Ответственность

Так случилось, что зашел у меня на днях разговор об ответственности и оказалось, что есть много людей, которые вообще не понимают, что это такое и как оно работает. Давайте сначала поговорим о термине в целом, а потом о его влиянии внутри работы.

Определение
Ответственность это способность человека отвечать за себя и свои собственные действия. То есть вы что-то сделали и сами же справляетесь с последствиями этих действий. Еще можно нести ответственность за что-то кроме себя, на пример, за какое-то дело, вещь или животное. В таком случае ваши действия будут зависеть от того, за что вы отвечаете. На пример, вы купили домой растение, теперь вы за него отвечаете. Вы не позволяете себе уехать надолго, не найдя того, кто будет его поливать. Ваши действия теперь зависят от потребностей вашего растения. Вы взяли за него ответственность.

Можно ли нести ответственность за человека? За взрослого, дееспособного человека нести ответственность невозможно. Каждый взрослый гражданин отвечает за себя и свои действия самостоятельно. Нести ответственность можно только за детей. На пример, если ваша жена поругалась с соседкой и врезала ей, то она будет сама отвечать за эти действия. Вас это несомненно тоже заденет, но вы не будете нести прямую ответственность за это. А вот если ваш двухлетний ребенок кинул камень в соседскую машину и оставил вмятину, то это уже полностью ваша проблема.

Передача ответственности
Можно ли как-то передавать ответственность? Например, вы можете платить другим людям за какие-то услуги, тогда они будут отвечать за свои задачи по этим услугам перед вами. Но полностью вас это от ответственности не избавит. На пример, я вызываю мастера заменить трубу, он отвечает за результат своей работы передо мной. Но если трубу после его работы прорвет, то я все равно буду отвечать перед соседями, которых она залила. И как ни крути, мастера я к этой ответственности смогу привлечь только косвенно, полностью скинуть на него это не получится. То есть обменять деньги на полную ответственность нельзя.

Тоже самое происходит на работе. Владелец компании нанимает людей и делегирует им часть ответственности, они отвечают перед ним. Если фирма разорится, это все равно будет его проблема. Но он уже может спрашивать со своих людей за их зоны ответственности, потому что у них есть договор обмена денег на работу. По сути владелец несет ответственность за выбор нужных людей и их организацию, если он сделает это плохо, то ему это аукнется и придется разбираться с последствиями. Также он отвечает за выполнение своей части договора перед сотрудниками, зарплату, условия труда и так далее.

В случае с подчиненными, вы также отвечаете за выбор людей и организацию их работы. Если подчиненный полностью провалил проект, уехав на жаркие острова, вы не отвечаете за его действия напрямую, уволят та все равно его, но отвечаете за то, что выбрали его и не проследили вовремя за выполнением задачи. Ну и разгребать это все конечно тоже вам - вы боретесь с последствиями. Поэтому в интересах руководителя найти способ заставить своих людей работать, где-то подбодрить, где-то поругать, в зависимости от ситуации. Он отвечает за конечный результат своей работы.

Ответственность за задачи
Если вам выдали задачу, или вы взяли на себя задачу, то вы становитесь за нее ответственным. Если она не будет сделана в срок, то вы и будете за это отвечать. А что, если, например, вы все сделали вовремя и правильно, а потом сервер упал в последний день и вы не смогли задачу выкатить? Исходим из определения: вы не можете отвечать за действия других людей, которые там все уронили и вовремя не подняли. Но вы отвечаете за задачу, поэтому вы должны выяснить все детали, знать что и почему произошло, чтобы мочь об этом отчитаться. Также вы должны постараться довести задачу до конца альтернативными способами, если это возможно. Это в ваших интересах, потому что вас спросят, почему все пошло не по плану, и вы должны иметь четкий ответ на этот вопрос.

Александра Шаламова
#советы

Как я помогаю подчиненным расти. Часть 1: период обучения.

Меня часто спрашивают, как я обеспечиваю рост людей, когда работаю с ними напрямую. Напрямую я сейчас работаю в основном с руководителями команд и направлений, поэтому писать буду о них. Но общие принципы я использую и для подчиненных не руководителей. В целом, я стараюсь выстроить всю работу так, чтобы люди всегда имели возможность расти. Поэтому расскажу, как я веду человека от самого момента найма в мою команду.

Начало работы
Первое, что я делаю, это даю вводные о себе и о том, чего жду от человека. Честно предупреждаю, что со мной напрямую работать сложно, я очень требовательный и прямой человек. Не смотря на то, что я мог бы разлить воды хоть на час, предпочитаю внутри своих отделов общаться по существу. Ожидаю прямую и честную коммуникацию, лучше так, чем вранье, которое все равно всплывет и мы скорее всего попрощаемся.

Следующим шагом, я проговариваю свое видение позиции, что нужно делать и что не нужно. Обязательно проговариваю моменты, где я не готов делегировать принятие решений и ожидаю согласование со мной. После чего обязательно слушаю мнение человека и мы можем скорректировать некоторые моменты, или как минимум я объясняю свою позицию.

Дальше мы обсуждаем цели на выбранный отрезок времени. Период обычно длительностью в квартал, с обязательным пояснением, какой результат должен быть достигнут и как будем это проверять. Тут ожидается активное участие человека, чтобы он сам подумал и оценил реалистичность и мы смогли внести корректировки, где это возможно.

С теми, с кем я работаю напрямую, я синхронизируюсь не реже раза в неделю, если человек только начинает, или его нужно подтягивать, то каждый день. Формат обсуждений следующий:

- Что сделано? Кратко человек говорит о проделанной работе с прошлого синка.

- Как мы идем по целям? Смотрим на наши цели и выделенные промежуточные точки. Определяем попадаем ли мы или есть проблемы.

- Обсуждение проблем. От проблем с достижением целей, до в целом любых проблем, которые мешают эффективно работать.

Исходя из моего понимания руководителя, как того, кто решает возникающие проблемы, я всегда готов помочь и подключиться. Но с теми, кого я подтягиваю или учу, я первое время хожу на большинство встреч и помогаю с текучкой. Мне важно показать человеку, чего я ожидаю, и чтобы он получил основное представление о том, как и что работает.

На этом с этапом обучения все. В следующем посте расскажу, как я работаю с человеком дальше.

Максим Шаламов
#руководителю #советы

Как я помогаю подчиненным расти. Часть 2: после обучения.

Итак, дав вводные и проведя обучение, что делать дальше? А дальше я оставляю наши синки, но выключаюсь из работы человека, давая ему возможность самому работать и проявлять себя. При этом я отслеживаю:

- Самостоятельность человека. Это очень важно для руководителя. Способен ли человек самостоятельно выполнять свою работу, решать в том числе и нестандартные вопросы в рамках своей ответственности.

- Своевременная эскалация(подсвечивание) проблем. Не все проблемы можно решить самому и не везде можно самому принимать решение. Человек должен знать момент, когда нужно подключать руководство и не должен бояться просить помощи. Боязнь просить помощи, что у коллег, что у руководства, это вообще частая проблема и с ней нужно бороться, делать все самому глупо и не эффективно. Что тут еще важно, это то, что я вовремя должен знать о всех значимых проблемах проекта, чтобы не получать неприятных сюрпризов.

- Закрытие целей. Обозначенные цели должны быть достигнуты вовремя, в требуемом качестве. Либо мы своевременно обсуждаем причины переноса, но по очень веским причинам.

- Умение аргументированно отстаивать свою позицию и свое мнение. У меня уже накоплен большой опыт и я обычно имею свое мнение на решение задач и сроков по ним. При этом я ожидаю, что, если я озвучиваю позицию и с ней не согласны, то я получу аргументированные возражения. Получив четкую раскладку по пути решения и срокам, и почему мой вариант не лучший, я приму предложенный вариант. И мы будем вместе думать устроит нас это решение по срокам (обычно в них вся проблема) или мы ищем еще какие-то компромиссы.

- Работа с людьми. Работа должна быть выстроена так, чтобы люди внутри команды и вне, как минимум, были готовы работать с этим человеком., Воспринимать адекватно его идеи и предложения. Постоянные неразрешимые конфликты ведут только к провалам и текучке.

Самое простое это отслеживать в конце периода достижение целей, если они адекватно зафиксированы, то споров будет минимально. Если вовремя не были скорректированы ожидания, то это вина человека, а не обстоятельств.

Самостоятельность отслеживается через количество обращений за помощью и их адекватностью. То есть после каждой помощи я проговариваю, что должен был сделать человек и, если он учится и повторно с таким не приходит, то все прекрасно. Проблемой может быть, неумение реагировать на любую новую проблему, но тут надо смотреть на позицию, где-то это может быть допустимо.

Естественно я смотрю на инциденты и проблемы, а главное на то, видел ли их человек заранее и смог ли он о них заранее предупредить и что-то предпринять. Если руководитель не умеет выявлять типовые возможные проблемы, то это приведет к частым срывам сроков и проблемам с качеством. Видеть проблемы мало, надо что-то с этим делать, если человек видел и не делал, это тоже засчитывается в минусы. Независимо от других обстоятельств, сообщил ли человек вовремя о проблеме или нет, тоже является важным фактором.

Из количества несоответствий по указанным пунктам, формируется мое мнение о человеке, его готовности и способности расти. Я ожиданию, что при получении постоянно обратной связи и помощи с новыми проблемами, человек будет уметь самостоятельно закрывать, или вовремя делегировать, 98% своих задач (цифра примерная). Самое долгое время, когда я бился, чтобы получить из человека отдачу - полтора года (успешно). Сейчас я принимаю решение за полгода, стоит ли дальше вкладывать силы и время в человека.

В конце замечу, что если вашим ростом занимаются, то это большой плюс. Нужно понимать, что чем выше ваша позиция, тем меньше времени у вашего наставника, и нужно ценить его время и возможности. Но обучение тоже должно совпадать с вашими планами на развитие. Если вам не интересно направление, в которое вас пытаются растить, то лучше откажитесь, чем тратить свое и чужое время.

Максим Шаламов
#руководителю #советы

Как создать конфликт в коллективе

Хочу поговорить о довольно распространенном способе внести в коллектив раскол и довести людей до конфликта. Ситуация по моим наблюдениям случается очень часто и поделюсь своей видением, как с этой ситуацией работать.

Итак представим ситуацию, что работаете вы себе и работаете, все бы хорошо, но у вас есть проблемы со смежными командами или отделами. Причем проблемы подтвержденные, серьезные и сильно влияющие на вас и вашу команду (возможно с точки зрения качества, возможно вам приходится постоянно сидеть вечерами из-за их ошибок или нерасторопности). Вы пытаетесь выровняться сами, выносите руководству эту ситуацию, но улучшений не видите. Время идет, проблема не решается. Внятно от руководства деталей вы не получаете, конечно, в какой-то момент, эта ситуация приводит к открытому конфликту.

Ситуация очень неприятная и случается часто. Прежде всего хочу сказать, что понимаю, как такое может случаться помимо нежелания руководства работать или вмешиваться в дела. Есть две возможности:

- сейчас человек/команда перегружены и вы оказались не в фокусе, они разбираются шаг за шагом с проблемами и дойдут до вас. Бывает, но обычно такое быстро выясняется и становится проще понимать проблематику.

- есть причины, не позволяющие жестко решить ситуацию, через увольнение, выговоры и т.д. Человека может быть трудно заменить и с этим не хотят связываться, с ним может уйти много людей, боятся идти на риск и т.п.

У меня тоже бывали и бывают ситуации, когда я не могу расстаться с человеком в моменте. Что же я обычно делаю. Те, кому это доставляет неудобства, обычно понимают причины почему мы не расстаемся с человеком (мы либо работаем над улучшением поведения, либо ищем замену, либо завершаем кусок работы и т.д.). Со своей стороны я стараюсь сгладить проблемы, перераспределяя часть несделанного (периодически на себя, если это организационные вопросы), чтобы минимизировать проблемы и не оставлять людей один на один с проблемой. Мое мнение: ваша основная задача, как руководителя, в этой ситуации не только решить проблему, но и дать людям объяснение вашего поведения, чтобы они не дергались, а могли отслеживать процесс улучшения ситуации. Очень плохо, когда люди остаются с проблемой и не понимают, что делать. Еще хуже, если вы на самом деле решаете проблему, но они не знают об этом, ведь люди могут уйти раньше.

Основной мой посыл - решайте проблемы, делитесь информацией с людьми по процессу решения проблем и всем будет работать проще и приятней.

Максим Шаламов
#руководителю #советы

Почему таблички “не беспокоить” не работают и почему это хорошо

Многие начинающие лиды тонут в текучке и особенно их допекает то, что вся команда ходит по каждой мелочи к ним (по крайней мере им так кажется). По их мнению, они пробуют все, чтобы к ним не ходили и даже ставят или вешают таблички “не беспокоить”, но это не работает.

Не работает все по простой и понятной причине - вы не выстроили процесс. А это значит, что люди не знают, что им делать с внештатными ситуациями и как идти по процессу. На самом деле, нужно радоваться, если в такой ситуации к вам идут. По крайней мере вы в курсе проблем и вас считают достойным того, чтобы спросить. Кидаться или обижаться на подчиненных в такой ситуации это верный путь испортить с ними отношения и, возможно, потом получить много неприятных сюрпризов, когда до вас в итоге с проблемой не дойдут.

Начну со списка дел, где советую лично подключаться:

- конфликты в команде
- конфликты с внешними командами
- пересмотр договоренностей по задачам
- общение с руководством
- обсуждение сроков
- обсуждение порядка выполнения задач
- приоритезация работ

Чтобы освободить свое время, вы должны выписать себе обычные причины обращения к вам и начать их устранять. Причин может быть много, но давайте я накидаю несколько с решением, чтобы вам было проще.

1. К вам приходят, чтобы вы провели ревью, потому что вы стоите, как обязательный ревьюер. Наверное самое частое из того, что я видел. На прямом контроле можно оставлять только ключевые задачи, для всего остального выделите в команде людей, чьим навыкам вы доверяете (если нет, то учите или нанимайте). Тут вы сами создаете себе и другим проблему, и все решается очень просто. Не тешьте себя иллюзией контроля, все равно с таким подходом качественно вы не сможете все отслеживать.

2. У малоопытных членов команды часто появляются вопросы по новым и сложным задачам, возможно по старым кускам системы. Кроме вас они не знают к кому идти, поэтому они будут ходить к вам. История решается примерно так же, выделите людей, к которым будут ходить до того, как пойдут к вам. Не завязывайте в себе скрытые знания, если что-то знаете только вы, то нужно передать эти знания еще минимум двум людям.

3. Частая проблема бывает с тем, что люди не понимают, как собирать и выкатывать проект. Документация часто бывает неполной или устаревшей. И снова должны быть источники знаний кроме вас, люди должны знать, что сначала обращаться нужно к ним.

Список можно продолжать и продолжать, но, в целом, большинство начинающих лидов на самом деле получают определенное удовольствие от того, что в них нуждаются. Так своя ценность кажется выше. И это все обычно работает не осознанно, но, по сути, человек сам делает себя необходимым и сам от этого страдает, но не может разорвать порочный круг. Поэтому следите, чтобы вы, по возможности, не были единственным источником знаний по своему проекту и не замыкайте на себе ничего, кроме ключевых вопросов.

Максим Шаламов
#руководителю #советы

Можно ли руководителю дружить с командой

Вопрос о дружбе руководителя с командой очень сложный с любой стороны. Рассмотрим варианты, когда вы дружили и пошел рост, и когда будучи руководителем начали сближаться.

Мой опыт
Начну с личного опыта, я нередко сближался с коллегам, как с товарищами. Очень часто это заканчивалось плохо, но оно того стоило для меня по двум причинам:

- я лучше понял мышление большинства людей
- я нашел так реально близких друзей и соратников, это штучная история, но она того стоила. Люди, которым я доверяю и которые всегда могут прямо высказать свое мнение, каким бы оно ни было.

Сейчас конечно я особо не пытаюсь разрывать дистанцию, которая автоматически образуется в парадигме начальник подчиненный. Мне нравится общаться со своими командами, с кем-то больше с кем-то меньше. Но я понимаю, что и я не могу всего сказать и они выбирают слова и формулировки. Это нормально.

Негативные последствия у дружбы с коллегами
Близкие отношения в работе это большое испытание для человеческих качеств. Я видел, как давние друзья переставали общаться, потому что один пошел в рост быстрее, как зависть подчиненного портила отношения, как чрезмерные ожидания руководителя от своего друга мешали и делу и портили отношения. Мы все головой понимаем, что работа это работа, а личное отдельно. Но по факту, это так не работает. Мы остаемся собой везде, и обиды, ожидания, амбиции, зависть и т.д. остаются с нами.

Много неприятных моментов было и лично у меня. Получал упреки, что мол мало работаю, а на виду, как руководитель я. Некоторых ребят начинал выделять под рост, тратил на них больше времени, а они интерпретировали это, как сигнал, что теперь можно и работать поменьше и требовать я должен с них не как со всех.

Все равно люди, которые тебе нравятся и на которых ты делаешь ставку, формируют у тебя лучшее отношение к себе, по-другому не получится. Однако, у меня таким людям с одной стороны хорошо - повышения и бонусы будут их первыми, но, с другой стороны, и плохо - требования мои намного выше, чем к другим. Кого не пугают трудности, остаются довольны, но кому-то это не подходит.

Тема дружбы на работе сложная, и каждый сам решит для себя, чего больше плюсов или минусов. Помните, что это отличная проверка человеческих качеств и ваших тоже. Если не уверены в себе или людях, и не хотите их терять, то не пробуйте.

Максим Шаламов
#руководителю

Можно ли расти просто работая

Хотел очень кратко обсудить тему, которая стала часто прослеживаться. Многие стали считать, что карьерный рост, интересные задачи, повышения и т.д. это полностью задача руководителя. Причем я имею ввиду полностью, руководитель должен понять, кто и что хочет, привести его за ручку к росту, помочь или сделать за человека и потом наградить тем, что человек хочет. Со своей стороны люди не готовы даже заявить о своих желаниях роста или других задач.

Мы все понимаем, что рынок сейчас с большой нуждой к специалистам и работу найти можно. Но обычно те, кто так подходят к вопросу, бегают с работы на работу от одних и тех же проблем. Причем сам процесс работы и переходов им не приносит никакого удовлетворения. Однако, остановиться и попробовать что-то изменить в своем подходе обычно никто не готов.

Со стороны руководителей и нанимающих такие люди тоже вызывают большую настороженность. Их конечно нанимают, но важные и ответственные направления им стараются не доверять. В рост особо не вкладываются, потому что понимают, что человек уйдет при первой же проблеме. Даже если не уйдет, поверить, что такой человек вовлекается в решение проблем на важных для компании направлениях мало кто решится.

В итоге, работу вы найдете, но ведь у многих запросы несколько выше, чем просто работа. В своей работе я постоянно пытаюсь что-то выбить для своих ребят и проектов, какие-то вещи и для своего роста (проекты, возможности и т.д.). В этом нет ничего унизительного, ваши желания кроме вас никто не знает. Интересных задач, приоритетных направлений и т.д. не так много, и желающих больше, чем возможностей. Поэтому, если вы чего-то хотите, то проявляйте активность, идите к этому, пытайтесь получить это, заявляйте о готовности вовлекаться (план, как получить повышение мы уже писали раньше). Не бойтесь, не стесняйтесь и не считайте себя лучше всех, тогда все у вас получится.

Максим Шаламов
#советы

Стоит ли лезть в личную жизнь сотрудников, если она мешает им работать

Личная жизнь - очень больная тема для большинства из нас, особенно, когда есть проблемы. Ряд семейных проблем или со здоровьем могут полностью замкнуть человека на себе. Конечно это печально скажется на работе.

Стоит ли лезть в личную жизнь подчиненного, чтобы исправить его работоспособность? Мое мнение такое, вы не врач и не друг, поэтому сильно глубоко в такие вещи лезть неправильно. Ваша задача поговорить с человеком и примерно понять его проблему (скорее всего глубоко в детали вас не пустят). В любом случае, нужно обсудить, как сам человек видит себя в работе, заинтересован ли он в ней. После этого нужно понять, проблема имеет краткосрочный характер или длительный. С краткосрочными проблемами можно отпустить человека в отпуск или снизить требования и ожидания к человеку на время. С долгосрочными проблемами сложнее. Пытаться затягивать можно, если специалист вам очень нужен или вы верите, что потом он наверстает. В любом случае, нужно наметить какие-то задачи на это время и срок, в который вы ожидаете, что человек вернется в строй. Тянуть бесконечно обычно плохая стратегия, потому что задачи будут падать на других ребят и это станет коллективной проблемой.

Если у вас хороший контакт, то вы можете что-то посоветовать из своего опыта, но с личными проблемами люди прислушиваются не всегда или обычно далеко не сразу. В любом случае, вам нужно общаться с человеком, понимать проблему и иметь совместный план по ее преодолению (в рамках работы). Не надо обижаться на человека или совершать резкие не обсужденные изменения.

Максим Шаламов
#руководителю

Важность похвалы

Я уже давно работаю управленцем и чем выше поднимаюсь, тем больше вижу тенденцию к отсутствию похвалы в работе в принципе. Недавно у нас был тренинг, после которого мой руководитель говорил мне, что хвалить не видят смысла, когда рядом зрелая команда и управленцы, нужно фокусироваться на целях и проблемах, а достижение целей само по себе считается похвальным и правильным.

Не знаю правильно ли это в управлении руководителями, но с начинающими так точно нельзя. Да и с ребятами в команде это не приведет ни к чему хорошему. В роли начинающего я такой подход оценил какое-то время назад, сходив на пробные занятия в стрелковый клуб и на скалодром. Оба похода объединяли крайне вялые инструкторы, которые после каждого упражнения говорили “идем дальше” с каменными лицами. При этом не забывая указывать на ошибки, когда делаешь что-то неправильно. Не смотря на то, что я головой понимаю, как это работает, удовольствие от работы с такими инструкторами было крайне сомнительным. Сменив стрелковый клуб, кстати, и попав на позитивного, вовлекающего инструктора, умеющего подбадривать в процессе, я сходил просто прекрасно, получил кучу позитива и продолжу ходить именно к этим ребятам.

К чему это я все? А к тому, какой бы зрелой ни была ваша команда и собеседник, не забывайте хвалить человека за хорошую работу. Как минимум это будет позитивным подкреплением, что очень важно. Второе, человек поймет, что его работу ценят и видят. Забывая хвалить людей, вы ставите их в очень странное положение, когда нет достаточной обратной связи о их работе. Получается, что человека только все время ругают (потому что проблему нужно обсуждать и решать). Таким подходом вы легко можете демотивировать и человека, и команду. У людей сложится впечатление, что вы придираетесь к ним и не видите их работы, а главное не цените их. Джунам и стажерам вы вообще можете отбить желание заниматься данной профессией, сложив впечатление, что они только ошибаются и ничего не делают правильно.

Никогда не забывайте оценивать заслуги людей. Но и не тратьте похвалу, если человек ее не заслужил. Поставьте себя на место человека и вам будет проще понять его ощущения.

Максим Шаламов
#руководителю

Как использовать право вето для мотивации руководителей команд

Часто вижу вопрос, как повысить уверенность и вовлеченность своих сотрудников-руководителей. В нормальной структуре руководителей не должно быть слишком много, поэтому индивидуальный подход будет хорошим решением. Но если говорить о чем-то общем, то, на мой взгляд, очень важно дать человеку право принимать решения.

У меня очень простой подход: руководитель по определению может перекрыть любое решение своего подчиненного. На этом строится возможность выстраивания стратегии сверху и использование опыта (которого у руководителя в идеале должно быть много). И тут тем, кто это слышит в первый раз, начинает казаться, что я буду диктовать им по шагам каждый их рабочий день. На самом деле нет. У меня много работы и помимо этого, более того, я считаю, что человек на своем месте должен справляться с работой, либо покидать ее. Поэтому, если я диктую человеку что делать, то это либо новая ситуация для него или есть обстоятельства диктующие такое решение, либо ему пора задуматься над тем, как хорошо он делает свою работу.

Со своими ребятами я всегда стараюсь четко проговорить все детали, где я жду, что они будут решать проблему сами (сообщив мне результаты), а где они идут за согласованием (и даже тут идеально прийти с вариантами решения). Возможность принимать решения, самому решать проблемы и достигать результата очень мотивирует людей, ориентированных на результат и рост.

Тем, кто себя отлично проявляет, я даю право вето на ряд решений. Например, они могут сказать нет на найме кандидата, его переводе или увольнении, даже если я буду считать, что это стоит сделать. С правом вето надо быть очень аккуратным, это позволяет чувствовать себя максимально уверенно, но надо понимать, что не все ситуации подвластны нам и всегда требуется гибкость. Давайте такое только проверенным ребятам и очерчивайте границы. Тут есть важный момент - нельзя потом просто взять и проигнорировать вето своего сотрудника, вы обесцените это, как мотивацию и подорвете доверие к себе.

В заключении скажу, всегда делегируйте людям положенные им задачи, ищите тех, кто будет справляться, а не пытайтесь все проконтролировать сами. Помните, что в управление надо выдвигать тех, кто готов к ответственности и может давать результат.

Больше об управлении людьми, вы найдете в моем учебнике “Тимлид: базовый уровень”. В нем, помимо разбора всех основных умений руководителя команды, я добавил целую главу про делегирование полномочий.

Максим Шаламов
#руководителю

Ловушка незаменимого
Еще в свою бытность разработчиком, встречал нескольких забавных ребят, которые считали себя незаменимыми, а по факту вели мало интересные для компании, но пока еще не закрытые проекты. Все как один писали на Perl. И жизнь у ребят была хороша (по их меркам). Переписывать проекты никто не будет, а пока их надо поддерживать, их не уволят, новых изменений почти нет. Насколько я знаю, проекты в итоге закрыли и куда ребята подались потом мне неизвестно. Но допустим, это случай не самый редкий, особенно в телекомах. Есть много “мертвых” стеков и систем, которые не хотят переписывать: работают и работают.

Но мы поговорим о более обыденной истории. Люди, которые не хотят делиться знаниями, чтобы их нельзя было уволить. В целом, стратегия понятная и работает до определенных пределов. Такие ребята обычно наглеют и леняться до такой степени, что в итоге вылетают за какой-то громкий косяк, который доходит до руководства (например сложат систему надолго и т.д.) и более высокое руководство, не погружаясь в детали их незаменимости, примет решение (видел такое не раз). Либо достанут своего руководителя так сильно, что он примет все возможные риски. Те, кто сидят тихо и не особо создают проблемы, и правда могут сидеть долго, держа в “заложниках” отдел или компанию.

Такие истории плохи в обе стороны, те, кто считают себя незаменимыми очень быстро теряют квалификацию и для них может стать большой проблемой поиск новой работы, когда такое случится.

Для компаний проблема будет в медленном развитии и сложностях с масштабированием, потому что пул задач может решить только один человек.

Лично я стараюсь выявлять таких людей на старте работы с командой. Дальше проводим беседы по необходимости передачи знаний, ставим задачи, выделяем людей, которые будут перенимать знания. Если знания передаются, то никаких проблем нет. Если знания держатся в человеке и он держится за них, то я явно предупреждаю его о грядущих проблемах. Дальше, при отсутствии прогресса, с человеком расстаемся, как бы тяжело это не было на начальных этапах. В этом году я расстался с такими людьми в двух командах, без передачи от них знаний. Сложности были в течении трех месяцев, но оно того стоило, в результате мы ушли от людей с уникальными знаниями.

Незаменимость вещь обманчивая, все когда-то кончается. А если вы руководитель, то это одна из зон повышенного внимания с вашей стороны, от таких зависимостей нужно избавляться.

Максим Шаламов
#советы #разработчику #руководителю

Вечерний досуг семьи айтишников 🤖

А чем вы занимаетесь по вечерам?

Кто такой профессионал и когда им становятся?

Вот есть у нас младшие специалисты, есть средние, есть старшие и ведущие. А кто такой профессионал? В какой момент человек становится профессионалом? Давайте сегодня порассуждаем на эту тему.

Образ профессионала
Мы можем много составлять списки компетенций, мягких навыков и тому подобное. Но, в конечном итоге, все сводится к одному - способности решать проблемы. Профессионал - это не тот, кто хорошо знает свои инструменты, языки программирования и фреймворки, не тот, у кого 10 высших образований, не тот, кто написал много проектов или проработал много лет. Профессионал - это человек, которому ты даешь задачу и с 99,9999% уверенностью знаешь, что он ее выполнит, причем выполнит в срок и с наилучшим качеством. А если не выполнит, то вряд ли бы и кто-то другой справился. И даже если случится апокалипсис, он запустит ваш сайт на мешке картошки и старом проигрывателе.

Что все это значит на практике в нашей профессии?
Давайте рассмотрим основные качества, которые присущи профессионалу. Для примера возьмем разработчика.

Умение находить решения
В принципе хорошая черта для любого исполнителя. Это значит, что человек является полноценным инструментом в решении своих задач. Если, на пример, при выполнении задачи, оказалось, что использующийся фреймворк не дает возможности выполнить условия задачи, то профессионал найдет решение. Доработка ли это будет фреймворка, написание какой-то альтернативы или что-то еще, факт в том, что решение будет найдено и задача будет выполнена.

Качество
Несмотря на умение находить решения, профессионал не оставляет костылей, с которыми невозможно будет продолжать дальнейшую работу над проектом. Он находит лучший из возможных способ внедрить решение, не превращая проект в говнокод. Здесь конечно же все зависит от скорости, с которой нужно выполнить задачу. Тем не менее, профессионал должен уметь находить баланс и думать о качестве в любой ситуации, на любой скорости, на то он и профессионал.

Широкий кругозор и умение вникать в смежные области
Если вы давно работаете, то точно встречались с фразами вроде "проблема не на нашей стороне". Для профессионала это допустимая фраза только в политическом случае, когда нужно заставлять людей работать над их зоной ответственности. В остальном, профессионал будет способен сказать, на чьей именно стороне проблема, примерно сказать в чем она заключается и, при желании и необходимости, разобраться в смежной области, чтобы найти какое-то решение. Грубо говоря, если все, кто только можно, в отпуске, и ваш проект вдруг перестал работать, профессионал найдет проблему и ее решение даже вне зоны своих компетенций. Конечно же решение может быть не такого же качества, как в его зоне ответственности, но он что-нибудь да придумает. Конечно же такое стоит делать только в исключительных случаях, когда нет другого выбора.

Мягкие навыки
Не все проблемы профессионал решает самостоятельно. Брать на себя лишнюю работу это не профессионально. Поэтому он хорошо умеет общаться с коллегами, договариваться, доносить свое мнение, умеет взять нужные части работы и информацию с коллег, хорошо умеет в процессы, потому что без них все развалится, и нарушает их только при острой необходимости.

Обладает даром предвидения
Опыт профессионала помогает ему предотвратить многие ошибки и неправильный выбор действий. Так часто он может предугадать, что что-то пойдет не так уже на этапе постановки задачи и предложить поменять план до наступления проблемы.

На каком уровне человек становится профессионалом
С одной стороны знания и опыт являются неотъемлемой частью профессионализма, поэтому искать профессионалов среди начинающих не стоит. Однако, не каждый синьор является профессионалом. К профессионализму приводят не знания и не рабочий стаж, к нему приводит правильный подход к работе. Правильный подход - главная направляющая профессионала. Хотите узнать какой именно подход? Тогда собираем реакции на этом посте и сделаем продолжение.

Считаете себя профессионалом своего дела? Что бы вы добавили в этот список?

Александра Шаламова
#разное

Лучшее враг хорошего. Как сделать так, чтобы инициатива не была наказуема?

Часто можно столкнуться с ситуацией, когда исполнители, из благих намерений, делают вещи, которые в рамках их задачи не ожидаются. Например: “а сделаю ка я рефакторинг проекта” или “поменяю методы, чтобы было удобнее” и т.д. В итоге, мы получаем либо срыв сроков, либо неожиданное поведение функционала, либо новые ошибки, а часто и комбинацию всего перечисленного. Как-то мы принимали дизайн для своего проекта и вместо дизайна лендинга нашего приложения, мы получили наброски персонажа для приложения. И вроде и идея хорошая, но и что делать с этим не понятно. Сроки дизайна лендинга сорваны и сделано не то, что надо было, а вроде идея то была хорошая.

Обычно тут случается неприятный разговор между руководителем / заказчиком и исполнителем. Оба остаются недовольными друг другом, а мотивация исполнителя подрывается.

Что делать руководителю
Ситуация и правда непростая, потому что людей, которые правда хотят делать хорошо, улучшать и развивать проекты, вкладывая сверхусилия, не так и много. Поэтому руководителям я рекомендую проводить разъяснительные беседы, как нужно такие вещи делать. То есть говорим, что рады старанию и вовлечению, но нужно сначала сделать свою запланированную часть, а дополнительные работы обсудить и согласовать, чтобы оно как минимум ничего не сломало и не противоречило заказу.

Что делать исполнителю
Исполнителям я бы посоветовал не забывать, что все таки наша основная цель - решать поставленные задачи. Непредсказуемое поведение, срывы сроков и тому подобное все равно будет идти в минус и вам, и проекту, для которого вы стараетесь. Хотите сделать больше - обсудите, что и как вы будете делать и вперед. Не делайте неприятных сюрпризов команде, заказчику и руководству, тогда ваши усилия принесут много пользы и вам и проекту.

Максим Шаламов
#советы

Движущая сила профессионала

Видим, что тема профессионализма вам интересна, поэтому продолжаем. Сегодня поговорим об основной движущей силе профессионала и о том, почему недостаточно просто работать, чтобы им стать.

Почему знаний и опыта недостаточно
Для начала зададимся вопросом, почему недостаточно просто работать и набираться опыта, чтобы стать профессионалом? Начнем со знаний. Несомненно глубокие знания своей области это один из признаков профессионала. Однако, знания сами по себе дают только возможность ими блеснуть при случае и отвечать красиво на собеседованиях. Когда дело доходит до практики, не каждый человек может умело применить имеющиеся знания. Тут может быть много причин: неумение встроить теоретическое решение в реальную систему, проблемы с дисциплиной, неумение работать, сильная неуверенность в себе, высокий уровень перфекционизма и т.д. Лично знаю людей, которые, имея хорошую техническую базу, буквально не могут сделать простейшую задачу.

Но с опытом умение работать и применять знания приходит, не так ли, значит надо просто подождать? Нет, к сожалению, это не так. Неправильное действие, повторенное 100500 раз, лишь закрепит неправильное поведение. Оно войдет в привычку и выковырять его из себя будет уже совсем непросто.

Самое важное качество, без которого не стать профессионалом
Вялый и безынициативный человек никогда не станет профессионалом. Сколько бы его не пинали руководители. Поэтому главное, без чего не получится даже начать путь к профессионализму, это сильная внутренняя мотивация, желание добиться результата во что бы то ни стало, довести дело до конца, и сделать это так, чтобы самому было чем гордиться.

При этом источников такой мотивации может быть много. Это может быть сильно развитое эго, которое требует самореализации и быть первым из первых, это может быть детская травма, заставляющая всегда добиваться целей, например, в детстве вас очень плохой человек называл ни на что неспособным и вы чувствуете себя обязанным постоянно доказывать, что он не прав, это может быть желание подняться на уровень выше своих родителей и купить маме дом, о котором она мечтает, это может быть перфекционизм, из-за которого у вас просто идет кровь из глаз от плохо сделанной задачи и т.д. Вариантов может быть много, и даже совокупность нескольких причин, но суть одна - у вас есть внутреннее стремление, которое заставляет вас подрываться каждый день и без каких-либо внешних мотиваторов переть вперед, пока не добьетесь хорошего результата.

Сам по себе профессиональный подход базируется на основе стремления достичь результата. Это является топливом. А сам профессиональный подход выстраивает ограничения и направляющую, чтобы это топливо на своей тяге не сбросило вас в кювет, а вело прямо по дороге к цели. Отсюда идет и хороший кругозор и умение решать проблемы. Стремление добиться результата проводит через препятствия, вне зависимости от того, в чьей зоне ответственности эти препятствия находятся. Человек, желающий добиться результата, найдет возможности получить все, что ему для этого нужно, и осуществить задуманное. Обзаведитесь такой мотивацией и вас уже никто не сможет остановить.

В следующий раз мы обсудим те направляющие, которые не дают пустить энергию внутренней мотивации в неправильное русло, а четко ведут по пути к профессионализму.

#разное

У нас появился Boosty

Ребят, сегодня завели boosty для нашего канала. Там вы сможете получать все посты и видео на сутки раньше, чем в телеграм и YouTube, ну и просто поддержать нашу работу рублем. Пост про направляющие профессионала, который появится здесь в среду, уже доступен на boosty.

А еще мы начали выкладывать туда наши обучающие материалы, так что теперь вы сможете купить их не только на нашем сайте, но и на boosty. Сейчас уже доступны:

- Экстренная помощь при выгорании.
- Учебник "Тимлид: базовый уровень"
- Чеклист для ввода нового разработчика в проект
- Чеклист для организации тимбилдинга

Остальные выложим постепенно.

Ждем наших самым верных читателей, присоединяйтесь!

https://boosty.to/itbesedka

Профессиональный подход: направляющие, ведущие к профессионализму

В прошлый раз мы с вами обсудили движущую силу, ведущую человека по пути к профессионализму, а теперь давайте рассмотрим направляющие.

Осознанность и критический подход
Итак, мы обсудили, что не хотим закреплять неправильные действия, а значит нам нужно их у себя находить и убирать. Для этого нужно постоянно анализировать свою собственную работу, находить недостатки своих решений и думать, как в следующий раз сделать лучше. Мозг - штука хитрая, и со временем мы все начинаем делать на автомате, не замечая, что мы делаем и почему. Вырваться из этой ловушки поможет осознанность. И в работе над задачей, и в общении с коллегами, - во всем осознанность поможет отловить момент принятия решения. Например, вы делаете новую задачу и, не думая, используете типовое решение, библиотеку или структуру, которую используете обычно. А может к нам приходит владелец продукта со срочными правками, мы откладываем текущую задачу и, не задумываясь, беремся за правки, потому что так делаем всегда. Это моменты, в которые нужно остановится и понять, что мы действуем на автомате.

Дальше к каждому такому моменту применяем критическое мышление. Подвергаем сомнению сложившийся у нас образ действия. Анализируем новую задачу и реально думаем над тем, а правда ли обычное решение к ней тоже подойдет. Останавливаем коллегу со срочными правками и начинаем задавать осмысленные вопросы, что зачем, почему, кто это согласовал. Постепенно привыкая действовать более осознанно, мы начинаем выбирать более правильный образ действия, приучая себя действовать так всегда.

Умение задаваться вопросами и находить на них ответы
Еще один важный момент, помогающий достичь профессионализма - умение задаваться вопросами и находить на них ответы. Умение задаваться вопросами пересекается с осознанностью, но уходит немного глубже. При этом подходе мы не просто делаем задачи, мы углубляетесь в причины проблем и принятия решений. Почему это работает так? Как мы к этому пришли? Почему мы никогда не укладываемся в сроки? Почему раз за разом в этом блоке кода возникают ошибки, что сделать, чтобы это не повторялось? А можно сделать лучше? Кстати, список таких типовых вопросов к коду мы разбирали в нашем мини-курсе по борьбе с рутиной.

Но одних вопросов мало. Самое главное это пытаться найти на них ответ. Сначала это может быть сложно, не понятно куда двигаться и где искать ответ. Но, чем глубже мы погружаемся, тем больше узнаем, тем больше растут знания и опыт. При каждом следующем вопросе старт поиска будет все ближе и ближе к ответу, потому что в прошлый раз мы уже многое узнали.

Умение определять приоритеты
Как при всем этом не упороться и не начать тратить больше времени на поиск ответов и вопросов, чем на работу? Ведь есть люди максимально интересующиеся всем вокруг, которые так увлекаются, что никогда не доводят задачу до конца. Конечно это ложный путь и к профессионализму он не приведет. Проводником для нас тут становится умение определять важность и приоритеты. Мы ищет ответы не на случайные вопросы, мы определяем важное и нужное именно сейчас, именно для текущий своей задачи. Это здорово, если вы вдруг просто захотели узнать, как работают события в вашем фреймворке, сделаете это в свое свободное время. А вот если именно в вашей задаче есть проблема с событиями, они работают не так, как нужно и приводят к ошибке, то между решением вставить костыль и реально разобраться, что на самом деле к этому поведению приводит, исправив саму причину ситуации, более профессионально будет выбрать второе. Время тоже должно тратится осознанно, у углубления в тему должна быть причина, и такие задачи должны делаться в соответствии с их приоритетами. Попутно это приучит вас видеть главное и побочное, важное и не существенное, что тоже поможет стать профессионалом.

Используя эти подходы вы превратите ваш опыт не просто в накопленные года, а в вашего помощника в обретении профессионализма.

Александра Шаламова
#советы

❗️ВНИМАНИЕ АНОНС ❗️

Марафон "Успеть до Нового Года"!

На улицах уже начали появляться первые огни и елки, девушки присматривают миленькие платья для новогодней вечеринки, а в воздухе витает праздник. Но все это проходит мимо вас, если до новогодних каникул над вами висит дедлайн, в который вам кровь из носу нужно успеть. Да и кому придет в голову думать об игристом в теплом кругу семьи, когда под угрозой весь продукт, честь отдела, годовая премия, повышение и несчастная последняя нервная клетка.

Мы и сами ни раз бывали в подобной ситуации и из последних сил катили релизы в праздники, пропуская все веселье. Но в этом году пришло время все изменить! 11 декабря мы запускаем бесплатный марафон по работе со сроками "Успеть до Нового Года". Разберем, как заканчивать свои задачи вовремя, не срывая дедлайнов. Будет 4 основные темы, в каждой из которых будет несколько разделов:

- Как заранее определить, что вы не успеваете задачу в срок
- Как поставить точные сроки
- Что можно сделать прямо сейчас, чтобы все таки успеть
- Ускоряем соседний отдел, который вас тормозит

К каждой теме мы выпустим:

1. Видео с объяснением темы;
2. Текстовый разбор для тех, кому удобнее читать;
3. Секретные бонусы, которые помогут еще мощнее прокачать тему.

Настраивайтесь на плодотворную работу и не забудьте позвать коллег, чтобы учиться вместе. А мы пошли готовить остатки материалов. Нужно еще многое успеть.

PS: Если поднакидайте нам огоньков к посту, мы увидим, что не зря стараемся и будем работать еще активнее)

#марафон2023

Почему нельзя просто сорвать сроки? Какие могут быть последствия?

Бывают ситуации, когда невозможно уложиться в сроки. Правильное поведение в такой ситуации: выставить реальные сроки, всем озвучить и, пытаясь оптимизировать затраты, все же напоминать о реалиях на любых встречах. Так делать правильно хоть и часто сложно. Многие просто берут сроки, не споря (даже если можно было просто назвать реальные сроки без споров), и потом, по факту, говорят, что не укладываются в дедлайн. Меня часто спрашивают, понятно, что это не правильно, но как это воспринимаешь ты или более высокое руководство? Какие долгосрочные последствия?

Тут нужно понимать, что все зависит от ситуации. Чем крупнее компания, тем сильнее она опирается на метрики и цели, которые стоят у конкретных руководителей. Цели спускаются более мелкими кусками, на руководителей звена ниже. Каждая цель вашей команды / продукта в итоге влияет на большую цель. Многие цели нельзя закрыть частично. Например, происходит переход с легаси системы на новую, новую делает несколько команд. Обычно если одна не успевает, то это ведет к тому, что не засчитывается цель в целом, потому что, обычно, вывести из эксплуатации легаси нельзя. То, что вы подводите свое руководство это понятно, но пользователи продолжат работать на легаси (обычно переход затеян для улучшения работы пользователей), смежным командам свои цели тоже могут не засчитать (такое бывает чаще, чем кажется), могут быть не достигнуты бизнес показатели из-за этого ну и т. д. Соответственно, небольшой проваленный кусок может снежным комом потянуть за собой очень много вещей. Большинство людей не задумываются об этом и очень скептически относятся к своим целям. Ну казалось бы у нас не самый важный функционал, ничего страшного. Но на практике работает это не так. В двух системах скорее всего работать никто не будет по многим причинам и техническим и бизнесовым. Поэтому я всегда рассказываю своим ребятам о том, кто и что от них зависит и советую и вам такие вещи знать.

В итоге, самое плохое часто даже не срыв сроков, а то, что он произойдет неожиданно. Никто не сможет проработать варианты, обойти проблему или усилить вашу команду. Соответственно, это будет большим стрессом для всех. Но что же может случится конкретно для вас?

Тут все зависит от руководства и ситуации, может от ничего до увольнения. Чаще идут более мягкие наказания. Отмена премий (если они есть), отмена повышений для всей команды или определенных ее участников. Это быстрые эффекты. В отложенных эффектах я бы отметил отсутствие доверия к вам и вашей команде, то есть вам будут стараться не поручать ничего важного и интересного, а также будут заниматься вашим ростом и развитием в последнюю очередь.

В целом, не попадать в сроки, спущенные сверху, это нормально, ненормально, когда вы знаете и молчите об этом. Сказать прямо и честно, что не успеваете это часть работы (у меня есть много историй про это, если будет интерес к этому, то поделюсь).

Заранее понять, что вы не успеваете в сроки это тоже отдельная задача, которую мы будем разбирать на нашем марафоне по работе со сроками, стартующем 11 декабря. Там же разберем, что можно сделать, чтобы уложиться в сроки, если уже не успеваете. Зовите своих коллег и подчиненных присоединиться к марафону, информация будет очень полезная и важная для всех.

Максим Шаламов
#разработчику #руководителю

Съемки марафона

Только что закончила запись первого дня марафона. Первый мой подобный опыт, надеюсь формат вам зайдет.

У вас возможно возникает вопрос, почему большую часть постов пишет Максим, а на видео всегда только я? Все очень просто: Максим сейчас в офисе, как и в любой рабочий день, и редко может выкроить время для подготовки материала. Поэтому весь наш общий опыт рассказываю вам в видео я, а чисто его авторские посты вы всегда можете найти здесь. Ещё немаловажный в этом деле факт, что все детство Максим сидел за книгами, а я бегала по выступлениям в музыкальной школе, поэтому вроде как считаюсь человеком более к работе лицом подготовленным 😄 хотя, скажу честно, я волнуюсь каждый раз, когда смотрю на камеру и начинаю забывать собственные мысли 🙈 но продолжаю для вас стараться)

Хотите больше закулисья подготовки наших материалов?) О чем было бы интересно узнать? А я пошла монтировать все, что тут натворила)

#закулисье