Рубрика “Разбор кейсов”
Сотрудники не хотят проведения стендапов

Кейс
Участники команды яро протестуют против проведения стендапов и отказываются на них ходить.

Разбор
Обычно такая ситуация складывается по какой-то причине и эту причину нужно найти. Чаще всего проблема скрывается в самой встрече, на пример:

⁃ сам стендап и другие встречи длятся слишком долго;
⁃ стендап обладает низкой информативностью;
⁃ на стендапе регулярно проводится решение сторонних проблем.

Узнать в чем проблема нужно на встречах один на один, чтобы никому чужое мнение по этому вопросу не мешало правильно выразить свое собственное. После того, как вы узнали причины, начинайте постепенно исправлять собранные проблемы.

Помимо этого постарейте четко сформулировать для команды правила проведения стендапа и его ценность. О том как лучше организовывать стендап мы рассказываем в одной из своих статей. Перед тем как перезапустить заново проработанный стендап с новыми правилами, объявите всем о нововведениях и постарайтесь как можно лучше донести ценность этой встречи до ее участников. Обязательно выберите модератора встречи, того, кто будет следить за соблюдением правил и таймингов. Предложите команде попробовать новый подход на небольшой период длительностью две недели, после чего встретьтесь с командой еще раз и об обсудите результат. Таким образом двигайтесь итерационно, пока проблема не будет полностью решена. И будьте готовы повторять эти итерации по мере расширения и обновления команды.

#разборкейса #владельцу_продукта

Рубрика “Разбор кейсов”
Конкретный сотрудник пропускает стендапы

Кейс
Один конкретный участник команды пропускает ежедневные стендапы.

Разбор
Мы уже говорили о том, что делать, если вся команда против проведения стендапов. Сейчас же давайте разберем проблему только конкретного человека. Здесь так же, как и с командой проблема может быть в самой встрече. Просто отреагировали на эту проблему пока не все, а тот кого она сильнее всего задела. Со временем это может перекинуться на всю команду, поэтому упускать даже начальные сигналы не стоит. Такое случается чаще, когда команда новая и еще не устала от неэффективного процесса, но в ней есть люди, которые уже сталкивались с этим раньше, поэтому реагируют быстрее. Вспомним основные причины неудовлетворенности команды от стендапа:

⁃ сам стендап и другие встречи длятся слишком долго;
⁃ стендап обладает низкой информативностью;
⁃ на стендапе регулярно проводится решение сторонних проблем.

В этом случае подход такой же, как и с командой: говорим с человеком один на один и выясняем, что ему не нравится во встрече. Если выявляем какие-то проблемы и они подтверждаются наблюдением, то работаем над их корректировкой, пока проблема не разлилась на всю команду.

Так же может быть ситуация, что пропускает стендапы новый член команды. Тогда дело может быть в том, что он просто не понимает ценности этой встречи или еще не привык к новым порядкам. Возможно он раньше не имел дело с таким процессом или даже работал в команде, где это порицалось. Тогда нужно поговорить с ним опять же один на один и разъяснить правила в вашей команде то, что им нужно следовать, а также ценность этой встречи именно для вашей команды.

И самый неприятный вариант, когда дело в самом человеке и его нежелании работать по установленным правилам и процессам. В таком случае у вас есть два варианта. Первый: вы решаете, что вам важно, чтобы ваша команда работала сообща и по общим правилам. Тогда вы стараетесь объяснить человеку, что у вас есть определенные правила и им нужно следовать. Если же сотрудник будет продолжать саботировать процессы, то вам придется с ним расстаться, так как внедрить в команду его не получилось. И второй случай, когда вам не важно, чтобы ваша команда была действительно командой и вы готовы смириться, что у вас есть просто набор отдельных людей, которые работают каждый по-своему. Тогда вы можете просто дать возможность работать каждому, как ему удобно и не настаивать на совместной работе. Но вам нужно будет быть готовым, что вы всегда работаете именно так и вас это устраивает.

Основной совет всегда одинаковый: говорите с людьми, пытайтесь понять почему этот человек работает именно так. Только поняв причины, вы сможете решить проблему.

#разборкейса

Рубрика “Разбор кейсов”
Чувствительный руководитель

Кейс: “Вы разработчик. Сроки разработки поджимают, а ваш тимлид начинает нервничать, срываться и повышать голос на вас и ваших коллег. Как вести себя в этой ситуации, чтобы сохранить продуктивную работу в итак напряженной обстановке?”

Разбор:
Эта ситуация одна из самых деликатных. Но не стоит ее игнорировать. Вам нужно продолжать работать, а такое поведение руководителя может подвести вас и ваших коллег. Однако, работать со слабостями руководителя нужно очень осторожно, чтобы не усугубить ситуацию, а заодним и себе жизнь.

Первое, что нужно помнить, что перед вами такой же человек, как и вы, каким бы высоким руководителем он ни был. У него есть свои страхи, он может быть неуверен в себе, иметь личные проблемы и ошибаться. Помня об этом, вам проще будет воспринимать его недостатки и избежать сильных разочарований. Теперь перейдем к тому, что вы можете сделать со своей позиции, чтобы попытаться сгладить ситуацию.

1. Сохраняйте спокойствие. Успокоить другого человека, не сохраняя спокойствие самому, очень сложно. Если вас задело поведение руководителя и вы чувствуете, что готовы ответить ему тем же, возьмите паузу. Сделайте перерыв, уединитесь в спокойном месте, постарайтесь расслабиться и подождите, когда первая реакция пройдет. Только когда вы почувствовали, что сами готовы действовать конструктивно, переходите к следующему пункту.
2. Попросите руководителя уделить вам время и поговорить наедине. Очень важно начинать разговор о деликатных темах один на один, в месте, где никто больше не будет вас слышать. Разговор о собственных проблемах это всегда неприятно, но когда эту тему поднимают при подчиненных, это особо задевает и подрывает авторитет, что заставит сразу защищаться и оттолкнет человека от вас.
3. Когда вы оказались наедине, поинтересуйтесь, как идут дела. Скажите, что видите, что ситуация тяжелая и спросите не можете ли вы как-то помочь.
4. Постарайтесь рассказать, как все члены вашей команды стараются и как для всех вас важно, чтобы вы все успели в срок. Руководители часто большую часть времени проводят на встречах и могут не успевать оценить как работает команда в их отсутствие. Ощущение, что команда на твоей стороне и старается помогает приобрести уверенность. При этом не будьте голословными, подтвердите свои слова примерами, вспомните когда ваши коллеги делали что-то сверх ожидаемого, покажите метрики.
5. Осторожно объясните, как его неправильное поведение влияет на команду. Также можно привести примеры того, как падает мотивация, после таких случаев. Однако будте осторожны приводя в пример просадку мотивации своих коллег, это может быть воспринято как сигнал о нерадивом сотруднике. Смотрите по ситуации, насколько руководитель готов воспринимать эту информацию адекватно.
6. Если вы понимаете, что ваш руководитель перегружен и он попросит помощи, попробуйте взять на себя часть работы и разделить ее с коллегами. Помните о том, что тимлид делает очень много, казалось бы невидимой, работы, о которой вы можете не знать и которую может сделать только он. Выбивание ресурсов, согласование повышений, отчеты перед руководством, проработка будущих проектов, улаживание конфликтов и так далее и тому подобное. Это все может занимать много времени и сил. Однако есть задачи, часть которых разработка сможет взять на себя, это освободит время тимлида и остальная команда от этого только выиграет.

Помните, что вы команда и помощь каждому члену команды, и даже руководителю, особенно в напряженной ситуации, может сэкономить вам всем много времени и моральных сил.

Хотите, чтобы мы разобрали ваш кейс? Присылайте их на нашу почту info@itleadassist.io и мы опубликуем разборы на них в канале.

#разборкейса

Навигация по каналу

У нас набралось уже довольно много материалов. Чтобы вы не терялись мы сделали удобную навигацию по тегам. Она будет всегда в закрепленных сообщениях и мы будем ее дополнять по мере появления новых рубрик.

#разборкейса - разборы кейсов, вы можете прислать свой кейс на почту info@itleadassist.io

#чеклист - бесплатные чеклисты

#agile_который_работает - материалы по Agile в том виде, который реально работает

#настройка_процессов - материалы по процесса в команде

#построение_команды - все о построении команды, от структуры до обязанностей каждой должности

#владельцу_продукта - все что будет полезно для представителей бизнеса

#тимлиду - все что будет полезно тимлиду и любому руководителю

#советы - рубрика советов и статьи с советами

#ответы_на_вопросы - ответы на ваши вопросы

Рубрика “Разбор кейсов”
Формула убеждения

Кейс: вы работаете в компании, видите проблему, которая мешает вам и вашим коллегам работать и даже знаете как ее исправить. Это могут быть как изменения в процессах, так и внедрение более удачной для вашего проекта технологии. Однако ваши коллеги и начальство этой проблемы не видят или не верят в метод ее решения. Как все же внедрить изменения в компанию и улучшить свою работу?

Разбор: Чем больше компания, тем более осторожно в ней вводят изменения и тем больше правил будет вас ограничивать. Однако, это не повод сдаваться. Внедрить изменения можно даже, когда вся компания изначально против этих изменений. Нужна лишь настойчивость, терпение и правильный подход. Главное помните, что не все можно внедрить быстро и в изначальном виде, но есть некоторые методы, которые вам помогут.

Общение с заинтересованными
Изменения в компании, особенно глобальные, могут задеть многих ваших коллег. Поэтому в первую очередь вы должны составить список всех вовлеченных участников и тех, кого затронет ваше решение. Обговорите с каждым свою проблему и обсудите с ними свое решение. Посмотрите на их реакцию, послушайте их доводы и обсудите компромиссное решение. Часто уже это поможет вам собрать команду поддержки вашего решения. Однако, можно встретить много и негативных реакций, к этому тоже нужно быть готовым. Как с этим работать поговорим дальше.

Узнайте процессы и правила компании
Просмотрите все процессы и правила вашей компании и убедитесь, что ваше решение не будет противоречить ни одному из них. Если правило, которому противоречит ваше решение нашлось, то нужно провести обсуждение с ответственными о вариантах изменения этого правила. А так же подумайте нельзя ли поменяйте ваше решение, чтобы оно соответствовало правилам компании.

У вас есть группа поддержки и ваше решение соответствует правилам
Дальше может быть два варианта: вы можете принять решение самостоятельно, либо решение должно приниматься на другом уровне. Если это решение вам подвластно, то взвесьте всю полученную информацию, обдумайте все риски и если считаете, что решение все равно сработает, то внедряйте.

Работа с несогласными
Но если вы самостоятельно принять решение о внедрении вашей идеи не можете, тогда вас ждет дополнительная работа.

Первое, подумайте достаточно ли вы нашли аргументов и можно ли информацию, которую вы получили в разговорах с коллегами трактовать в пользу вашего решения. Собрав новые, хорошо продуманные аргументы идете по второму кругу говорить со всеми ответственными и заинтересованными. Приводите новые аргументы и спрашиваете нет ли у них другого решения вашей проблемы, с которым они бы были согласны. Возможно так вы найдете компромисс. Задавать этот вопрос лучше на второй встрече, когда вы дали человеку понять, что не отступитесь от решения проблемы и дали ему время подумать о ней. Так же можно завести разговор о взаимной услуге. Возможно вы можете договорится пойдя на какие-то уступки в сторону несогласного. Возможно вы можете помочь решить проблемы вашего решения для оппонента сделав что-то в ответ.

Если и после второго круга вам договорится не удалось, то придется запастись терпением и повторять следующий алгоритм:

- находите новые аргументы;
- видоизменяете свое решение под новые требования, которые узнали на прошлом этапе;
- с определенной периодичностью обсуждаете решение проблемы с начальством и несогласными;
- каждый раз, когда проблема, которую вы хотите решить, дает о себе знать вы это фиксируете и подсвечиваете руководству. Так же добавляя эту статистику к списку своих аргументов.

Со временем случится один из двух вариантов: вы либо найдете вариант, который сработает и всех устроит, либо зафиксированный вами ущерб накопительно станет настолько весомым, что руководству придется обратить внимание на проблему и начать ее решение.

Хотите, чтобы мы разобрали ваш кейс? Присылайте их на нашу почту info@oros-it.ru и мы опубликуем разборы на них в канале.

#разборкейса

Как не превратить проваленные сроки в конец света

Кейс: “Вы поняли, что не успеваете в оговоренные сроки выполнения задачи. Какой алгоритм действий предпринять, чтобы разрешить эту ситуацию с минимальными потерями?”

Разбор
Практически каждый сталкивался с подобной ситуацией, поэтому сегодня разбираем именно ее. Самое важное - понимать, что это нормальная рабочая ситуация, не мучить себя чувством вины и не взращивать на базе этого синдром самозванца, а спокойно разобраться с ситуацией. Мы предлагаем следующий алгоритм действий:

- сделайте выводы и подметься для себя, в чем была ошибка изначальной оценки и как в следующий раз можно эту информацию учесть, чтобы оценить более удачно;

- сделайте оценку на сколько вы не успеваете;

- заранее подумайте о том, как можно было бы скорректировать решение или разбить задачу, чтобы успеть хотя бы основное. Это пригодится в дальнейшем обсуждении;

- сразу сообщите о проблеме своему руководителю. Чем раньше вы подсветите проблему, тем больше шансов повлиять на ситуацию;

- если сомневаетесь, что руководитель передаст информацию всем заинтересованным, то используйте письменное предупреждение в формате почты, JIRA и любых используемых в вашей команде средств. Так вы избежите ситуации, что о проблеме узнают только в конце сроков и вы не сможете доказать, что поднимали этот вопрос вовремя;

- если задача имеет высокий приоритет в спинте и перенос ее сроков нежелателен, то обсудите с руководителей и/или командой, можно ли перетасовать другие задачи, чтобы кто-то смог вам помочь уложиться в поставленные сроки;

- обсудите возможность разбивки задачи и частичной выкатки. Используйте заготовленные ранее идеи, чтобы попробовать найти компромиссное решение. Часто можно договорится отложить что-то наименее заметное для пользователя и доделать это отдельной задачей;

- поставьте новые сроки. Только в случае помощи со стороны или сокращении функционала соглашайтесь оставить сроки, в которые вы не успевали. Не пытайтесь совершать подвигов, работая на износ вы повышаете вероятность ошибок, что ставит под удар весь проект и подрывает доверие ко всей команде. Также практикуя переработки постоянно, вы можете дойти до выгорания, что сделает только хуже для всей команды. Вы должны поддерживать постоянный темп, это важно для качества проекта и правильного функционирования вашего отдела;

- продолжаете работать по новым условиям, до которых договорились.

Помните, что разработка это итеративный процесс, поэтому такая ситуация может возникнуть не один раз, особенно на долгосрочных задачах. При этом алгоритм действий остается одинаковым.

#разборкейса

Как быть неформальным лидером

Кейс: ваш руководитель оставил на вас задачи по управлению командой (или частью команды), но у вас нет официальных полномочий для их решения.

Разбор
В этой ситуации главное понять нужна и интересна ли вам эта часть работы. Допустим, на вас оказалось управление командой, поддержание и выправление проблем проекта. Дальше есть два варианта развития событий.

Первый - вам эти задачи не интересны и вы не хотите расти в эту сторону и ими заниматься. Тогда вы идете говорить со своим руководителем, отказываясь от этих задач. Или просите что-то вперед, что компенсирует вашу дополнительную, неинтересную для вас, работу. Например, повышение зарплаты, премия и т.п. Даже если руководитель будет тянуть с ответом, твердая позиция и игнорирование лишних задач помогут вам ускорить решение вопроса. Уволить вас в таком случае будет не за что, отказ от чужой работы это максимум мотивировка для отказа от повышения.

Если же вам упавшие на вас дополнительные задачи интересны и полезны, то, в целом, попасть в такую ситуацию можно чаще чем кажется. Первое, не путайте формальные и реальные полномочия. Иметь должности и зафиксированные полномочия важно, но это не гарантия того, что вас будут слушать. Нужно уметь использовать свои полномочия, убеждать, а где-то заставлять людей делать то, что нужно. Второе, у некоторых неформальных лидеров значительно больше реальной власти и полномочий, чем у тех на кого навешаны регалии.

В случае, если вам интересно взять на себя эту дополнительную работу по управления командой, то обязательно сделайте следующее:

- попросите анонс перед участниками процесса о том, что вы будете помогать по конкретному направлению;

- требуйте список выполненных шагов, после чего ваше положение станет зафиксированным;

- ведите себя уверенно, как положено в той должности или статусе, к которому вы идете;

- сначала научитесь решать проблемы людей, научитесь влиять на них, потом вы сможете быть их лидером вне зависимости от должности;

- не используйте ультимативные мотивировки, приказы и формулировки в стиле “я сказал и точка”. Обычно это не лучшая стратегия при любом споре, в случае, когда у вас нет реального статуса, вы дадите рычаги для оспаривания вашей позиции и вашего положения (если вы все же хотите использовать такие методы, то хотя бы дождитесь официального статуса).

#разборкейса

Если вы хотите, чтобы мы разобрали ваш кейс в этой рубрике, то присылайте его на нашу почту: info@oros-it.ru