Forwarded from Bontech | هلدینگ فناوری بنتک
📘 #معرفی_کتاب
Leaders Eat Last; Why Some Teams Pull Together & Others Don't, 2014
⭕️نام کتاب: #رهبران_آخر_از_همه_غذا_میخورند .
⭕️موضوع: #رهبری ٬ #فرهنگ_سازمانی ٬ #تحول_سازمانی
جهانی را تصور کنید که در آن تقریباً همه با انگیزۀ سر کار رفتن از خواب بیدار می‌شوند، زمانی‌که در محل کار حضور دارند احساس امنیت و ارزشمندی میکنند و بعد با احساس کامیابی به خانه بازمی‌گردند. رهبران آخر غذا میخورند برای آن دسته از رهبران و سازمان‌ها نوشته شده است که خود را به ایجاد محیط‌هایی متعهد میکنند که در آنها مردم به‌طور طبیعی با هم برای انجام کارهای چشمگیر همکاری میکنند.
هیج سازمانی در خلال بحران، خود به خود مدیریت نمی شود. همیشه بحران موجود را رهبر برطرف کرده است. موفقیت یا شکست سازمان به کمالات و فضیلت های رهبری بستگی داردف نه به فراست و تیزهوشی
@MBAPDF
دانلود خلاصه کتاب (فارسی)👇👇👇👇
Leaders Eat Last; Why Some Teams Pull Together & Others Don't, 2014
⭕️نام کتاب: #رهبران_آخر_از_همه_غذا_میخورند .
⭕️موضوع: #رهبری ٬ #فرهنگ_سازمانی ٬ #تحول_سازمانی
جهانی را تصور کنید که در آن تقریباً همه با انگیزۀ سر کار رفتن از خواب بیدار می‌شوند، زمانی‌که در محل کار حضور دارند احساس امنیت و ارزشمندی میکنند و بعد با احساس کامیابی به خانه بازمی‌گردند. رهبران آخر غذا میخورند برای آن دسته از رهبران و سازمان‌ها نوشته شده است که خود را به ایجاد محیط‌هایی متعهد میکنند که در آنها مردم به‌طور طبیعی با هم برای انجام کارهای چشمگیر همکاری میکنند.
هیج سازمانی در خلال بحران، خود به خود مدیریت نمی شود. همیشه بحران موجود را رهبر برطرف کرده است. موفقیت یا شکست سازمان به کمالات و فضیلت های رهبری بستگی داردف نه به فراست و تیزهوشی
@MBAPDF
دانلود خلاصه کتاب (فارسی)👇👇👇👇
Forwarded from Bontech | هلدینگ فناوری بنتک
⭕️دانلود نسخه کامل کتاب #رهبران_آخر_از_همه_غذا_میخورند
زبان : انگلیسی
تعداد صفحه 402
فرمت : EPUB
حجم : 1 مگابایت
@MBAPDF
👇👇👇
زبان : انگلیسی
تعداد صفحه 402
فرمت : EPUB
حجم : 1 مگابایت
@MBAPDF
👇👇👇
بازخوانی رفتار #رهبران بزرگ در زمان های #بحرانی (قسمت اول)
ساتیا نادلا مدیر مایکروسافت رهبران بزرگ
یکی از لحظات مهمی که مدیران معمولی را از رهبران برجسته متمایز میکند زمان های بحرانی و بزنگاه های حساس است، زمانی که شرایط به خوبی پیش نمی رود یا یک رویداد ناخوش آیند و غیرمترقبه برای مجموعه تحت مدیریت مدیر رخ داده است. در این زمان است که رفتار مدیر با کارمندان و زیردستان نشان دهنده کیفیت و نحوه رهبری اوست. در این مطلب و مطالب آتی در مورد چند رخداد جالب توجه برای شرکت های مطرح و شناخته شده جهانی و واکنش های مفید و سازنده رهبران آنها خدمت شما صحبت خواهیم کرد؛ با ما همراه باشید:
ساتیا نادلا و بات توییتری که به قهقرا رفت
حدود یک سال پیش مایکروسافت از یک بات نرم افزاری توییتری رونمایی کرد که نام آن را Tay (به طور رسمی Tay.ai) گذاشته بودند. این بات تلاشی بود برای نشان دادن و توسعه اینکه چگونه هوش مصنوعی میتواند با انسان ها در لحظه ارتباط برقرار کند. اوضاع خوب پیش نرفت و هکرها کنترل بات را دست گرفتند، بات شروع به ارسال کامنت هایی حاوی فحش و ناسزا و جملات نژادپرستانه به مردم کرد. نتیجه چه شد؟ Tay چند ساعت بعد بسته شد، مایکروسافت نیز ناچار شد رسما عذرخواهی کند.
شرایط برای نویسندگان و اعضای تیم توسعه دهنده این بات چندان جالب پیش نرفت، شاید اگر ما جای آنها بودیم دوست داشتیم هرچه سریعتر زمان بگذرد و همه چیز را فراموش کنیم اما ایمیلی که ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت به کارمندان فعال در حوزه این بات فرستاد واقعا جالب توجه بود.
او در بخش هایی از این ایمیل نوشته بود: “محکم رو به جلو حرکت کنید، و بدانید که من همراه و کنار شما هستم؛ … نکته کلیدی این است که حتما رو به جلو حرکت کنیم و هر روز پیشرفت و بهبود داشته باشیم”
نادلا همچنین عنوان کرد که به کارمندانش تذکر داد به صورت منطقی و منصفانه انتقاد کنند و ” اوج همدلی و همراهی خود را با کسانی که از مسئله Tay آسیب دیده اند ابراز کنند.”
از این ماجرا و نحوه برخورد آقای نادلا میتوان سه درس گرفت:
۱-افرادتان میخواهند بدانند شما پشتیبان آنها هستید
همه ما اشتباه میکنیم، سوال این است که به عنوان یک مدیر چطور می توانید به دیگران کمک کنید از این شکست ها مجددا سربلند کنند؟ در مصاحبه ای نادلا دلیل این لحن حمایتگرانه خود را اینگونه توضیح داد: “خیلی مهم است که رهبران، باعث ترس و دلهره کارمندان نشوند، و در عوض به آنهای فضای کافی برای بازیابی و حل مشکل را بدهند. اگر مردم کاری را از سر ترسیدن انجام دهند خیلی سخت و در واقع غیرممکن است که از این شرایط نوآوری حاصل شود.”
وقتی دیگران را تخریب و دلسرد نکنید و به آنها شجاعت لازم را بدهید وانها را حمایت کنید، قطعا انگیزه میگیرند تا تمام توان خود را در اختیار شما قرار دهند.
۲- انتقاد یک هدیه است
وقتی از شریل سندبرگ مدیر ارشد اجرایی فیسبوک پرسیدند در بین کارمندان خود اول از همه به دنبال چه چیزی می گردی؟ پاسخ داد: “کسی که به بازخوردها پاسخ مناسبی بدهد؛ چون کسانی که بازخوردها را به درستی دریافت میکنند می توانند سریع رشد کنند و یاد بگیرند. “
انتقاد و انتقادپذیری به ما کمک میکند نقاط ضعف و جاهایی که میتوانیم بهبود پیدا کنیم را کشف کنیم. حتی اگر نتوانید نقطه نظر انتقادی خوبی هم پیدا کنید باز داشتن یک بازخورد از شخص دیگر به منزله نوعی نگاه متفاوت است و به شما در داشتن دید قوی تر و پرسپکتیو بهتر کمک میکند.
۳-همدلی یک تکنیک عملی است که می تواند کار شما را بهتر کند.
در کار روزمره خیلی طبیعی است که کاملا در کار هر روز خود غرق شویم و فراموش کنیم که کار و رفتار شما چه تاثیری روی دیگران میگذارد. اما باید توجه کنیم چه کار شما طراحی و توسعه محصول باشد، چه بازاریابی و فروش یا چه مدیریت دیگران ؛ هدف کار شما ایجاد کردن ارزش است. اگر احساسات و علایق دیگران را هنگام تلاش برای توسعه در نظر میگیرید می توانید با آنها در یک سطح احساسی رابطه برقرار کنید. اینها کلید اساسی ساخت اعتماد و وفاداری است که کلید اصلی هرگونه رابطه ای هستند و بنیاد رهبری موثر و توانمند بر این اساس ساخته می شود.
این مطلب با بازخوانی رفتار هاوارد شولتز (مدیرعامل استارباکس) ادامه خواهد داشت.
به نقل از:inc.com
ساتیا نادلا مدیر مایکروسافت رهبران بزرگ
یکی از لحظات مهمی که مدیران معمولی را از رهبران برجسته متمایز میکند زمان های بحرانی و بزنگاه های حساس است، زمانی که شرایط به خوبی پیش نمی رود یا یک رویداد ناخوش آیند و غیرمترقبه برای مجموعه تحت مدیریت مدیر رخ داده است. در این زمان است که رفتار مدیر با کارمندان و زیردستان نشان دهنده کیفیت و نحوه رهبری اوست. در این مطلب و مطالب آتی در مورد چند رخداد جالب توجه برای شرکت های مطرح و شناخته شده جهانی و واکنش های مفید و سازنده رهبران آنها خدمت شما صحبت خواهیم کرد؛ با ما همراه باشید:
ساتیا نادلا و بات توییتری که به قهقرا رفت
حدود یک سال پیش مایکروسافت از یک بات نرم افزاری توییتری رونمایی کرد که نام آن را Tay (به طور رسمی Tay.ai) گذاشته بودند. این بات تلاشی بود برای نشان دادن و توسعه اینکه چگونه هوش مصنوعی میتواند با انسان ها در لحظه ارتباط برقرار کند. اوضاع خوب پیش نرفت و هکرها کنترل بات را دست گرفتند، بات شروع به ارسال کامنت هایی حاوی فحش و ناسزا و جملات نژادپرستانه به مردم کرد. نتیجه چه شد؟ Tay چند ساعت بعد بسته شد، مایکروسافت نیز ناچار شد رسما عذرخواهی کند.
شرایط برای نویسندگان و اعضای تیم توسعه دهنده این بات چندان جالب پیش نرفت، شاید اگر ما جای آنها بودیم دوست داشتیم هرچه سریعتر زمان بگذرد و همه چیز را فراموش کنیم اما ایمیلی که ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت به کارمندان فعال در حوزه این بات فرستاد واقعا جالب توجه بود.
او در بخش هایی از این ایمیل نوشته بود: “محکم رو به جلو حرکت کنید، و بدانید که من همراه و کنار شما هستم؛ … نکته کلیدی این است که حتما رو به جلو حرکت کنیم و هر روز پیشرفت و بهبود داشته باشیم”
نادلا همچنین عنوان کرد که به کارمندانش تذکر داد به صورت منطقی و منصفانه انتقاد کنند و ” اوج همدلی و همراهی خود را با کسانی که از مسئله Tay آسیب دیده اند ابراز کنند.”
از این ماجرا و نحوه برخورد آقای نادلا میتوان سه درس گرفت:
۱-افرادتان میخواهند بدانند شما پشتیبان آنها هستید
همه ما اشتباه میکنیم، سوال این است که به عنوان یک مدیر چطور می توانید به دیگران کمک کنید از این شکست ها مجددا سربلند کنند؟ در مصاحبه ای نادلا دلیل این لحن حمایتگرانه خود را اینگونه توضیح داد: “خیلی مهم است که رهبران، باعث ترس و دلهره کارمندان نشوند، و در عوض به آنهای فضای کافی برای بازیابی و حل مشکل را بدهند. اگر مردم کاری را از سر ترسیدن انجام دهند خیلی سخت و در واقع غیرممکن است که از این شرایط نوآوری حاصل شود.”
وقتی دیگران را تخریب و دلسرد نکنید و به آنها شجاعت لازم را بدهید وانها را حمایت کنید، قطعا انگیزه میگیرند تا تمام توان خود را در اختیار شما قرار دهند.
۲- انتقاد یک هدیه است
وقتی از شریل سندبرگ مدیر ارشد اجرایی فیسبوک پرسیدند در بین کارمندان خود اول از همه به دنبال چه چیزی می گردی؟ پاسخ داد: “کسی که به بازخوردها پاسخ مناسبی بدهد؛ چون کسانی که بازخوردها را به درستی دریافت میکنند می توانند سریع رشد کنند و یاد بگیرند. “
انتقاد و انتقادپذیری به ما کمک میکند نقاط ضعف و جاهایی که میتوانیم بهبود پیدا کنیم را کشف کنیم. حتی اگر نتوانید نقطه نظر انتقادی خوبی هم پیدا کنید باز داشتن یک بازخورد از شخص دیگر به منزله نوعی نگاه متفاوت است و به شما در داشتن دید قوی تر و پرسپکتیو بهتر کمک میکند.
۳-همدلی یک تکنیک عملی است که می تواند کار شما را بهتر کند.
در کار روزمره خیلی طبیعی است که کاملا در کار هر روز خود غرق شویم و فراموش کنیم که کار و رفتار شما چه تاثیری روی دیگران میگذارد. اما باید توجه کنیم چه کار شما طراحی و توسعه محصول باشد، چه بازاریابی و فروش یا چه مدیریت دیگران ؛ هدف کار شما ایجاد کردن ارزش است. اگر احساسات و علایق دیگران را هنگام تلاش برای توسعه در نظر میگیرید می توانید با آنها در یک سطح احساسی رابطه برقرار کنید. اینها کلید اساسی ساخت اعتماد و وفاداری است که کلید اصلی هرگونه رابطه ای هستند و بنیاد رهبری موثر و توانمند بر این اساس ساخته می شود.
این مطلب با بازخوانی رفتار هاوارد شولتز (مدیرعامل استارباکس) ادامه خواهد داشت.
به نقل از:inc.com
بازخوانی رفتار #رهبران بزرگ در زمان های #بحرانی (قسمت #دوم)
در قسمت اول از این مطالب در مورد رفتار ساتیا نادلا و مواجهه او با بات توییتری ناموفق مایکروسافت صحبت کردیم، حال در بخش دوم از این مطلب به واکنش هاوارد شولتز، بنیان گذار استارباکس در مواجهه با افت بازارهای مالی جهانی خواهیم پرداخت. قسمت اول این مطلب را در این لینک مطالعه کنید.
در آگوست سال ۲۰۱۵ نشانه های افت در بازارهای بورس چنین رخ نمود و سلسله اتفاقاتی منجر به سقوط گسترده در بازار بورس شانگهای و شنزن شد و در نتیجه این افت شاخص بورس نیویورک نیز افت شدید و بی سابقه ای را تجربه کرد، ترس هایی برای رخ دادن یک رکود دامنه دار اقتصادی در حال شکل گیری بود.
مدیر ارشد اجرایی وقت استارباکس، هاوارد شولتز (بنیان گذار استارباکس) می خواست که تمام کارمندان استارباکس، همه ۱۹۰ هزار نفر آنها، در جریان شرایط باشند. او ایمیلی را به همه ۱۹۰ هزار نفر آنها ارسال کرد، ابتدا گفت جایی برای نگرانی برای آینده کار و شرکت وجود ندارد سپس از آنها خواست همراهی و دقت بیشتری در مورد مشتریان و مراجعه کنندگان به کافه های استارباکس چه در داخل آمریکا چه در هرجای جهان نشان دهند:
” ممکن است مشتریان ما سطح بالایی از اظطراب و نگرانی را تحمل کنند. این مسئله را لطفا در نظر بگیرید – همان طور که همیشه در نظر گرفته اید- و به یاد داشته باشید که موفقیت ما حق و اختیار ما نیست و باید هر روز برای رسیدن به آن تلاش کنیم. بیایید نسبت به فشاری که ممکن است مشتریان ما احساس کنند حساسیت دقیقی به خرج دهیم و بیایید هر کاری که از توان ما برمی آید یا را انجام دهیم تا از انتظارات آنها فراتر رویم….
…تجربه و حسی که ما در مغازه های خود ارائه می دهیم، قوت و ارزش برند ما و دلیل اصلی موفقیت گذشته و حال و آینده ما “شما” هستید، به شما باور داریم و هیچ گاه اینقدر از کنار شما بودن خرسند و سربلند نبوده ام”
می توان از این رفتار آقای شولتز درس های زیر را گرفت:
متصل و در جریان باشید:
رهبری و فرهنگ در صدر امور سازمان قرار دارند. خیلی ساده آقای شولتز می توانست از کنار این خبر بگذرد و از آن عبور کند و هیچ اقدامی انجام ندهد. اما شولتز قدر این موقعیت را دانست و از آن استفاده کرد. او اول از همه به همه کارمندان شرکتش (یک شرکت سهامی عام حاضر در بورس) تضمین داد که اوضاع شرکت به سامان است و اتفاق ناگواری رخ نمی دهد. سپس با تزریق روحیه مثبت به کارمندان از آنها خواست به این مسئله واکنش گرمی نشان دهند و پشتیبانی و خدمات مشتریان خود در این روزها که ممکن است برای خیلی افراد روز خوبی نباشد بهتر کنند.
شاید با خود بگویید خوب اینکار که اهمیتی ندارد، اما بگذارید این سوال را بپرسم، به نظر شما قهوه و سرو خوب آن دلیل تمایز و رشد عجیب استارباکس بوده است یا تجربه استارباکس؟ تجربه یکتا و بی نظیر استارباکس به مرور زمان با داشتن همین نگرش به دست آمده است.
به دیگران احترام بگذارید:
شولتز و مشاورانش پیام خوبی را به مجموعه خوب منتقل کردند؛ پیام آنها فقط حاوی تایید و اطمینان برای کارمندان و فعالان و سهام داران شرکت در زمان افت شدید بازار سهام نبود؛ تنها حاوی پیام سرشار از ستایش شولتز به کارمندانش نبود (شولتز برای خطاب کردن کارمندانش از لفظ همراهان استفاده میکنند) که گفت “قوت و ارزش و اعتبار برند ما و دلیل موفقیت ما شما هستید و من به همه شما باور دارم”. این متن حاوی هرکدام از اینها به تنهایی نبود بلکه حاوی همه این نکات بود. همه اینها نشان میدهد چرا شولتز از نرخ تایید و رضایت ۹۱ درصدی در بین کارمندان استارباکس بهره مند است.
در بخش بعدی این سلسله مطالعه موردی در مورد جف بزوس، دومین فرد ثروتمند جهان و مدیرعامل مجموعه آمازون صحبت خواهیم کرد و در بخش چهارم و پایانی نیز به همین آقای شولتز مجددا مراجعه میکنیم تا یکی دیگر از موارد موفق مدیریتی او را مورد مطالعه قرار دهیم؛ با ما همراه باشید.
در قسمت اول از این مطالب در مورد رفتار ساتیا نادلا و مواجهه او با بات توییتری ناموفق مایکروسافت صحبت کردیم، حال در بخش دوم از این مطلب به واکنش هاوارد شولتز، بنیان گذار استارباکس در مواجهه با افت بازارهای مالی جهانی خواهیم پرداخت. قسمت اول این مطلب را در این لینک مطالعه کنید.
در آگوست سال ۲۰۱۵ نشانه های افت در بازارهای بورس چنین رخ نمود و سلسله اتفاقاتی منجر به سقوط گسترده در بازار بورس شانگهای و شنزن شد و در نتیجه این افت شاخص بورس نیویورک نیز افت شدید و بی سابقه ای را تجربه کرد، ترس هایی برای رخ دادن یک رکود دامنه دار اقتصادی در حال شکل گیری بود.
مدیر ارشد اجرایی وقت استارباکس، هاوارد شولتز (بنیان گذار استارباکس) می خواست که تمام کارمندان استارباکس، همه ۱۹۰ هزار نفر آنها، در جریان شرایط باشند. او ایمیلی را به همه ۱۹۰ هزار نفر آنها ارسال کرد، ابتدا گفت جایی برای نگرانی برای آینده کار و شرکت وجود ندارد سپس از آنها خواست همراهی و دقت بیشتری در مورد مشتریان و مراجعه کنندگان به کافه های استارباکس چه در داخل آمریکا چه در هرجای جهان نشان دهند:
” ممکن است مشتریان ما سطح بالایی از اظطراب و نگرانی را تحمل کنند. این مسئله را لطفا در نظر بگیرید – همان طور که همیشه در نظر گرفته اید- و به یاد داشته باشید که موفقیت ما حق و اختیار ما نیست و باید هر روز برای رسیدن به آن تلاش کنیم. بیایید نسبت به فشاری که ممکن است مشتریان ما احساس کنند حساسیت دقیقی به خرج دهیم و بیایید هر کاری که از توان ما برمی آید یا را انجام دهیم تا از انتظارات آنها فراتر رویم….
…تجربه و حسی که ما در مغازه های خود ارائه می دهیم، قوت و ارزش برند ما و دلیل اصلی موفقیت گذشته و حال و آینده ما “شما” هستید، به شما باور داریم و هیچ گاه اینقدر از کنار شما بودن خرسند و سربلند نبوده ام”
می توان از این رفتار آقای شولتز درس های زیر را گرفت:
متصل و در جریان باشید:
رهبری و فرهنگ در صدر امور سازمان قرار دارند. خیلی ساده آقای شولتز می توانست از کنار این خبر بگذرد و از آن عبور کند و هیچ اقدامی انجام ندهد. اما شولتز قدر این موقعیت را دانست و از آن استفاده کرد. او اول از همه به همه کارمندان شرکتش (یک شرکت سهامی عام حاضر در بورس) تضمین داد که اوضاع شرکت به سامان است و اتفاق ناگواری رخ نمی دهد. سپس با تزریق روحیه مثبت به کارمندان از آنها خواست به این مسئله واکنش گرمی نشان دهند و پشتیبانی و خدمات مشتریان خود در این روزها که ممکن است برای خیلی افراد روز خوبی نباشد بهتر کنند.
شاید با خود بگویید خوب اینکار که اهمیتی ندارد، اما بگذارید این سوال را بپرسم، به نظر شما قهوه و سرو خوب آن دلیل تمایز و رشد عجیب استارباکس بوده است یا تجربه استارباکس؟ تجربه یکتا و بی نظیر استارباکس به مرور زمان با داشتن همین نگرش به دست آمده است.
به دیگران احترام بگذارید:
شولتز و مشاورانش پیام خوبی را به مجموعه خوب منتقل کردند؛ پیام آنها فقط حاوی تایید و اطمینان برای کارمندان و فعالان و سهام داران شرکت در زمان افت شدید بازار سهام نبود؛ تنها حاوی پیام سرشار از ستایش شولتز به کارمندانش نبود (شولتز برای خطاب کردن کارمندانش از لفظ همراهان استفاده میکنند) که گفت “قوت و ارزش و اعتبار برند ما و دلیل موفقیت ما شما هستید و من به همه شما باور دارم”. این متن حاوی هرکدام از اینها به تنهایی نبود بلکه حاوی همه این نکات بود. همه اینها نشان میدهد چرا شولتز از نرخ تایید و رضایت ۹۱ درصدی در بین کارمندان استارباکس بهره مند است.
در بخش بعدی این سلسله مطالعه موردی در مورد جف بزوس، دومین فرد ثروتمند جهان و مدیرعامل مجموعه آمازون صحبت خواهیم کرد و در بخش چهارم و پایانی نیز به همین آقای شولتز مجددا مراجعه میکنیم تا یکی دیگر از موارد موفق مدیریتی او را مورد مطالعه قرار دهیم؛ با ما همراه باشید.
بازخوانی رفتار #رهبران بزرگ در زمان های بحرانی (قسمت #سوم)
جف بزوس مدیر آمازون
در دو بخش اول از این سری مطالب در مورد رفتار سنجیده و به موقع ساتیا نادلا مدیرعامل مایکروسافت و هاوارد شولتز در مواقع حساس صحبت کردیم؛ حال به مورد انتقاد شدید روزنامه مطرح نیویورک تایمز از شرکت آمازون و پاسخ مدیرعامل و بنیان گذار آمازون آقای جف بزوس می پردازیم، با ما همراه باشید:
حمله تند تایمز به فضای کاری آمازون
حدود یک سال پیش بود که نیویورک تایمز مقاله ای بسیار شدید اللحن علیه فضای کاری و رفتار نیروهای منابع انسانی شرکت آمازون، بزرگترین خرده فروش اینترنتی جهان، منتشر کرد. در این مطلب طولانی و مفصل آمازون به مثابه شرکتی نشان داده شد که عملکرد و بهره وری کارکنان رو فراتر از سلامت و تندرستی کارکنان قرار میدهد و به گونه ای آمازون را توصیف کردند که استاندارهای بسیار بالا ، توقعات زیاد از کارمندان، فشار کاری زیاد، دسیسه کردن کارمندان علیه هم وجود دارد و مدیران با کارفرمایانی که با مشکلات عاطفی و خانوادگی و سلامتی روبه رو هستند اصلا درست و منصفانه برخورد نمی کنند.
جف بزوس مدیرعامل و بنیان گذار آمازون عموما به صورت مستقیم به انتقادات رسانه ای جواب نمیدهد، اما این بار بلافاصله بعد از این مقاله نیویورک تایمز واکنش نشان داد؛ او با فاصله زمانی کمی یک ایمیل به تمام کارمندان آمازون منتشر کرد. در این ایمیل در ابتدا از کارمندان میخواهد این مقاله جنجالی تایمز را مطالعه کنند. سپس می خواهد هرکس از هرجای شرکت اگر همچنین رفتاری با نیروی انسانی را دیده و یا تحمل کرده هرچه سریعتر به واحد نیروی انسانی یا به صورت مستقیم به خود جف بزوس پیام دهد.
“این مقاله آمازونی که من میشناسم یا آمازونی هایی (به کارمند شرکت آمازونی گفته میشود) که هر روز با آنها کار میکنم را توصیف نمی کند. هر چقدر هم که این اتفاقات و رفتارها کم و معدود باشد بازهم قابل قبول نیست و این عدم همدلی باید به صفر برسد. ” او در ادامه افزود: “من قویا باور داری کسی که در چنین کمپانی ای که که تایمز توصیف کرده کار کند قطعا به جنون میرسد. من خودم از چنین شرکتی خارج خواهم شد.”
سخنگوی شرکت آمازون نیز اعلام کرد که ” ما در حال رونمایی از یک روش ارزیابی سالانه جدید هستیم که خیلی ساده تر شده است و به جای آنکه به نقاط ضعف بپردازد به نقاط قوت کارمندان توجه میکند. ما به تکرار و بهسازی برنامه بر مبنای آنچه از کارمندان مان می آموزیم خواهیم پرداخت.”
بر اساس گزارشات واصله، آمازون از رتبه بندی کارمندان برای مشخص کردن کارمندان به کارمندان خوب و بد استفاده میکند. این ترفند مناقشه برانگیز مدیریتی عموما به صورت گسترده در دره سیلیکون استفاده شده گرچه برخی شرکت ها از این روش دیگر استفاده نمی کنند.
چه نکته ای میتوان از کار جف بزوس برداشت کرد؟
مدیر و بنیان گذار آمازون با این حرکت هوش هیجانی بسیار بالایی در زمینه پاسخ دادن و بازخورد دادن از خود به نمایش گذاشت. از ابتدا اینکه جف بزوس به سرعت به این اتهامات واکنش نشان داد بسیار خوشم آمد. جف بزوس عموما در مقابل این قبیل انتقادات به آمازون سکوت میکند. (در نقطه مقابل واکنش دیرهنگام و منفعلانه خانم هولمز را در قبال مطلب وال استریت ژورنال را در این لینک بخوانید)
او این انتقاد را بسیار غیرمنصفانه و مغرضانه دانست. (“من این آمازونی که توصیف شد را نمی شناسم…”) اما در نامه ای به تمام کارمندان آمازون او از آنها خواست اول این مطلب تایمز را بخوانند و اگر مورد مشابهی دیدند به واحد منابع انسانی خبر دهند. او در مواجهه با این انتقاد اصلا فرار نکرد و با آغوش باز به استقبال آن رفت.
انتقاد تایمز جف بزوس را نکشت، او را قوی‌تر کرد…
با این پاسخ و اعلام در راه بودن تغییرات در واحد منابع انسانی و تغییر در نگرش و رویه آن، می توان نتیجه گرفت که بنیان گذار آمازون با کنار گذاشتن احساسات از این انتقاد -که بسیار شدید و غیرمنصفانه هم بود- درس گرفت و از آن در جهت بهبود شرکت خود کمک گرفت. از این روحیه میتوانیم درس های زیادی بگیریم.
چه کارمند باشید و چه مدیر اصلا تحمل انتقاد کار راحتی نیست. شما زحمات زیادی برای این پست و شرکت کشیده اید و از جان و دل مایه گذاشته اید؛ طبیعی است که احساس توهین به شما دست دهد. اما حقیقت امر این است که این انتقادها عموما بی دلیل و بی پایه و اساس هم نیستند. لذا شما در مواجهه با بازخورد منفی و انتقادآمیز دو راه حل دارید:
می توانید با کنار گذاشتن احساسات از این موقعیت درس بگیرید.
می توانید احساسی و عصبانی شوید و افسار خود را در دست احساسات قرار دهید.
به نظر شما کدام کار بیشتر به نفع شما خواهد بود؟
جف بزوس مدیر آمازون
در دو بخش اول از این سری مطالب در مورد رفتار سنجیده و به موقع ساتیا نادلا مدیرعامل مایکروسافت و هاوارد شولتز در مواقع حساس صحبت کردیم؛ حال به مورد انتقاد شدید روزنامه مطرح نیویورک تایمز از شرکت آمازون و پاسخ مدیرعامل و بنیان گذار آمازون آقای جف بزوس می پردازیم، با ما همراه باشید:
حمله تند تایمز به فضای کاری آمازون
حدود یک سال پیش بود که نیویورک تایمز مقاله ای بسیار شدید اللحن علیه فضای کاری و رفتار نیروهای منابع انسانی شرکت آمازون، بزرگترین خرده فروش اینترنتی جهان، منتشر کرد. در این مطلب طولانی و مفصل آمازون به مثابه شرکتی نشان داده شد که عملکرد و بهره وری کارکنان رو فراتر از سلامت و تندرستی کارکنان قرار میدهد و به گونه ای آمازون را توصیف کردند که استاندارهای بسیار بالا ، توقعات زیاد از کارمندان، فشار کاری زیاد، دسیسه کردن کارمندان علیه هم وجود دارد و مدیران با کارفرمایانی که با مشکلات عاطفی و خانوادگی و سلامتی روبه رو هستند اصلا درست و منصفانه برخورد نمی کنند.
جف بزوس مدیرعامل و بنیان گذار آمازون عموما به صورت مستقیم به انتقادات رسانه ای جواب نمیدهد، اما این بار بلافاصله بعد از این مقاله نیویورک تایمز واکنش نشان داد؛ او با فاصله زمانی کمی یک ایمیل به تمام کارمندان آمازون منتشر کرد. در این ایمیل در ابتدا از کارمندان میخواهد این مقاله جنجالی تایمز را مطالعه کنند. سپس می خواهد هرکس از هرجای شرکت اگر همچنین رفتاری با نیروی انسانی را دیده و یا تحمل کرده هرچه سریعتر به واحد نیروی انسانی یا به صورت مستقیم به خود جف بزوس پیام دهد.
“این مقاله آمازونی که من میشناسم یا آمازونی هایی (به کارمند شرکت آمازونی گفته میشود) که هر روز با آنها کار میکنم را توصیف نمی کند. هر چقدر هم که این اتفاقات و رفتارها کم و معدود باشد بازهم قابل قبول نیست و این عدم همدلی باید به صفر برسد. ” او در ادامه افزود: “من قویا باور داری کسی که در چنین کمپانی ای که که تایمز توصیف کرده کار کند قطعا به جنون میرسد. من خودم از چنین شرکتی خارج خواهم شد.”
سخنگوی شرکت آمازون نیز اعلام کرد که ” ما در حال رونمایی از یک روش ارزیابی سالانه جدید هستیم که خیلی ساده تر شده است و به جای آنکه به نقاط ضعف بپردازد به نقاط قوت کارمندان توجه میکند. ما به تکرار و بهسازی برنامه بر مبنای آنچه از کارمندان مان می آموزیم خواهیم پرداخت.”
بر اساس گزارشات واصله، آمازون از رتبه بندی کارمندان برای مشخص کردن کارمندان به کارمندان خوب و بد استفاده میکند. این ترفند مناقشه برانگیز مدیریتی عموما به صورت گسترده در دره سیلیکون استفاده شده گرچه برخی شرکت ها از این روش دیگر استفاده نمی کنند.
چه نکته ای میتوان از کار جف بزوس برداشت کرد؟
مدیر و بنیان گذار آمازون با این حرکت هوش هیجانی بسیار بالایی در زمینه پاسخ دادن و بازخورد دادن از خود به نمایش گذاشت. از ابتدا اینکه جف بزوس به سرعت به این اتهامات واکنش نشان داد بسیار خوشم آمد. جف بزوس عموما در مقابل این قبیل انتقادات به آمازون سکوت میکند. (در نقطه مقابل واکنش دیرهنگام و منفعلانه خانم هولمز را در قبال مطلب وال استریت ژورنال را در این لینک بخوانید)
او این انتقاد را بسیار غیرمنصفانه و مغرضانه دانست. (“من این آمازونی که توصیف شد را نمی شناسم…”) اما در نامه ای به تمام کارمندان آمازون او از آنها خواست اول این مطلب تایمز را بخوانند و اگر مورد مشابهی دیدند به واحد منابع انسانی خبر دهند. او در مواجهه با این انتقاد اصلا فرار نکرد و با آغوش باز به استقبال آن رفت.
انتقاد تایمز جف بزوس را نکشت، او را قوی‌تر کرد…
با این پاسخ و اعلام در راه بودن تغییرات در واحد منابع انسانی و تغییر در نگرش و رویه آن، می توان نتیجه گرفت که بنیان گذار آمازون با کنار گذاشتن احساسات از این انتقاد -که بسیار شدید و غیرمنصفانه هم بود- درس گرفت و از آن در جهت بهبود شرکت خود کمک گرفت. از این روحیه میتوانیم درس های زیادی بگیریم.
چه کارمند باشید و چه مدیر اصلا تحمل انتقاد کار راحتی نیست. شما زحمات زیادی برای این پست و شرکت کشیده اید و از جان و دل مایه گذاشته اید؛ طبیعی است که احساس توهین به شما دست دهد. اما حقیقت امر این است که این انتقادها عموما بی دلیل و بی پایه و اساس هم نیستند. لذا شما در مواجهه با بازخورد منفی و انتقادآمیز دو راه حل دارید:
می توانید با کنار گذاشتن احساسات از این موقعیت درس بگیرید.
می توانید احساسی و عصبانی شوید و افسار خود را در دست احساسات قرار دهید.
به نظر شما کدام کار بیشتر به نفع شما خواهد بود؟
Forwarded from کارگاه آموزشی (Mahjoub j)
شايستگيهاي رهبران.pdf
1.5 MB
مقاله : ارائه چارچوبی برای تبیین #شایستگی‌های #رهبران #دیجیتال با روش فراترکیب
دکتر مهدی شامی زنجانی و همکاران در شماره بهار ۱۴۰۰ نشریه علمی پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی
https://b2n.ir/linkhrm
🌐 @HRMIR 1103 نشست تخصصی
🌎 shoghl.org
#associationofhumanresourcemanagers
#hr
#management
#انجمن_صنفی_مدیران و #مشاورین #منابع_انسانی
#اموزش #کارگاه #یادگیری #رویداد #تجربه
#humanresources #training #jobs #hiring
دکتر مهدی شامی زنجانی و همکاران در شماره بهار ۱۴۰۰ نشریه علمی پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی
https://b2n.ir/linkhrm
🌐 @HRMIR 1103 نشست تخصصی
🌎 shoghl.org
#associationofhumanresourcemanagers
#hr
#management
#انجمن_صنفی_مدیران و #مشاورین #منابع_انسانی
#اموزش #کارگاه #یادگیری #رویداد #تجربه
#humanresources #training #jobs #hiring