Как указать сотруднику на ошибку, не настроив его против себя?
Можно использовать одну из продвинутых моделей обратной связи:
- EEC - модель. Подходит для всех видов обратной связи. У нее есть два варианта.
Example (Пример). Говорим о ситуации, приводим примеры.
Effect (Эффект). Говорим о случившихся последствиях либо о том, что могло произойти в будущем из-за поведения.
Change/Congratulate (Изменение/Поздравление). В зависимости от того, какой тип ОС дается, либо говорим о том, что и как нужно изменить в поведении, либо поздравляем с успехом.
- B.O.F.F. - модель. Модель часто применяется в ситуациях, когда нужно дать отрицательную ОС, но вполне подойдет и для развивающей. Она считается очень действенной, поскольку человек, дающий фидбек, говорит о том, что чувствует, а это вызывает эмоциональный отклик и дополнительное внимание у собеседника.
Behaviour (Поведение). Говорим о событии, действии, фактах. Не даем эмоциональную окраску ситуации, доносим только объективную информацию.
Outcome (Результат). Перечисляем последствия, к которым привело или могло бы привести поведение.
Feelings (Чувства). Описываем только свои эмоции, чувства, которые были реакцией на это поведение.
Future (Будущее). Обсуждаем конкретные шаги, которые нужно предпринять, чтобы такого поведения не повторялось. Задаем вопросы, чтобы узнать, как будет решаться проблема.
- GROW - модель. Эта методика достижения целей активно используется в коучинге. Но несмотря на это она подходит и для предоставления развивающей обратной связи. Ответы на вопросы помогают самостоятельно анализировать ситуацию, определять сильные и слабые стороны, делать выводы о том, что нужно улучшить.
Goal (Цель). Какие цели были поставлены?
Reality (Реальность). Получилось ли их достичь? Насколько баллов по шкале от 0 до 10 можно оценить результаты работы?
Options (Варианты). Если бы можно было поступить иначе, что бы было сделано, чтобы результат был на 10? Как поступил бы в такой ситуации более опытный человек? За счет чего ему бы удалось решить проблему?
Will (Намерение, план). Что будет сделано в следующий раз для достижения цели? Как именно? Каким будет первый шаг? Когда это будет сделано?
Согласно исследованию Gallup, половина уволившихся сотрудников отмечают, что оставили работу, «чтобы уйти от своего менеджера».
Можно использовать одну из продвинутых моделей обратной связи:
- EEC - модель. Подходит для всех видов обратной связи. У нее есть два варианта.
Example (Пример). Говорим о ситуации, приводим примеры.
Effect (Эффект). Говорим о случившихся последствиях либо о том, что могло произойти в будущем из-за поведения.
Change/Congratulate (Изменение/Поздравление). В зависимости от того, какой тип ОС дается, либо говорим о том, что и как нужно изменить в поведении, либо поздравляем с успехом.
- B.O.F.F. - модель. Модель часто применяется в ситуациях, когда нужно дать отрицательную ОС, но вполне подойдет и для развивающей. Она считается очень действенной, поскольку человек, дающий фидбек, говорит о том, что чувствует, а это вызывает эмоциональный отклик и дополнительное внимание у собеседника.
Behaviour (Поведение). Говорим о событии, действии, фактах. Не даем эмоциональную окраску ситуации, доносим только объективную информацию.
Outcome (Результат). Перечисляем последствия, к которым привело или могло бы привести поведение.
Feelings (Чувства). Описываем только свои эмоции, чувства, которые были реакцией на это поведение.
Future (Будущее). Обсуждаем конкретные шаги, которые нужно предпринять, чтобы такого поведения не повторялось. Задаем вопросы, чтобы узнать, как будет решаться проблема.
- GROW - модель. Эта методика достижения целей активно используется в коучинге. Но несмотря на это она подходит и для предоставления развивающей обратной связи. Ответы на вопросы помогают самостоятельно анализировать ситуацию, определять сильные и слабые стороны, делать выводы о том, что нужно улучшить.
Goal (Цель). Какие цели были поставлены?
Reality (Реальность). Получилось ли их достичь? Насколько баллов по шкале от 0 до 10 можно оценить результаты работы?
Options (Варианты). Если бы можно было поступить иначе, что бы было сделано, чтобы результат был на 10? Как поступил бы в такой ситуации более опытный человек? За счет чего ему бы удалось решить проблему?
Will (Намерение, план). Что будет сделано в следующий раз для достижения цели? Как именно? Каким будет первый шаг? Когда это будет сделано?
Согласно исследованию Gallup, половина уволившихся сотрудников отмечают, что оставили работу, «чтобы уйти от своего менеджера».
Fresh Product Manager pinned «Дайджест событий от меня 1. Участвовал в подкасте Make Sence Юры Агеева, рассказал про модель зрелости в дискавери, своем опыта консалтинга: «В какой-то момент развития продукта в качестве артефакта появляется дорожная карта рынков: то есть что на таком…»
Проверь свое CV по чек-листу
Как описать свой опыт и подчеркнуть сильные стороны?
О том, насколько жесткий отбор в топовых компаниях, ходят легенды. Конкурс в Google, например, 428 человек на место — это больше чем в Гарварде или Йеле. В компаниях поменьше или стартапах отбор не такой конкурентный, тем не менее отправить 50−100 откликов и получить только 5 приглашений на интервью — распространенная история.
1. Нужно емко и грамотно описать свой профессиональный опыт, начиная с последнего (most recent) места работы. Сначала нужно указать компанию и написать о ней пару слов — где находится, что это за бизнес, чем компания известна. Затем стоит написать позицию в компании, даты трудоустройства и 3−5 буллет пойнтов своих обязанностей.
Для этого поможет структура XYZ, которая расшифровывается как
accomplished [X]
as measured by [Y],
by doing [Z].
Сравни:
Вернул старых пользователей в сервис, организовав успешное партнерство.
и
За полгода увеличил Reactivation Rate на 11% и вернул в сервис 2000 старых пользователей, запустив успешную партнерскую программу с Яндекс.Поиском.
Видишь разницу? Чем больше конкретики, измеримости и цифр в твоем результате, тем лучше. В CV ты продаешь свой опыт, а не просто обобщаешь его.
2. Ключевые слова
Лучше не составлять резюме один раз и навсегда, а адаптировать его под конкретные вакансии. В описании желаемой вакансии ты увидишь графу Job Responsibilities — это те скиллы, на которые HR будет проверять тебя в первую очередь. Принципиально важно, чтобы они сразу же считывались в твоем резюме. Если в описании вакансии отдельно выделяют необходимость навыков рисерча, не стоит ждать что HR поймет, что ты ими обладаешь по умолчанию, раз у тебя есть бакалавриский и магистерский дипломы.
Ты можешь использоваться сервис WordCloud Generator. Загони туда желаемую вакансию и сервис сгенерит облако ключевых слов. На них и делай упор!
3. Дополнительная информация
В секции дополнительной информации пиши все хард скиллы, которыми обладаешь — программы, языки программирования, иностранные языки. Если пишешь резюме под конкретную вакансию, опирайся на ключевые слова.
Здесь же можно описать свои хобби, если эти хобби также помогли тебе продемонстрировать свою инициативность и лидерство (не просто любишь поэзию, но и открыла университетский клуб поэзии) обязательно укажи это!
Как описать свой опыт и подчеркнуть сильные стороны?
О том, насколько жесткий отбор в топовых компаниях, ходят легенды. Конкурс в Google, например, 428 человек на место — это больше чем в Гарварде или Йеле. В компаниях поменьше или стартапах отбор не такой конкурентный, тем не менее отправить 50−100 откликов и получить только 5 приглашений на интервью — распространенная история.
1. Нужно емко и грамотно описать свой профессиональный опыт, начиная с последнего (most recent) места работы. Сначала нужно указать компанию и написать о ней пару слов — где находится, что это за бизнес, чем компания известна. Затем стоит написать позицию в компании, даты трудоустройства и 3−5 буллет пойнтов своих обязанностей.
Для этого поможет структура XYZ, которая расшифровывается как
accomplished [X]
as measured by [Y],
by doing [Z].
Сравни:
Вернул старых пользователей в сервис, организовав успешное партнерство.
и
За полгода увеличил Reactivation Rate на 11% и вернул в сервис 2000 старых пользователей, запустив успешную партнерскую программу с Яндекс.Поиском.
Видишь разницу? Чем больше конкретики, измеримости и цифр в твоем результате, тем лучше. В CV ты продаешь свой опыт, а не просто обобщаешь его.
2. Ключевые слова
Лучше не составлять резюме один раз и навсегда, а адаптировать его под конкретные вакансии. В описании желаемой вакансии ты увидишь графу Job Responsibilities — это те скиллы, на которые HR будет проверять тебя в первую очередь. Принципиально важно, чтобы они сразу же считывались в твоем резюме. Если в описании вакансии отдельно выделяют необходимость навыков рисерча, не стоит ждать что HR поймет, что ты ими обладаешь по умолчанию, раз у тебя есть бакалавриский и магистерский дипломы.
Ты можешь использоваться сервис WordCloud Generator. Загони туда желаемую вакансию и сервис сгенерит облако ключевых слов. На них и делай упор!
3. Дополнительная информация
В секции дополнительной информации пиши все хард скиллы, которыми обладаешь — программы, языки программирования, иностранные языки. Если пишешь резюме под конкретную вакансию, опирайся на ключевые слова.
Здесь же можно описать свои хобби, если эти хобби также помогли тебе продемонстрировать свою инициативность и лидерство (не просто любишь поэзию, но и открыла университетский клуб поэзии) обязательно укажи это!
Примеры тестовых заданий для продактов
1. Сбер
⁃ Есть 2 продукта: Сбервклад Прайм и подписка СберПрайм+. Оба можно нагуглить и посмотреть их собственные лендинги. Эти продукты взаимосвязаны, глядя на их лендинги, можно понять как. Есть гипотеза, что если продавать оба эти продукта на одном лендинге, то это повысит продажи как одного, так и другого продукта. Задание: в виде прототипа (можно просто блоками в word) предложить структуру совместного лендинга этих двух продуктов. Рассказать, по каким метрикам будем оценивать эффективность нового лендинга. Описать, каким образом можно будет сравнить действительно ли два продукта в связке будут продаваться лучше, чем каждый по отдельности.
⁃ У вас есть страница Ипотека на первичную недвижимость. Предложите 5 продуктовых гипотез как поднять конверсию на данной странице. Сделайте скоринг RICE по ним, предположив все необходимые значения. Определите топ 1 и предложите, как протестируете эту идею.
2. Банк Х и реферальная программа «Приведи друга». Клиенты могут советовать знакомым продукты банка, за что мы вознаграждаем и клиента, и приведенного друга. Некоторые клиенты ради вознаграждения «приводят» кого угодно в большом количестве (как Капитан Джек Воробей набирал матросов в Тортуге, не заботясь о качестве команды). Нам это не нравится. «Некачественные» клиенты часто перестают пользоваться продуктами банка Х сразу после получения вознаграждения.
Задание
• Как нам сделать акцию невыгодной для таких хитрецов?
• Как сделать акцию более выгодной для нас? Есть ли неявные плюсы от друзей? Как можно использовать информацию о дружеских связях?
3. Карточный сервис.
⁃ Источники цен. В 2ГИС можно изучить цены на товары и услуги компании прямо в её карточке — это удобно, так как не надо никуда переходить за полезной информацией. Мы стремимся покрыть ценами как можно большее число карточек. Для этого мы не только мотивируем фирмы самостоятельно загружать цены в Личном кабинете, но и пробуем получать эти же данные не от самих компаний, а другими способами. Например, в некоторых гостиницах мы показываем цены на их номера из Booking.
Задание
⁃ Предложите 5-7 способов, как можно увеличить число карточек в 2ГИС с актуальными ценами без участия самих компаний. Не ограничивайте себя примерами подобными Букингу.
⁃ Приоритизируйте получившийся список задач. Расскажите, какими данными и аргументами вы руководствовались, расставляя приоритеты?
1. Сбер
⁃ Есть 2 продукта: Сбервклад Прайм и подписка СберПрайм+. Оба можно нагуглить и посмотреть их собственные лендинги. Эти продукты взаимосвязаны, глядя на их лендинги, можно понять как. Есть гипотеза, что если продавать оба эти продукта на одном лендинге, то это повысит продажи как одного, так и другого продукта. Задание: в виде прототипа (можно просто блоками в word) предложить структуру совместного лендинга этих двух продуктов. Рассказать, по каким метрикам будем оценивать эффективность нового лендинга. Описать, каким образом можно будет сравнить действительно ли два продукта в связке будут продаваться лучше, чем каждый по отдельности.
⁃ У вас есть страница Ипотека на первичную недвижимость. Предложите 5 продуктовых гипотез как поднять конверсию на данной странице. Сделайте скоринг RICE по ним, предположив все необходимые значения. Определите топ 1 и предложите, как протестируете эту идею.
2. Банк Х и реферальная программа «Приведи друга». Клиенты могут советовать знакомым продукты банка, за что мы вознаграждаем и клиента, и приведенного друга. Некоторые клиенты ради вознаграждения «приводят» кого угодно в большом количестве (как Капитан Джек Воробей набирал матросов в Тортуге, не заботясь о качестве команды). Нам это не нравится. «Некачественные» клиенты часто перестают пользоваться продуктами банка Х сразу после получения вознаграждения.
Задание
• Как нам сделать акцию невыгодной для таких хитрецов?
• Как сделать акцию более выгодной для нас? Есть ли неявные плюсы от друзей? Как можно использовать информацию о дружеских связях?
3. Карточный сервис.
⁃ Источники цен. В 2ГИС можно изучить цены на товары и услуги компании прямо в её карточке — это удобно, так как не надо никуда переходить за полезной информацией. Мы стремимся покрыть ценами как можно большее число карточек. Для этого мы не только мотивируем фирмы самостоятельно загружать цены в Личном кабинете, но и пробуем получать эти же данные не от самих компаний, а другими способами. Например, в некоторых гостиницах мы показываем цены на их номера из Booking.
Задание
⁃ Предложите 5-7 способов, как можно увеличить число карточек в 2ГИС с актуальными ценами без участия самих компаний. Не ограничивайте себя примерами подобными Букингу.
⁃ Приоритизируйте получившийся список задач. Расскажите, какими данными и аргументами вы руководствовались, расставляя приоритеты?
Как Архимейт позволяет научить команду разработки бизнес-ориентированному подходу
⁃ При разработке проекта или продукта IT‑специалисты, к сожалению, не всегда учитывают интересы бизнеса. Нередко они зацикливаются на создании красивого кода, который нравится только им самим, и который совершенно не удовлетворяет потребности бизнеса. Это может привести к серьезным проблемам и даже к полному провалу проекта, если команда зациклится на создании «красивости» в ущерб бизнес‑интересам. Программисты и архитекторы могут начать мыслить по‑другому, если им предоставить правильный инструмент. И таким инструментом может стать язык Архимейт.
⁃ Обычные компонентные диаграммы могут дать представление о том, как устроена программа, а комплексная модель на языке Архимейт, включающая в себя программный и бизнес‑слой, дает полное представление о том, какие процессы автоматизируются. Когда разработчик видит Архимейт модель с описанием бизнес‑слоя, он может гораздо лучше понять логику программы. Это значительно снижает необходимость подробно описывать все детали и процессы, которые нужно реализовать.
⁃ Программисты часто еще на этапе подготовки бэклога предлагают, как можно улучшить процесс вместо того, чтобы создавать сложные конструкции в коде. А ведь это и есть бизнес‑ориентированный подход. Программисты ограничиваются теми языковыми конструкциями, которые знают, придумывая решение. Если программист использует язык программирования, то он думает только о синтаксисе и структуре кода. Если используется простой архитектурный язык, который позволяет строить компонентные диаграммы, то программист думает только о компонентах и структуре архитектуры программы. Архимейт позволяет думать категориями бизнес‑архитектуры и даже продумывать стратегию и мотивацию.
⁃ Архимейт изначально задуман для описания корпоративной архитектуры. Этот язык не является идеальным инструментом для описания архитектуры данных или описания архитектуры классов. Архимейт может является очень полезным инструментом проектирования архитектуры программного обеспечения. Можно использовать Архимейт как единый язык описания архитектуры решения на всех уровнях проработки, и это был успешный опыт. Способность разработчиков видеть проект целиком, знать и понимать цели и задачи бизнеса, значительно перевешивали те ограничения, которые накладывал Архимейт на возможности описания низкоуровневой архитектуры.
⁃ При разработке проекта или продукта IT‑специалисты, к сожалению, не всегда учитывают интересы бизнеса. Нередко они зацикливаются на создании красивого кода, который нравится только им самим, и который совершенно не удовлетворяет потребности бизнеса. Это может привести к серьезным проблемам и даже к полному провалу проекта, если команда зациклится на создании «красивости» в ущерб бизнес‑интересам. Программисты и архитекторы могут начать мыслить по‑другому, если им предоставить правильный инструмент. И таким инструментом может стать язык Архимейт.
⁃ Обычные компонентные диаграммы могут дать представление о том, как устроена программа, а комплексная модель на языке Архимейт, включающая в себя программный и бизнес‑слой, дает полное представление о том, какие процессы автоматизируются. Когда разработчик видит Архимейт модель с описанием бизнес‑слоя, он может гораздо лучше понять логику программы. Это значительно снижает необходимость подробно описывать все детали и процессы, которые нужно реализовать.
⁃ Программисты часто еще на этапе подготовки бэклога предлагают, как можно улучшить процесс вместо того, чтобы создавать сложные конструкции в коде. А ведь это и есть бизнес‑ориентированный подход. Программисты ограничиваются теми языковыми конструкциями, которые знают, придумывая решение. Если программист использует язык программирования, то он думает только о синтаксисе и структуре кода. Если используется простой архитектурный язык, который позволяет строить компонентные диаграммы, то программист думает только о компонентах и структуре архитектуры программы. Архимейт позволяет думать категориями бизнес‑архитектуры и даже продумывать стратегию и мотивацию.
⁃ Архимейт изначально задуман для описания корпоративной архитектуры. Этот язык не является идеальным инструментом для описания архитектуры данных или описания архитектуры классов. Архимейт может является очень полезным инструментом проектирования архитектуры программного обеспечения. Можно использовать Архимейт как единый язык описания архитектуры решения на всех уровнях проработки, и это был успешный опыт. Способность разработчиков видеть проект целиком, знать и понимать цели и задачи бизнеса, значительно перевешивали те ограничения, которые накладывал Архимейт на возможности описания низкоуровневой архитектуры.
Практические мысли из канала Kidimova
1. Ошибки, которые съедают вашу прибыль.
⁃ Несоответствие ЦА площадке или каналу продаж
Давайте на примерах:
Вы продаете услуги по подготовке к ЕГЭ. Причем, аккаунт в Инстаграм ведется бодро-звонко для школьников, а продвижение - допустим, реклама у блогеров, нацелено на мам школьников. В итоге, привлекаем одних, а продаем - другим.
⁃ Не эффективная продуктовая линейка
Представьте воронку, наверняка, вы много раз видели эту картинку, даже в этом канале) где на входе много человечков, а с каждым этапом их все меньше-меньше и меньше. Так вот, логичная, грамотно построенная продуктовая воронка помогает клиенту пройти путь от первого касания с проектом до покупки основного продукта. Для этого на каждой стадии у вас должно быть, что купить, что попробовать, чем заинтересоваться.
И тут, практически в каждом проекте - есть, что подкрутить: то лид-магнит притянут за уши и вообще не выполняет свою функцию, то сразу после чек-листа предлагаем курс за 90 тыщ, и удивляемся почему не покупают.
⁃ Отсутствие работы с повторными продажами.
Проверьте себя по трём пунктам, которые рассмотрели выше и напишите план действий - минимум 2-3 поинта, что можно сделать уже сегодня-завтра, например:
- выбрать из базы тех, кому можно предложить продукт «Х»;
- запланировать рассылку;
- проверить конверсию лид-магнита (какой % идёт дальше).
2. Как ставить задачу исполнителю, если не разбираешься в теме?
⁃ Сформулируйте задачу, которую решает исполнитель. Не что он должен сделать, а для чего он делает это. В «что» вам разбираться не нужно, во всяком случае не обязательно. А вот «для чего» - крайне важно
⁃ Задавать вопросы - нормально. Расспросите, какие будут этапы, не стесняйтесь уточнять – «докапывайтесь» на своём языке, пока не станет понятно. А это здесь будет? А если я нажму сюда, то что? А дальше составляете подробное ТЗ (техзадание).
⁃ Следите за сроками. Установите контрольные точки не реже 1 раза в неделю, а лучше раз в три дня. Жестко следуйте им
⁃ Постарайтесь разобраться в теме «по верхам», погуглите, поспрашивайте коллег, наведите справки. Так вы сможете вести более конструктивный диалог с исполнителем, чувствовать себя увереннее в постановке задач.
1. Ошибки, которые съедают вашу прибыль.
⁃ Несоответствие ЦА площадке или каналу продаж
Давайте на примерах:
Вы продаете услуги по подготовке к ЕГЭ. Причем, аккаунт в Инстаграм ведется бодро-звонко для школьников, а продвижение - допустим, реклама у блогеров, нацелено на мам школьников. В итоге, привлекаем одних, а продаем - другим.
⁃ Не эффективная продуктовая линейка
Представьте воронку, наверняка, вы много раз видели эту картинку, даже в этом канале) где на входе много человечков, а с каждым этапом их все меньше-меньше и меньше. Так вот, логичная, грамотно построенная продуктовая воронка помогает клиенту пройти путь от первого касания с проектом до покупки основного продукта. Для этого на каждой стадии у вас должно быть, что купить, что попробовать, чем заинтересоваться.
И тут, практически в каждом проекте - есть, что подкрутить: то лид-магнит притянут за уши и вообще не выполняет свою функцию, то сразу после чек-листа предлагаем курс за 90 тыщ, и удивляемся почему не покупают.
⁃ Отсутствие работы с повторными продажами.
Проверьте себя по трём пунктам, которые рассмотрели выше и напишите план действий - минимум 2-3 поинта, что можно сделать уже сегодня-завтра, например:
- выбрать из базы тех, кому можно предложить продукт «Х»;
- запланировать рассылку;
- проверить конверсию лид-магнита (какой % идёт дальше).
2. Как ставить задачу исполнителю, если не разбираешься в теме?
⁃ Сформулируйте задачу, которую решает исполнитель. Не что он должен сделать, а для чего он делает это. В «что» вам разбираться не нужно, во всяком случае не обязательно. А вот «для чего» - крайне важно
⁃ Задавать вопросы - нормально. Расспросите, какие будут этапы, не стесняйтесь уточнять – «докапывайтесь» на своём языке, пока не станет понятно. А это здесь будет? А если я нажму сюда, то что? А дальше составляете подробное ТЗ (техзадание).
⁃ Следите за сроками. Установите контрольные точки не реже 1 раза в неделю, а лучше раз в три дня. Жестко следуйте им
⁃ Постарайтесь разобраться в теме «по верхам», погуглите, поспрашивайте коллег, наведите справки. Так вы сможете вести более конструктивный диалог с исполнителем, чувствовать себя увереннее в постановке задач.
Как создать MLP?
1. Определите проблему №1, которую вы пытаетесь решить Какова причина №1, по которой кто-то захочет использовать ваш товар вместо существующих альтернатив?
У существующих вариантов плохой UX? Отлично, создайте хорошо продуманный и простой в использовании товар. Вы будете удивлены, узнав, как часто люди переключаются на более простой в использовании инструмент. Просто потому, что им надоел плохой UX, с которым они постоянно сталкиваются. Существующие альтернативы очень дороги? Выделите необходимый набор функций, за которые люди платят большие деньги, и берут 1/10 за ваш товар. Отсутствуют ли в существующих альтернативах определенные функции, что оставляет часть пользователей очень недовольной? Отлично, ваш MLP должен решить эту проблему, создавая функциональность, которая привлекает этих недовольных пользователей.
2. Разработайте простой товар, который удовлетворительно решает основные потребности клиентов Как только вы определили причину №1, самое время выбрать набор функций для вашего товара, который удовлетворительно решает основные проблемы вашего клиента. Возьмем пример: люди хотят добавить в свой товар инструмент отслеживания отзывов, чтобы они могли автоматически собирать отзывы пользователей.
Например: Все существующие решения хорошо спроектированы и эстетичны => ваш MLP тоже должен быть хорошо разработан. Существующие решения имеют доступную цену с простой для понимания структурой ценообразования => вашему MLP также нужна простая и доступная структура ценообразования.
3. Проанализируйте своих конкурентов и выясните:
⁃ Что у них хорошо получается.
⁃ Что ценят пользователи из всего этого. Вашему MLP необходимо охватить пересечение (что они делают хорошо) x (что пользователи ценят из них).
⁃ Установите короткие сроки для создания вашего MLP Независимо от того, что вы создаете, слишком долго создавать изолированно опасно. Основная причина — вы слишком поздно узнаете, верны ли ваши предположения о том, что на самом деле ценит пользователь, или нет.
⁃ Сроки зависят от того, что вы создаете, и размера вашей команды. Обычное возражение: «Мой товар сложнее. Я не могу создать MLP за 2 недели» Оптимальные сроки разработки MLP — от 2 недель до 3 месяцев. Уделите внимание основному UX, функциональности и ценностному предложению, которое привлечет первоначальный набор пользователей и порадует их. Определите функции, которые могут быть созданы позже.
1. Определите проблему №1, которую вы пытаетесь решить Какова причина №1, по которой кто-то захочет использовать ваш товар вместо существующих альтернатив?
У существующих вариантов плохой UX? Отлично, создайте хорошо продуманный и простой в использовании товар. Вы будете удивлены, узнав, как часто люди переключаются на более простой в использовании инструмент. Просто потому, что им надоел плохой UX, с которым они постоянно сталкиваются. Существующие альтернативы очень дороги? Выделите необходимый набор функций, за которые люди платят большие деньги, и берут 1/10 за ваш товар. Отсутствуют ли в существующих альтернативах определенные функции, что оставляет часть пользователей очень недовольной? Отлично, ваш MLP должен решить эту проблему, создавая функциональность, которая привлекает этих недовольных пользователей.
2. Разработайте простой товар, который удовлетворительно решает основные потребности клиентов Как только вы определили причину №1, самое время выбрать набор функций для вашего товара, который удовлетворительно решает основные проблемы вашего клиента. Возьмем пример: люди хотят добавить в свой товар инструмент отслеживания отзывов, чтобы они могли автоматически собирать отзывы пользователей.
Например: Все существующие решения хорошо спроектированы и эстетичны => ваш MLP тоже должен быть хорошо разработан. Существующие решения имеют доступную цену с простой для понимания структурой ценообразования => вашему MLP также нужна простая и доступная структура ценообразования.
3. Проанализируйте своих конкурентов и выясните:
⁃ Что у них хорошо получается.
⁃ Что ценят пользователи из всего этого. Вашему MLP необходимо охватить пересечение (что они делают хорошо) x (что пользователи ценят из них).
⁃ Установите короткие сроки для создания вашего MLP Независимо от того, что вы создаете, слишком долго создавать изолированно опасно. Основная причина — вы слишком поздно узнаете, верны ли ваши предположения о том, что на самом деле ценит пользователь, или нет.
⁃ Сроки зависят от того, что вы создаете, и размера вашей команды. Обычное возражение: «Мой товар сложнее. Я не могу создать MLP за 2 недели» Оптимальные сроки разработки MLP — от 2 недель до 3 месяцев. Уделите внимание основному UX, функциональности и ценностному предложению, которое привлечет первоначальный набор пользователей и порадует их. Определите функции, которые могут быть созданы позже.
Как ставить задачи и давать обратную связь, не вызывая у коллег негатива? Часть 2
1. Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения)
Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.
Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.
Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.
2. Situation-Behaviour-Impact — Ситуация — Поведение — Воздействие
Модель даёт возможность поразмышлять над ситуацией с другой точки зрения и обсудить стратегии ее улучшения. Вот как можно структурировать обратную связь с помощью этой модели.
- Ситуация: Опишите конкретную ситуацию, в которой произошло событие, о котором вы говорите.
- Поведение: объясните конкретное поведение, которое вы наблюдали и хотели бы прокомментировать.
- Воздействие: опишите влияние этого поведения на вас, команду, клиента и т. д.
Формулировка обратной связи в соответствии с этой моделью гарантирует, что вы четко обозначите как контекст, так и содержание вашей обратной связи.
3. Identify-Describe-Encourage-Action (IDEA) — Определение-Описание-Поощрение-Действие.
С помощью этой техники можно спровоцировать изменения и наметить будущие шаги:
- Описание: подробно опишите ситуацию/поведение, чтобы объяснить, что произошло и почему вы это комментируете.
- Поощрение: этот шаг предназначен для того, чтобы показать получателю, что вы здесь, чтобы помочь, а не отчитывать его, поощряя и убеждая его изменить свое прежнее поведение.
- Действие: вы завершаете свой отзыв четкими рекомендациями и шагами, которые получатель должен предпринять для продвижения вперед.
Context-Examples-Diagnosis-Actions-Review (CEDAR) — Контекст-Примеры-Диагностика-Действия-Обзор.
Модель лучше всего использовать в ситуации, когда вы хотите активного участия получателя и услышать его взгляд на ситуацию.
- Контекст: объясните контекст ситуации, которую вы комментируете.
- Примеры: приведите четкий пример (в идеале несколько) того поведения или действия, которое вы хотите обсудить.
- Диагностика: попросите получателя выразить своё мнение по поводу ситуации. Почему они решили действовать таким образом? Есть ли для этого причина, которую вы могли пропустить?
- Действия: сосредоточьтесь на действиях, которые следует предпринять. Вы можете либо спросить получателя о его мыслях о будущих действиях, либо дать рекомендации, что стоит предпринять.
1. Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения)
Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.
Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.
Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.
2. Situation-Behaviour-Impact — Ситуация — Поведение — Воздействие
Модель даёт возможность поразмышлять над ситуацией с другой точки зрения и обсудить стратегии ее улучшения. Вот как можно структурировать обратную связь с помощью этой модели.
- Ситуация: Опишите конкретную ситуацию, в которой произошло событие, о котором вы говорите.
- Поведение: объясните конкретное поведение, которое вы наблюдали и хотели бы прокомментировать.
- Воздействие: опишите влияние этого поведения на вас, команду, клиента и т. д.
Формулировка обратной связи в соответствии с этой моделью гарантирует, что вы четко обозначите как контекст, так и содержание вашей обратной связи.
3. Identify-Describe-Encourage-Action (IDEA) — Определение-Описание-Поощрение-Действие.
С помощью этой техники можно спровоцировать изменения и наметить будущие шаги:
- Описание: подробно опишите ситуацию/поведение, чтобы объяснить, что произошло и почему вы это комментируете.
- Поощрение: этот шаг предназначен для того, чтобы показать получателю, что вы здесь, чтобы помочь, а не отчитывать его, поощряя и убеждая его изменить свое прежнее поведение.
- Действие: вы завершаете свой отзыв четкими рекомендациями и шагами, которые получатель должен предпринять для продвижения вперед.
Context-Examples-Diagnosis-Actions-Review (CEDAR) — Контекст-Примеры-Диагностика-Действия-Обзор.
Модель лучше всего использовать в ситуации, когда вы хотите активного участия получателя и услышать его взгляд на ситуацию.
- Контекст: объясните контекст ситуации, которую вы комментируете.
- Примеры: приведите четкий пример (в идеале несколько) того поведения или действия, которое вы хотите обсудить.
- Диагностика: попросите получателя выразить своё мнение по поводу ситуации. Почему они решили действовать таким образом? Есть ли для этого причина, которую вы могли пропустить?
- Действия: сосредоточьтесь на действиях, которые следует предпринять. Вы можете либо спросить получателя о его мыслях о будущих действиях, либо дать рекомендации, что стоит предпринять.
Какие установки помогают сделать команду антихрупкой?
1. Трудности = возможности для роста. Стресс не должен быть ни слишком сильным (иначе он может причинить нам вред), ни слишком слабым (тогда он не даст нам возможностей для развития). «Оптимальный» стресс можно сравнить с закалкой или прививкой.
2. Диверсифицируйте. Залог антихрупкости — распределение своих ресурсов и инвестиций. Нужно работать над разными моделями монетизации и сегментами, диверсифицировать.
3. Распределяйте усилия по степени риска. У финансистов есть понятие «стратегия штанги». Следуя этому методу, мы распределяем трудовые ресурсы примерно так: 90% вкладывается максимально надежно (хоть и с небольшой отдачей), а оставшиеся 10% идут на рискованные проекты, которые с небольшой вероятностью могут дать огромную прибыль. Отведите на основную работу 90% своего рабочего времени, а 10% посвятите своему делу, которое может в будущем стать основой успешного продукта.
4. Обеспечьте себе богатство выбора. Чем больше ваше пространство выбора, тем реже вам потребуется искать сложные и нестандартные решения. Достаточно будет не совершать крупных ошибок и уметь увидеть очевидную выгоду.
5. Учитесь на практике. Лучше всего мы учимся через активные действия и личный опыт — так мы сразу можем увидеть, что работает, а что — нет. Пример из истории техники: первые реактивные двигатели создавались путем проб и ошибок. С точки зрения антихрупкости не стоит пытаться заранее все спланировать и предусмотреть, ведь планы часто не выдерживают столкновения с реальностью. Поэтому часто лучше просто начинать действовать, «набивать шишки» и учиться уже в процессе.
6. Доверяйте скуке. Чувство скуки — это инструмент, с помощью которого наш мозг подает нам сигнал: мы заняты чем-то не тем. Нассим Талеб рассказывает, что в школе очень не любил читать, но вскоре обнаружил, что ему неприятно не чтение как таковое, а отсутствие свободы выбора. Как только он стал выбирать в библиотеке то, что было интересно ему самому, а не то, что задали на уроке литературы, у него сразу изменилось отношение к книгам.
7. Не терять важнее, чем приобретать новое. Придумать гениальную стратегию или совершить прорыв очень трудно, а вот избегать глупостей и ошибок гораздо легче. Очистите свою жизнь от всего лишнего, избегайте излишнего риска в продуктах.сДа, возможно, вы не добьетесь невероятного успеха, но и не потерпите крах.
8. Старое и проверенное надежнее. Как правило, мы можем доверять тому, что прошло проверку временем. Время беспощадно ко всему хрупкому, а все антихрупкое, напротив, со временем становится лишь сильнее.
1. Трудности = возможности для роста. Стресс не должен быть ни слишком сильным (иначе он может причинить нам вред), ни слишком слабым (тогда он не даст нам возможностей для развития). «Оптимальный» стресс можно сравнить с закалкой или прививкой.
2. Диверсифицируйте. Залог антихрупкости — распределение своих ресурсов и инвестиций. Нужно работать над разными моделями монетизации и сегментами, диверсифицировать.
3. Распределяйте усилия по степени риска. У финансистов есть понятие «стратегия штанги». Следуя этому методу, мы распределяем трудовые ресурсы примерно так: 90% вкладывается максимально надежно (хоть и с небольшой отдачей), а оставшиеся 10% идут на рискованные проекты, которые с небольшой вероятностью могут дать огромную прибыль. Отведите на основную работу 90% своего рабочего времени, а 10% посвятите своему делу, которое может в будущем стать основой успешного продукта.
4. Обеспечьте себе богатство выбора. Чем больше ваше пространство выбора, тем реже вам потребуется искать сложные и нестандартные решения. Достаточно будет не совершать крупных ошибок и уметь увидеть очевидную выгоду.
5. Учитесь на практике. Лучше всего мы учимся через активные действия и личный опыт — так мы сразу можем увидеть, что работает, а что — нет. Пример из истории техники: первые реактивные двигатели создавались путем проб и ошибок. С точки зрения антихрупкости не стоит пытаться заранее все спланировать и предусмотреть, ведь планы часто не выдерживают столкновения с реальностью. Поэтому часто лучше просто начинать действовать, «набивать шишки» и учиться уже в процессе.
6. Доверяйте скуке. Чувство скуки — это инструмент, с помощью которого наш мозг подает нам сигнал: мы заняты чем-то не тем. Нассим Талеб рассказывает, что в школе очень не любил читать, но вскоре обнаружил, что ему неприятно не чтение как таковое, а отсутствие свободы выбора. Как только он стал выбирать в библиотеке то, что было интересно ему самому, а не то, что задали на уроке литературы, у него сразу изменилось отношение к книгам.
7. Не терять важнее, чем приобретать новое. Придумать гениальную стратегию или совершить прорыв очень трудно, а вот избегать глупостей и ошибок гораздо легче. Очистите свою жизнь от всего лишнего, избегайте излишнего риска в продуктах.сДа, возможно, вы не добьетесь невероятного успеха, но и не потерпите крах.
8. Старое и проверенное надежнее. Как правило, мы можем доверять тому, что прошло проверку временем. Время беспощадно ко всему хрупкому, а все антихрупкое, напротив, со временем становится лишь сильнее.
Подборка книг для тех, кто вовлечен в стратегическое планирование
- Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле Алан Лафли, Роджер Мартин. СЕО компании Procter & Gamble и один из десяти лучших в мире преподавателей бизнес-школ раскрывают суть стратегии. Они объясняют, для чего предназначена стратегия, как происходит процесс её создания, почему стратегия необходима и как воплотить её в жизнь. В качестве примера рассматривается успешный выход компании P&G из кризиса.
- Зона победы. Управление в эпоху цифровой трансформации Джеффри Мур
Автор подробно рассказывает, как прорывная инновация влияет на компанию, давно действующую на рынке, и почему она вызывает у нее кризис в определении приоритетов.
- Закон успешных инноваций. Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам. Клейтон М. Кристенсен, Тедди Холл, Карен Диллон
О том, как важно понять, что побуждает покупателей совершать свой выбор, и как начать создавать товары и услуги, которые клиенты точно будут покупать, да еще и платить за них большие деньги.
- Исследование трендов. Практическое руководство Мартин Реймонд. Издание призвано помочь более точно отобразить варианты будущего не только в целях прогнозирования трендов, но и для лучшего понимания и использования инструментов, позволяющих взаимодействовать с будущим. Книга отражает «маркетинговый» взгляд на работу с трендами 3-го технологического уклада, однако содержит и хорошую понятийную базу, которую можно и нужно использовать в 4-м.
- Стратегическое мышление. Константинов Г. Н. Об основах концептуального мышления в области стратегий. Книга содержит набор инструментальных методов решения стратегических задач и помогает сформировать навыки стратегического мышления.
Блестяще написанная книга, преподносит базовый фрейм 3-й технологической революции.
- Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений Барбара Минто. Для всех, кому приходится иметь дело с составлением документации, презентаций, а также всем, кто хочет научиться предельно ясно и правильно излагать свои мысли. Система, изложенная в этой книге, является стандартом подготовки письменных документов в McKinsey & Company и ряде других консалтинговых компаний и инвестиционных банков.
- Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. Итан Расиел. Книга раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.
- Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. Патрик Ленсиони. В книге доказывается, что корпоративная культура значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Автор описывает, какая организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы.
- Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле Алан Лафли, Роджер Мартин. СЕО компании Procter & Gamble и один из десяти лучших в мире преподавателей бизнес-школ раскрывают суть стратегии. Они объясняют, для чего предназначена стратегия, как происходит процесс её создания, почему стратегия необходима и как воплотить её в жизнь. В качестве примера рассматривается успешный выход компании P&G из кризиса.
- Зона победы. Управление в эпоху цифровой трансформации Джеффри Мур
Автор подробно рассказывает, как прорывная инновация влияет на компанию, давно действующую на рынке, и почему она вызывает у нее кризис в определении приоритетов.
- Закон успешных инноваций. Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам. Клейтон М. Кристенсен, Тедди Холл, Карен Диллон
О том, как важно понять, что побуждает покупателей совершать свой выбор, и как начать создавать товары и услуги, которые клиенты точно будут покупать, да еще и платить за них большие деньги.
- Исследование трендов. Практическое руководство Мартин Реймонд. Издание призвано помочь более точно отобразить варианты будущего не только в целях прогнозирования трендов, но и для лучшего понимания и использования инструментов, позволяющих взаимодействовать с будущим. Книга отражает «маркетинговый» взгляд на работу с трендами 3-го технологического уклада, однако содержит и хорошую понятийную базу, которую можно и нужно использовать в 4-м.
- Стратегическое мышление. Константинов Г. Н. Об основах концептуального мышления в области стратегий. Книга содержит набор инструментальных методов решения стратегических задач и помогает сформировать навыки стратегического мышления.
Блестяще написанная книга, преподносит базовый фрейм 3-й технологической революции.
- Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений Барбара Минто. Для всех, кому приходится иметь дело с составлением документации, презентаций, а также всем, кто хочет научиться предельно ясно и правильно излагать свои мысли. Система, изложенная в этой книге, является стандартом подготовки письменных документов в McKinsey & Company и ряде других консалтинговых компаний и инвестиционных банков.
- Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. Итан Расиел. Книга раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.
- Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. Патрик Ленсиони. В книге доказывается, что корпоративная культура значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Автор описывает, какая организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы.
Чек-лист эффективной локализации продукта
- Первое, что важно понять — на что вы нацелены, на язык или регион. Есть языки, на которых говорят в нескольких странах: например, английский — это официальный язык в более чем 75 странах мира. А бывает, что в одной стране говорят на нескольких языках — в Индии это 447 языков и 2 тысячи диалектов.
- Переводите с помощью носителей языка. Причем желательно построить работу так, чтобы один писал, а второй проверял. Первый сидит у вас в офисе, а второй — в целевом регионе.
- Если вы используете изображения людей в оформлении — обязательно протестируйте локализацию фотографий. Вместо европейской внешности покажите лица той же расы, что и целевая аудитория. Привычные лица на фотографиях могут положительно повлиять на конверсии
- Хотите выходить на арабо-говорящие рынки? Изучите, что такое «арабское письмо» — вам ради него весь сайт придется перевернуть.
- Используете на своем сайте подключаемые веб-шрифты? Проверьте, как они работают на языке целевой аудитории. Может, и вовсе не работают
- В разных языках — разная средняя длина «слова». Например, в тайском языке пробелами разделяются не слова, а предложения. Ваш дизайнер наверняка захочет знать такие особенности до того, как начнет отрисовку мультиязычного макета.
- Разные поисковые системы ранжируют один и тот же сайт по-разному из-за разного восприятия контента, разного охвата сайтов конкурентов, разного уровня развития поискового движка. Например, клиент ищет что-то на финском. Значит, в результате поиска будут сайты на финском — а их меньше, чем сайтов по той же тематике на английском.
- Может оказаться, что у целевой аудитории в регионе доля mobile-пользователей значительно выше средней. Неплохо было бы понимать, чем это обусловлено — высоким проникновением мобильного интернета, дешевизной мобильных устройств, или чем-то еще. Разберитесь, какие у целевой аудитории размеры экранов? Скорость загрузки?
- Если у целевой аудитории высока доля использования мобильных устройств и при этом низкая скорость доступа в интернет? Беремся за мобильную версию и отпиливаем все ненужное, нещадно уменьшаем вес картинок, все склеиваем, кешируем.
- С точки зрения пользователя — полезнее переключение языка в рамках исходного домена: при смене языка не приходится качать все картинки и скрипты заново, как при переходе на другой домен. Все берется из кеша
- При запуске отдельной версии, рассчитанной на определенный регион также следует проверить работоспособность всех сторонних сервисов, работающих с вашим сайтом: какова репутация вашего email-сервиса у локальных провайдеров? Виджет обратной связи на сайте поддерживает новый язык сайта? Если данные сайта попадают в CRM — нет ли проблем с кодировкой?
- Первое, что важно понять — на что вы нацелены, на язык или регион. Есть языки, на которых говорят в нескольких странах: например, английский — это официальный язык в более чем 75 странах мира. А бывает, что в одной стране говорят на нескольких языках — в Индии это 447 языков и 2 тысячи диалектов.
- Переводите с помощью носителей языка. Причем желательно построить работу так, чтобы один писал, а второй проверял. Первый сидит у вас в офисе, а второй — в целевом регионе.
- Если вы используете изображения людей в оформлении — обязательно протестируйте локализацию фотографий. Вместо европейской внешности покажите лица той же расы, что и целевая аудитория. Привычные лица на фотографиях могут положительно повлиять на конверсии
- Хотите выходить на арабо-говорящие рынки? Изучите, что такое «арабское письмо» — вам ради него весь сайт придется перевернуть.
- Используете на своем сайте подключаемые веб-шрифты? Проверьте, как они работают на языке целевой аудитории. Может, и вовсе не работают
- В разных языках — разная средняя длина «слова». Например, в тайском языке пробелами разделяются не слова, а предложения. Ваш дизайнер наверняка захочет знать такие особенности до того, как начнет отрисовку мультиязычного макета.
- Разные поисковые системы ранжируют один и тот же сайт по-разному из-за разного восприятия контента, разного охвата сайтов конкурентов, разного уровня развития поискового движка. Например, клиент ищет что-то на финском. Значит, в результате поиска будут сайты на финском — а их меньше, чем сайтов по той же тематике на английском.
- Может оказаться, что у целевой аудитории в регионе доля mobile-пользователей значительно выше средней. Неплохо было бы понимать, чем это обусловлено — высоким проникновением мобильного интернета, дешевизной мобильных устройств, или чем-то еще. Разберитесь, какие у целевой аудитории размеры экранов? Скорость загрузки?
- Если у целевой аудитории высока доля использования мобильных устройств и при этом низкая скорость доступа в интернет? Беремся за мобильную версию и отпиливаем все ненужное, нещадно уменьшаем вес картинок, все склеиваем, кешируем.
- С точки зрения пользователя — полезнее переключение языка в рамках исходного домена: при смене языка не приходится качать все картинки и скрипты заново, как при переходе на другой домен. Все берется из кеша
- При запуске отдельной версии, рассчитанной на определенный регион также следует проверить работоспособность всех сторонних сервисов, работающих с вашим сайтом: какова репутация вашего email-сервиса у локальных провайдеров? Виджет обратной связи на сайте поддерживает новый язык сайта? Если данные сайта попадают в CRM — нет ли проблем с кодировкой?
Точки роста для классифайдов в 2023 году
В рамках общего тренда и выхода нового выпуска делюсь соображениями по точкам роста классифайдов:
1. Площадки будут создавать механизмы продажи вместе с дополнительными услугами: по оценке состояния, выкупу, проверке юридической чистоты, предоставлению гарантий, сервисного обслуживания, трейд-ина и так далее.
2. Запуск новых возможностей и механизмов по доставке товаров, их пересылке в другие города и опции по оформлению возврата в течение определенного срока. Рынок ждет много новых партнерств, в том числе и с логистическими операторами.
3. Традиционный ретейл и маркетплейсы начнут проводить предпродажную подготовку товаров, что сильно скажется на маржинальности такого вида бизнеса. Это откроет платформам возможность для формирования готового стока товаров уже для самих площадок, заинтересованных в развитии в том числе ресейл-направления.
4. Внедрение новых механизмов безопасной оплаты и обратной компенсации на случай, если покупатель решит вернуть товар. Без этого механизм не может работать в полной мере, и площадки, которые выходят в сегмент, будут вынуждены внедрять такие опции.
5. Рынок перестает быть биполярным. Больше не будет чистых классифайдов, маркетплейсов и традиционной розницы. Каждый сегмент будет находить свои собственные механизмы для контакта со смежными аудиториями, использовать их для дальнейшего роста и более разноплановой рыночной конкуренции.
В рамках общего тренда и выхода нового выпуска делюсь соображениями по точкам роста классифайдов:
1. Площадки будут создавать механизмы продажи вместе с дополнительными услугами: по оценке состояния, выкупу, проверке юридической чистоты, предоставлению гарантий, сервисного обслуживания, трейд-ина и так далее.
2. Запуск новых возможностей и механизмов по доставке товаров, их пересылке в другие города и опции по оформлению возврата в течение определенного срока. Рынок ждет много новых партнерств, в том числе и с логистическими операторами.
3. Традиционный ретейл и маркетплейсы начнут проводить предпродажную подготовку товаров, что сильно скажется на маржинальности такого вида бизнеса. Это откроет платформам возможность для формирования готового стока товаров уже для самих площадок, заинтересованных в развитии в том числе ресейл-направления.
4. Внедрение новых механизмов безопасной оплаты и обратной компенсации на случай, если покупатель решит вернуть товар. Без этого механизм не может работать в полной мере, и площадки, которые выходят в сегмент, будут вынуждены внедрять такие опции.
5. Рынок перестает быть биполярным. Больше не будет чистых классифайдов, маркетплейсов и традиционной розницы. Каждый сегмент будет находить свои собственные механизмы для контакта со смежными аудиториями, использовать их для дальнейшего роста и более разноплановой рыночной конкуренции.
UX-концепции, которые помогут повысить эффективность скоринга в продуктах
⁃ Прогрессивное раскрытие. Речь о разделении больших задач на более мелкие, выполнимые шаги (как правило, сначала идут наиболее важные или релевантные шаги). Прогрессивное раскрытие снижает затраты на взаимодействие при выполнении сложных задач — людям приходится прилагать меньше ментальных усилий для достижения целей.
⁃ По мере того, как вы приближаетесь к вершине, она становится всё более привлекательной, вас будто что-то притягивает и толкает вперед. Это явление известно как эффект градиента цели: чем ближе человек к желанному вознаграждению, тем выше его мотивация к достижению цели. Мы должны разбивать большие сложные задачи на более мелкие и постепенно предоставлять небольшие вознаграждения по мере выполнения задач.
⁃ Внутренние вознаграждения — это те, что исходят от самого пользователя, например чувство выполненного долга или удовлетворение от выполнения задания. Внешние вознаграждения — это те, которые приходят извне и, как правило, более осязаемы (например галочки, бонусные баллы, значки и т. д.). На базе этого возник эффект форы — люди воспринимают задачу как более ценную, если они добились определённого прогресса в её выполнении. Поэтому всегда стоит автоматически заполнять первый шаг в прогресс-барах и чек-листах.
⁃ Правило пика и завершения — когнитивное искажение, благодаря которому люди склонны запоминать наиболее интенсивный момент опыта («пик») и его конец, а не то, каким он оказался в среднем. Вот некоторые идеи, которые помогут вам реализовать этот принцип в своем дизайне: предложите пользователю «подарок», когда он пытается покинуть сайт или открыть другую вкладку браузера, отправляйте поощрительные уведомления каждый раз, когда пользователь справляется с тем или иным этапом выполнения задачи, постарайтесь вызвать у пользователей чувство предвкушения следующей сессии.
⁃ Эффект Зейгарник заключается в следующем: если люди начали какое-то дело, они склонны возвращаться к работе над ним.
⁃ Эффект Овсянкиной гласит, что люди более мотивированы на выполнение задания, если чувствуют, что оно соответствует их ценностям и целям. Например, когда пользователь регистрируется на сайте Duolingo для изучения нового языка, он может поставить перед собой конкретную цель, например, научиться вести разговор с носителем языка или научиться читать книги на соответствующем языке.
⁃ Ловушка «произвольной цели» — явление, которое возникает, когда люди ставят перед собой произвольные цели, а затем теряют мотивацию к дальнейшим действиям в момент их достижения. Таким образом, хотя водители Uber обычно совершают несколько дополнительных поездок, чтобы достичь своей цели, они гораздо менее склонны продолжать работу после её достижения.
Хотите больше практической информации по скорингу пользователей? 21 марта в 18:00 пройдёт шестой онлайн-митап для менеджеров продукта. Будем говорить о том, как оценка репутации и скоринг пользователей по разным критериям влияют на принятие решений и развитие бизнеса. С докладом выступят спикеры из Авито и Lamoda. А после докладов будет дискуссия, где продуктовые директора Авито, СберМаркета, Яндекс.Лавки и Lamoda поделятся своим опытом работы с репутацией пользователей в формате дискуссии.
В программе:
Как влюбить продавцов в инструмент корректировки их поведения — Сергей Павлин, Авито,
Принятие решений для развития бизнеса с любовью и заботой о пользователях и партнёрах — Кира Матвеева, Lamoda,
Панельная дискуссия. Как оценка репутации пользователей влияет на принятие решений и развитие бизнеса.
⁃ Прогрессивное раскрытие. Речь о разделении больших задач на более мелкие, выполнимые шаги (как правило, сначала идут наиболее важные или релевантные шаги). Прогрессивное раскрытие снижает затраты на взаимодействие при выполнении сложных задач — людям приходится прилагать меньше ментальных усилий для достижения целей.
⁃ По мере того, как вы приближаетесь к вершине, она становится всё более привлекательной, вас будто что-то притягивает и толкает вперед. Это явление известно как эффект градиента цели: чем ближе человек к желанному вознаграждению, тем выше его мотивация к достижению цели. Мы должны разбивать большие сложные задачи на более мелкие и постепенно предоставлять небольшие вознаграждения по мере выполнения задач.
⁃ Внутренние вознаграждения — это те, что исходят от самого пользователя, например чувство выполненного долга или удовлетворение от выполнения задания. Внешние вознаграждения — это те, которые приходят извне и, как правило, более осязаемы (например галочки, бонусные баллы, значки и т. д.). На базе этого возник эффект форы — люди воспринимают задачу как более ценную, если они добились определённого прогресса в её выполнении. Поэтому всегда стоит автоматически заполнять первый шаг в прогресс-барах и чек-листах.
⁃ Правило пика и завершения — когнитивное искажение, благодаря которому люди склонны запоминать наиболее интенсивный момент опыта («пик») и его конец, а не то, каким он оказался в среднем. Вот некоторые идеи, которые помогут вам реализовать этот принцип в своем дизайне: предложите пользователю «подарок», когда он пытается покинуть сайт или открыть другую вкладку браузера, отправляйте поощрительные уведомления каждый раз, когда пользователь справляется с тем или иным этапом выполнения задачи, постарайтесь вызвать у пользователей чувство предвкушения следующей сессии.
⁃ Эффект Зейгарник заключается в следующем: если люди начали какое-то дело, они склонны возвращаться к работе над ним.
⁃ Эффект Овсянкиной гласит, что люди более мотивированы на выполнение задания, если чувствуют, что оно соответствует их ценностям и целям. Например, когда пользователь регистрируется на сайте Duolingo для изучения нового языка, он может поставить перед собой конкретную цель, например, научиться вести разговор с носителем языка или научиться читать книги на соответствующем языке.
⁃ Ловушка «произвольной цели» — явление, которое возникает, когда люди ставят перед собой произвольные цели, а затем теряют мотивацию к дальнейшим действиям в момент их достижения. Таким образом, хотя водители Uber обычно совершают несколько дополнительных поездок, чтобы достичь своей цели, они гораздо менее склонны продолжать работу после её достижения.
Хотите больше практической информации по скорингу пользователей? 21 марта в 18:00 пройдёт шестой онлайн-митап для менеджеров продукта. Будем говорить о том, как оценка репутации и скоринг пользователей по разным критериям влияют на принятие решений и развитие бизнеса. С докладом выступят спикеры из Авито и Lamoda. А после докладов будет дискуссия, где продуктовые директора Авито, СберМаркета, Яндекс.Лавки и Lamoda поделятся своим опытом работы с репутацией пользователей в формате дискуссии.
В программе:
Как влюбить продавцов в инструмент корректировки их поведения — Сергей Павлин, Авито,
Принятие решений для развития бизнеса с любовью и заботой о пользователях и партнёрах — Кира Матвеева, Lamoda,
Панельная дискуссия. Как оценка репутации пользователей влияет на принятие решений и развитие бизнеса.
Типы стратегий роста
⁃ Стратегия концентрированного роста. Момент создания нового продукта, расширение доли рынка без перехода в другую отрасль. Для анализа удобно использовать матрицу БКГ (заполняем объем продаж и объемы роста рынка), когда происходит оценка предоставляемых вами товаров, их рост и доля на рынке. Важно приложить усилия для поиска новых возможностей, сохранения текущей доли рынка “хорошего” продукта, грамотного управления ценовой политикой, а также гармоничной работы внутри компании, чтобы выпуск нового продукта был безболезненным для текущей работы всего предприятия.
⁃ Стратегия диверсификации. В таком векторе развития достаточно много рисков: рынок, на который компания выходит, не прогнозируемый, его необходимо качественно проанализировать, оценить инвестиции в выпускаемый продукт, не забывая о поддержании текущих процессов. Важно помнить о барьерах выхода на новый рынок — без хорошего маркетинга, анализа пользователей и ценовой политики закрепиться в нише будет тяжело. Расширяться будет и база поставщиков, штат сотрудников.
⁃ Голубой океан. Суть голубого океана в том, чтобы создать новый рынок на основе существующего. Стратегия строится на оценке факторов, присущих конкретному рынку, после чего мы стремимся упразднить факторы, которые не столь важны для потребителя или бизнеса, снизить влияние уже принятых факторов и повысить влияние новых. Таким образом, мы выйдем в новый “океан”, где меньше конкурентов, меньше “крови”.
⁃ Стратегия лидерства в издержках. Главная цель данной стратегии заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать за счет этого больше прибыли. Здесь также может иметь место сокращение издержек текущего продукта: уменьшение затрат на маркетинг, на исследования, персонал, т.е. конкурентоспособность достигается путем снижения качества продукта.
⁃ Стратегия фокусирования. Концентрация на определенном небольшом сегменте пользователей, услуге, регионе. Такая стратегия подходит для небольшого рынка (например, исторически Wildberries целился на выход в регионы, несмотря на убеждение сосредоточенности денег в больших городах вроде Москвы и Питера).
⁃ Стратегия первопроходца. Выход на новые рынки с новой технологией. Такая стратегия чаще всего используется крупными компаниями, имеющими достаточное количество необходимых (иногда редких) ресурсов и готовыми к рискам.
Согласно исследованиям, каждый третий продакт-менеджер хочет прокачать навык работы со стратегией развития продукта. Мы с этим полностью согласны: без работающей стратегии продукт всё дальше отдаляется от видения, а фокус и согласованность действий теряются.
⁃ Стратегия концентрированного роста. Момент создания нового продукта, расширение доли рынка без перехода в другую отрасль. Для анализа удобно использовать матрицу БКГ (заполняем объем продаж и объемы роста рынка), когда происходит оценка предоставляемых вами товаров, их рост и доля на рынке. Важно приложить усилия для поиска новых возможностей, сохранения текущей доли рынка “хорошего” продукта, грамотного управления ценовой политикой, а также гармоничной работы внутри компании, чтобы выпуск нового продукта был безболезненным для текущей работы всего предприятия.
⁃ Стратегия диверсификации. В таком векторе развития достаточно много рисков: рынок, на который компания выходит, не прогнозируемый, его необходимо качественно проанализировать, оценить инвестиции в выпускаемый продукт, не забывая о поддержании текущих процессов. Важно помнить о барьерах выхода на новый рынок — без хорошего маркетинга, анализа пользователей и ценовой политики закрепиться в нише будет тяжело. Расширяться будет и база поставщиков, штат сотрудников.
⁃ Голубой океан. Суть голубого океана в том, чтобы создать новый рынок на основе существующего. Стратегия строится на оценке факторов, присущих конкретному рынку, после чего мы стремимся упразднить факторы, которые не столь важны для потребителя или бизнеса, снизить влияние уже принятых факторов и повысить влияние новых. Таким образом, мы выйдем в новый “океан”, где меньше конкурентов, меньше “крови”.
⁃ Стратегия лидерства в издержках. Главная цель данной стратегии заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать за счет этого больше прибыли. Здесь также может иметь место сокращение издержек текущего продукта: уменьшение затрат на маркетинг, на исследования, персонал, т.е. конкурентоспособность достигается путем снижения качества продукта.
⁃ Стратегия фокусирования. Концентрация на определенном небольшом сегменте пользователей, услуге, регионе. Такая стратегия подходит для небольшого рынка (например, исторически Wildberries целился на выход в регионы, несмотря на убеждение сосредоточенности денег в больших городах вроде Москвы и Питера).
⁃ Стратегия первопроходца. Выход на новые рынки с новой технологией. Такая стратегия чаще всего используется крупными компаниями, имеющими достаточное количество необходимых (иногда редких) ресурсов и готовыми к рискам.
Согласно исследованиям, каждый третий продакт-менеджер хочет прокачать навык работы со стратегией развития продукта. Мы с этим полностью согласны: без работающей стратегии продукт всё дальше отдаляется от видения, а фокус и согласованность действий теряются.
10 полезных советов по работе с HADI-циклами
1. Анализировать бизнес, используя цикл HADI, можно только в правильной последовательности. Для начала нужно выделить ряд гипотез, а затем каждую из них проверять, изучая полученные данные и деля выводы.
2. Не выносите на проверку очевидные гипотезы по типу «если мы нальем воды в стакан, то он станет изнутри мокрым».
3. Каждая озвучиваемая гипотеза должна иметь влияние на финальный результат. Нет никакого смысла выдвигать предположения, проверка которых недостаточно эффективна.
4. Для HADI цикла важно, чтобы предлагаемые гипотезы были конкретными, их эффект был измерим, а поставленные цели были реально достижимы.
5. Факт — это не гипотеза. Если в компании существует отлаженный процесс, приносящий конверсию, то не выдвигайте предположение о том, что если продолжить этот процесс, то у компании будет конверсия. Это уже состоявшееся событие, факт, который в принципе не требует проверки. Гипотеза в этой ситуации может гласить, что «если мы каким-либо образом изменим процесс, то это повлечет за собой изменение уровня конверсии». Это утверждение уже можно подвергнуть проверке.
6. Заранее спланируйте процесс сбора и оценки данных, это нужно сделать до запуска тестирования, чтобы понять, как правильно оценивать полученные изменения.
7. Не пренебрегайте делегированием задач. Если вы тестируете сразу несколько гипотез, возложите обязанности по сбору и анализу данных на других сотрудников фирмы.
8. Если гипотеза была подтверждена в ходе проверки, то следует развивать ее более масштабно, чтобы она отыграла максимально эффективно.
9. Можно смело обращаться к опыту других компаний, когда кончаются мысли для постановки собственных гипотез. Вы можете пользоваться предположениями своих конкурентов или перенять что-то от компаний из иных ниш.
10. Вы представили гипотезу, следует сразу же заняться ее проверкой по HADI-циклу. Если упустить время, то анализ может показать неправильные результаты. HADI-циклы в маркетинге и в бизнесе приносят огромную пользу, ведь с их помощью можно протестировать что угодно. Это и классический новый бизнес, и стартап, и даже направление деятельности уже существующей фирмы. Важно сформировать гипотезу и внимательно, в правильном порядке пройти все четыре этапа процесса.
1. Анализировать бизнес, используя цикл HADI, можно только в правильной последовательности. Для начала нужно выделить ряд гипотез, а затем каждую из них проверять, изучая полученные данные и деля выводы.
2. Не выносите на проверку очевидные гипотезы по типу «если мы нальем воды в стакан, то он станет изнутри мокрым».
3. Каждая озвучиваемая гипотеза должна иметь влияние на финальный результат. Нет никакого смысла выдвигать предположения, проверка которых недостаточно эффективна.
4. Для HADI цикла важно, чтобы предлагаемые гипотезы были конкретными, их эффект был измерим, а поставленные цели были реально достижимы.
5. Факт — это не гипотеза. Если в компании существует отлаженный процесс, приносящий конверсию, то не выдвигайте предположение о том, что если продолжить этот процесс, то у компании будет конверсия. Это уже состоявшееся событие, факт, который в принципе не требует проверки. Гипотеза в этой ситуации может гласить, что «если мы каким-либо образом изменим процесс, то это повлечет за собой изменение уровня конверсии». Это утверждение уже можно подвергнуть проверке.
6. Заранее спланируйте процесс сбора и оценки данных, это нужно сделать до запуска тестирования, чтобы понять, как правильно оценивать полученные изменения.
7. Не пренебрегайте делегированием задач. Если вы тестируете сразу несколько гипотез, возложите обязанности по сбору и анализу данных на других сотрудников фирмы.
8. Если гипотеза была подтверждена в ходе проверки, то следует развивать ее более масштабно, чтобы она отыграла максимально эффективно.
9. Можно смело обращаться к опыту других компаний, когда кончаются мысли для постановки собственных гипотез. Вы можете пользоваться предположениями своих конкурентов или перенять что-то от компаний из иных ниш.
10. Вы представили гипотезу, следует сразу же заняться ее проверкой по HADI-циклу. Если упустить время, то анализ может показать неправильные результаты. HADI-циклы в маркетинге и в бизнесе приносят огромную пользу, ведь с их помощью можно протестировать что угодно. Это и классический новый бизнес, и стартап, и даже направление деятельности уже существующей фирмы. Важно сформировать гипотезу и внимательно, в правильном порядке пройти все четыре этапа процесса.
Как настроить onsite-персонализацию в e-commerce
Совместно с коллегами из Flocktory подготовили кейс-лист, что сможет помочь в персонализации:
1. Инструменты лидогенерации: сбор email на сайте
Собирать контакты релевантной аудитории, которая уже пришла к вам на сайт — крайне важная задача, чтобы потом не платить за привлечение этого же пользователя дополнительный бюджет. С помощью наших инструментов onsite-персонализации мы можем собирать различные контакты: email, телефонные номера, push-подписки:
* Pop-up по сбору email;
* Фиксированная подсказка по сбору email;
* Встроенные блоки на лендингах.
Результаты:
25% — совокупная конверсия в собранные email через кампании Flocktory.
В рамках инструментов лидогенерации можно использовать различные текстовые коммуникации, офферы, а также геймифицированные элементы, например, колесо фортуны.
2. Продуктовые подсказки с просмотренными на сайте товарами
Один из инструментов onsite-персонализации, который вдохновит пользователя быстрее совершить целевое действие — продуктовая подсказка. Вы можете подсказать релевантные для клиента продукты или продуктовые категории в соответствии с его покупательской способностью и интересами, о которых мы знаем благодаря нашим смарт-сегментам, предиктивной аналитике и накопленным о клиенте данным.
Как работают подсказки:
Если мы видим, что пользователь на сайте выполнил следующие триггерные действия:
* просмотрел четыре или более товаров на сайте;
* находится на странице категории;
* еще не добавил товары в корзину;
* не находится на главной странице, на странице корзины и на страницах оформления заказа.
Мы ненавязчиво, но при этом достаточно заметно показываем пользователю виджет с просмотренными пользователем товарами (в рамках этой сессии или товары, которые интересовали его в рамках прошлых сессий) — для упрощения навигации пользователя и повышения вероятности конверсии.
Визуализация виджета:
Результаты:
21% — рост конверсии при использовании подсказок.
+1,2% — к среднему чеку при показе виджета.
Уровень статистической значимости более 97% (данный показатель мы вычисляем с помощью математической формулы, и он должен быть выше 95%, что позволяет нам говорить, что результаты теста не случайные).
3. Сбор NPS у пользователей на сайте
NPS (Net Promoter Score) — это индекс потребительской лояльности. Благодаря этому индексу вы можете понимать мнение ваших покупателей о полученном опыте, продукте, услугах, о вас с помощью опросов. Это поможет вам в дальнейшем еще более точно персонализировать коммуникацию с вашим клиентом.
Cобирать инсайты поведения пользователя можно как на сайте, так и позднее через push-уведомления или email.
Как это работает:
Если мы видим, что пользователь на сайте выполнил следующие триггерные действия:
* положил товар в корзину;
* не находится на главной странице/странице корзины/страницах оформления заказа.
Система показываем ему форму для сбора обратной связи с соответствующими сценарию вопросами в целях улучшения опыта пользователя на сайте и положительного влияния на ключевые бизнес-показатели.
Результаты:
9.4% — рост конверсии на десктопах.
9.5% — рост конверсии на мобильных устройствах.
Хотите больше таких практических кейсов? Рекомендую следить за блогами от ребят из Flocktory.
Днем ребята решают бизнес-задачи известных компаний с помощью автоматизации маркетинга, а по ночам спасают город рассказывают о своих успехах и трудностях без купюр. Команда анализирует огромные объемы данных и прослеживает тренды на их основе, а также делится опытом партнеров. Всё это — на понятном языке и без шелухи.
А недавно ребята опубликовали большое исследование поведения потребителей в ключевых категориях e-commerce: электроника, бытовая техника, продукты, товары для животных, одежда и аксессуары, товары для дома, авто и другие — полезный и интересный материал.
Совместно с коллегами из Flocktory подготовили кейс-лист, что сможет помочь в персонализации:
1. Инструменты лидогенерации: сбор email на сайте
Собирать контакты релевантной аудитории, которая уже пришла к вам на сайт — крайне важная задача, чтобы потом не платить за привлечение этого же пользователя дополнительный бюджет. С помощью наших инструментов onsite-персонализации мы можем собирать различные контакты: email, телефонные номера, push-подписки:
* Pop-up по сбору email;
* Фиксированная подсказка по сбору email;
* Встроенные блоки на лендингах.
Результаты:
25% — совокупная конверсия в собранные email через кампании Flocktory.
В рамках инструментов лидогенерации можно использовать различные текстовые коммуникации, офферы, а также геймифицированные элементы, например, колесо фортуны.
2. Продуктовые подсказки с просмотренными на сайте товарами
Один из инструментов onsite-персонализации, который вдохновит пользователя быстрее совершить целевое действие — продуктовая подсказка. Вы можете подсказать релевантные для клиента продукты или продуктовые категории в соответствии с его покупательской способностью и интересами, о которых мы знаем благодаря нашим смарт-сегментам, предиктивной аналитике и накопленным о клиенте данным.
Как работают подсказки:
Если мы видим, что пользователь на сайте выполнил следующие триггерные действия:
* просмотрел четыре или более товаров на сайте;
* находится на странице категории;
* еще не добавил товары в корзину;
* не находится на главной странице, на странице корзины и на страницах оформления заказа.
Мы ненавязчиво, но при этом достаточно заметно показываем пользователю виджет с просмотренными пользователем товарами (в рамках этой сессии или товары, которые интересовали его в рамках прошлых сессий) — для упрощения навигации пользователя и повышения вероятности конверсии.
Визуализация виджета:
Результаты:
21% — рост конверсии при использовании подсказок.
+1,2% — к среднему чеку при показе виджета.
Уровень статистической значимости более 97% (данный показатель мы вычисляем с помощью математической формулы, и он должен быть выше 95%, что позволяет нам говорить, что результаты теста не случайные).
3. Сбор NPS у пользователей на сайте
NPS (Net Promoter Score) — это индекс потребительской лояльности. Благодаря этому индексу вы можете понимать мнение ваших покупателей о полученном опыте, продукте, услугах, о вас с помощью опросов. Это поможет вам в дальнейшем еще более точно персонализировать коммуникацию с вашим клиентом.
Cобирать инсайты поведения пользователя можно как на сайте, так и позднее через push-уведомления или email.
Как это работает:
Если мы видим, что пользователь на сайте выполнил следующие триггерные действия:
* положил товар в корзину;
* не находится на главной странице/странице корзины/страницах оформления заказа.
Система показываем ему форму для сбора обратной связи с соответствующими сценарию вопросами в целях улучшения опыта пользователя на сайте и положительного влияния на ключевые бизнес-показатели.
Результаты:
9.4% — рост конверсии на десктопах.
9.5% — рост конверсии на мобильных устройствах.
Хотите больше таких практических кейсов? Рекомендую следить за блогами от ребят из Flocktory.
Днем ребята решают бизнес-задачи известных компаний с помощью автоматизации маркетинга, а по ночам спасают город рассказывают о своих успехах и трудностях без купюр. Команда анализирует огромные объемы данных и прослеживает тренды на их основе, а также делится опытом партнеров. Всё это — на понятном языке и без шелухи.
А недавно ребята опубликовали большое исследование поведения потребителей в ключевых категориях e-commerce: электроника, бытовая техника, продукты, товары для животных, одежда и аксессуары, товары для дома, авто и другие — полезный и интересный материал.
Какие принципы надо помнить продактам при разработке архитектуры решения?
SRP - Принцип единой ответственности (The Single Responsibility Principle). Соберите воедино то, что меняется по одним и тем же причинам. Разделяйте вещи, которые меняются по разным причинам. Мы не смешиваем бизнес-правила с кодом графического интерфейса. Мы не смешиваем SQL-запросы с протоколами связи. Мы храним код, который изменяется по разным причинам, отдельно, чтобы изменения одной части не нарушали работу других частей. Мы следим за тем, чтобы модули, которые изменяются по разным причинам, не имели запутывающих их зависимостей.
OCP - Принцип открытости-закрытости (The Open-Closed Principle). Модуль должен быть открыт для расширения, но закрыт для модификации. Из всех принципов, мысль о том, что кто-то поставит под сомнение этот, наполняет меня страхом за будущее нашей отрасли. Конечно, мы хотим создавать модули, которые можно расширять, не изменяя их. Можете ли вы представить себе работу в системе, в которой отсутствует независимость от устройств, где запись в файл на диск принципиально отличается от записи на принтер, экран или канал? Хотим ли мы увидеть, рассредоточен ли оператор по нашему коду, чтобы иметь дело со всеми мелкими деталями?
LSP - Принцип подстановки Лисков (The Liskov Substitution Principle). Программа, использующая интерфейс, не должна быть сбита с толку реализацией этого интерфейса.
Люди (в том числе и я) совершили ошибку, сказав, что речь идет о наследовании. Все реализации интерфейсов являются подтипами интерфейса. Каждый пользователь базового интерфейса, заявленный или подразумеваемый, должен согласовать значение этого интерфейса. Если реализация вводит в заблуждение пользователя базового типа, тогда операторы if / switch будут распространяться по коду.
ISP - Принцип разделения интерфейса (The Interface Segregation Principle). Делайте интерфейсы небольшими, чтобы пользователи не зависели от ненужных вещей. Клиенты действительно зависят от методов, которые они не вызывают, если их нужно перекомпилировать и повторно развернуть при изменении одного из этих методов.
DIP - Принцип инверсии зависимостей (The Dependency Inversion Principle). Модули высокого уровня не должны зависеть от деталей низкого уровня. Мы не хотим, чтобы наши бизнес-правила высокого уровня зависели от деталей низкого уровня. Мы не хотим, чтобы вычисления, приносящие нам деньги, были загрязнены SQL, низкоуровневыми проверками или проблемами форматирования. Мы хотим изолировать абстракции высокого уровня от деталей низкого уровня.
SRP - Принцип единой ответственности (The Single Responsibility Principle). Соберите воедино то, что меняется по одним и тем же причинам. Разделяйте вещи, которые меняются по разным причинам. Мы не смешиваем бизнес-правила с кодом графического интерфейса. Мы не смешиваем SQL-запросы с протоколами связи. Мы храним код, который изменяется по разным причинам, отдельно, чтобы изменения одной части не нарушали работу других частей. Мы следим за тем, чтобы модули, которые изменяются по разным причинам, не имели запутывающих их зависимостей.
OCP - Принцип открытости-закрытости (The Open-Closed Principle). Модуль должен быть открыт для расширения, но закрыт для модификации. Из всех принципов, мысль о том, что кто-то поставит под сомнение этот, наполняет меня страхом за будущее нашей отрасли. Конечно, мы хотим создавать модули, которые можно расширять, не изменяя их. Можете ли вы представить себе работу в системе, в которой отсутствует независимость от устройств, где запись в файл на диск принципиально отличается от записи на принтер, экран или канал? Хотим ли мы увидеть, рассредоточен ли оператор по нашему коду, чтобы иметь дело со всеми мелкими деталями?
LSP - Принцип подстановки Лисков (The Liskov Substitution Principle). Программа, использующая интерфейс, не должна быть сбита с толку реализацией этого интерфейса.
Люди (в том числе и я) совершили ошибку, сказав, что речь идет о наследовании. Все реализации интерфейсов являются подтипами интерфейса. Каждый пользователь базового интерфейса, заявленный или подразумеваемый, должен согласовать значение этого интерфейса. Если реализация вводит в заблуждение пользователя базового типа, тогда операторы if / switch будут распространяться по коду.
ISP - Принцип разделения интерфейса (The Interface Segregation Principle). Делайте интерфейсы небольшими, чтобы пользователи не зависели от ненужных вещей. Клиенты действительно зависят от методов, которые они не вызывают, если их нужно перекомпилировать и повторно развернуть при изменении одного из этих методов.
DIP - Принцип инверсии зависимостей (The Dependency Inversion Principle). Модули высокого уровня не должны зависеть от деталей низкого уровня. Мы не хотим, чтобы наши бизнес-правила высокого уровня зависели от деталей низкого уровня. Мы не хотим, чтобы вычисления, приносящие нам деньги, были загрязнены SQL, низкоуровневыми проверками или проблемами форматирования. Мы хотим изолировать абстракции высокого уровня от деталей низкого уровня.
Про ограничения А/В-тестов
⁃ Когда нужно использовать AБ тестирование?
Чаще всего AБ тестирование проваливается из-за нечеткости поставленных целей, так что вы и не знаете, что собираетесь тестировать. Вы можете использовать AБ тестирование для проверки, к примеру, теории, приведет ли к увеличению посещаемости целевой страницы добавление изображения на нее? Что произойдет, если изменить заголовок, чтобы подчеркнуть временный характер предложения?
⁃ Как и когда я могу интерпретировать результаты сплит-тестирования?
Тестирование начинается. Начинают накапливаться первые результаты. И вы уже рветесь проверить, какой же из вариантов эффективнее. Но ранние этапы тестирования – не самое лучшее время для того, чтобы начинать интерпретировать результаты. Подождите того момента, когда тестирование достигнет статистической значимости и затем вернитесь к исходной гипотезе. При анализе теста, старайтесь остаться беспристрастны, соотнося полученные результаты с конкретными изменениями. Убедитесь, что существуют четкие связи между внесенными изменениями и результатом, а также, что на него не повлияли никакие сторонние силы.
⁃ А можно проводить несколько экспериментов параллельно?
Да, можно. Но с ограничениями. Выборки двух параллельных тестов не должны смешиваться. В противном случае одно изменение может повлиять на восприятие второго. Параллельные тесты можно настроить на стороне фронтенда, разметив события разными тегами для разных версий интерфейса.
⁃ Чем можно заменить А/В-тестирование?
Юзабилити-тестирование. Этим методом проверяют, насколько интерфейс удобен для пользователей.
Для исследования не нужно привлекать разработчиков, как в случае с A/B-тестом. Нужно создать новый интерфейс на уровне макетов, собрать интерактивный прототип и пронаблюдать, как пользователи с ним взаимодействуют. Потом выявить возможные проблемы и найти решение.
Fake door тест. Когда разработать фичу — сложно и долго, этим методом можно проверить, нужна ли она пользователям.
Для этого в интерфейс добавляется кнопка, за которой ничего нет, — fake door — и отслеживается, какой процент пользователей ее нажмет. За fake door обычно размещают сообщение о том, что раздел в разработке. Можно также добавить ссылку на опрос и таким образом собрать дополнительные данные для будущего продукта.
Релиз нового продукта на ограниченную аудиторию. Если есть достаточно времени, то вместо теста можно запустить продукт на один город, район или другую выделенную часть пользователей.
⁃ Когда нужно использовать AБ тестирование?
Чаще всего AБ тестирование проваливается из-за нечеткости поставленных целей, так что вы и не знаете, что собираетесь тестировать. Вы можете использовать AБ тестирование для проверки, к примеру, теории, приведет ли к увеличению посещаемости целевой страницы добавление изображения на нее? Что произойдет, если изменить заголовок, чтобы подчеркнуть временный характер предложения?
⁃ Как и когда я могу интерпретировать результаты сплит-тестирования?
Тестирование начинается. Начинают накапливаться первые результаты. И вы уже рветесь проверить, какой же из вариантов эффективнее. Но ранние этапы тестирования – не самое лучшее время для того, чтобы начинать интерпретировать результаты. Подождите того момента, когда тестирование достигнет статистической значимости и затем вернитесь к исходной гипотезе. При анализе теста, старайтесь остаться беспристрастны, соотнося полученные результаты с конкретными изменениями. Убедитесь, что существуют четкие связи между внесенными изменениями и результатом, а также, что на него не повлияли никакие сторонние силы.
⁃ А можно проводить несколько экспериментов параллельно?
Да, можно. Но с ограничениями. Выборки двух параллельных тестов не должны смешиваться. В противном случае одно изменение может повлиять на восприятие второго. Параллельные тесты можно настроить на стороне фронтенда, разметив события разными тегами для разных версий интерфейса.
⁃ Чем можно заменить А/В-тестирование?
Юзабилити-тестирование. Этим методом проверяют, насколько интерфейс удобен для пользователей.
Для исследования не нужно привлекать разработчиков, как в случае с A/B-тестом. Нужно создать новый интерфейс на уровне макетов, собрать интерактивный прототип и пронаблюдать, как пользователи с ним взаимодействуют. Потом выявить возможные проблемы и найти решение.
Fake door тест. Когда разработать фичу — сложно и долго, этим методом можно проверить, нужна ли она пользователям.
Для этого в интерфейс добавляется кнопка, за которой ничего нет, — fake door — и отслеживается, какой процент пользователей ее нажмет. За fake door обычно размещают сообщение о том, что раздел в разработке. Можно также добавить ссылку на опрос и таким образом собрать дополнительные данные для будущего продукта.
Релиз нового продукта на ограниченную аудиторию. Если есть достаточно времени, то вместо теста можно запустить продукт на один город, район или другую выделенную часть пользователей.
Важные подходы к планированию ИТ-проектов
1. Планировать сроки должны программисты, а не менеджеры.
Частая ошибка, когда руководитель проекта, не понимающий должным образом объем и специфику задач, устанавливает сроки проекта не в соответствии с опытом, возможностями и компетенциями команды, а опираясь на собственные представления, желания или запросы клиента. Расхождения запланированных и реальных сроков составляет 40-80%.
2. Необходимо заранее определять примерные сроки сдачи всего проекта и реальное время решения задачи.
Игнорирование процедуры планирования приводит к расхлябанности, низкой мотивации разработчиков в предшествующие дедлайну периоды, к непониманию командой, что делать, куда двигаться и что нужно получить в итоге. В объединениях, где примерные сроки сдачи проекта не определяются, желательно задуматься о том, что подобный хаос до добра не доведет.
3. Проект разбивайте на мелкие этапы с четкими целями и обязательным обсуждением результатов.
Применение принципа необходимо для противодействия закону Паркинсона, определяющему, что общий объём работы всегда будет увеличиваться, чтобы заполнить всё выделенное на работу время. Следуя совету, можно избежать желания усердно трудиться лишь незадолго до срока сдачи проекта.
4. Члены команды должны максимально плотно взаимодействовать друг с другом.
Прежде всего повышается сплоченность коллектива и стимулируется оказание взаимопомощи. При недостаточном общении между членами объединения отсутствует «командный дух», обеспечивающий слаженную работу. Совместная продуктивная деятельность удовлетворяет социальные потребности человека в ощущении значимости выполняемого труда.
5. Включайте резерв времени для покрытия форс-мажора, новых требований заказчика, отпусков и праздников, на интеграцию и тестирование.
На первоначальном этапе планирования нельзя предусмотреть все ситуации. Поэтому нужно зарезервировать время про запас, чтобы команде не пришлось торопиться и, как следствие, совершать ошибки. Не стоит игнорировать необходимость отладки и доведения ПО до уровня стабильной работы и приемлемого количества багов.
6. Нельзя торопиться, нарушать план и уменьшать время разработки ПО.
Частая ошибка менеджеров, думающих, что программисты смогут потянуть любые сроки. Завышенный темп приводит к увеличению количества ошибок в коде. На отладку и исправление в будущем потребуется значительно больше времени, чем получится сэкономить подобным образом.
7. Расставляйте приоритеты задачам и концентрируйтесь на главном.
Старайтесь в первую очередь реализовывать наиболее важный функционал. Имейте ввиду, что какими-то фичами в процессе разработки придется пожертвовать, равно как и реализацией части идей. А расставить приоритеты возможно исключительно через общение и обмен мнениями.
1. Планировать сроки должны программисты, а не менеджеры.
Частая ошибка, когда руководитель проекта, не понимающий должным образом объем и специфику задач, устанавливает сроки проекта не в соответствии с опытом, возможностями и компетенциями команды, а опираясь на собственные представления, желания или запросы клиента. Расхождения запланированных и реальных сроков составляет 40-80%.
2. Необходимо заранее определять примерные сроки сдачи всего проекта и реальное время решения задачи.
Игнорирование процедуры планирования приводит к расхлябанности, низкой мотивации разработчиков в предшествующие дедлайну периоды, к непониманию командой, что делать, куда двигаться и что нужно получить в итоге. В объединениях, где примерные сроки сдачи проекта не определяются, желательно задуматься о том, что подобный хаос до добра не доведет.
3. Проект разбивайте на мелкие этапы с четкими целями и обязательным обсуждением результатов.
Применение принципа необходимо для противодействия закону Паркинсона, определяющему, что общий объём работы всегда будет увеличиваться, чтобы заполнить всё выделенное на работу время. Следуя совету, можно избежать желания усердно трудиться лишь незадолго до срока сдачи проекта.
4. Члены команды должны максимально плотно взаимодействовать друг с другом.
Прежде всего повышается сплоченность коллектива и стимулируется оказание взаимопомощи. При недостаточном общении между членами объединения отсутствует «командный дух», обеспечивающий слаженную работу. Совместная продуктивная деятельность удовлетворяет социальные потребности человека в ощущении значимости выполняемого труда.
5. Включайте резерв времени для покрытия форс-мажора, новых требований заказчика, отпусков и праздников, на интеграцию и тестирование.
На первоначальном этапе планирования нельзя предусмотреть все ситуации. Поэтому нужно зарезервировать время про запас, чтобы команде не пришлось торопиться и, как следствие, совершать ошибки. Не стоит игнорировать необходимость отладки и доведения ПО до уровня стабильной работы и приемлемого количества багов.
6. Нельзя торопиться, нарушать план и уменьшать время разработки ПО.
Частая ошибка менеджеров, думающих, что программисты смогут потянуть любые сроки. Завышенный темп приводит к увеличению количества ошибок в коде. На отладку и исправление в будущем потребуется значительно больше времени, чем получится сэкономить подобным образом.
7. Расставляйте приоритеты задачам и концентрируйтесь на главном.
Старайтесь в первую очередь реализовывать наиболее важный функционал. Имейте ввиду, что какими-то фичами в процессе разработки придется пожертвовать, равно как и реализацией части идей. А расставить приоритеты возможно исключительно через общение и обмен мнениями.
Вредные советы для продактов и их решения
1. Когда хочется общаться, а не работать — используйте фокус-группы из своих друзей и знакомых. Не бойтесь: Groupthink (по-русски: стадное мышление) с вами просто не может случиться.
Нет! : если у вас нет возможности проводить полноценное интервью, работать с фокус-группой можно. Однако не стоит набирать её из своих друзей. Лучше всего пригласить независимых представителей потенциальной аудитории. Приглашайте разных людей, ведь пользователи тоже будут отличаться. Так у вас получится собрать максимум информации.
2. Не воспринимайте фидбек серьёзно. Обидеть менеджера по продукту может каждый. Позже, когда продукт будет уже запущен, клиент увидит, что всё работает. А результат — именно то, что он на самом деле хотел.
Нет!: Воспринимайте фидбек серьёзно. Даже если он кажется вам глупым, подобное может написать технически неграмотный пользователь в дальнейшем. Конечно, если отзыв неадекватный, это следует обсудить с заказчиком. Однако постарайтесь найти причину такого фидбека в любом случае. Определите истинную проблему клиента.
3. Тестируйте все проблемы на полноценном MVP. Только полная реализация в железе и коде, только хардкор. Ручной режим не покажет всех ошибок, а вы ведь проводите тесты наверняка.
Нет!: тестируйте мелкие добавления вручную. Это сэкономит время и силы команды намного больше, чем создание MVP каждый раз. Нужно только найти в команду нормального тестировщика, тогда проблем не возникнет.
4. Лайфхак для тех, кто работает с B2B-продуктами. За успешное тестирование гипотезы о востребованности разработки всегда можно выдать продажи через «откат».
Нет!: никогда не подавайте результаты от продаж через «откат» как успехи в тестировании. Это непрофессионально и незаконно. Когда-нибудь всё раскроется, в лучшем случае — вылетите с работы.
5. Ставьте акценты правильно. Продавайте фичи, а не ценности. В конце концов, зря вы их что ли придумывали? Не объясняйте смысл, не всем дано понять гениальное. Повезёт — разберутся на практике.
Нет!: За каждой фичей должна стоять какая-то ценность. Важно делать акцент именно на второе. Вы предлагаете не просто функционал, код или дизайн, а решение какой-то проблемы. Заказчику не всегда очевидно, для чего нужна кнопка, скрипт и т. д., поэтому объясняйте ему с помощью таких понятий, как ценность, проблема, решение и действие.
6. Даже не начинайте считать экономическую модель. Рассчитывать unit-экономику сложно и, вообще, вы не математик. Если случится так, что стоимость приложения в итоге превысит доход от него — проблема в клиенте.
Нет!: считать unit-экономику нужно. К вам обращаются за услугой и доверяют проект, поэтому невнимательно относиться к нему нельзя. Особенно — к финансовой части. Важно рассчитать потенциальную прибыль, доход от одного пользователя или продажи. Это поможет правильно распределить ресурсы команде и грамотно вложить средства клиенту.
7. Дайте полную свободу команде. Хватит названивать и писать разработчикам. Уже не маленькие, сами справятся. Команду, вообще, можно не беспокоить вплоть до дня сдачи продукта. Да, вы ответственный за проект, но всегда может быть человеческий фактор.
Нет!: продукт-менеджер обязан контролировать команду. Для этого не обязательно стоять с палкой возле двери (хотя, если ваши вкусы специфичны…), можно использовать Jira, рабочие столы на общем сервере или флипчарты. Это необходимо, чтобы координировать каждого члена команды в рамках спринтов: не давать зарабатываться, опаздывать, делать что-то не то.
На этот пост вдохновил доклад руководителя разработки из X5 Tech. В подкасте описываются любимые (и не всегда очевидные) способы, которыми технические специалисты способны сильно испортить жизнь себе и коллегам, и которыми они наверняка продолжат пользоваться в 2023 году. В основе — собственный практический опыт, наблюдения и полезные кейсы других команд. Рекомендую к прослушиванию.
1. Когда хочется общаться, а не работать — используйте фокус-группы из своих друзей и знакомых. Не бойтесь: Groupthink (по-русски: стадное мышление) с вами просто не может случиться.
Нет! : если у вас нет возможности проводить полноценное интервью, работать с фокус-группой можно. Однако не стоит набирать её из своих друзей. Лучше всего пригласить независимых представителей потенциальной аудитории. Приглашайте разных людей, ведь пользователи тоже будут отличаться. Так у вас получится собрать максимум информации.
2. Не воспринимайте фидбек серьёзно. Обидеть менеджера по продукту может каждый. Позже, когда продукт будет уже запущен, клиент увидит, что всё работает. А результат — именно то, что он на самом деле хотел.
Нет!: Воспринимайте фидбек серьёзно. Даже если он кажется вам глупым, подобное может написать технически неграмотный пользователь в дальнейшем. Конечно, если отзыв неадекватный, это следует обсудить с заказчиком. Однако постарайтесь найти причину такого фидбека в любом случае. Определите истинную проблему клиента.
3. Тестируйте все проблемы на полноценном MVP. Только полная реализация в железе и коде, только хардкор. Ручной режим не покажет всех ошибок, а вы ведь проводите тесты наверняка.
Нет!: тестируйте мелкие добавления вручную. Это сэкономит время и силы команды намного больше, чем создание MVP каждый раз. Нужно только найти в команду нормального тестировщика, тогда проблем не возникнет.
4. Лайфхак для тех, кто работает с B2B-продуктами. За успешное тестирование гипотезы о востребованности разработки всегда можно выдать продажи через «откат».
Нет!: никогда не подавайте результаты от продаж через «откат» как успехи в тестировании. Это непрофессионально и незаконно. Когда-нибудь всё раскроется, в лучшем случае — вылетите с работы.
5. Ставьте акценты правильно. Продавайте фичи, а не ценности. В конце концов, зря вы их что ли придумывали? Не объясняйте смысл, не всем дано понять гениальное. Повезёт — разберутся на практике.
Нет!: За каждой фичей должна стоять какая-то ценность. Важно делать акцент именно на второе. Вы предлагаете не просто функционал, код или дизайн, а решение какой-то проблемы. Заказчику не всегда очевидно, для чего нужна кнопка, скрипт и т. д., поэтому объясняйте ему с помощью таких понятий, как ценность, проблема, решение и действие.
6. Даже не начинайте считать экономическую модель. Рассчитывать unit-экономику сложно и, вообще, вы не математик. Если случится так, что стоимость приложения в итоге превысит доход от него — проблема в клиенте.
Нет!: считать unit-экономику нужно. К вам обращаются за услугой и доверяют проект, поэтому невнимательно относиться к нему нельзя. Особенно — к финансовой части. Важно рассчитать потенциальную прибыль, доход от одного пользователя или продажи. Это поможет правильно распределить ресурсы команде и грамотно вложить средства клиенту.
7. Дайте полную свободу команде. Хватит названивать и писать разработчикам. Уже не маленькие, сами справятся. Команду, вообще, можно не беспокоить вплоть до дня сдачи продукта. Да, вы ответственный за проект, но всегда может быть человеческий фактор.
Нет!: продукт-менеджер обязан контролировать команду. Для этого не обязательно стоять с палкой возле двери (хотя, если ваши вкусы специфичны…), можно использовать Jira, рабочие столы на общем сервере или флипчарты. Это необходимо, чтобы координировать каждого члена команды в рамках спринтов: не давать зарабатываться, опаздывать, делать что-то не то.
На этот пост вдохновил доклад руководителя разработки из X5 Tech. В подкасте описываются любимые (и не всегда очевидные) способы, которыми технические специалисты способны сильно испортить жизнь себе и коллегам, и которыми они наверняка продолжат пользоваться в 2023 году. В основе — собственный практический опыт, наблюдения и полезные кейсы других команд. Рекомендую к прослушиванию.
Яндекс Музыка
YaTalks 2022: Владимир Маслов - Вредные советы для разработчиков слушать онлайн на Яндекс Музыке
Слушайте на Яндекс Музыке
Как рассказать про стратегию продукта на английском?
1. Определите проблему
Во-первых, определите болевую точку вашего потенциального клиента. Когда вы разрабатываете свою презентацию о продажах, ориентируйтесь на проблему, с которой в данный момент сталкивается ваша аудитория, и подкрепляйте свои утверждения данными:
“This is also the challenge that you plan to solve with your offering”
2. Сформулируйте свое ценностное предложение
Затем сформулируйте свое ценностное предложение. Ценностное предложение, также известное как уникальное торговое предложение, - это заявление, подчеркивающее ценность, которую ваш бизнес, продукт или услуга могут предоставить своим клиентам.
In your value proposition, mention how your offering can help solve the problem you’ve identified in step one. Be sure to share the features of the offering and its benefits.
For example, your value proposition could look like this:
Our [Company Name] assists [audience] with [pain point] in order to help achieve [benefits].
3. Vision
Итак, все идет отлично и у вас интересуются, каким вы видите свое будущее либо будущее вашего проекта. Здесь уже время не историй, а фактов, подсчетов и прогнозов.
“Our estimations tell us that we may be able to scale faster than any other web app company did before us.”
“At this rate, we will hit and exceed our numbers by March.”
“Provided we maintain current growth, we’ll be able to maximize our profit enough to open 5 new locations globally.”
“Our market research has proven that there will most likely be more demand for this service in the future 3 years.”
4. Предлагайте решения
Выделив проблему (ы), подумайте о том, как ваш продукт или услуга могут предложить вашей аудитории решение. Чтобы сделать это, разбейте свое ценностное предложение на решения, связанные с преимуществами, такие как:
X helps Y save time and money
X helps Y grow business by Z amount
Tip: Make sure your solutions are easy to understand and don’t offer too many choices.
5. Покажите social proof
Воспользуйтесь социальными доказательствами, предоставив отзывы, рекомендации и истории клиентов, которые показывают, как ваш продукт или услуга помогли аналогичным компаниям добиться успеха.
Showcase the data behind why your offering is beneficial to your audience and support your solutions listed in step four.
6. Заканчивайте с CTA и будьте открыты для вопросов
Продолжайте разговор, задавая открытые вопросы. Затем переведите потенциального клиента к следующему шагу с четким CTA, например: “Sounds like we’re on the same page. Are you free for another follow-up call next Tuesday after you’ve had time to look at the numbers?”
“I got to go, but I don’t wanna lose you. Could we exchange contact info?”
“What would be the best way to contact you?”
“Feel free to message me on LinkedIn.
“Hit me up on Facebook with any questions you may have.”
“I’ll follow up with you in an email with my resume/presentation/ the details regarding our future partnership.”
Хотите обучиться пичтингу стратегии продукта и самопрезентации? Для вас запустился курс «Английский для продакт-менеджеров» Яндекс Практикума. Обучение построено вокруг рабочих ситуаций и полезных для карьеры навыков:
Самопрезентация. Демонстрация лидерских качеств на встречах. Рассказ о себе на собеседовании и при знакомстве с командой.
Питч стратегии продукта. Ответы на product sense questions на собеседовании. Защита дорожной карты перед стэйкхолдерами.
Навигация в спорных ситуациях. Переговоры о ресурсах и сроках со стейкхолдерами. Работа с немотивированными командами. Обсуждение проблем и идей на ретро.
Питчинг локальных и глобальных трендов. Обсуждение ценностей, которые вызывают доверие пользователей, на собеседовании и во время нетворкинга.
Запишитесь на бесплатную консультацию. Кураторы определят ваш уровень языка и расскажут подробнее про обучение.
1. Определите проблему
Во-первых, определите болевую точку вашего потенциального клиента. Когда вы разрабатываете свою презентацию о продажах, ориентируйтесь на проблему, с которой в данный момент сталкивается ваша аудитория, и подкрепляйте свои утверждения данными:
“This is also the challenge that you plan to solve with your offering”
2. Сформулируйте свое ценностное предложение
Затем сформулируйте свое ценностное предложение. Ценностное предложение, также известное как уникальное торговое предложение, - это заявление, подчеркивающее ценность, которую ваш бизнес, продукт или услуга могут предоставить своим клиентам.
In your value proposition, mention how your offering can help solve the problem you’ve identified in step one. Be sure to share the features of the offering and its benefits.
For example, your value proposition could look like this:
Our [Company Name] assists [audience] with [pain point] in order to help achieve [benefits].
3. Vision
Итак, все идет отлично и у вас интересуются, каким вы видите свое будущее либо будущее вашего проекта. Здесь уже время не историй, а фактов, подсчетов и прогнозов.
“Our estimations tell us that we may be able to scale faster than any other web app company did before us.”
“At this rate, we will hit and exceed our numbers by March.”
“Provided we maintain current growth, we’ll be able to maximize our profit enough to open 5 new locations globally.”
“Our market research has proven that there will most likely be more demand for this service in the future 3 years.”
4. Предлагайте решения
Выделив проблему (ы), подумайте о том, как ваш продукт или услуга могут предложить вашей аудитории решение. Чтобы сделать это, разбейте свое ценностное предложение на решения, связанные с преимуществами, такие как:
X helps Y save time and money
X helps Y grow business by Z amount
Tip: Make sure your solutions are easy to understand and don’t offer too many choices.
5. Покажите social proof
Воспользуйтесь социальными доказательствами, предоставив отзывы, рекомендации и истории клиентов, которые показывают, как ваш продукт или услуга помогли аналогичным компаниям добиться успеха.
Showcase the data behind why your offering is beneficial to your audience and support your solutions listed in step four.
6. Заканчивайте с CTA и будьте открыты для вопросов
Продолжайте разговор, задавая открытые вопросы. Затем переведите потенциального клиента к следующему шагу с четким CTA, например: “Sounds like we’re on the same page. Are you free for another follow-up call next Tuesday after you’ve had time to look at the numbers?”
“I got to go, but I don’t wanna lose you. Could we exchange contact info?”
“What would be the best way to contact you?”
“Feel free to message me on LinkedIn.
“Hit me up on Facebook with any questions you may have.”
“I’ll follow up with you in an email with my resume/presentation/ the details regarding our future partnership.”
Хотите обучиться пичтингу стратегии продукта и самопрезентации? Для вас запустился курс «Английский для продакт-менеджеров» Яндекс Практикума. Обучение построено вокруг рабочих ситуаций и полезных для карьеры навыков:
Самопрезентация. Демонстрация лидерских качеств на встречах. Рассказ о себе на собеседовании и при знакомстве с командой.
Питч стратегии продукта. Ответы на product sense questions на собеседовании. Защита дорожной карты перед стэйкхолдерами.
Навигация в спорных ситуациях. Переговоры о ресурсах и сроках со стейкхолдерами. Работа с немотивированными командами. Обсуждение проблем и идей на ретро.
Питчинг локальных и глобальных трендов. Обсуждение ценностей, которые вызывают доверие пользователей, на собеседовании и во время нетворкинга.
Запишитесь на бесплатную консультацию. Кураторы определят ваш уровень языка и расскажут подробнее про обучение.
practicum.yandex.ru
Английский для IT-специалистов
Курсы от Яндекс Практикума