Новые группы товаров с маржой «10–30% как повезёт» дают слишком высокий риск плохого года: если издержки подпрыгнули, а цену поднять нельзя — фиксируем оборот, а прибыль «сдувается».


То есть, когда я добавляю условные новые товары, которые могу найти и начинаю смотреть в разрезе 10-ти тысяч вариантов развития событий, становится понятно, что с текущей неопределенностью это делать не выгодно!

То есть при затратах на фот/прочие фиксы около 300к в месяц получается вероятность убытка 42%

Я просто в восторге от этого инструмента.

Получаю обратную связь, что мало понятно из моих постов, что я сделал😭

Если интересно, могу постараться более просо объяснить:) но только если действительно будет много запросов:)

Но результаты, какие. Получил это просто кайф
🥰

Сегодня увидел разбор нобелевской премии по экономике (спасибо Григорию Баженову) - у него подроный разбор несколько моих выводов (что важно понимать - нам предпринимателям)

в экономике есть фирмы с наилучшей и наиболее передовой технологией; когда они получают патенты на свои продукты, им могут платить больше, чем их производственные затраты, и таким образом они извлекают прибыль как монополисты. Это те компании, которые поднялись на вершину лестницы. Патент защищает от конкуренции, но не от другой компании, создающей новое патентоспособное изобретение. Если новый продукт или производственный процесс достаточно хороши, они могут вытеснить старый и подняться ещё выше по лестнице.

Интересно, что если мы не идем в патенты и "улучшенный производственный процесс" то есть ли шанс зайти на вершину лестницы? есть ли такая цель? если мы занимаемся перепродажей товаров на МП, то есть ли долгосрочное будущее у этого? Рекомендую подумать) То есть что есть реально то, что поможет выйти на вершину...

Ещё один важный урок состоит в том, что инновации создают победителей и проигравших. Это относится не только к компаниям, но и к их сотрудникам. Высокий рост требует значительного созидательного разрушения, что означает исчезновение большего числа рабочих мест и потенциально высокий уровень безработицы.

Тут действительно, очень важно понимать, что если вы смогли выйграть, то кто-то проиграл и если бы он не прогиграл - ты бы не выйгирал. Это как в языке систем Берта-Хеллингера, о которых я часто говорю, что важна принадлежность, что если мы не будем признавать вклад тех, кто проиграл в победу инновации, будет нарушение и оно будет давить на будущий рост и будущие инновации. Очень понравился этот вывод. Сейчас как раз активно погружаюсь в эту тему. Это очень важно. И теперь 100% доказана важность)

Лауреаты также показывают — общество должно создавать условия, способствующие появлению квалифицированных инноваторов и предпринимателей. Социальная мобильность, при которой ваша профессия не определяется идентичностью ваших родителей важна для роста.

Этот вывод тоже очень понравился. Развитие предпринимательства и инноваторов. Очень важно в стране. И спасибо огромное властям, которые это делают и предпринимателям, которые активно инвестируют свое время и деньги для поддержки и развития нового поколения. Эти важно. Очень важно!

В заключение, и, возможно, что важнее всего, лауреаты научили нас тому, что устойчивый рост нельзя считать само собой разумеющимся. Экономическая стагнация, а не рост, была нормой на протяжении большей части истории человечества.

Когда был на обучении у Ян Якоба Стамма. Там была информация, что часто внутри компаний есть много паттернов общества, страны (паттерны больших систем). И я в какой-то момент пытался понять почему у меня в компаниях есть такой сильный паттерн на рост. Что прям нужен рост и только. И тут я понял, что сейчас это паттерн у планеты в целом:) и что это не мой, это паттерн из большей системы. И это важно понимать, что есть и откуда. Сразу уходит много конфликтов. И приходит ясность.

Очень круто, что нашел такой разбор. Думаю, что еще какие-то мысли придут позже, когда сильнее углублюсь.
Но про вершину и про принадлежность - это прям попадание в мои текущие изучения и погружения.

Вчера я приехал из Шанхая в Иу — и впервые лично встретился с нашим давним поставщиком. Четыре года мы у него закупаем новогодние пакеты и другую полиграфию на десятки миллионов рублей в год, но увиделись — впервые. Его зовут Динь Хай. 36 лет. Мой ровесник.

Двенадцать лет назад он вернулся из армии и с нуля начал бизнес. Первая точка — крошечные 10 м² под полиграфию, и он искал клиентов всеми возможными способами. Сегодня — это уже система: четыре этажа по 5 000 м², команда, линии, отгрузки в Китай, Корею и Россию. Выручка — «несколько десятков миллионов долларов» в год; ориентир — около $25 млн (2,5–3 млрд ₽). Ассортимент — весь бумажный мир: пакеты, наклейки, пазлы, коробки, гофро и разной плотности картон. Делает много настольных игр, типа монополии:) в рф коме меня, отгружает еще одной компании, которую все знают:) но когда они начинали работать - эта компания была еще маленькой:)

Я спросил: «В чём твой секрет успеха?»
Он улыбнулся и сказал просто: «Я шёл. Получалось — не получалось — снова получалось. И никогда не отказывался от маленьких клиентов». Он брал заказ на 100 коробок — делал. Потом те же клиенты приходили за 200, 500, 1000. Так наши объёмы с ним и выросли — шаг за шагом. Ещё один принцип: не быть перекупом. «Если вижу потенциал, — говорит, — разбираюсь, покупаю станок, набираю команду и делаю сам».

Его формула пути такова: первые пять лет — адская неопределённость. Жизнь на фабрике, процессы, отгрузки, круглосуточные пожары. На пятый год — щёлкнуло: система встала, оборудование пошло в такт, стало легче. Дальше — выставки, международные клиенты, понятные цепочки. Но «легче» не значит «просто».

Про операционку он говорит честно: «Я в ней весь» — до такой степени, что ни разу не летал отдыхать. Мечта — хоть раз улететь, но оставить фабрику даже на неделю страшно. Маржинальность — тема болезненная. «Раньше, когда был маленьким, можно было зарабатывать и 20% чистыми. Сейчас 10% чистой — уже феерия». Нанимаешь менеджеров — и видишь, как 5% «съедают» неэффективности: промахи, недожатые процессы, мелкие ошибки. При 10% это уже не бизнес, а боль. «Как масштабировать без потери этих процентов — ответа у меня нет», — говорит он.

Про поддержку он прагматичен: банки дают деньги, а вот как малому бизнесу — «государству мы не слишком интересны».

И ещё нюанс культуры: когда я заговорил про предпринимательские сообщества, оказалось, что в Китае как понятия “бизнес-клуб” почти нет — он не до конца понял, о чём речь. Учиться друг у друга — важно, но тут это не институционализировано.

⸻

Ещё мы сошлись…

— Про любопытство к чужому опыту. Мы оба любим изучать предпринимателей из разных стран: как они мыслят, что для них важно, как под них готовить продукт. Для него это — способ точнее «подстроить станок под клиента».

— Про взгляд на регионы (его личное мнение).
«Есть ощущение, — говорит он, — что Европа смотрит назад, а Китай — тотально вперёд. Корея — тоже вперёд: технологии, роботизация, драйв». Россия он не оценивал — просто заметил, что интересно наблюдать, куда мы повернём.

— Про роботов и людей. «Роботизация важна, — говорит, — но в Китае очень много рабочей силы. Разнорабочий получает около 6 000 юаней в месяц (с переработками — больше, но часто менее $1 000). Поэтому целый пласт простых операций мы пока закрываем людьми. А роботов часто делаем на экспорт: миру не хватает людей, а у нас эта проблема пока не так остра».

— Про природу и скорость роста. «Тридцать лет назад вокруг было почти сплошное дерево, реки, — вспоминает он. — За двадцать лет бурного роста экологию сломали. Лет восемь–десять назад было особенно тяжело — жить стало некомфортно. Последние годы государство вкладывает в очистку и озеленение, и заметно лучше: сажают деревья, приводят в порядок воду и воздух. Это цена за рывок, но её теперь пытаются заплатить правильно».

— Про «счастье» и психотерапию. «Психотерапии как привычного инструмента почти нет. Мы просто работаем», — говорит он. Когда я говорил про «счастье», почувствовал культурную разницу: термины одинаковые, а смыслы — разные.

— Про амбиции и собственность.

Он единственный владелец. «Чтобы кратно расти, придётся привлекать партнёров/инвесторов, — говорит, — а я этого не хочу. Значит, буду расти органично, сколько потяну, а дальше посмотрю». Мы пошутили, что через пять лет встретимся снова — и я попробую вытащить его в отпуск хоть на неделю.

⸻

Мы с Динем быстро нашли общий язык. Это просто история без больших итогов: позже я напишу, почему одни за 12 лет доходят до сотен миллионов долларов выручки, а другие остаются ниже $5 млн. Продолжение будет — по мере разговоров с предпринимателями в Китае и России.

Я ЗНАЮ ЛУЧШЕ, КАК ПРОДАВАТЬ ВАШИ ТОВАРЫ

Это то, что сейчас заявляют нам маркетплейсы своими повышениями комиссий:)

Во-первых, российские маркетплейсы идут по модели Амазона.

Вспоминаем историю:
Сборы амазаона выросли с ~19% (2014) → ~35% (2020) → ~45% (H1’23) → 50–60% (2023–2025) (по данным исследования моего чатика gpt) мне кажется еще в 2020 году было больше 50% - я просто активно тогда смотрел на это, но сам не торговал, тут могу только опираться на данные что есть в сети.

На самом деле по ВБ мы уже второй год на регулярных товарах отдаем около 45%, а на сезонных около 35% (и это больно, по сравнению с тем, что было в далеких 20-22 годах)

ВЫВОД: новая реальность будем отдавать до 60%, а в худших случаях до 70% МП
И надо это заложить в будущие прогнозы, для правильного ценообразования.

Это значит, что нужно пересчитать экономику без иллюзий. У меня есть товары из Китая, из Узбекистана и собственного российского производства: разные циклы, есть сезонка, есть регулярка. Покрываю почти весь спектр. Единственное - я не играю в сильный бренд на маркетплейсах. Это моя позиция или мои ограничения. Может, я просто не умею так лить трафик.

Теперь математика. Мне важна чистая маржа по P&L SKU (без накладных на «голову»). Есть желаемая маржа - допустим, 15%. Есть доля, которую заберёт маркетплейс - допустим, 60%. Вопрос: какая нужна наценка?

Формула простая:
наценка = 1 / ((1 − доля маркетплейса) − желаемая маржа).
Подставляем: 1 / ((1 − 0.60) − 0.15) = 1 / (0.40 − 0.15) = 1 / 0.25 = 4×.

Вывод: если маркетплейс забирает 60%, а вы хотите 15% маржи (до накладных), минимально нужна наценка 4×. Если поставите меньше - даже теоретически 15% не сложатся.

Теперь если товар из Китая, по белой с циклом 4 или 6 месяцев - 15% мало, не получится окупить команду и прочее, тут хочу минимум 30%, тогда получаю наценку: 10 😂😂😂😂😂

И вот тут приходит наш дорогой маркетплейс и говорит не волнуйся, дай наценку меньше чуть, а еще от себя добавлю СПП. Твои продажи увеличатся, прибыль будет, заработаешь. НО в какой-то момент я заберу ее (когда мои алгоритмы посчитают, что не выгодно ее давать или приоритеты сместятся) тогда это тови проблемы, сам товар завозил, сам и вывози или распродавай, дай Бог в ноль)

То есть скорее всего 30% маржи не получим, будет около 20% если правильно делать для белого Китая. (я хз как при такой экономике что-то будет сходится у тех, кто 11% платит по УСН) на ОСНО у нас обычно 3-4% надоги от выручки

20% маржи - это наценка 6 иксов.

И ещё один момент. Заложите себе стресс-модель 70% комиссии. Посчитайте, по каким ценам вы ещё живёте, если площадка забирает семь из десяти рублей. Если не проходит - не мечтайте о «мы продадим много и отобьёмся». Сколько продадим - решает не мы с вами. Это уже почти полностью алгоритм. И он будет только умнеть.

Мой вывод простой. Считаем. Смотрим. Поднимаем цены - дружно или поодиночке, не так важно. Я поднял уже вчера. Даже если будет просадка пару дней -ничего страшного. Главное, чтобы математика сходилась хотя бы на теории, иначе на практике будет только больнее.