КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА – ФАКТОР ВЫЖИВАНИЯ И РАЗВИТИЯ В ПЕРИОД ПАНДЕМИИ
Организационные проблемы, вызванные пандемией Covid-19 вновь привлекли внимание к феномену корпоративной культуры. Как показало исследование Global Culture Survey 2021, проведенное PwC, многие компании считают, что их культура была источником силы во время пандемии, по мнению 66% членов совета директоров, культура оказалась важнее для эффективности работы, чем стратегия или операционная модель организации.
Порядка 80% респондентов, уверенных в том, что их компании смогли адаптироваться к работе в условиях пандемии, подчеркивают роль корпоративной культуры как источника конкурентных преимуществ (так считают 80% опрошенных в США, 94% - в Китае, 92% - в Индии и 72% - в Великобритании). Большинство респондентов, занимающих высшие руководящие должности, согласны с тем, что целенаправленно сформированная сильная культура помогает успеху организационных изменений.
В период кризиса, вызванного пандемией, компании с сильной культурой смогли избежать серьезных проблем в таких ключевых областях как принятие решений (на это указали 73% респондентов), сотрудничество с коллегами (64% респондентов), удовлетворение потребностей клиентов (66% респондентов), способность внедрять инновации, способность обучать и развиваться.
Лишившись в той или степени традиционных инструментов поддержания корпоративной культуры при увеличении масштабов удаленной работы компании осознали необходимость использования дополнительных мероприятий, направленных на сохранение ключевых ценностей и норм, например, перенос некоторых мероприятий по сплочению коллектива в онлайн формат (NHCI Alibaba), поощрение сотрудников к самоорганизации для оказания помощи коллегам в уходе за пожилыми родственниками, детьми (IBM), обучение сотрудников использованию инструментов самоорганизации и совместной работы (Росатом), перевод в онлайн формат мероприятий по адаптации новых сотрудников, в том числе обсуждение ценностей и норм корпоративной культуры в интерактивных сессиях с лидерами и коллегами по работе, расширение возможностей задать интересующие сотрудников вопросы руководству (Slack), проведение виртуальных командных сессий. Вместе с тем, открытым остается вопрос о возможности и методах поддержания единой корпоративной культуры при переходе к гибридной модели работы уже на постоянной основе, когда часть персонала значительную часть рабочего времени будет находиться за пределами компании.
Коновалова В.Г.
к.э.н., доцент
Кафедра управления персоналом
#пандемия #covid19 #корпоративная_культура
Организационные проблемы, вызванные пандемией Covid-19 вновь привлекли внимание к феномену корпоративной культуры. Как показало исследование Global Culture Survey 2021, проведенное PwC, многие компании считают, что их культура была источником силы во время пандемии, по мнению 66% членов совета директоров, культура оказалась важнее для эффективности работы, чем стратегия или операционная модель организации.
Порядка 80% респондентов, уверенных в том, что их компании смогли адаптироваться к работе в условиях пандемии, подчеркивают роль корпоративной культуры как источника конкурентных преимуществ (так считают 80% опрошенных в США, 94% - в Китае, 92% - в Индии и 72% - в Великобритании). Большинство респондентов, занимающих высшие руководящие должности, согласны с тем, что целенаправленно сформированная сильная культура помогает успеху организационных изменений.
В период кризиса, вызванного пандемией, компании с сильной культурой смогли избежать серьезных проблем в таких ключевых областях как принятие решений (на это указали 73% респондентов), сотрудничество с коллегами (64% респондентов), удовлетворение потребностей клиентов (66% респондентов), способность внедрять инновации, способность обучать и развиваться.
Лишившись в той или степени традиционных инструментов поддержания корпоративной культуры при увеличении масштабов удаленной работы компании осознали необходимость использования дополнительных мероприятий, направленных на сохранение ключевых ценностей и норм, например, перенос некоторых мероприятий по сплочению коллектива в онлайн формат (NHCI Alibaba), поощрение сотрудников к самоорганизации для оказания помощи коллегам в уходе за пожилыми родственниками, детьми (IBM), обучение сотрудников использованию инструментов самоорганизации и совместной работы (Росатом), перевод в онлайн формат мероприятий по адаптации новых сотрудников, в том числе обсуждение ценностей и норм корпоративной культуры в интерактивных сессиях с лидерами и коллегами по работе, расширение возможностей задать интересующие сотрудников вопросы руководству (Slack), проведение виртуальных командных сессий. Вместе с тем, открытым остается вопрос о возможности и методах поддержания единой корпоративной культуры при переходе к гибридной модели работы уже на постоянной основе, когда часть персонала значительную часть рабочего времени будет находиться за пределами компании.
Коновалова В.Г.
к.э.н., доцент
Кафедра управления персоналом
#пандемия #covid19 #корпоративная_культура
ОТСУТСТВИЕ ЕДИНЫХ ПОДХОДОВ К ОЦЕНКЕ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ВУЗЕ, КАК ФАКТОР ПОТЕРИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Проектная деятельность, как форма организации не только досуга, но и образовательной работы со студентами, становится всё более и более популярна в академической среде. Об этом свидетельствует как количество проектов, подаваемых ВУЗами в рамках грантовых программ Росмолодёжи, так и количество внутренних грантовых прогамм в ВУЗах и увеличения объёма ассигнований на реализацию студенческих проектов.
Однако, несмотря на то, что в мире существует детально разработанная система стандартов в области проектного управления, включающая в себя международные, государственные, отраслевые и так далее стандарты, в образовательных организациях и ФОИВах и РОИВах нет единой точки зрения на то как и каким образом подходить, как к оценке заявок проекта, так и к результатам их реализации. И если в способах оценки достижения тех или иных количественных показателей существует некое подобие определённости, то в вопросах, связанных с оценкой хода реализации проекта, достижения качественных показателей и даже выбора того или иного проекта для реализации существует большое количество разночтений и разных подходов.
Отсутствие единого стандарта в оценке студенческой проектной деятельности, отсутствие общей базы подобных проектов приводит к снижению эффективности при подготовке, к повторам при разработке и разночтениям при оценке, что является фактором, снижающим позитивную отдачу от внедрения проектного подхода.
Возможным путём по решению задачи по повышению эффективности проектной деятельности ВУЗов могло бы стать создание межвузовской комиссии, которая бы включала в себя не только представителей ВУЗовского сообщества, но и сертифицированных специалистов в области проектной деятельности, представителей основных грантодателей и т.д. Деятельность данной комиссии могла бы быть направлена на выработку на базе существующих международных и российских стандартов проектного управления принципов и подходов, отражающих специфику студенческой проектной деятельности с учётом его учебной формы и одновременно практик ориентированных целей.
Павловский Павел Владимирович
ст. преподаватель
Кафедра управления проектом
#проект #образование #ВУЗ
Проектная деятельность, как форма организации не только досуга, но и образовательной работы со студентами, становится всё более и более популярна в академической среде. Об этом свидетельствует как количество проектов, подаваемых ВУЗами в рамках грантовых программ Росмолодёжи, так и количество внутренних грантовых прогамм в ВУЗах и увеличения объёма ассигнований на реализацию студенческих проектов.
Однако, несмотря на то, что в мире существует детально разработанная система стандартов в области проектного управления, включающая в себя международные, государственные, отраслевые и так далее стандарты, в образовательных организациях и ФОИВах и РОИВах нет единой точки зрения на то как и каким образом подходить, как к оценке заявок проекта, так и к результатам их реализации. И если в способах оценки достижения тех или иных количественных показателей существует некое подобие определённости, то в вопросах, связанных с оценкой хода реализации проекта, достижения качественных показателей и даже выбора того или иного проекта для реализации существует большое количество разночтений и разных подходов.
Отсутствие единого стандарта в оценке студенческой проектной деятельности, отсутствие общей базы подобных проектов приводит к снижению эффективности при подготовке, к повторам при разработке и разночтениям при оценке, что является фактором, снижающим позитивную отдачу от внедрения проектного подхода.
Возможным путём по решению задачи по повышению эффективности проектной деятельности ВУЗов могло бы стать создание межвузовской комиссии, которая бы включала в себя не только представителей ВУЗовского сообщества, но и сертифицированных специалистов в области проектной деятельности, представителей основных грантодателей и т.д. Деятельность данной комиссии могла бы быть направлена на выработку на базе существующих международных и российских стандартов проектного управления принципов и подходов, отражающих специфику студенческой проектной деятельности с учётом его учебной формы и одновременно практик ориентированных целей.
Павловский Павел Владимирович
ст. преподаватель
Кафедра управления проектом
#проект #образование #ВУЗ
ВЛИЯНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ГЛОБАЛЬНЫХ ВЫЗОВОВ НА СФЕРУ ТРУДА И ЗАНЯТОСТИ
Функционирование рынка труда в современных условиях во многом определяется широким кругом факторов, формирующих ключевые тренды XXI века, в том числе технологические, связанные с цифровизацией; техно-социальные, обусловленные глобализацией и экологизацией; социальные, включающие демографические изменения и становление сетевого общества и метатренд, заключающийся в возрастающей скорости изменений и задающий темпы обновления окружающего мира.
Ключевые тренды создают серьезные вызовы для сферы труда и занятости, такие как усложнение внешних условий трудовой деятельности; трансформация роли человеческого труда; деформация здоровья и общественного сознания вследствие цифровизации всех сфер жизни; неготовность значительной части занятого населения к технологичному будущему, к непрерывному профессиональному образованию, профессиональной, межотраслевой и территориальной мобильности; выход на рынок труда новых цифровых поколений молодежи при одновременном нарастании численности лиц старшего возраста 50.
Данные вызовы становятся социально-трудовыми проблемами, требующими поиска конкретных решений.
Так, усложнение внешних условий трудовой деятельности требует большей гибкости в организации труда, рабочих мест, занятости в целом; а также принципиально меняет требования к компетенциям работников.
Трансформация роли человеческого труда, вызванная цифровизацией всех секторов экономики, создает проблемы, связанные с резким изменением профессиональной структуры общества (уменьшение числа традиционных, появление новых и модернизация существующих профессий), модернизацией системы образования в направлении lifelong learning.
Деформация здоровья и общественного сознания обусловливает возникновение проблем, связанных с мотивационными, моральными и этическими рисками вследствие цифровизации всех сфер жизни.
Неготовность значительной части занятого населения к технологичному будущему, к непрерывному профессиональному образованию и мобильности создает проблемы, связанные с необходимостью адаптации и формирования базовых навыков грамотного поведения на рынке труда различных категорий населения.
Выход на рынок труда новых цифровых поколений молодежи при одновременном нарастании численности лиц старшего возраста 50+ создает проблемы, связанные с нарушением естественной кадровой ротации представителей различных возрастных поколений на рынке труда и необходимостью учета специфических потребностей представителей поколений Y и Z.
Е.А. Митрофанова
д.э.н., профессор
А.Е. Митрофанова
к.э.н., доцент
Кафедра управления персоналом
#занятость #глобализация
Функционирование рынка труда в современных условиях во многом определяется широким кругом факторов, формирующих ключевые тренды XXI века, в том числе технологические, связанные с цифровизацией; техно-социальные, обусловленные глобализацией и экологизацией; социальные, включающие демографические изменения и становление сетевого общества и метатренд, заключающийся в возрастающей скорости изменений и задающий темпы обновления окружающего мира.
Ключевые тренды создают серьезные вызовы для сферы труда и занятости, такие как усложнение внешних условий трудовой деятельности; трансформация роли человеческого труда; деформация здоровья и общественного сознания вследствие цифровизации всех сфер жизни; неготовность значительной части занятого населения к технологичному будущему, к непрерывному профессиональному образованию, профессиональной, межотраслевой и территориальной мобильности; выход на рынок труда новых цифровых поколений молодежи при одновременном нарастании численности лиц старшего возраста 50.
Данные вызовы становятся социально-трудовыми проблемами, требующими поиска конкретных решений.
Так, усложнение внешних условий трудовой деятельности требует большей гибкости в организации труда, рабочих мест, занятости в целом; а также принципиально меняет требования к компетенциям работников.
Трансформация роли человеческого труда, вызванная цифровизацией всех секторов экономики, создает проблемы, связанные с резким изменением профессиональной структуры общества (уменьшение числа традиционных, появление новых и модернизация существующих профессий), модернизацией системы образования в направлении lifelong learning.
Деформация здоровья и общественного сознания обусловливает возникновение проблем, связанных с мотивационными, моральными и этическими рисками вследствие цифровизации всех сфер жизни.
Неготовность значительной части занятого населения к технологичному будущему, к непрерывному профессиональному образованию и мобильности создает проблемы, связанные с необходимостью адаптации и формирования базовых навыков грамотного поведения на рынке труда различных категорий населения.
Выход на рынок труда новых цифровых поколений молодежи при одновременном нарастании численности лиц старшего возраста 50+ создает проблемы, связанные с нарушением естественной кадровой ротации представителей различных возрастных поколений на рынке труда и необходимостью учета специфических потребностей представителей поколений Y и Z.
Е.А. Митрофанова
д.э.н., профессор
А.Е. Митрофанова
к.э.н., доцент
Кафедра управления персоналом
#занятость #глобализация
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА ПРИ ВОЗНАГРАЖДЕНИИ СОТРУДНИКОВ
Искусственный интеллект играет все более важную роль в принятии решений о вознаграждении сотрудников, поскольку компании борются с проблемами равной оплаты труда, пересматривают уровни оплаты для удаленных сотрудников, которые переехали в новые города, и стремятся обеспечить, чтобы лучшие работники получали оплату по ставкам, которые делают их менее подверженными браконьерству со стороны конкурентов.
Тем не менее, все еще существует некоторое сопротивление со стороны руководителей, которых просят использовать эту технологию для информирования своих решений о заработной плате для прямых подчиненных, и со стороны сотрудников, скептически относящихся к способности алгоритма точно определять их ежегодное повышение вознаграждения за заслуги.
Эксперты советуют предпринять определенные шаги, чтобы избежать ловушек и помочь ИИ выполнить свое обещание по созданию более справедливой и точной оплаты труда в организациях.
Исследование вознаграждения в 2020 году, проведенное исследовательской и консалтинговой фирмой Gartner, показало, что почти 60 процентов респондентов опасались, что сотрудники будут возражать, если работодатели начнут использовать ИИ для принятия решений об оплате. Исследование, в ходе которого были опрошены 5000 сотрудников по всему миру и 55 руководителей отделов вознаграждений и компенсаций в различных отраслях, также показало, что 70 процентов респондентов были обеспокоены способностью ИИ фиксировать уникальный вклад сотрудников в производительность.
Реакция сотрудников зависит от того, насколько прозрачны компании в отношении процесса и от конкретной роли, которую технологии играют в решениях о компенсации.
Исследование показывает, что само решение об оплате, а не то, кто его принимает, является самым важным фактором восприятия справедливости оплаты труда.
Чем больше вы рассказываете сотрудникам о том, как и почему ИИ используется при принятии решений об оплате, тем больше они будут принимать свои собственные результаты вознаграждения, связанные с этой технологией.
Сообщите людям, что вы используете ИИ, чтобы убедиться, что компания не просто полагается на субъективное мнение одного менеджера об их работе при определении оплаты труда, но и что это еще один объективный инструмент, который поможет им принимать решения о вознаграждении с большей точностью и, в идеале, с меньшей предвзятостью.
Сувалова Т.В.
к.э.н., доцент
Кафедра Управление персоналом
#ИИ #персонал #оплата_труда
Искусственный интеллект играет все более важную роль в принятии решений о вознаграждении сотрудников, поскольку компании борются с проблемами равной оплаты труда, пересматривают уровни оплаты для удаленных сотрудников, которые переехали в новые города, и стремятся обеспечить, чтобы лучшие работники получали оплату по ставкам, которые делают их менее подверженными браконьерству со стороны конкурентов.
Тем не менее, все еще существует некоторое сопротивление со стороны руководителей, которых просят использовать эту технологию для информирования своих решений о заработной плате для прямых подчиненных, и со стороны сотрудников, скептически относящихся к способности алгоритма точно определять их ежегодное повышение вознаграждения за заслуги.
Эксперты советуют предпринять определенные шаги, чтобы избежать ловушек и помочь ИИ выполнить свое обещание по созданию более справедливой и точной оплаты труда в организациях.
Исследование вознаграждения в 2020 году, проведенное исследовательской и консалтинговой фирмой Gartner, показало, что почти 60 процентов респондентов опасались, что сотрудники будут возражать, если работодатели начнут использовать ИИ для принятия решений об оплате. Исследование, в ходе которого были опрошены 5000 сотрудников по всему миру и 55 руководителей отделов вознаграждений и компенсаций в различных отраслях, также показало, что 70 процентов респондентов были обеспокоены способностью ИИ фиксировать уникальный вклад сотрудников в производительность.
Реакция сотрудников зависит от того, насколько прозрачны компании в отношении процесса и от конкретной роли, которую технологии играют в решениях о компенсации.
Исследование показывает, что само решение об оплате, а не то, кто его принимает, является самым важным фактором восприятия справедливости оплаты труда.
Чем больше вы рассказываете сотрудникам о том, как и почему ИИ используется при принятии решений об оплате, тем больше они будут принимать свои собственные результаты вознаграждения, связанные с этой технологией.
Сообщите людям, что вы используете ИИ, чтобы убедиться, что компания не просто полагается на субъективное мнение одного менеджера об их работе при определении оплаты труда, но и что это еще один объективный инструмент, который поможет им принимать решения о вознаграждении с большей точностью и, в идеале, с меньшей предвзятостью.
Сувалова Т.В.
к.э.н., доцент
Кафедра Управление персоналом
#ИИ #персонал #оплата_труда
