Ниже пост по мотивам голосового выше👆

TL;DR: Быстрее всего к цели ведёт не «больше действий», а выбор одной решающей вещи на текущей стадии бизнеса + личное «зачем» как стратегическое топливо. 70% времени — на формулировку и валидацию цели, 30% — на безжалостное исполнение. Идём через узкое место (деньги/продажи/операции), делаем неприятное первым, режем «красивые, но бесполезные» задачи. Скорость = Ясность × Фокус × Энергия ÷ Сопротивление.

⸻

Как добежать до цели максимально быстро

Хочу дать пищу для размышлений о скорости достижения целей — без мотивационной жвачки, а через взрослую позицию собственника.

1) Почему мы часто «бежим», но не прибываем

Когда создаёшь бизнес, операционка лезет из всех щелей. Кажется, что важно всё: маркетинг, закупки, удержание, налоги, процессы. Но разные дела двигают разные вещи. И если мы не выделяем одно решающее действие — цель будет достигнута… просто гораздо позже.
Чаще всего самое важное — самое неприятное. Неизвестное, требующее новых компетенций и ответственности. Психика тянет отложить «на потом». Взрослая позиция — увидеть это сопротивление и сделать всё равно.

2) Стратегия = ответ «зачем мне это»

Стратегия — не про «как», а про «зачем». Деньги ради денег — слабое «зачем»: оно не держит в сложные моменты, когда нужно вгрызаться в неприятное. Сильное «зачем» личное: какую жизнь, свободу, влияние, проект я строю и зачем мне именно этот результат сейчас.
Как только «зачем» найдено, путь видно чётче. Затем уже тактика: кто в команде, какие каналы, какие метрики.

3) Диагностика стадии и узкого места

У каждого бизнеса есть текущая стадия. У неё — узкое место (теория ограничений):
• Не хватает денег → маркетинговые улучшения бессмысленны, если нечего закупать и масштабировать. Значит, фокус: привлечение капитала, кредитные линии, оборотка, скорость оборачиваемости.
• Хватает денег и товара, но нет продаж → фокус на маркетинге/вытягивающем оффере, медиамиксе, воронке и скорости тестов.
• Уперлись в операции → фокус на процессах, автоматизации, SLA, логистике, себестоимости.

Правило простое: пока не пробили узкое место — всё остальное косметика.

4) Медленно думать — быстро бежать

Скорость результата рождается из медленного, вдумчивого этапа постановки цели. Тратим львиную долю времени не на «делать», а на валидировать:
• Точный рынок и сегмент: растёт/падает, ёмкость.
• Конкуренты и их бюджеты.
• Ценностное предложение и позиционирование.
• Ценовой коридор и маржа.
• Реалистичный трек прироста капитала.
• Нужные компетенции: что закрываем наймом/партнёром, что изучаем сами.
• Юнит-экономика и горизонт окупаемости.

После валидации — принимаю решение. С этого момента сомнения заканчиваются. Остаюсь я и цель. Всё.

5) «Неприятное — первым»

Есть вещь, которую мы все знаем, но откладываем. Звонки инвесторам. Переговоры по кредитным линиям. Пересборка маркетинга. Смена человеческих решений.
Именно это делаем первым — пока сила воли свежая. Потом — всё остальное. Каждый день. Каждую неделю.

6) Альтернативный взгляд: когда «быстрее» = «медленнее»

Иногда максимальная скорость — это короткие циклы проверки гипотез, а не спринт наугад.
Опасность: «бежать на соседнюю гору» быстрее, чем понять, на ту ли гору мы лезем. Поэтому «медленная постановка цели» + «быстрые итерации» — лучшая пара. Скорость без ясности сжигает капитал.

7) Рабочие рамки, которые реально ускоряют

Не чек-лист ради чек-листа, а мини-рамки, которые я использую в реальности:
• Скорость = Ясность × Фокус × Энергия ÷ Сопротивление. Работайте с каждым множителем: проясняйте, урезайте, подпитывайте, снижайте.
• Теория ограничений (ТОС): найди узкое место → используй по максимуму → подчини ему всё → расширь → вернись к шагу 1.
• Одна Большая Ставка в неделю. Одна. Та, что приближает к цели на 80%. Остальное — обслуживающее.
• Kill-лист задач. Что удалить навсегда: красивые, но нерезультативные активности.
• North Star Metric. Одна главная метрика на стадию. Например: одобренные кредитные лимиты/неделя, оплаченные корзины/неделя, выполненные отгрузки/неделя.

8) Пример разветвления фокуса по стадии

• Стадия: узкое место — деньги. Фокус на доверительном финансировании, факторинге/реверс-факторинге, оборотке, CAPEX→OPEX (где возможно). Любая маркетинговая «красота» — после.
• Стадия: узкое место — продажи. Фокус на оффере и скорости экспериментов (10–20 креативов в неделю, 2–3 новых канала, быстрые A/B).
• Стадия: узкое место — операции. Фокус на тактах процесса, узких горлышках, стандартах, автоматизации, себестоимости.

9) Немного о слове «просто»

Когда слышу «там всё просто», знаю: впереди сложная работа. Я сделаю отдельный пост о силе лексики, но коротко: слово «просто» часто выключает внимание к деталям, а именно детали и дают скорость без откатов.

⸻

Закрытие

Максимально быстрый результат — это не фанатизм и не «ещё больше задач». Это умение выбрать одно верное действие на этой неделе, выстроенное из сильного «зачем», аккуратной валидации и честного взгляда на узкое место.
В момент решения сомнения уходят. Остаётесь вы и цель.

Вопрос к вам:
1. Какая одна неприятная, но решающая вещь приблизит вашу цель уже на этой неделе?
2. Каково ваше текущее узкое место: деньги, продажи или операции?

Напишите в комментариях — разберём и поможем сфокусироваться.

Мысли и промты мои, текст от ChatGPT:)

Мысли про связь продуктивности и погоды за окном:) делитесь как у вас;)

🐉 Делегирование или супер-сила? Ошибка, которая тормозит рост.

Недавно ко мне обратилась сестра за советом в своем профессиональном развитии.

Немного контекста: она офигенно пишет тексты. Делает маркетинговые кампании своими руками. Работает так, что результат сразу видно и он отображается на выручке компании.

И сейчас у неё возникла идея — вложить кучу денег в дорогое обучение, чтобы научиться делегировать маркетинговые смыслы.

И я считаю, что это большая ошибка. Потому что она самостоятельно делает шикарный результат, а как именно, саму технологию к каждому проекту разложить не может.

В чём суть делегирования?
Это не про «нанять кого-то, кто будет делать за тебя». Такого человека нет.
Делегирование — это создать процесс и правила игры, в которых другой человек может работать, ошибаться, расти и выдавать результат.

Есть уровни:
1. Сначала ты сам знаешь процесс и можешь передать его пошагово.
2. Потом берёшь человека, который уже умеет, и он улучшает твои правила.
3. Высший уровень — ты делегируешь построение самой системы. Например, нанимаешь директора, который управляет компанией вместо тебя.

Но суть всегда одна: если ты не понимаешь процесс — делегировать его невозможно.

А теперь про стратегию роста.
Многие пытаются стать универсалами: «научусь всему — от трафика до управления».
Но это путь в никуда.

Если твоя сила — в одной главной компетенции. В том, что ты делаешь феноменально. Качай и будь лучше всех.

— Не распыляйся.
— Доведи свою компетенцию до легендарного уровня.
— Стать человеком-синонимом этой компетенции, лучшим человеком в рынке.

Потому что за «просто хорошо» платят мало.
За так себе делегирование платят мало. А за фееричный результат платят миллионы.

Когда у тебя есть одна сверхсильная компетенция — тебя покупают не за часы работы, а за гарантированный результат.
Ты сам выбираешь, с кем работать. И тогда любые делегирования, наймы и системы строятся уже вокруг твоей суперсилы.

Поэтому мой совет сестре и каждому из вас: возможно вам не надо делегировать, если у вас есть зададки — станьте легендой в своей компетенции.
Потому что именно это принесет большие деньги и откроет все двери в масштабные проекты.

🧊 Айсберг бизнеса: почему порядок важнее стратегии

Я только вернулся с обучения у Яна Якоба Стама и Дис ван де Хоеф - учеников Берта Хеллингера, которые пренесли расстановки в бизнес. И я словил инсайт, который разложил мне всё по полочкам.

Мы привыкли: стратегия, миссия, KPI, команда - вот оно, главное. Но это только верхушка айсберга. Настоящее управление компанией - внизу, в «подводных течениях». Именно там системные паттерны, которые либо тянут бизнес вверх, либо топят.

Ян показал: у любой компании есть порядок функций. И если он сбит - компания буксует.

Пример:
— На первом месте всегда собственники и видение.
— На втором - то, на чём строится компания. В больнице это врачи, в отеле - сервис, у меня - продукт.
— На третьем - маркетинг и продажи.
— Дальше - поддержка, финансы, операции.

Если перепутать местами, то всё ломается. Я сам ставил продавцов на второе место. В итоге ноль трафика, никаких коллабораций. Почему? Потому что философия компании другая: у нас не маркетинг-центричная система, а продуктовая.

И вот тут ключевой инсайт: бессмысленно сравнивать компании друг с другом. У одних на втором месте маркетинг, у других продукт, у третьих исследования или сервис. Поэтому одни заливают трафик и растут быстро, другие качают продукт и растут медленнее, но устойчиво. И все они правы - просто философия разная.

А теперь про меня лично.
У меня в голове финансы всегда были где-то на пятом-шестом уровне. Я их недооценивал. И получал проблемы. Ян показал: финансы должны стоять на одном уровне с маркетингом и быть связаны. Только так компания управляемая.

И ещё. У меня есть личный паттерн: «стагнация = смерть». Из-за него я всегда выбирал проекты, где рост. Если нет роста - для меня это всё, конец. Это объяснило очень многое в моих решениях и ошибках.

🔥 Вывод: если хочешь управляемую компанию - смотри не только на стратегию, а на правильный порядок функций. Иначе будешь латать дыры и бесконечно удивляться, «почему не летим».

А вы у себя в компании пробовали расставить всё по уровням? Что у вас на втором месте - продукт или маркетинг?

Баснописец Крылов - пример, как правильная прокачка компетенции может привести к величию!
🔥🔥🔥🔥🔥

Ребят, изучаем ситуацию. У кого как сейчас?

Ребят важный вопрос.
Запускаю новое направление бизнеса.

И вышла дискуссия с партнерами, что первые продажи мы должны сделать сами (там b2b услуга с чеком 450к в мес примерно) говорит партнер, а я ему говорю, что есть вариант после подтверждения ценности продукта сразу нанимать РОПа и строить отдел продаж, и через систему продаж уже закрывать все сделки.

Обязательно ли первые сделки должен закрывать основатель/владелец? Есть ли другой путь?

Кто что думает?

Если ты ЧУТЬ лучше, чем кто-то разберешь в том как ЭТО работает, ты выйграешь конкуренцию и заработаешь много денег...

Главный вопрос в том, что ставить вместо ЭТО и сколько времени займет это ЧУТЬ.

И как его объективно померить. Или тут по обратной логике, если выиграл конкуренцию, значит ты ЧУТЬ лучше разобрался…

Понравилась эта мысль.

Вы уже поняли свое ЧУТЬ?

Сегодня общались с партнером по ситуации в компании и он пишет:

«Я подсветил проблемы, чтобы ты в курсе был с нашей сторона как внутри происходит дела, я вот увидел эту проблему что мир меняется быстрее чем мы, нужно перестраиваться»

А ведь действительно, на вб и озоне так много изменений происходит. Что иногда мы тратим много сил, чтоб перестроить процессы поменять цены и еще что-то, а потом это отменяется или изменяется опять. И мы в этой гонке пока проигрываем😭

Его же коммент по одной из компании:

Распродать распродадим это вообще не вопрос, только мы запланировали лето осень прибыль 7млн, а получили 1млн

Запланировали 20% маржи на ххх а сегодня актуально 4% маржи

Это суть, что не всегда попадаем в желаемую прибыль. А сотрудников много, товара много и часто думаем, а точно стоит брать такие риски, ради той доходности, что получаем.

Это очень важный вопрос. Реально важный вопрос для всех.

Сейчас когда товар пришел уже картина другая

Очень медленные и не поворотливые процессы, ситуация меняется не как год назад

А меняется блин каждый месяц

Раньше если помнишь не менялось так все
Только 2 раза в год логистика и все

А сейчас с июня чуть ли не каждую неделю что-то выкатывают
Мы не успеваем реагировать

А если еще и товар косячный или задержался, все еще усугубляется

И это при том, что у нас реально сильная команда. Мы очень дорого все считаем и делаем. Но эффективность новых товаров начала падать сильно. Маржинальность сезонных товаров пока на уровне, но уже тяжело успевать поднимать цены под рост комиссий и логистики. Спрос при этих ценах начинает снижаться. Значит скоро маржа начнет падать и придется перестраивать матрицу.

Вот такая вот реальность в 2025 году.

А еще товары стоят на границе😭

У кого еще какие мысли? Как успеваете подстраивать свою систему управления под огромное количество изменений?

Я сегодня нашел способ!

Я нашел способ того, как посмотреть на большое кол-во вероятностей будущего

Сегодня, продолжали обсуждать с партнером, что делать и как решать вопросы.

И искали способ как правильно понять, что будет в будущем, так как реально очень сильно прыгают комиссии, логистика меняется и ФОТ увеличивается.

И я вспомнил, что я же математик) и вспомнил, что есть метод, который позволяет спрогнозировать большое количество веротяностей будущего и найти медианное значиение и главное вероятность получения убытка.

И написал сегодня программу макрос, которая смоделировала 10 тысяч вариантов! (это очень важно именно большое количество смотреть, чтоб были данные статистически значимые)

1. Что такое метод Монте-Карло «на пальцах»
Представьте, что я тысячу раз прокручиваю следующий год, каждый раз чуть меняя реальность: комиссию маркетплейса, курс, доставку, спрос, скидки. Эти «кубики случайностей» дают 10 000 возможных исходов вместо одного «жёсткого» прогноза. На выходе — не одна цифра, а распределение: где медиана прибыли, какова вероятность минуса, какой хвост «жёстких» провалов.

2. Почему обычный прогноз ломается
Мы планируем сезонный товар на год вперёд (а по факту — сразу на несколько лет вперёд), а правила игры меняются уже завтра: комиссии/налоги/логистика растут, не всё можно переложить в цену, спрос проседает. Классическая смета не ловит эту неопределённость — Монте-Карло ловит.

3. Что я смоделировал
— Разброс по издержкам: логистика, курс, налоги — каждый параметр «умеет» плясать в разумных пределах.
— Разброс по спросу, марже и цене
— Для новых SKU я заложил маржинальность как «ящик с сюрпризом»: от 10% до 30% — и пусть алгоритм случайно вытягивает, что выпадет.
— 10 000 прогона = 10 000 вариантов года.

Тут видно, что вероятность получения убытка чуть больше 1%, но при условии, что фот с фикс затратами выдержу в районе 2,2 млн руб

И обртатите внимание на показатель медианная прибыль 14 млн руб

И чистая прибыль будет 5% от выручки

Какой главный вывод. Когда в модель добавляю неопределенность, то я начинаю видеть реальность) ведь обычно когда мы делаем прогноз по самым топ показателям, потом идут отличия. И получается печаль, что не попали в план.

Ребят я в таком восторге, что получилось сделать) И еще один вывод получился просто взрыв мозга) сейчас покажу