляется по инициативе высшего руководства в формате «осадил зарвавшихся местечковых сатрапов», что опять же выстраивает правильную иерархию респекта и уважухи в организации.

Финальный этап частичной демобилизации, когда все перенапряглись и почти сделали невыполнимый проект в недостижимые сроки – абсолютная и логичная необходимость в этой системе. Дело в том, что к моменту дедлайна вскрываются неминуемые в таких случаях логистические и методологические сложности типа непонимания, считать ли 60% от общей численности или только от Москвы, включать ли в 60% внештатных сотрудников, должны ли внештатники, оформленные как ИП, самостоятельно сдавать отчеты или считаются сотрудниками предприятия, и прочая и прочая.

Высший пилотаж – слегка отпустить вожжи в тот момент, когда даже хорошо знающие систему люди начинают верить, что уж на этот раз карать будут по-настоящему.
И как гений Суворова заключался в выборе оптимального момента для перехода в штыковую атаку, так искусство русского бюрократа заключается в том, чтобы понимать, в какие сроки переключать этапы этого цикла, чтобы не только сохранить эффект внезапности для непосвященных, но вызвать уважение даже у той части общества, которая понимает эту динамику и потому в цирке не смеется. Удалось ли это московским властям в этот раз – решать вам.

Хорошей недели!
#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Вот все говорят про этот ваш путь сотрудника. Что он важен, что работа с ним позволяет сократить текучку, и что если отталкиваться от пути сотрудника, а не от HR-процессов, то сразу ваши сотрудники резко расцветают и начинают быть сверхпродуктивными.

Это все не то чтобы совсем не так, но точно не так просто. Потому как, извините за наш русский, на пути к пути сотрудника вас поджидает множество подводных камней, большинство из которых неочевидны непосвященному.
А значит, на этом самом пути к пути нужен как минимум опытный спутник, а лучше путеводная звезда – желательно с огромным профессиональным опытом.

И эти люди таки есть! Вот например партнер Paper Planes Сергей Худовеков, который проходил этот самый путь сотрудника с некоторыми из самых продвинутых в этом смысле организаций. И он будет (бесплатно!) вести вебинар про этот самый путь и системный подход к нему. Не далее как 22 июля в 19.00.

Так что идем по ссылке, регистрируемся, просвещаемся и уверенно идем к лучшему в мире пути сотрудника!
А еще больше информации вот об этом всем тут: https://t.me/MARHRPP
UPD. Для тех, кто уже прошел по ссылке, но не попал на вебинар, сообщаем, что теперь ссылка корректная, и все ОК.
Тут очередная история от Bloomberg из серии «Богатые тоже плачут» про то, как многолетний шеф дубайского отделения Credit Suisse, раскрутивший офис до 80-миллиардного в долларах бизнеса, оказывается, создал токсичную тестостероновую культуру.

Список обвинений стандартный: кричал на подчиненных, завел любимчиков, игнорировал жалобы. Предъявлял запредельные требования, из-за чего люди от него уходили. И так десять с лишним лет. Но главное – допустил в последние пару лет провал, в результате которого клиенты потеряли большие деньги, а некоторым даже пришлось эти потери компенсировать.

Мы не знаем, насколько Блумберг принимает заказы на статьи – уж слишком все скучно, ни тебе сексуального харрассмента, ни серьезных злоупотреблений, одни запредельные требования да высокая текучка.
Зато несколько раз повторяется, в какой другой швейцарский инвестбанк ушел бывший начальник главного героя, а за ним и его самые талантливые подчиненные, забрав с собой все свои связи и талант. Такой ненавязчивый продакт-плейсмент ушедшей команды инвестбанкиров: «мол, несите свои денежки теперь сюда».

Нас, впрочем, это навело на другие размышления. Как известно, делая все так же, как все остальные, добиться выдающихся результатов сложно. Настоящие прорывные успехи достигаются в основном за счет двух вещей: разумного риска и дополнительных усилий.
Достижения выше среднего при приблизительно равных условиях бывают только там, где риск выше. Мы говорим не про глупый риск без просчета последствий, а про тот случай, когда понимаешь, что есть возможность выйти за рамки общепринятых процессов и получить дополнительную прибыль, но нужно произвести ряд дополнительных действий, чтобы риски эти не реализовались.

Простейший пример – перейти дорогу в неположенном месте, чтобы обогнать тех, кто решил дойти до светофора и дождаться зеленого сигнала. Для этого нужно тщательно оценить расстояние до приближающихся машин, учесть, что водители сейчас не ожидают пешехода на этом участке дороги, и ускориться, чтобы не проводить лишнее время на опасном участке.

В корпоративной среде можно брать на себя риски, но нужно с кем-то договориться, с кем-то проконсультироваться, поставить в известность всех, кого это может коснуться, убедиться в том, что все всё поняли, вовремя запустить все дополнительные процедуры и т.д. Для этого нужно много дополнительной работы – значительно больше, чем если просто работать по правилам.

И часто эти конструкции из параллельных процессов, которые позволяют относительно безопасно обходить существующие для большинства правила, держатся на обаянии и связях конкретного человека, а также на протекции его начальства, понимающего, что игра стоит свеч и вместе с комплаенсом прикрывающего глаза на то, что его подчиненный иногда «перебегает дорогу» и заставляет других делать то же самое.

И так может продолжаться довольно долго. Но если вы вдруг оказались в роли этакого энергичного и деятельного руководителя, обходящего правила, то учтите, что риски иногда реализуются вне зависимости от того, насколько хорошо их просчитали. И тогда ваше начальство вовремя уйдет к конкурентам, забрав с собой пару ваших самых талантливых подчиненных, а вы можете получить скандальную статью в местном деловом издании.

Disclaimer: как вы уже догадались, мы не рекомендуем никому перебегать дорогу в неположенном месте. Но если уж вы решили, то помните, что делаете это на свой страх и риск.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Вы все наверняка видели лидеров, которые не просто знают, кто в их команде делает какую работу, но и чувствуют, как члены команды взаимодействуют друг с другом и в состоянии правильно управлять таким взаимодействием. Как они это делают? А вот как.

Эффективные лидерские качества взаимосвязаны с социальными и эмоциональными особенностями интеллекта. Эмоциональная осведомленность, саморегулирование, сочувствие, гибкость - вот некоторые из основных навыков, которые становятся ключевым преимуществом самых эффективных управленцев. И их можно и нужно в себе развивать.

Ну и конечно, есть много людей, которые умеют рассуждать про разный там интеллект. Но далеко не все из них обладают опытом применения этого самого интеллекта в деле – и уж тем более при трансформациях больших организаций – и способны рассказать об этом не в стиле «за все хорошее против всего плохого», а с помощью конкретных историй и примеров работы с командами.

Поэтому мы вам всячески советуем вот прямо завтра сходить на вебинар Мартина Пилецки, в прошлом CIO Альфа-Банка и ТНК-BP, который руководил цифровыми трансформациями в крупнейших организациях нашей части мира – и не понаслышке знает, как использовать социальный интеллект в сложнейших взаимодействиях на высочайшем уровне с самыми талантливыми и амбициозными людьми.

А особенно мы вам рекомендуем сходить на этот вебинар, потому что участие в нем – совершенно бесплатное. Поэтому идем по вот этой ссылке, регистрируемся и получаем возможность послушать одного из самых опытных управленцев цифровой отрасли.
Пятничная рубрика «офис лук».
Одна ироничная дама, по совместительству являющаяся нашим источником, как-то по деловой необходимости летела из Ташкента в Лондон через Москву, и в приватных беседах сообщала, что в первом перелете ее окружали короткостриженые мужчины в спортивных костюмах, а во втором – столь же короткостриженые, но в костюмах деловых. Но возможно, теперь облик ее компаньонов по второму этапу поездки будет серьезно меняться.

Одна из вещей, которую ковид сделал с офисами – это избавление от дресс-кода. Те, кто ездят в московском метро в центр или в Сити, заметили уменьшение количества несчастных, вынужденных в жару носить костюм, рубашку с длинным рукавом, галстук и строгие туфли. Те же, кто работает в чуть менее расслабленных компаниях, кажется, вот-вот станут свидетелями падения последнего рубежа – в московских офисах начинают появляться мужчины в шортах! Но томящиеся в дальних углах шкафов костюмы стали не единственной жертвой ковида.
Wall Street Journal пишет о нашествии в офисы доморощенных Брэдов Питтов. Причем «доморощенных» в данном случае – совершенно не метафора, ибо речь о длинных волосах.

Дело в том, что, в отличие от России, где период закрытия парикмахерских и барбершопов был относительно коротким, на Западе многие мужчины не стриглись по полгода и больше (нам даже известны случаи, когда люди с двойным гражданством прилетали из Лондона в Москву постричься). И, в то время как часть мужчин страдала от собственной лохматости, другая – и немалая – доля офисных самураев мужского пола перешла от «ежика» к «львиной гриве» относительно безболезненно пережив период странной прически в стиле «ни рыба, ни мясо благодаря отсутствию очных встреч и фильтрам в зуме.

Вопреки многим Новый лук оказался не только красивым, но и удобным – владельцы барбершопов, а тажке сами обладатели шевелюр в стиле библейских апостолов и рок-звезд сообщают, что теперь они ходят в барбершоп раз в три месяца, а не ежемесячно, как раньше с короткими волосами. Да и уход за локонами с утра занимает меньше времени, чем принято считать, особенно если их, простите за прозу, не мыть.

Еще одна важная вещь про длинные волосы – это то, что мужчины вдруг ощущают себя не просто красивее, но моложе и «ближе к самому себе». Ведь длинные волосы считаются не только принадлежностью юных красавцев, но и позволяют самовыразиться и даже почувствовать себя ближе к этническим корням (это мы, конечно, про прическу афро).

Наличествуют, конечно, и персонажи, относящие подобное самовыражение к той же категории, что и женские татуировки на частях тела, которые не принято обсуждать публично. Но мы вот думаем, что прав был председатель Мао, который сам обладал весьма странной по нынешним временам прической и говорил (хотя и по другому поводу): «пусть расцветают сто цветов, пусть соперничают сто барбершопов». Ой, то есть, конечно, школ, но ведь отлично подходит к случаю.

Хороших выходных!
Доброе понедельничное утро!

На прошлой неделе пришла новость о совместном проекте YouDo и Хедхантера про самозанятых. Суть сервиса в том, чтобы дать возможность бизнесу привлекать самозанятых работников различных профессий, которые ранее паслись на фрилансерских платформах и оказывали услуги другим физическим лицам.

Платформа эта не первая – только за последнее время мы рекламировали сервисы MyGig и «Рабочие Руки», занимающиеся ровно тем же, и, в отличие от Хедхантера, не скрывающие количество самозанятых, зарегистрированных на их платформах. Поэтому в самой новости о запуске подобной платформы двумя ведущими игроками рынка HRTech в России нет особого практического смысла.

Зато есть смысл символический – и их даже несколько. Во-первых, лучшего признания успеха проекта «самозанятые» сложно предположить. Это примерно как Goldman Sachs, который официально признал криптовалюты отдельным классом активов – крупные игроки на любом рынке всегда слоупоки, а уж HH и вовсе исповедовал в последние пару лет тактику «чтобы корова меньше ела и давала больше молока, ее надо меньше кормить и больше доить». Но уж если они приходят на какой-то рынок, значит там точно есть деньги.

По прогнозам разных там аналитических агентств, доля самозанятых в ближайшие несколько лет может дорасти до 15% трудоспособного населения – а это значит, что государство будет получать свои законные 4% или 6% от огромного количества транзакций, которые доселе просто находились в теневом секторе экономики.

С одной стороны, это возможность для большого количества людей вывести свою деятельность из тени и законно пользоваться инструментами для работы бизнеса, которыми давно уже пользуются юрлица.
С другой стороны, наше государство крайне заинтересовано в том, чтобы всех переписать, ибо люди, как известно, – новая нефть. К тому же, в отличие от ИП, самозанятые ничего не отчисляют в пенсионный фонд и им не начисляется стаж, а стало быть, никаких социальных гарантий государство им не дает, а денежки, хоть и небольшие - получает.

Довольно большой процент самозанятых – это обеспеченные люди с хорошей основной работой, у которых есть приносящее небольшие деньги хобби и которые хотят быть социально ответственными. Таких немало и среди наших источников.

Но если вернуться от обзора самозанятости как явления к конкретной сделке HH и YouDo, то возможно, оба ее участника рассматривают подобное сотрудничество как первый шаг к слиянию – ибо у HH определенно стоит задача выхода на рынок фрилансеров, а у YouDo близится момент, когда нужно будет либо пытаться выходить на IPO, либо продаваться стратегу. Но, во-первых, это не точно, а во-вторых – это уже совсем другая история.

Хорошей недели!
​​#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Есть такая концепция HR Zero, при которой управление изменениями берут на себя руководители, а HR выполняет роль консультантов при менеджерах. В итоге, сотрудники практически не соприкасаются с HR, отчего и тем и другим становится сильно легче жить.

Выглядит это весьма привлекательно, да к тому же по разным оценкам очень положительно влияет на эту вашу вовлеченность. Но, пользуясь бессмертными словами Арагорна, нельзя просто взять и внедрить эту самую концепцию, не наткнувшись на подводные камни.

Что нужно делать, чтобы избежать основных подводных камней? Как использовать принцип HR Zero для повышения вовлеченности? Как должны вести себя руководители? И наконец, как HR может сыграть положительную роль в модели, где его как бы и нет?

На все эти вопросы ответит Алексей Клочков, основатель Happy Inc., на вебинаре 29 июля в 12.00 по московскому времени. И, поскольку тема очень важная и интересная, мы вам советует на этот самый вебинар прийти и просветиться. Регистрация вот по этой ссылке.
Один наш источник, HRD иннновационного стартапа, недавно жаловалась нам на то, что регулярно принимает на работу разработчиков, вознаграждение которых сравнимо с ее собственным, при том, что у зарплата у нее неплохая даже по меркам вполне себе избалованных деньгами айтишных эйчаров.

Каково же было наше удивление, когда айтишный бложек «Хабр», в котором уголок эйчаров под названием «Карьера» разросся до состояния «ну почти джобборд», выложил исследование, что «медианная зарплата» российских айтишников составляет 120 тысяч рублей, а в Москве средний айтишник зарабатывает аж целых 160. И выросли зарплаты в IT в среднем по стране на 6,2%, и то за счет регионов.

Все это напоминает выкладки Росстата про инфляцию – по официальным данным она у нас не превышает 6% (магия чисел, да), но если следить за ценами в розничных магазинах, то возникает законный вопрос – откуда данные и зачем нас обманывают?

А никто никого не обманывает. Экономисты давно доказали: воспринимаемая инфляция всегда больше реальной, ведь мы субъективно оцениваем уровень роста цен по бутылке хорошего вина, цена которого выросла совершенно возмутительно, ибо рубль упал, да еще и год в Италии выдался засушливый. И нам в этот момент плевать на то, что брюквы в Кировской области в этом году уродилось столько, что ее продают тоннами по бросовым ценам на корм хрюшкам, потому как в таких количествах она никому не нужна. Но Росстату не наплевать, брюква – тоже в выборке.

Так и тут. Если у вас зависимость от высококлассных java-разрабов или фронтендеров, стоимость которых поднялась за последний год на десятки процентов (а в регионах – и в разы, ведь теперь можно оттуда работать удаленно на московские компании), то вам будет наплевать, что у сисадмина-эникейщика в Уфе, тоже оказавшегося в выборке Хабра, зарплата может и упасть –ведь такие специалисты особо никому не нужны, а их пруд пруди.

При этом коллеги гордо пишут, что проанализировали аж целых девять с лишним тысяч зарплат! И это при том, что в одном исследовании у них оказались разработчики, дата-сайентисты, сисадмины с девопсами, продукт- и проджект-менеджеры, дизайнеры, эйчары, «и прочая обозная сволочь», как писалось в одном указе Петра I.
И, судя по диаграммкам в публикации Хабра, там как раз в основном эта самая «прочая обозная сволочь», уж простят нас коллеги, ибо ощутимая часть наших авторов тоже находится в этой категории. В общем, так слона не продашь – хотите показаться сайтом, на котором много крутых айтишных вакансий – не будьте как Хабр.

Мы не просим коллег из Хабра выдавать все данные по грейдам и категориям (тем более, что по грейдам их у них и нет).
Но если бы только на Хабр Карьере сидели люди, понимающие, как работать с аудиторией – тогда они в публикации написали бы, что в целом айтишный рынок растет не так быстро, как кажется, но по некоторым наиболее востребованным профессиям – есть рост в разы. И позвали бы нескольких рекрутерш, неустанно постящих в фейсбуке страшилки про привередливых Kotlin и Golang-разрабов, чтоб те истерически прокомментировали, вокруг каких уровней и профессий ажиотаж как вокруг гречки, туалетной бумаги и путевок в Египет вместе взятых. А потом позвали бы грамотного экономиста, чтоб он остудил горячие головы и объяснил странную статистику.

Но мы живем в той стране, где живем, и работаем в той профессии, где работаем. И за три с лишним года существования нашего уютного канальчика в российском эйчаре изменились некоторые забавные детали, но общий уровень остался почти таким же – просто теперь вместо средней температуры по больнице мы гордо измеряем медианную. С – статистика!