Ликбез по повышению лояльности клиентов
На уровне целей необходимо работать с каждым уровнем лояльности:
1. Улучшать отношения с критиками. Найти и решить проблему, которая испортила впечатление о бренде. Чаще всего одна ошибка или один случай превратили покупателя в критика. Чтобы вернуть клиента, разберитесь с проблемой. Например, можно позвонить пользователю или отправить email, где рассказать, что исправили ошибку и даёте скидку на следующую покупку.
2. Улучшать опыт нейтралов. Этой группе пользователей всё равно, что у вас за продукт, как он помогает клиентам, что происходит с компанией. Нейтралы не столкнулись с определённой проблемой — их, скорее, просто не впечатлил продукт, не зацепил бренд. Для работы с нейтралами используйте персонализированные предложения. Например, отправляйте им время от времени коммуникации, предлагая вернуться и совершить ещё одну покупку со скидкой.
3. Поддерживать и хвалить сторонников. Лояльные клиенты — основа вашей базы, они приносят наибольшую прибыль. Со сторонниками тоже нужно работать — если не поддерживать и не благодарить их, они могут уйти к конкурентам, увидев более выгодное предложение. Поддерживайте особый статус сторонников — придумывайте спецакции или секретные распродажи, проводите конкурсы, удивляйте интересными предложениями и контентом.
Базовый набор для повышения лояльности клиентов: его нужно сделать оптимальным
1. Email-рассылки. Это прямые коммуникации — бренд напрямую общается с потребителем через один из каналов связи. Письма помогают собирать обратную связь и воздействовать на клиента. Контакт с любым уровнем лояльности можно наладить через email-рассылку — особенно с нейтралами и критиками. Часто они негативно настроены по отношению к звонкам или СМС от компании, а письма могут прочитать.
2. Сегментация базы клиентов. Изучайте их поведение, чтобы лучше понимать аудиторию и делить её на группы, сегменты. У каждого сегмента свои интересы, потребности, проблемы. Каждому сегменту можно предложить что-то своё. Чем точнее предложение попадёт в «боль» аудитории, тем выше шанс повысить лояльность и получить повторные продажи.
3. Регулярные NPS-опросы. Важно интересоваться мнениями клиентов и прислушиваться к ним — собирать обратную связь. Проще всего это сделать с помощью рассылки.
4. Онлайн-чат. Онлайн-чат хорош тем, что можно предложить посетителю сайта задать вопрос или оставить заявку в любое время. Чат связан с CRM — если клиент оставил вопрос ночью, заявка не потеряется.
На уровне целей необходимо работать с каждым уровнем лояльности:
1. Улучшать отношения с критиками. Найти и решить проблему, которая испортила впечатление о бренде. Чаще всего одна ошибка или один случай превратили покупателя в критика. Чтобы вернуть клиента, разберитесь с проблемой. Например, можно позвонить пользователю или отправить email, где рассказать, что исправили ошибку и даёте скидку на следующую покупку.
2. Улучшать опыт нейтралов. Этой группе пользователей всё равно, что у вас за продукт, как он помогает клиентам, что происходит с компанией. Нейтралы не столкнулись с определённой проблемой — их, скорее, просто не впечатлил продукт, не зацепил бренд. Для работы с нейтралами используйте персонализированные предложения. Например, отправляйте им время от времени коммуникации, предлагая вернуться и совершить ещё одну покупку со скидкой.
3. Поддерживать и хвалить сторонников. Лояльные клиенты — основа вашей базы, они приносят наибольшую прибыль. Со сторонниками тоже нужно работать — если не поддерживать и не благодарить их, они могут уйти к конкурентам, увидев более выгодное предложение. Поддерживайте особый статус сторонников — придумывайте спецакции или секретные распродажи, проводите конкурсы, удивляйте интересными предложениями и контентом.
Базовый набор для повышения лояльности клиентов: его нужно сделать оптимальным
1. Email-рассылки. Это прямые коммуникации — бренд напрямую общается с потребителем через один из каналов связи. Письма помогают собирать обратную связь и воздействовать на клиента. Контакт с любым уровнем лояльности можно наладить через email-рассылку — особенно с нейтралами и критиками. Часто они негативно настроены по отношению к звонкам или СМС от компании, а письма могут прочитать.
2. Сегментация базы клиентов. Изучайте их поведение, чтобы лучше понимать аудиторию и делить её на группы, сегменты. У каждого сегмента свои интересы, потребности, проблемы. Каждому сегменту можно предложить что-то своё. Чем точнее предложение попадёт в «боль» аудитории, тем выше шанс повысить лояльность и получить повторные продажи.
3. Регулярные NPS-опросы. Важно интересоваться мнениями клиентов и прислушиваться к ним — собирать обратную связь. Проще всего это сделать с помощью рассылки.
4. Онлайн-чат. Онлайн-чат хорош тем, что можно предложить посетителю сайта задать вопрос или оставить заявку в любое время. Чат связан с CRM — если клиент оставил вопрос ночью, заявка не потеряется.
По каким зонам лид должен описывать свои достижения
Недавно у меня вышел довольно популярный пост про борьбу с синдромом самозванца, и там один из ключевых пунктов - это работа с своими достижениями. Сейчас хочу поделиться в тему интересного вебинара зонами для описания успеха Лида.
Основная задача лида — полное понимание, куда движется продукт и кто за что отвечает. Для этого все дела можно поделить на четыре зоны ответственности:
1. Ответственность за направление разработки на проекте. Распределять, кто чем будет заниматься по временной шкале: приоритезация задач, контроль качества.
2. Коммуникация в команде — решение проблем внутри команды. И по взаимодействию между командами разработки внутри, и даже членами одной команды. Задача здесь — настройка до уровня, когда все может функционировать и без лида до 2-3х недель.
3. Коммуникация с заказчиком: лид объясняет все задачи, умеет рассказывать все понятно и вежливо, даже если приходится повторять несколько раз. Доносить риски, слушать пожелания и вносить коррективы.
4. Верхнеуровневое понимание продукта: зачем делается, куда идет, где сейчас находится. Смотреть на него с точки зрения не только разработки, но и бизнеса: вовремя замечать и превентивно решать проблемы, общаясь со всеми членами команды, работать с рисками.
Недавно у меня вышел довольно популярный пост про борьбу с синдромом самозванца, и там один из ключевых пунктов - это работа с своими достижениями. Сейчас хочу поделиться в тему интересного вебинара зонами для описания успеха Лида.
Основная задача лида — полное понимание, куда движется продукт и кто за что отвечает. Для этого все дела можно поделить на четыре зоны ответственности:
1. Ответственность за направление разработки на проекте. Распределять, кто чем будет заниматься по временной шкале: приоритезация задач, контроль качества.
2. Коммуникация в команде — решение проблем внутри команды. И по взаимодействию между командами разработки внутри, и даже членами одной команды. Задача здесь — настройка до уровня, когда все может функционировать и без лида до 2-3х недель.
3. Коммуникация с заказчиком: лид объясняет все задачи, умеет рассказывать все понятно и вежливо, даже если приходится повторять несколько раз. Доносить риски, слушать пожелания и вносить коррективы.
4. Верхнеуровневое понимание продукта: зачем делается, куда идет, где сейчас находится. Смотреть на него с точки зрения не только разработки, но и бизнеса: вовремя замечать и превентивно решать проблемы, общаясь со всеми членами команды, работать с рисками.
Тренды рынка недвижимости
Пост при поддержке канала аналитика Андрея Негинского, где каждый день выкладываются новые варианты элитных квартир со скидками от застройщиков.
Развитие рынка жилой недвижимости в 2023 году, по оценке экспертов, не предвидит очередных ощутимых скачков, наблюдающихся в прошлые годы. Если ужесточится контроль за субсидированными ипотечными программами, можно ожидать очередного падения спроса на покупку квартир. Аналитики называют такой период корректировкой рынка - весь 2023 год может пройти под этой корректировкой:
- Рост цен на квартиры, и сокращение предложения в новостройках. Чтобы стабилизировать ситуацию, предстоит сократить предложения, чего и стоит ожидать в настоящем году. Снижение цен на недвижимость, конечно, ожидать не стоит, но высока вероятность сокращения темпов роста стоимости за 1 м2.
- Ипотечное кредитование и субсидированные ставки. Безопасность сделки делает ее востребованной, с учетом того, насколько сегодня покупатели жилья не хотят рисковать.
- Продуманная инфраструктура ЖК. Теперь застройщики обязаны при составлении проекта учитывать близость расположения дорог, социальных объектов, зеленых зон. Уходит в прошлое «точечная» застройка, а более актуальной становится застройка микрорайонами со своей инфраструктурой.
- Снижение средней площади квартир. В первую очередь, спрос на небольшие квартиры сформировался на фоне роста стоимости квадратного метра. При этом, доходы населения сохранялись практически на том же уровне.
- Спрос на чистовую отделку и частичную обстановку. За такую покупку приходится переплатить, но это вполне оправдано - из-за роста цен на строительные материалы, ремонт обошелся бы в разы дороже. Застройщик получает скидку за счет объемов закупок, поэтому выгода очевидна.
Пост при поддержке канала аналитика Андрея Негинского, где каждый день выкладываются новые варианты элитных квартир со скидками от застройщиков.
Развитие рынка жилой недвижимости в 2023 году, по оценке экспертов, не предвидит очередных ощутимых скачков, наблюдающихся в прошлые годы. Если ужесточится контроль за субсидированными ипотечными программами, можно ожидать очередного падения спроса на покупку квартир. Аналитики называют такой период корректировкой рынка - весь 2023 год может пройти под этой корректировкой:
- Рост цен на квартиры, и сокращение предложения в новостройках. Чтобы стабилизировать ситуацию, предстоит сократить предложения, чего и стоит ожидать в настоящем году. Снижение цен на недвижимость, конечно, ожидать не стоит, но высока вероятность сокращения темпов роста стоимости за 1 м2.
- Ипотечное кредитование и субсидированные ставки. Безопасность сделки делает ее востребованной, с учетом того, насколько сегодня покупатели жилья не хотят рисковать.
- Продуманная инфраструктура ЖК. Теперь застройщики обязаны при составлении проекта учитывать близость расположения дорог, социальных объектов, зеленых зон. Уходит в прошлое «точечная» застройка, а более актуальной становится застройка микрорайонами со своей инфраструктурой.
- Снижение средней площади квартир. В первую очередь, спрос на небольшие квартиры сформировался на фоне роста стоимости квадратного метра. При этом, доходы населения сохранялись практически на том же уровне.
- Спрос на чистовую отделку и частичную обстановку. За такую покупку приходится переплатить, но это вполне оправдано - из-за роста цен на строительные материалы, ремонт обошелся бы в разы дороже. Застройщик получает скидку за счет объемов закупок, поэтому выгода очевидна.
Топ ошибок при найме продакт-менеджера
1. Невнятная долгосрочная стратегия. Компания нанимает нового сотрудника просто потому, что нужно заполнить вакансию. Обычно топ-менеджмент не задумывается о том, что четкое представление о будущем компании и связанных с ним задачах является важнейшим критерием для привлечения хороших специалистов. Если вы сами не представляете свое будущее, соискатели его не увидят тем более. Хорошие кандидаты хотят иметь четкое представление о планах вашей компании. Более того, они хотят чувствовать, что перед ними открываются определенные возможности и их ожидают преграды, преодолевая которые они смогут доказать свою способность чего-то достичь.
2. Информация о вакансии слишком хороша, чтобы быть правдой. Очень часто работодатели стараются завуалировать слабые стороны или внутренние проблемы компании. Старайтесь как можно точнее излагать свои ожидания и не бойтесь реалистичного описания ситуации. Неквалифицированные и слабохарактерные соискатели уйдут. Хорошие любят преодолевать препятствия. Четко опишите, чего вы ожидаете от новых сотрудников с точки зрения результатов, ежедневных действий и поведения, и вероятность того, что они начнут выказывать недовольство, приступив к работе, резко снизится.
3. Интуитивный предварительный отбор. Красивое резюме не обязательно принадлежит квалифицированному специалисту. Отсутствие формализованных объективных критериев предварительного отбора может привести к потере большого количества времени и энергии на анализ каждого входящего резюме «вслепую», поскольку никто точно не знает, что именно нужно искать. Квалификационные критерии должны быть основаны на опыте и успешных прецедентах. Лучший способ определить «идеальный профиль» будущего работника – это проанализировать данные успешных сотрудников, уже работающих в компании.
4. Попадание в ловушку личностных качеств. У многих из нас были моменты, когда мы соблазнялись хорошим отношением соискателя, с которым было приятно общаться в ходе собеседования, но который не показывал приемлемый результат, получив должность. Большинство методов интервью направлено на выявление сиюминутных качеств личности, а не потенциальной работоспособности. Сильная личность может вызывать неприязнь или подозрение. Тем не менее, она также может отражать сильную волю кандидата к достижению результатов. «Приятные» люди не всегда самые эффективные. Не имея четких стандартизированных оценочных критериев, можно упустить важную информацию или неправильно оценить ее относительную важность.
1. Невнятная долгосрочная стратегия. Компания нанимает нового сотрудника просто потому, что нужно заполнить вакансию. Обычно топ-менеджмент не задумывается о том, что четкое представление о будущем компании и связанных с ним задачах является важнейшим критерием для привлечения хороших специалистов. Если вы сами не представляете свое будущее, соискатели его не увидят тем более. Хорошие кандидаты хотят иметь четкое представление о планах вашей компании. Более того, они хотят чувствовать, что перед ними открываются определенные возможности и их ожидают преграды, преодолевая которые они смогут доказать свою способность чего-то достичь.
2. Информация о вакансии слишком хороша, чтобы быть правдой. Очень часто работодатели стараются завуалировать слабые стороны или внутренние проблемы компании. Старайтесь как можно точнее излагать свои ожидания и не бойтесь реалистичного описания ситуации. Неквалифицированные и слабохарактерные соискатели уйдут. Хорошие любят преодолевать препятствия. Четко опишите, чего вы ожидаете от новых сотрудников с точки зрения результатов, ежедневных действий и поведения, и вероятность того, что они начнут выказывать недовольство, приступив к работе, резко снизится.
3. Интуитивный предварительный отбор. Красивое резюме не обязательно принадлежит квалифицированному специалисту. Отсутствие формализованных объективных критериев предварительного отбора может привести к потере большого количества времени и энергии на анализ каждого входящего резюме «вслепую», поскольку никто точно не знает, что именно нужно искать. Квалификационные критерии должны быть основаны на опыте и успешных прецедентах. Лучший способ определить «идеальный профиль» будущего работника – это проанализировать данные успешных сотрудников, уже работающих в компании.
4. Попадание в ловушку личностных качеств. У многих из нас были моменты, когда мы соблазнялись хорошим отношением соискателя, с которым было приятно общаться в ходе собеседования, но который не показывал приемлемый результат, получив должность. Большинство методов интервью направлено на выявление сиюминутных качеств личности, а не потенциальной работоспособности. Сильная личность может вызывать неприязнь или подозрение. Тем не менее, она также может отражать сильную волю кандидата к достижению результатов. «Приятные» люди не всегда самые эффективные. Не имея четких стандартизированных оценочных критериев, можно упустить важную информацию или неправильно оценить ее относительную важность.
Дайджест событий от меня
1. Участвовал в подкасте Make Sence Юры Агеева, рассказал про модель зрелости в дискавери, своем опыта консалтинга: «В какой-то момент развития продукта в качестве артефакта появляется дорожная карта рынков: то есть что на таком-то рынке, в таком-то регионе, в такой-то стране у нас такая-то финмодель и дорожная карта. Где-то мы видим, что нужно больше таких усилий, где-то других. Для одного клиента я как-то считал юнит-экономику по каждому рынку, на каждом из которых уже были запущены тесты, чтобы понять нагрузки на сайт, логистику, где нужно и где не нужно открывать шоурумы. В итоге для каких-то регионов мы определили, что нужен офлайн, а где-то это было не нужно и достаточно было запустить онлайн-продажи». По ссылке - https://t.me/mspodcast/381
2. Поучаствовал в подкасте Котелов. Поговорили, как ушел в продуктовый консалтинг и предпринимательство. Рассказал, почему продавец на рынке – это будущий продакт оунер, как платить зарплату самому себе и о хитростях распознавания лжи при опросах. Поговорили на продактовнерском языке про личный бренд, разные подходы Яндекс и Ozon - https://youtu.be/Qo2xcb4HuwY
3. Запущены эфиры с продуктовыми “прожарками” вместе с ребятами из UsabilityLab. В быстром формате разбираем Product market fit, UI и UX ошибки и успехи продуктов. Завели отдельный канал на видео-хостинге, скоро будет отдельный канал - https://www.youtube.com/@productwelldone. Про сами прожарки писал тут - https://t.me/sergeyproduct/72.
4. Запустил свой подкаст-курс для телеграм-каналов экспертов, где поделился, как мотивировать себя везти канал, как достигать ключевые метрики, только личные лайфхаки. Уже есть первые 10+ слушателей. Включиться можно в любой момент, по вопросам доступа пишите автору канала.
5. Запущены карьерные эфиры ProductLife на своем канале с Вакансиями, где делимся инсайтами по карьере и разбираем резюме, подключайтесь - https://t.me/productjobgo/131, https://t.me/productjobgo/121
6. Стал участником полки продакт-экспертов - https://t.me/addlist/YvmnHCHUp700Nzky
Это далеко не все релизы и идеи. Всем роста! Для связи - @SKoloskov
1. Участвовал в подкасте Make Sence Юры Агеева, рассказал про модель зрелости в дискавери, своем опыта консалтинга: «В какой-то момент развития продукта в качестве артефакта появляется дорожная карта рынков: то есть что на таком-то рынке, в таком-то регионе, в такой-то стране у нас такая-то финмодель и дорожная карта. Где-то мы видим, что нужно больше таких усилий, где-то других. Для одного клиента я как-то считал юнит-экономику по каждому рынку, на каждом из которых уже были запущены тесты, чтобы понять нагрузки на сайт, логистику, где нужно и где не нужно открывать шоурумы. В итоге для каких-то регионов мы определили, что нужен офлайн, а где-то это было не нужно и достаточно было запустить онлайн-продажи». По ссылке - https://t.me/mspodcast/381
2. Поучаствовал в подкасте Котелов. Поговорили, как ушел в продуктовый консалтинг и предпринимательство. Рассказал, почему продавец на рынке – это будущий продакт оунер, как платить зарплату самому себе и о хитростях распознавания лжи при опросах. Поговорили на продактовнерском языке про личный бренд, разные подходы Яндекс и Ozon - https://youtu.be/Qo2xcb4HuwY
3. Запущены эфиры с продуктовыми “прожарками” вместе с ребятами из UsabilityLab. В быстром формате разбираем Product market fit, UI и UX ошибки и успехи продуктов. Завели отдельный канал на видео-хостинге, скоро будет отдельный канал - https://www.youtube.com/@productwelldone. Про сами прожарки писал тут - https://t.me/sergeyproduct/72.
4. Запустил свой подкаст-курс для телеграм-каналов экспертов, где поделился, как мотивировать себя везти канал, как достигать ключевые метрики, только личные лайфхаки. Уже есть первые 10+ слушателей. Включиться можно в любой момент, по вопросам доступа пишите автору канала.
5. Запущены карьерные эфиры ProductLife на своем канале с Вакансиями, где делимся инсайтами по карьере и разбираем резюме, подключайтесь - https://t.me/productjobgo/131, https://t.me/productjobgo/121
6. Стал участником полки продакт-экспертов - https://t.me/addlist/YvmnHCHUp700Nzky
Это далеко не все релизы и идеи. Всем роста! Для связи - @SKoloskov
Когда внедрение автоматизации тестов принесет пользу
- Величина проекта. Проекту больше года, он состоит из множества подсистем. Количество тестов, которые нужно прогонять, растет. Мы начали автоматизировать тестирование системы управления ресурсами, когда «ручных» тест-кейсов накопилось 600, и на их проверку одним человеком уходила неделя. Специалисты должны тестировать, а не проходить тест-кейсы;
- Большая команда. В команде больше двух разработчиков. Разработчик должен быть уверен, что его изменения не сломают чужой код. Без авто-тестов он узнает об этом в лучшем случае через день-два, в худшем — от пользователей;
- Поддержка старых версий. Вы поддерживаете несколько версий продукта и выпускаете патчи и сервис-паки под каждую из них. Тестирование на разных конфигурациях — это рутина, которую можно автоматизировать;
- Генерация тестовых данных отнимает много времени. Вы разрабатываете сервис для обработки и трансформации всевозможных данных: системы заявок, учета профилей и т.д. Заниматься ручным вбиванием в систему данных и визуальным анализом результатов или отправкой запросов и анализом ответов — неоправданная трата ресурсов. Частые релизы. У вас Agile с короткими итерациями и частыми релизами. Тратить неделю на тестирование в рамках спринта - слишком долго, когда можно потратить 1 день.
Что автоматизировать
1. Труднодоступные места в системе: бэкенд процессы, логирование файлов, запись в базы данных;
2. Часто используемый функционал, где высоки риски ошибок: системы оплаты, регистрации и т.д. Автоматизация проверки критической функциональности гарантирует быстрое нахождение ошибок - 1 тест в среднем идет 2 минуты. Быстрее найдем - быстрее исправим;
3. Рутинные операции: переборы данных, формы с большим количеством вводимых полей. Автоматизировать заполнение полей данными и их проверку после сохранения;
4. Валидационные сообщения: автоматизировать заполнение полей некорректными данными и проверку на появление валидации;
5. Длинные end-to-end сценарии. Например, сценарий для риэлторской CRM: регистрация пользователя - заведение заявки от его имени - создание задачи - взятие в работу - назначение задач на специалистов - получение задач обратно в работу- регистрация результата;
6. Проверку данных, требующих точных математических расчетов: бухгалтерское или аналитическое ПО;
7. Проверку правильности поиска данных.
- Величина проекта. Проекту больше года, он состоит из множества подсистем. Количество тестов, которые нужно прогонять, растет. Мы начали автоматизировать тестирование системы управления ресурсами, когда «ручных» тест-кейсов накопилось 600, и на их проверку одним человеком уходила неделя. Специалисты должны тестировать, а не проходить тест-кейсы;
- Большая команда. В команде больше двух разработчиков. Разработчик должен быть уверен, что его изменения не сломают чужой код. Без авто-тестов он узнает об этом в лучшем случае через день-два, в худшем — от пользователей;
- Поддержка старых версий. Вы поддерживаете несколько версий продукта и выпускаете патчи и сервис-паки под каждую из них. Тестирование на разных конфигурациях — это рутина, которую можно автоматизировать;
- Генерация тестовых данных отнимает много времени. Вы разрабатываете сервис для обработки и трансформации всевозможных данных: системы заявок, учета профилей и т.д. Заниматься ручным вбиванием в систему данных и визуальным анализом результатов или отправкой запросов и анализом ответов — неоправданная трата ресурсов. Частые релизы. У вас Agile с короткими итерациями и частыми релизами. Тратить неделю на тестирование в рамках спринта - слишком долго, когда можно потратить 1 день.
Что автоматизировать
1. Труднодоступные места в системе: бэкенд процессы, логирование файлов, запись в базы данных;
2. Часто используемый функционал, где высоки риски ошибок: системы оплаты, регистрации и т.д. Автоматизация проверки критической функциональности гарантирует быстрое нахождение ошибок - 1 тест в среднем идет 2 минуты. Быстрее найдем - быстрее исправим;
3. Рутинные операции: переборы данных, формы с большим количеством вводимых полей. Автоматизировать заполнение полей данными и их проверку после сохранения;
4. Валидационные сообщения: автоматизировать заполнение полей некорректными данными и проверку на появление валидации;
5. Длинные end-to-end сценарии. Например, сценарий для риэлторской CRM: регистрация пользователя - заведение заявки от его имени - создание задачи - взятие в работу - назначение задач на специалистов - получение задач обратно в работу- регистрация результата;
6. Проверку данных, требующих точных математических расчетов: бухгалтерское или аналитическое ПО;
7. Проверку правильности поиска данных.
Как управлять рабочими задачами?
Поделюсь двумя любимыми фреймворками и мероприятием.
Value Based
Техника основанная на ценности для бизнеса.
В рамках данной техники каждая пользовательская история оценивается с точки зрения ее ценности для бизнеса, какую потенциальную прибыль она может создать для компании.
В качестве критериев бизнес ценности может выступать не только сумма заработанная на продукте, но и репутация компании, удовлетворенность пользователей, качество и надежность продукта (хотя все эти факторы в конечном счете так или иначе конвертируются в прибыль).
Ценность того или иного требования для бизнеса может быть определена владельцем продукта (Product Owner) либо самостоятельно, либо с привлечением команды бизнес заказчиков и стэйкхолдеров.
Чем выше ценность, тем приоритетнее требование и, следовательно, тем раньше оно должно быть реализовано и поставлено на рынок.
Planning Poker
- Участники «покера» выбирают карту с подходящей по их мнению оценкой и кладут их рубашкой вверх (чтобы не влиять на выбор друг друга).
- После того, как все члены команды выбрали свои оценки карты одновременно переворачиваются.
- Участникам с самыми низкими и высокими оценками делают краткие комментарии объясняя свой выбор оценки.
- В итоге процесса обсуждения команда приходит к единому решению и после этого переходит к следующей пользовательской истории.
- Planning Poker одна из самых точных техник оценки, но подходит для сравнительно небольшого количества задач. В течение часовой сессии таким способом можно оценить 4-10 историй.
Поделюсь двумя любимыми фреймворками и мероприятием.
Value Based
Техника основанная на ценности для бизнеса.
В рамках данной техники каждая пользовательская история оценивается с точки зрения ее ценности для бизнеса, какую потенциальную прибыль она может создать для компании.
В качестве критериев бизнес ценности может выступать не только сумма заработанная на продукте, но и репутация компании, удовлетворенность пользователей, качество и надежность продукта (хотя все эти факторы в конечном счете так или иначе конвертируются в прибыль).
Ценность того или иного требования для бизнеса может быть определена владельцем продукта (Product Owner) либо самостоятельно, либо с привлечением команды бизнес заказчиков и стэйкхолдеров.
Чем выше ценность, тем приоритетнее требование и, следовательно, тем раньше оно должно быть реализовано и поставлено на рынок.
Planning Poker
- Участники «покера» выбирают карту с подходящей по их мнению оценкой и кладут их рубашкой вверх (чтобы не влиять на выбор друг друга).
- После того, как все члены команды выбрали свои оценки карты одновременно переворачиваются.
- Участникам с самыми низкими и высокими оценками делают краткие комментарии объясняя свой выбор оценки.
- В итоге процесса обсуждения команда приходит к единому решению и после этого переходит к следующей пользовательской истории.
- Planning Poker одна из самых точных техник оценки, но подходит для сравнительно небольшого количества задач. В течение часовой сессии таким способом можно оценить 4-10 историй.
Главные метрики для сториз-формата
Часто в рамках собеседований задавал такой вопрос - какие метрики наиболее важны для сториз. Сториз - это идеальный и актуальный формат для проверки гипотез, простой и быстрый контент. Пользователи часто переключаются с одной темы на другую. Им важна краткость, информативность и контент в формате short-read. 70% трафика – мобильный. Пользователи чаще смотрят информацию с телефона. Поэтому появился спрос на мобильную адаптацию и приложения.
И для этого формата, по моему мнению, можно считать следующие метрики:
По контентным гипотезам, по проверке проблем:
- Завершённость. Если люди смотрят полностью, значит им нравится.
- Процент отказа для первого слайда. Люди судят книжку по обложке.
- Процент отказа для содержания серии слайдов. Если контент качественный, люди досмотрят до конца.
По гипотезам продаж товара или услуги::
- Ответы на сториз. Это определенный вид лида. Если человек настолько заинтересовался, что написал в ответ, значит ему было это важно.
- Трафик. Просмотры и охваты. Метрики показывают общую заинтересованность ваших сториз. В них недопустимо снижение метрик особенно при росте подписчиков.
По общему уровню интереса:
- Средний процент использования свайпов
- Время пиковой активности
- Вовлечённость. Если люди отвечают, подписываются, переходят в профиль или по ссылке — им интересно.
Для новых запусков или тестирования другого позиционирования своего продукта можно использовать сториз. Но есть и другой более продвинутый инструмент - конструктор на базе сториз. Рекомендую Diapo, конструктор интерактивных сайтов и виджеты в формате stories.
Часто в рамках собеседований задавал такой вопрос - какие метрики наиболее важны для сториз. Сториз - это идеальный и актуальный формат для проверки гипотез, простой и быстрый контент. Пользователи часто переключаются с одной темы на другую. Им важна краткость, информативность и контент в формате short-read. 70% трафика – мобильный. Пользователи чаще смотрят информацию с телефона. Поэтому появился спрос на мобильную адаптацию и приложения.
И для этого формата, по моему мнению, можно считать следующие метрики:
По контентным гипотезам, по проверке проблем:
- Завершённость. Если люди смотрят полностью, значит им нравится.
- Процент отказа для первого слайда. Люди судят книжку по обложке.
- Процент отказа для содержания серии слайдов. Если контент качественный, люди досмотрят до конца.
По гипотезам продаж товара или услуги::
- Ответы на сториз. Это определенный вид лида. Если человек настолько заинтересовался, что написал в ответ, значит ему было это важно.
- Трафик. Просмотры и охваты. Метрики показывают общую заинтересованность ваших сториз. В них недопустимо снижение метрик особенно при росте подписчиков.
По общему уровню интереса:
- Средний процент использования свайпов
- Время пиковой активности
- Вовлечённость. Если люди отвечают, подписываются, переходят в профиль или по ссылке — им интересно.
Для новых запусков или тестирования другого позиционирования своего продукта можно использовать сториз. Но есть и другой более продвинутый инструмент - конструктор на базе сториз. Рекомендую Diapo, конструктор интерактивных сайтов и виджеты в формате stories.
Как указать сотруднику на ошибку, не настроив его против себя?
Можно использовать одну из продвинутых моделей обратной связи:
- EEC - модель. Подходит для всех видов обратной связи. У нее есть два варианта.
Example (Пример). Говорим о ситуации, приводим примеры.
Effect (Эффект). Говорим о случившихся последствиях либо о том, что могло произойти в будущем из-за поведения.
Change/Congratulate (Изменение/Поздравление). В зависимости от того, какой тип ОС дается, либо говорим о том, что и как нужно изменить в поведении, либо поздравляем с успехом.
- B.O.F.F. - модель. Модель часто применяется в ситуациях, когда нужно дать отрицательную ОС, но вполне подойдет и для развивающей. Она считается очень действенной, поскольку человек, дающий фидбек, говорит о том, что чувствует, а это вызывает эмоциональный отклик и дополнительное внимание у собеседника.
Behaviour (Поведение). Говорим о событии, действии, фактах. Не даем эмоциональную окраску ситуации, доносим только объективную информацию.
Outcome (Результат). Перечисляем последствия, к которым привело или могло бы привести поведение.
Feelings (Чувства). Описываем только свои эмоции, чувства, которые были реакцией на это поведение.
Future (Будущее). Обсуждаем конкретные шаги, которые нужно предпринять, чтобы такого поведения не повторялось. Задаем вопросы, чтобы узнать, как будет решаться проблема.
- GROW - модель. Эта методика достижения целей активно используется в коучинге. Но несмотря на это она подходит и для предоставления развивающей обратной связи. Ответы на вопросы помогают самостоятельно анализировать ситуацию, определять сильные и слабые стороны, делать выводы о том, что нужно улучшить.
Goal (Цель). Какие цели были поставлены?
Reality (Реальность). Получилось ли их достичь? Насколько баллов по шкале от 0 до 10 можно оценить результаты работы?
Options (Варианты). Если бы можно было поступить иначе, что бы было сделано, чтобы результат был на 10? Как поступил бы в такой ситуации более опытный человек? За счет чего ему бы удалось решить проблему?
Will (Намерение, план). Что будет сделано в следующий раз для достижения цели? Как именно? Каким будет первый шаг? Когда это будет сделано?
Согласно исследованию Gallup, половина уволившихся сотрудников отмечают, что оставили работу, «чтобы уйти от своего менеджера».
Можно использовать одну из продвинутых моделей обратной связи:
- EEC - модель. Подходит для всех видов обратной связи. У нее есть два варианта.
Example (Пример). Говорим о ситуации, приводим примеры.
Effect (Эффект). Говорим о случившихся последствиях либо о том, что могло произойти в будущем из-за поведения.
Change/Congratulate (Изменение/Поздравление). В зависимости от того, какой тип ОС дается, либо говорим о том, что и как нужно изменить в поведении, либо поздравляем с успехом.
- B.O.F.F. - модель. Модель часто применяется в ситуациях, когда нужно дать отрицательную ОС, но вполне подойдет и для развивающей. Она считается очень действенной, поскольку человек, дающий фидбек, говорит о том, что чувствует, а это вызывает эмоциональный отклик и дополнительное внимание у собеседника.
Behaviour (Поведение). Говорим о событии, действии, фактах. Не даем эмоциональную окраску ситуации, доносим только объективную информацию.
Outcome (Результат). Перечисляем последствия, к которым привело или могло бы привести поведение.
Feelings (Чувства). Описываем только свои эмоции, чувства, которые были реакцией на это поведение.
Future (Будущее). Обсуждаем конкретные шаги, которые нужно предпринять, чтобы такого поведения не повторялось. Задаем вопросы, чтобы узнать, как будет решаться проблема.
- GROW - модель. Эта методика достижения целей активно используется в коучинге. Но несмотря на это она подходит и для предоставления развивающей обратной связи. Ответы на вопросы помогают самостоятельно анализировать ситуацию, определять сильные и слабые стороны, делать выводы о том, что нужно улучшить.
Goal (Цель). Какие цели были поставлены?
Reality (Реальность). Получилось ли их достичь? Насколько баллов по шкале от 0 до 10 можно оценить результаты работы?
Options (Варианты). Если бы можно было поступить иначе, что бы было сделано, чтобы результат был на 10? Как поступил бы в такой ситуации более опытный человек? За счет чего ему бы удалось решить проблему?
Will (Намерение, план). Что будет сделано в следующий раз для достижения цели? Как именно? Каким будет первый шаг? Когда это будет сделано?
Согласно исследованию Gallup, половина уволившихся сотрудников отмечают, что оставили работу, «чтобы уйти от своего менеджера».
Fresh Product Manager pinned «Дайджест событий от меня 1. Участвовал в подкасте Make Sence Юры Агеева, рассказал про модель зрелости в дискавери, своем опыта консалтинга: «В какой-то момент развития продукта в качестве артефакта появляется дорожная карта рынков: то есть что на таком…»
Проверь свое CV по чек-листу
Как описать свой опыт и подчеркнуть сильные стороны?
О том, насколько жесткий отбор в топовых компаниях, ходят легенды. Конкурс в Google, например, 428 человек на место — это больше чем в Гарварде или Йеле. В компаниях поменьше или стартапах отбор не такой конкурентный, тем не менее отправить 50−100 откликов и получить только 5 приглашений на интервью — распространенная история.
1. Нужно емко и грамотно описать свой профессиональный опыт, начиная с последнего (most recent) места работы. Сначала нужно указать компанию и написать о ней пару слов — где находится, что это за бизнес, чем компания известна. Затем стоит написать позицию в компании, даты трудоустройства и 3−5 буллет пойнтов своих обязанностей.
Для этого поможет структура XYZ, которая расшифровывается как
accomplished [X]
as measured by [Y],
by doing [Z].
Сравни:
Вернул старых пользователей в сервис, организовав успешное партнерство.
и
За полгода увеличил Reactivation Rate на 11% и вернул в сервис 2000 старых пользователей, запустив успешную партнерскую программу с Яндекс.Поиском.
Видишь разницу? Чем больше конкретики, измеримости и цифр в твоем результате, тем лучше. В CV ты продаешь свой опыт, а не просто обобщаешь его.
2. Ключевые слова
Лучше не составлять резюме один раз и навсегда, а адаптировать его под конкретные вакансии. В описании желаемой вакансии ты увидишь графу Job Responsibilities — это те скиллы, на которые HR будет проверять тебя в первую очередь. Принципиально важно, чтобы они сразу же считывались в твоем резюме. Если в описании вакансии отдельно выделяют необходимость навыков рисерча, не стоит ждать что HR поймет, что ты ими обладаешь по умолчанию, раз у тебя есть бакалавриский и магистерский дипломы.
Ты можешь использоваться сервис WordCloud Generator. Загони туда желаемую вакансию и сервис сгенерит облако ключевых слов. На них и делай упор!
3. Дополнительная информация
В секции дополнительной информации пиши все хард скиллы, которыми обладаешь — программы, языки программирования, иностранные языки. Если пишешь резюме под конкретную вакансию, опирайся на ключевые слова.
Здесь же можно описать свои хобби, если эти хобби также помогли тебе продемонстрировать свою инициативность и лидерство (не просто любишь поэзию, но и открыла университетский клуб поэзии) обязательно укажи это!
Как описать свой опыт и подчеркнуть сильные стороны?
О том, насколько жесткий отбор в топовых компаниях, ходят легенды. Конкурс в Google, например, 428 человек на место — это больше чем в Гарварде или Йеле. В компаниях поменьше или стартапах отбор не такой конкурентный, тем не менее отправить 50−100 откликов и получить только 5 приглашений на интервью — распространенная история.
1. Нужно емко и грамотно описать свой профессиональный опыт, начиная с последнего (most recent) места работы. Сначала нужно указать компанию и написать о ней пару слов — где находится, что это за бизнес, чем компания известна. Затем стоит написать позицию в компании, даты трудоустройства и 3−5 буллет пойнтов своих обязанностей.
Для этого поможет структура XYZ, которая расшифровывается как
accomplished [X]
as measured by [Y],
by doing [Z].
Сравни:
Вернул старых пользователей в сервис, организовав успешное партнерство.
и
За полгода увеличил Reactivation Rate на 11% и вернул в сервис 2000 старых пользователей, запустив успешную партнерскую программу с Яндекс.Поиском.
Видишь разницу? Чем больше конкретики, измеримости и цифр в твоем результате, тем лучше. В CV ты продаешь свой опыт, а не просто обобщаешь его.
2. Ключевые слова
Лучше не составлять резюме один раз и навсегда, а адаптировать его под конкретные вакансии. В описании желаемой вакансии ты увидишь графу Job Responsibilities — это те скиллы, на которые HR будет проверять тебя в первую очередь. Принципиально важно, чтобы они сразу же считывались в твоем резюме. Если в описании вакансии отдельно выделяют необходимость навыков рисерча, не стоит ждать что HR поймет, что ты ими обладаешь по умолчанию, раз у тебя есть бакалавриский и магистерский дипломы.
Ты можешь использоваться сервис WordCloud Generator. Загони туда желаемую вакансию и сервис сгенерит облако ключевых слов. На них и делай упор!
3. Дополнительная информация
В секции дополнительной информации пиши все хард скиллы, которыми обладаешь — программы, языки программирования, иностранные языки. Если пишешь резюме под конкретную вакансию, опирайся на ключевые слова.
Здесь же можно описать свои хобби, если эти хобби также помогли тебе продемонстрировать свою инициативность и лидерство (не просто любишь поэзию, но и открыла университетский клуб поэзии) обязательно укажи это!
Примеры тестовых заданий для продактов
1. Сбер
⁃ Есть 2 продукта: Сбервклад Прайм и подписка СберПрайм+. Оба можно нагуглить и посмотреть их собственные лендинги. Эти продукты взаимосвязаны, глядя на их лендинги, можно понять как. Есть гипотеза, что если продавать оба эти продукта на одном лендинге, то это повысит продажи как одного, так и другого продукта. Задание: в виде прототипа (можно просто блоками в word) предложить структуру совместного лендинга этих двух продуктов. Рассказать, по каким метрикам будем оценивать эффективность нового лендинга. Описать, каким образом можно будет сравнить действительно ли два продукта в связке будут продаваться лучше, чем каждый по отдельности.
⁃ У вас есть страница Ипотека на первичную недвижимость. Предложите 5 продуктовых гипотез как поднять конверсию на данной странице. Сделайте скоринг RICE по ним, предположив все необходимые значения. Определите топ 1 и предложите, как протестируете эту идею.
2. Банк Х и реферальная программа «Приведи друга». Клиенты могут советовать знакомым продукты банка, за что мы вознаграждаем и клиента, и приведенного друга. Некоторые клиенты ради вознаграждения «приводят» кого угодно в большом количестве (как Капитан Джек Воробей набирал матросов в Тортуге, не заботясь о качестве команды). Нам это не нравится. «Некачественные» клиенты часто перестают пользоваться продуктами банка Х сразу после получения вознаграждения.
Задание
• Как нам сделать акцию невыгодной для таких хитрецов?
• Как сделать акцию более выгодной для нас? Есть ли неявные плюсы от друзей? Как можно использовать информацию о дружеских связях?
3. Карточный сервис.
⁃ Источники цен. В 2ГИС можно изучить цены на товары и услуги компании прямо в её карточке — это удобно, так как не надо никуда переходить за полезной информацией. Мы стремимся покрыть ценами как можно большее число карточек. Для этого мы не только мотивируем фирмы самостоятельно загружать цены в Личном кабинете, но и пробуем получать эти же данные не от самих компаний, а другими способами. Например, в некоторых гостиницах мы показываем цены на их номера из Booking.
Задание
⁃ Предложите 5-7 способов, как можно увеличить число карточек в 2ГИС с актуальными ценами без участия самих компаний. Не ограничивайте себя примерами подобными Букингу.
⁃ Приоритизируйте получившийся список задач. Расскажите, какими данными и аргументами вы руководствовались, расставляя приоритеты?
1. Сбер
⁃ Есть 2 продукта: Сбервклад Прайм и подписка СберПрайм+. Оба можно нагуглить и посмотреть их собственные лендинги. Эти продукты взаимосвязаны, глядя на их лендинги, можно понять как. Есть гипотеза, что если продавать оба эти продукта на одном лендинге, то это повысит продажи как одного, так и другого продукта. Задание: в виде прототипа (можно просто блоками в word) предложить структуру совместного лендинга этих двух продуктов. Рассказать, по каким метрикам будем оценивать эффективность нового лендинга. Описать, каким образом можно будет сравнить действительно ли два продукта в связке будут продаваться лучше, чем каждый по отдельности.
⁃ У вас есть страница Ипотека на первичную недвижимость. Предложите 5 продуктовых гипотез как поднять конверсию на данной странице. Сделайте скоринг RICE по ним, предположив все необходимые значения. Определите топ 1 и предложите, как протестируете эту идею.
2. Банк Х и реферальная программа «Приведи друга». Клиенты могут советовать знакомым продукты банка, за что мы вознаграждаем и клиента, и приведенного друга. Некоторые клиенты ради вознаграждения «приводят» кого угодно в большом количестве (как Капитан Джек Воробей набирал матросов в Тортуге, не заботясь о качестве команды). Нам это не нравится. «Некачественные» клиенты часто перестают пользоваться продуктами банка Х сразу после получения вознаграждения.
Задание
• Как нам сделать акцию невыгодной для таких хитрецов?
• Как сделать акцию более выгодной для нас? Есть ли неявные плюсы от друзей? Как можно использовать информацию о дружеских связях?
3. Карточный сервис.
⁃ Источники цен. В 2ГИС можно изучить цены на товары и услуги компании прямо в её карточке — это удобно, так как не надо никуда переходить за полезной информацией. Мы стремимся покрыть ценами как можно большее число карточек. Для этого мы не только мотивируем фирмы самостоятельно загружать цены в Личном кабинете, но и пробуем получать эти же данные не от самих компаний, а другими способами. Например, в некоторых гостиницах мы показываем цены на их номера из Booking.
Задание
⁃ Предложите 5-7 способов, как можно увеличить число карточек в 2ГИС с актуальными ценами без участия самих компаний. Не ограничивайте себя примерами подобными Букингу.
⁃ Приоритизируйте получившийся список задач. Расскажите, какими данными и аргументами вы руководствовались, расставляя приоритеты?
Как Архимейт позволяет научить команду разработки бизнес-ориентированному подходу
⁃ При разработке проекта или продукта IT‑специалисты, к сожалению, не всегда учитывают интересы бизнеса. Нередко они зацикливаются на создании красивого кода, который нравится только им самим, и который совершенно не удовлетворяет потребности бизнеса. Это может привести к серьезным проблемам и даже к полному провалу проекта, если команда зациклится на создании «красивости» в ущерб бизнес‑интересам. Программисты и архитекторы могут начать мыслить по‑другому, если им предоставить правильный инструмент. И таким инструментом может стать язык Архимейт.
⁃ Обычные компонентные диаграммы могут дать представление о том, как устроена программа, а комплексная модель на языке Архимейт, включающая в себя программный и бизнес‑слой, дает полное представление о том, какие процессы автоматизируются. Когда разработчик видит Архимейт модель с описанием бизнес‑слоя, он может гораздо лучше понять логику программы. Это значительно снижает необходимость подробно описывать все детали и процессы, которые нужно реализовать.
⁃ Программисты часто еще на этапе подготовки бэклога предлагают, как можно улучшить процесс вместо того, чтобы создавать сложные конструкции в коде. А ведь это и есть бизнес‑ориентированный подход. Программисты ограничиваются теми языковыми конструкциями, которые знают, придумывая решение. Если программист использует язык программирования, то он думает только о синтаксисе и структуре кода. Если используется простой архитектурный язык, который позволяет строить компонентные диаграммы, то программист думает только о компонентах и структуре архитектуры программы. Архимейт позволяет думать категориями бизнес‑архитектуры и даже продумывать стратегию и мотивацию.
⁃ Архимейт изначально задуман для описания корпоративной архитектуры. Этот язык не является идеальным инструментом для описания архитектуры данных или описания архитектуры классов. Архимейт может является очень полезным инструментом проектирования архитектуры программного обеспечения. Можно использовать Архимейт как единый язык описания архитектуры решения на всех уровнях проработки, и это был успешный опыт. Способность разработчиков видеть проект целиком, знать и понимать цели и задачи бизнеса, значительно перевешивали те ограничения, которые накладывал Архимейт на возможности описания низкоуровневой архитектуры.
⁃ При разработке проекта или продукта IT‑специалисты, к сожалению, не всегда учитывают интересы бизнеса. Нередко они зацикливаются на создании красивого кода, который нравится только им самим, и который совершенно не удовлетворяет потребности бизнеса. Это может привести к серьезным проблемам и даже к полному провалу проекта, если команда зациклится на создании «красивости» в ущерб бизнес‑интересам. Программисты и архитекторы могут начать мыслить по‑другому, если им предоставить правильный инструмент. И таким инструментом может стать язык Архимейт.
⁃ Обычные компонентные диаграммы могут дать представление о том, как устроена программа, а комплексная модель на языке Архимейт, включающая в себя программный и бизнес‑слой, дает полное представление о том, какие процессы автоматизируются. Когда разработчик видит Архимейт модель с описанием бизнес‑слоя, он может гораздо лучше понять логику программы. Это значительно снижает необходимость подробно описывать все детали и процессы, которые нужно реализовать.
⁃ Программисты часто еще на этапе подготовки бэклога предлагают, как можно улучшить процесс вместо того, чтобы создавать сложные конструкции в коде. А ведь это и есть бизнес‑ориентированный подход. Программисты ограничиваются теми языковыми конструкциями, которые знают, придумывая решение. Если программист использует язык программирования, то он думает только о синтаксисе и структуре кода. Если используется простой архитектурный язык, который позволяет строить компонентные диаграммы, то программист думает только о компонентах и структуре архитектуры программы. Архимейт позволяет думать категориями бизнес‑архитектуры и даже продумывать стратегию и мотивацию.
⁃ Архимейт изначально задуман для описания корпоративной архитектуры. Этот язык не является идеальным инструментом для описания архитектуры данных или описания архитектуры классов. Архимейт может является очень полезным инструментом проектирования архитектуры программного обеспечения. Можно использовать Архимейт как единый язык описания архитектуры решения на всех уровнях проработки, и это был успешный опыт. Способность разработчиков видеть проект целиком, знать и понимать цели и задачи бизнеса, значительно перевешивали те ограничения, которые накладывал Архимейт на возможности описания низкоуровневой архитектуры.
Практические мысли из канала Kidimova
1. Ошибки, которые съедают вашу прибыль.
⁃ Несоответствие ЦА площадке или каналу продаж
Давайте на примерах:
Вы продаете услуги по подготовке к ЕГЭ. Причем, аккаунт в Инстаграм ведется бодро-звонко для школьников, а продвижение - допустим, реклама у блогеров, нацелено на мам школьников. В итоге, привлекаем одних, а продаем - другим.
⁃ Не эффективная продуктовая линейка
Представьте воронку, наверняка, вы много раз видели эту картинку, даже в этом канале) где на входе много человечков, а с каждым этапом их все меньше-меньше и меньше. Так вот, логичная, грамотно построенная продуктовая воронка помогает клиенту пройти путь от первого касания с проектом до покупки основного продукта. Для этого на каждой стадии у вас должно быть, что купить, что попробовать, чем заинтересоваться.
И тут, практически в каждом проекте - есть, что подкрутить: то лид-магнит притянут за уши и вообще не выполняет свою функцию, то сразу после чек-листа предлагаем курс за 90 тыщ, и удивляемся почему не покупают.
⁃ Отсутствие работы с повторными продажами.
Проверьте себя по трём пунктам, которые рассмотрели выше и напишите план действий - минимум 2-3 поинта, что можно сделать уже сегодня-завтра, например:
- выбрать из базы тех, кому можно предложить продукт «Х»;
- запланировать рассылку;
- проверить конверсию лид-магнита (какой % идёт дальше).
2. Как ставить задачу исполнителю, если не разбираешься в теме?
⁃ Сформулируйте задачу, которую решает исполнитель. Не что он должен сделать, а для чего он делает это. В «что» вам разбираться не нужно, во всяком случае не обязательно. А вот «для чего» - крайне важно
⁃ Задавать вопросы - нормально. Расспросите, какие будут этапы, не стесняйтесь уточнять – «докапывайтесь» на своём языке, пока не станет понятно. А это здесь будет? А если я нажму сюда, то что? А дальше составляете подробное ТЗ (техзадание).
⁃ Следите за сроками. Установите контрольные точки не реже 1 раза в неделю, а лучше раз в три дня. Жестко следуйте им
⁃ Постарайтесь разобраться в теме «по верхам», погуглите, поспрашивайте коллег, наведите справки. Так вы сможете вести более конструктивный диалог с исполнителем, чувствовать себя увереннее в постановке задач.
1. Ошибки, которые съедают вашу прибыль.
⁃ Несоответствие ЦА площадке или каналу продаж
Давайте на примерах:
Вы продаете услуги по подготовке к ЕГЭ. Причем, аккаунт в Инстаграм ведется бодро-звонко для школьников, а продвижение - допустим, реклама у блогеров, нацелено на мам школьников. В итоге, привлекаем одних, а продаем - другим.
⁃ Не эффективная продуктовая линейка
Представьте воронку, наверняка, вы много раз видели эту картинку, даже в этом канале) где на входе много человечков, а с каждым этапом их все меньше-меньше и меньше. Так вот, логичная, грамотно построенная продуктовая воронка помогает клиенту пройти путь от первого касания с проектом до покупки основного продукта. Для этого на каждой стадии у вас должно быть, что купить, что попробовать, чем заинтересоваться.
И тут, практически в каждом проекте - есть, что подкрутить: то лид-магнит притянут за уши и вообще не выполняет свою функцию, то сразу после чек-листа предлагаем курс за 90 тыщ, и удивляемся почему не покупают.
⁃ Отсутствие работы с повторными продажами.
Проверьте себя по трём пунктам, которые рассмотрели выше и напишите план действий - минимум 2-3 поинта, что можно сделать уже сегодня-завтра, например:
- выбрать из базы тех, кому можно предложить продукт «Х»;
- запланировать рассылку;
- проверить конверсию лид-магнита (какой % идёт дальше).
2. Как ставить задачу исполнителю, если не разбираешься в теме?
⁃ Сформулируйте задачу, которую решает исполнитель. Не что он должен сделать, а для чего он делает это. В «что» вам разбираться не нужно, во всяком случае не обязательно. А вот «для чего» - крайне важно
⁃ Задавать вопросы - нормально. Расспросите, какие будут этапы, не стесняйтесь уточнять – «докапывайтесь» на своём языке, пока не станет понятно. А это здесь будет? А если я нажму сюда, то что? А дальше составляете подробное ТЗ (техзадание).
⁃ Следите за сроками. Установите контрольные точки не реже 1 раза в неделю, а лучше раз в три дня. Жестко следуйте им
⁃ Постарайтесь разобраться в теме «по верхам», погуглите, поспрашивайте коллег, наведите справки. Так вы сможете вести более конструктивный диалог с исполнителем, чувствовать себя увереннее в постановке задач.
Как создать MLP?
1. Определите проблему №1, которую вы пытаетесь решить Какова причина №1, по которой кто-то захочет использовать ваш товар вместо существующих альтернатив?
У существующих вариантов плохой UX? Отлично, создайте хорошо продуманный и простой в использовании товар. Вы будете удивлены, узнав, как часто люди переключаются на более простой в использовании инструмент. Просто потому, что им надоел плохой UX, с которым они постоянно сталкиваются. Существующие альтернативы очень дороги? Выделите необходимый набор функций, за которые люди платят большие деньги, и берут 1/10 за ваш товар. Отсутствуют ли в существующих альтернативах определенные функции, что оставляет часть пользователей очень недовольной? Отлично, ваш MLP должен решить эту проблему, создавая функциональность, которая привлекает этих недовольных пользователей.
2. Разработайте простой товар, который удовлетворительно решает основные потребности клиентов Как только вы определили причину №1, самое время выбрать набор функций для вашего товара, который удовлетворительно решает основные проблемы вашего клиента. Возьмем пример: люди хотят добавить в свой товар инструмент отслеживания отзывов, чтобы они могли автоматически собирать отзывы пользователей.
Например: Все существующие решения хорошо спроектированы и эстетичны => ваш MLP тоже должен быть хорошо разработан. Существующие решения имеют доступную цену с простой для понимания структурой ценообразования => вашему MLP также нужна простая и доступная структура ценообразования.
3. Проанализируйте своих конкурентов и выясните:
⁃ Что у них хорошо получается.
⁃ Что ценят пользователи из всего этого. Вашему MLP необходимо охватить пересечение (что они делают хорошо) x (что пользователи ценят из них).
⁃ Установите короткие сроки для создания вашего MLP Независимо от того, что вы создаете, слишком долго создавать изолированно опасно. Основная причина — вы слишком поздно узнаете, верны ли ваши предположения о том, что на самом деле ценит пользователь, или нет.
⁃ Сроки зависят от того, что вы создаете, и размера вашей команды. Обычное возражение: «Мой товар сложнее. Я не могу создать MLP за 2 недели» Оптимальные сроки разработки MLP — от 2 недель до 3 месяцев. Уделите внимание основному UX, функциональности и ценностному предложению, которое привлечет первоначальный набор пользователей и порадует их. Определите функции, которые могут быть созданы позже.
1. Определите проблему №1, которую вы пытаетесь решить Какова причина №1, по которой кто-то захочет использовать ваш товар вместо существующих альтернатив?
У существующих вариантов плохой UX? Отлично, создайте хорошо продуманный и простой в использовании товар. Вы будете удивлены, узнав, как часто люди переключаются на более простой в использовании инструмент. Просто потому, что им надоел плохой UX, с которым они постоянно сталкиваются. Существующие альтернативы очень дороги? Выделите необходимый набор функций, за которые люди платят большие деньги, и берут 1/10 за ваш товар. Отсутствуют ли в существующих альтернативах определенные функции, что оставляет часть пользователей очень недовольной? Отлично, ваш MLP должен решить эту проблему, создавая функциональность, которая привлекает этих недовольных пользователей.
2. Разработайте простой товар, который удовлетворительно решает основные потребности клиентов Как только вы определили причину №1, самое время выбрать набор функций для вашего товара, который удовлетворительно решает основные проблемы вашего клиента. Возьмем пример: люди хотят добавить в свой товар инструмент отслеживания отзывов, чтобы они могли автоматически собирать отзывы пользователей.
Например: Все существующие решения хорошо спроектированы и эстетичны => ваш MLP тоже должен быть хорошо разработан. Существующие решения имеют доступную цену с простой для понимания структурой ценообразования => вашему MLP также нужна простая и доступная структура ценообразования.
3. Проанализируйте своих конкурентов и выясните:
⁃ Что у них хорошо получается.
⁃ Что ценят пользователи из всего этого. Вашему MLP необходимо охватить пересечение (что они делают хорошо) x (что пользователи ценят из них).
⁃ Установите короткие сроки для создания вашего MLP Независимо от того, что вы создаете, слишком долго создавать изолированно опасно. Основная причина — вы слишком поздно узнаете, верны ли ваши предположения о том, что на самом деле ценит пользователь, или нет.
⁃ Сроки зависят от того, что вы создаете, и размера вашей команды. Обычное возражение: «Мой товар сложнее. Я не могу создать MLP за 2 недели» Оптимальные сроки разработки MLP — от 2 недель до 3 месяцев. Уделите внимание основному UX, функциональности и ценностному предложению, которое привлечет первоначальный набор пользователей и порадует их. Определите функции, которые могут быть созданы позже.
Как ставить задачи и давать обратную связь, не вызывая у коллег негатива? Часть 2
1. Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения)
Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.
Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.
Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.
2. Situation-Behaviour-Impact — Ситуация — Поведение — Воздействие
Модель даёт возможность поразмышлять над ситуацией с другой точки зрения и обсудить стратегии ее улучшения. Вот как можно структурировать обратную связь с помощью этой модели.
- Ситуация: Опишите конкретную ситуацию, в которой произошло событие, о котором вы говорите.
- Поведение: объясните конкретное поведение, которое вы наблюдали и хотели бы прокомментировать.
- Воздействие: опишите влияние этого поведения на вас, команду, клиента и т. д.
Формулировка обратной связи в соответствии с этой моделью гарантирует, что вы четко обозначите как контекст, так и содержание вашей обратной связи.
3. Identify-Describe-Encourage-Action (IDEA) — Определение-Описание-Поощрение-Действие.
С помощью этой техники можно спровоцировать изменения и наметить будущие шаги:
- Описание: подробно опишите ситуацию/поведение, чтобы объяснить, что произошло и почему вы это комментируете.
- Поощрение: этот шаг предназначен для того, чтобы показать получателю, что вы здесь, чтобы помочь, а не отчитывать его, поощряя и убеждая его изменить свое прежнее поведение.
- Действие: вы завершаете свой отзыв четкими рекомендациями и шагами, которые получатель должен предпринять для продвижения вперед.
Context-Examples-Diagnosis-Actions-Review (CEDAR) — Контекст-Примеры-Диагностика-Действия-Обзор.
Модель лучше всего использовать в ситуации, когда вы хотите активного участия получателя и услышать его взгляд на ситуацию.
- Контекст: объясните контекст ситуации, которую вы комментируете.
- Примеры: приведите четкий пример (в идеале несколько) того поведения или действия, которое вы хотите обсудить.
- Диагностика: попросите получателя выразить своё мнение по поводу ситуации. Почему они решили действовать таким образом? Есть ли для этого причина, которую вы могли пропустить?
- Действия: сосредоточьтесь на действиях, которые следует предпринять. Вы можете либо спросить получателя о его мыслях о будущих действиях, либо дать рекомендации, что стоит предпринять.
1. Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения)
Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.
Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.
Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.
2. Situation-Behaviour-Impact — Ситуация — Поведение — Воздействие
Модель даёт возможность поразмышлять над ситуацией с другой точки зрения и обсудить стратегии ее улучшения. Вот как можно структурировать обратную связь с помощью этой модели.
- Ситуация: Опишите конкретную ситуацию, в которой произошло событие, о котором вы говорите.
- Поведение: объясните конкретное поведение, которое вы наблюдали и хотели бы прокомментировать.
- Воздействие: опишите влияние этого поведения на вас, команду, клиента и т. д.
Формулировка обратной связи в соответствии с этой моделью гарантирует, что вы четко обозначите как контекст, так и содержание вашей обратной связи.
3. Identify-Describe-Encourage-Action (IDEA) — Определение-Описание-Поощрение-Действие.
С помощью этой техники можно спровоцировать изменения и наметить будущие шаги:
- Описание: подробно опишите ситуацию/поведение, чтобы объяснить, что произошло и почему вы это комментируете.
- Поощрение: этот шаг предназначен для того, чтобы показать получателю, что вы здесь, чтобы помочь, а не отчитывать его, поощряя и убеждая его изменить свое прежнее поведение.
- Действие: вы завершаете свой отзыв четкими рекомендациями и шагами, которые получатель должен предпринять для продвижения вперед.
Context-Examples-Diagnosis-Actions-Review (CEDAR) — Контекст-Примеры-Диагностика-Действия-Обзор.
Модель лучше всего использовать в ситуации, когда вы хотите активного участия получателя и услышать его взгляд на ситуацию.
- Контекст: объясните контекст ситуации, которую вы комментируете.
- Примеры: приведите четкий пример (в идеале несколько) того поведения или действия, которое вы хотите обсудить.
- Диагностика: попросите получателя выразить своё мнение по поводу ситуации. Почему они решили действовать таким образом? Есть ли для этого причина, которую вы могли пропустить?
- Действия: сосредоточьтесь на действиях, которые следует предпринять. Вы можете либо спросить получателя о его мыслях о будущих действиях, либо дать рекомендации, что стоит предпринять.
Какие установки помогают сделать команду антихрупкой?
1. Трудности = возможности для роста. Стресс не должен быть ни слишком сильным (иначе он может причинить нам вред), ни слишком слабым (тогда он не даст нам возможностей для развития). «Оптимальный» стресс можно сравнить с закалкой или прививкой.
2. Диверсифицируйте. Залог антихрупкости — распределение своих ресурсов и инвестиций. Нужно работать над разными моделями монетизации и сегментами, диверсифицировать.
3. Распределяйте усилия по степени риска. У финансистов есть понятие «стратегия штанги». Следуя этому методу, мы распределяем трудовые ресурсы примерно так: 90% вкладывается максимально надежно (хоть и с небольшой отдачей), а оставшиеся 10% идут на рискованные проекты, которые с небольшой вероятностью могут дать огромную прибыль. Отведите на основную работу 90% своего рабочего времени, а 10% посвятите своему делу, которое может в будущем стать основой успешного продукта.
4. Обеспечьте себе богатство выбора. Чем больше ваше пространство выбора, тем реже вам потребуется искать сложные и нестандартные решения. Достаточно будет не совершать крупных ошибок и уметь увидеть очевидную выгоду.
5. Учитесь на практике. Лучше всего мы учимся через активные действия и личный опыт — так мы сразу можем увидеть, что работает, а что — нет. Пример из истории техники: первые реактивные двигатели создавались путем проб и ошибок. С точки зрения антихрупкости не стоит пытаться заранее все спланировать и предусмотреть, ведь планы часто не выдерживают столкновения с реальностью. Поэтому часто лучше просто начинать действовать, «набивать шишки» и учиться уже в процессе.
6. Доверяйте скуке. Чувство скуки — это инструмент, с помощью которого наш мозг подает нам сигнал: мы заняты чем-то не тем. Нассим Талеб рассказывает, что в школе очень не любил читать, но вскоре обнаружил, что ему неприятно не чтение как таковое, а отсутствие свободы выбора. Как только он стал выбирать в библиотеке то, что было интересно ему самому, а не то, что задали на уроке литературы, у него сразу изменилось отношение к книгам.
7. Не терять важнее, чем приобретать новое. Придумать гениальную стратегию или совершить прорыв очень трудно, а вот избегать глупостей и ошибок гораздо легче. Очистите свою жизнь от всего лишнего, избегайте излишнего риска в продуктах.сДа, возможно, вы не добьетесь невероятного успеха, но и не потерпите крах.
8. Старое и проверенное надежнее. Как правило, мы можем доверять тому, что прошло проверку временем. Время беспощадно ко всему хрупкому, а все антихрупкое, напротив, со временем становится лишь сильнее.
1. Трудности = возможности для роста. Стресс не должен быть ни слишком сильным (иначе он может причинить нам вред), ни слишком слабым (тогда он не даст нам возможностей для развития). «Оптимальный» стресс можно сравнить с закалкой или прививкой.
2. Диверсифицируйте. Залог антихрупкости — распределение своих ресурсов и инвестиций. Нужно работать над разными моделями монетизации и сегментами, диверсифицировать.
3. Распределяйте усилия по степени риска. У финансистов есть понятие «стратегия штанги». Следуя этому методу, мы распределяем трудовые ресурсы примерно так: 90% вкладывается максимально надежно (хоть и с небольшой отдачей), а оставшиеся 10% идут на рискованные проекты, которые с небольшой вероятностью могут дать огромную прибыль. Отведите на основную работу 90% своего рабочего времени, а 10% посвятите своему делу, которое может в будущем стать основой успешного продукта.
4. Обеспечьте себе богатство выбора. Чем больше ваше пространство выбора, тем реже вам потребуется искать сложные и нестандартные решения. Достаточно будет не совершать крупных ошибок и уметь увидеть очевидную выгоду.
5. Учитесь на практике. Лучше всего мы учимся через активные действия и личный опыт — так мы сразу можем увидеть, что работает, а что — нет. Пример из истории техники: первые реактивные двигатели создавались путем проб и ошибок. С точки зрения антихрупкости не стоит пытаться заранее все спланировать и предусмотреть, ведь планы часто не выдерживают столкновения с реальностью. Поэтому часто лучше просто начинать действовать, «набивать шишки» и учиться уже в процессе.
6. Доверяйте скуке. Чувство скуки — это инструмент, с помощью которого наш мозг подает нам сигнал: мы заняты чем-то не тем. Нассим Талеб рассказывает, что в школе очень не любил читать, но вскоре обнаружил, что ему неприятно не чтение как таковое, а отсутствие свободы выбора. Как только он стал выбирать в библиотеке то, что было интересно ему самому, а не то, что задали на уроке литературы, у него сразу изменилось отношение к книгам.
7. Не терять важнее, чем приобретать новое. Придумать гениальную стратегию или совершить прорыв очень трудно, а вот избегать глупостей и ошибок гораздо легче. Очистите свою жизнь от всего лишнего, избегайте излишнего риска в продуктах.сДа, возможно, вы не добьетесь невероятного успеха, но и не потерпите крах.
8. Старое и проверенное надежнее. Как правило, мы можем доверять тому, что прошло проверку временем. Время беспощадно ко всему хрупкому, а все антихрупкое, напротив, со временем становится лишь сильнее.
Подборка книг для тех, кто вовлечен в стратегическое планирование
- Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле Алан Лафли, Роджер Мартин. СЕО компании Procter & Gamble и один из десяти лучших в мире преподавателей бизнес-школ раскрывают суть стратегии. Они объясняют, для чего предназначена стратегия, как происходит процесс её создания, почему стратегия необходима и как воплотить её в жизнь. В качестве примера рассматривается успешный выход компании P&G из кризиса.
- Зона победы. Управление в эпоху цифровой трансформации Джеффри Мур
Автор подробно рассказывает, как прорывная инновация влияет на компанию, давно действующую на рынке, и почему она вызывает у нее кризис в определении приоритетов.
- Закон успешных инноваций. Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам. Клейтон М. Кристенсен, Тедди Холл, Карен Диллон
О том, как важно понять, что побуждает покупателей совершать свой выбор, и как начать создавать товары и услуги, которые клиенты точно будут покупать, да еще и платить за них большие деньги.
- Исследование трендов. Практическое руководство Мартин Реймонд. Издание призвано помочь более точно отобразить варианты будущего не только в целях прогнозирования трендов, но и для лучшего понимания и использования инструментов, позволяющих взаимодействовать с будущим. Книга отражает «маркетинговый» взгляд на работу с трендами 3-го технологического уклада, однако содержит и хорошую понятийную базу, которую можно и нужно использовать в 4-м.
- Стратегическое мышление. Константинов Г. Н. Об основах концептуального мышления в области стратегий. Книга содержит набор инструментальных методов решения стратегических задач и помогает сформировать навыки стратегического мышления.
Блестяще написанная книга, преподносит базовый фрейм 3-й технологической революции.
- Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений Барбара Минто. Для всех, кому приходится иметь дело с составлением документации, презентаций, а также всем, кто хочет научиться предельно ясно и правильно излагать свои мысли. Система, изложенная в этой книге, является стандартом подготовки письменных документов в McKinsey & Company и ряде других консалтинговых компаний и инвестиционных банков.
- Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. Итан Расиел. Книга раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.
- Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. Патрик Ленсиони. В книге доказывается, что корпоративная культура значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Автор описывает, какая организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы.
- Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле Алан Лафли, Роджер Мартин. СЕО компании Procter & Gamble и один из десяти лучших в мире преподавателей бизнес-школ раскрывают суть стратегии. Они объясняют, для чего предназначена стратегия, как происходит процесс её создания, почему стратегия необходима и как воплотить её в жизнь. В качестве примера рассматривается успешный выход компании P&G из кризиса.
- Зона победы. Управление в эпоху цифровой трансформации Джеффри Мур
Автор подробно рассказывает, как прорывная инновация влияет на компанию, давно действующую на рынке, и почему она вызывает у нее кризис в определении приоритетов.
- Закон успешных инноваций. Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам. Клейтон М. Кристенсен, Тедди Холл, Карен Диллон
О том, как важно понять, что побуждает покупателей совершать свой выбор, и как начать создавать товары и услуги, которые клиенты точно будут покупать, да еще и платить за них большие деньги.
- Исследование трендов. Практическое руководство Мартин Реймонд. Издание призвано помочь более точно отобразить варианты будущего не только в целях прогнозирования трендов, но и для лучшего понимания и использования инструментов, позволяющих взаимодействовать с будущим. Книга отражает «маркетинговый» взгляд на работу с трендами 3-го технологического уклада, однако содержит и хорошую понятийную базу, которую можно и нужно использовать в 4-м.
- Стратегическое мышление. Константинов Г. Н. Об основах концептуального мышления в области стратегий. Книга содержит набор инструментальных методов решения стратегических задач и помогает сформировать навыки стратегического мышления.
Блестяще написанная книга, преподносит базовый фрейм 3-й технологической революции.
- Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений Барбара Минто. Для всех, кому приходится иметь дело с составлением документации, презентаций, а также всем, кто хочет научиться предельно ясно и правильно излагать свои мысли. Система, изложенная в этой книге, является стандартом подготовки письменных документов в McKinsey & Company и ряде других консалтинговых компаний и инвестиционных банков.
- Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. Итан Расиел. Книга раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.
- Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. Патрик Ленсиони. В книге доказывается, что корпоративная культура значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Автор описывает, какая организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы.
Чек-лист эффективной локализации продукта
- Первое, что важно понять — на что вы нацелены, на язык или регион. Есть языки, на которых говорят в нескольких странах: например, английский — это официальный язык в более чем 75 странах мира. А бывает, что в одной стране говорят на нескольких языках — в Индии это 447 языков и 2 тысячи диалектов.
- Переводите с помощью носителей языка. Причем желательно построить работу так, чтобы один писал, а второй проверял. Первый сидит у вас в офисе, а второй — в целевом регионе.
- Если вы используете изображения людей в оформлении — обязательно протестируйте локализацию фотографий. Вместо европейской внешности покажите лица той же расы, что и целевая аудитория. Привычные лица на фотографиях могут положительно повлиять на конверсии
- Хотите выходить на арабо-говорящие рынки? Изучите, что такое «арабское письмо» — вам ради него весь сайт придется перевернуть.
- Используете на своем сайте подключаемые веб-шрифты? Проверьте, как они работают на языке целевой аудитории. Может, и вовсе не работают
- В разных языках — разная средняя длина «слова». Например, в тайском языке пробелами разделяются не слова, а предложения. Ваш дизайнер наверняка захочет знать такие особенности до того, как начнет отрисовку мультиязычного макета.
- Разные поисковые системы ранжируют один и тот же сайт по-разному из-за разного восприятия контента, разного охвата сайтов конкурентов, разного уровня развития поискового движка. Например, клиент ищет что-то на финском. Значит, в результате поиска будут сайты на финском — а их меньше, чем сайтов по той же тематике на английском.
- Может оказаться, что у целевой аудитории в регионе доля mobile-пользователей значительно выше средней. Неплохо было бы понимать, чем это обусловлено — высоким проникновением мобильного интернета, дешевизной мобильных устройств, или чем-то еще. Разберитесь, какие у целевой аудитории размеры экранов? Скорость загрузки?
- Если у целевой аудитории высока доля использования мобильных устройств и при этом низкая скорость доступа в интернет? Беремся за мобильную версию и отпиливаем все ненужное, нещадно уменьшаем вес картинок, все склеиваем, кешируем.
- С точки зрения пользователя — полезнее переключение языка в рамках исходного домена: при смене языка не приходится качать все картинки и скрипты заново, как при переходе на другой домен. Все берется из кеша
- При запуске отдельной версии, рассчитанной на определенный регион также следует проверить работоспособность всех сторонних сервисов, работающих с вашим сайтом: какова репутация вашего email-сервиса у локальных провайдеров? Виджет обратной связи на сайте поддерживает новый язык сайта? Если данные сайта попадают в CRM — нет ли проблем с кодировкой?
- Первое, что важно понять — на что вы нацелены, на язык или регион. Есть языки, на которых говорят в нескольких странах: например, английский — это официальный язык в более чем 75 странах мира. А бывает, что в одной стране говорят на нескольких языках — в Индии это 447 языков и 2 тысячи диалектов.
- Переводите с помощью носителей языка. Причем желательно построить работу так, чтобы один писал, а второй проверял. Первый сидит у вас в офисе, а второй — в целевом регионе.
- Если вы используете изображения людей в оформлении — обязательно протестируйте локализацию фотографий. Вместо европейской внешности покажите лица той же расы, что и целевая аудитория. Привычные лица на фотографиях могут положительно повлиять на конверсии
- Хотите выходить на арабо-говорящие рынки? Изучите, что такое «арабское письмо» — вам ради него весь сайт придется перевернуть.
- Используете на своем сайте подключаемые веб-шрифты? Проверьте, как они работают на языке целевой аудитории. Может, и вовсе не работают
- В разных языках — разная средняя длина «слова». Например, в тайском языке пробелами разделяются не слова, а предложения. Ваш дизайнер наверняка захочет знать такие особенности до того, как начнет отрисовку мультиязычного макета.
- Разные поисковые системы ранжируют один и тот же сайт по-разному из-за разного восприятия контента, разного охвата сайтов конкурентов, разного уровня развития поискового движка. Например, клиент ищет что-то на финском. Значит, в результате поиска будут сайты на финском — а их меньше, чем сайтов по той же тематике на английском.
- Может оказаться, что у целевой аудитории в регионе доля mobile-пользователей значительно выше средней. Неплохо было бы понимать, чем это обусловлено — высоким проникновением мобильного интернета, дешевизной мобильных устройств, или чем-то еще. Разберитесь, какие у целевой аудитории размеры экранов? Скорость загрузки?
- Если у целевой аудитории высока доля использования мобильных устройств и при этом низкая скорость доступа в интернет? Беремся за мобильную версию и отпиливаем все ненужное, нещадно уменьшаем вес картинок, все склеиваем, кешируем.
- С точки зрения пользователя — полезнее переключение языка в рамках исходного домена: при смене языка не приходится качать все картинки и скрипты заново, как при переходе на другой домен. Все берется из кеша
- При запуске отдельной версии, рассчитанной на определенный регион также следует проверить работоспособность всех сторонних сервисов, работающих с вашим сайтом: какова репутация вашего email-сервиса у локальных провайдеров? Виджет обратной связи на сайте поддерживает новый язык сайта? Если данные сайта попадают в CRM — нет ли проблем с кодировкой?
Точки роста для классифайдов в 2023 году
В рамках общего тренда и выхода нового выпуска делюсь соображениями по точкам роста классифайдов:
1. Площадки будут создавать механизмы продажи вместе с дополнительными услугами: по оценке состояния, выкупу, проверке юридической чистоты, предоставлению гарантий, сервисного обслуживания, трейд-ина и так далее.
2. Запуск новых возможностей и механизмов по доставке товаров, их пересылке в другие города и опции по оформлению возврата в течение определенного срока. Рынок ждет много новых партнерств, в том числе и с логистическими операторами.
3. Традиционный ретейл и маркетплейсы начнут проводить предпродажную подготовку товаров, что сильно скажется на маржинальности такого вида бизнеса. Это откроет платформам возможность для формирования готового стока товаров уже для самих площадок, заинтересованных в развитии в том числе ресейл-направления.
4. Внедрение новых механизмов безопасной оплаты и обратной компенсации на случай, если покупатель решит вернуть товар. Без этого механизм не может работать в полной мере, и площадки, которые выходят в сегмент, будут вынуждены внедрять такие опции.
5. Рынок перестает быть биполярным. Больше не будет чистых классифайдов, маркетплейсов и традиционной розницы. Каждый сегмент будет находить свои собственные механизмы для контакта со смежными аудиториями, использовать их для дальнейшего роста и более разноплановой рыночной конкуренции.
В рамках общего тренда и выхода нового выпуска делюсь соображениями по точкам роста классифайдов:
1. Площадки будут создавать механизмы продажи вместе с дополнительными услугами: по оценке состояния, выкупу, проверке юридической чистоты, предоставлению гарантий, сервисного обслуживания, трейд-ина и так далее.
2. Запуск новых возможностей и механизмов по доставке товаров, их пересылке в другие города и опции по оформлению возврата в течение определенного срока. Рынок ждет много новых партнерств, в том числе и с логистическими операторами.
3. Традиционный ретейл и маркетплейсы начнут проводить предпродажную подготовку товаров, что сильно скажется на маржинальности такого вида бизнеса. Это откроет платформам возможность для формирования готового стока товаров уже для самих площадок, заинтересованных в развитии в том числе ресейл-направления.
4. Внедрение новых механизмов безопасной оплаты и обратной компенсации на случай, если покупатель решит вернуть товар. Без этого механизм не может работать в полной мере, и площадки, которые выходят в сегмент, будут вынуждены внедрять такие опции.
5. Рынок перестает быть биполярным. Больше не будет чистых классифайдов, маркетплейсов и традиционной розницы. Каждый сегмент будет находить свои собственные механизмы для контакта со смежными аудиториями, использовать их для дальнейшего роста и более разноплановой рыночной конкуренции.
UX-концепции, которые помогут повысить эффективность скоринга в продуктах
⁃ Прогрессивное раскрытие. Речь о разделении больших задач на более мелкие, выполнимые шаги (как правило, сначала идут наиболее важные или релевантные шаги). Прогрессивное раскрытие снижает затраты на взаимодействие при выполнении сложных задач — людям приходится прилагать меньше ментальных усилий для достижения целей.
⁃ По мере того, как вы приближаетесь к вершине, она становится всё более привлекательной, вас будто что-то притягивает и толкает вперед. Это явление известно как эффект градиента цели: чем ближе человек к желанному вознаграждению, тем выше его мотивация к достижению цели. Мы должны разбивать большие сложные задачи на более мелкие и постепенно предоставлять небольшие вознаграждения по мере выполнения задач.
⁃ Внутренние вознаграждения — это те, что исходят от самого пользователя, например чувство выполненного долга или удовлетворение от выполнения задания. Внешние вознаграждения — это те, которые приходят извне и, как правило, более осязаемы (например галочки, бонусные баллы, значки и т. д.). На базе этого возник эффект форы — люди воспринимают задачу как более ценную, если они добились определённого прогресса в её выполнении. Поэтому всегда стоит автоматически заполнять первый шаг в прогресс-барах и чек-листах.
⁃ Правило пика и завершения — когнитивное искажение, благодаря которому люди склонны запоминать наиболее интенсивный момент опыта («пик») и его конец, а не то, каким он оказался в среднем. Вот некоторые идеи, которые помогут вам реализовать этот принцип в своем дизайне: предложите пользователю «подарок», когда он пытается покинуть сайт или открыть другую вкладку браузера, отправляйте поощрительные уведомления каждый раз, когда пользователь справляется с тем или иным этапом выполнения задачи, постарайтесь вызвать у пользователей чувство предвкушения следующей сессии.
⁃ Эффект Зейгарник заключается в следующем: если люди начали какое-то дело, они склонны возвращаться к работе над ним.
⁃ Эффект Овсянкиной гласит, что люди более мотивированы на выполнение задания, если чувствуют, что оно соответствует их ценностям и целям. Например, когда пользователь регистрируется на сайте Duolingo для изучения нового языка, он может поставить перед собой конкретную цель, например, научиться вести разговор с носителем языка или научиться читать книги на соответствующем языке.
⁃ Ловушка «произвольной цели» — явление, которое возникает, когда люди ставят перед собой произвольные цели, а затем теряют мотивацию к дальнейшим действиям в момент их достижения. Таким образом, хотя водители Uber обычно совершают несколько дополнительных поездок, чтобы достичь своей цели, они гораздо менее склонны продолжать работу после её достижения.
Хотите больше практической информации по скорингу пользователей? 21 марта в 18:00 пройдёт шестой онлайн-митап для менеджеров продукта. Будем говорить о том, как оценка репутации и скоринг пользователей по разным критериям влияют на принятие решений и развитие бизнеса. С докладом выступят спикеры из Авито и Lamoda. А после докладов будет дискуссия, где продуктовые директора Авито, СберМаркета, Яндекс.Лавки и Lamoda поделятся своим опытом работы с репутацией пользователей в формате дискуссии.
В программе:
Как влюбить продавцов в инструмент корректировки их поведения — Сергей Павлин, Авито,
Принятие решений для развития бизнеса с любовью и заботой о пользователях и партнёрах — Кира Матвеева, Lamoda,
Панельная дискуссия. Как оценка репутации пользователей влияет на принятие решений и развитие бизнеса.
⁃ Прогрессивное раскрытие. Речь о разделении больших задач на более мелкие, выполнимые шаги (как правило, сначала идут наиболее важные или релевантные шаги). Прогрессивное раскрытие снижает затраты на взаимодействие при выполнении сложных задач — людям приходится прилагать меньше ментальных усилий для достижения целей.
⁃ По мере того, как вы приближаетесь к вершине, она становится всё более привлекательной, вас будто что-то притягивает и толкает вперед. Это явление известно как эффект градиента цели: чем ближе человек к желанному вознаграждению, тем выше его мотивация к достижению цели. Мы должны разбивать большие сложные задачи на более мелкие и постепенно предоставлять небольшие вознаграждения по мере выполнения задач.
⁃ Внутренние вознаграждения — это те, что исходят от самого пользователя, например чувство выполненного долга или удовлетворение от выполнения задания. Внешние вознаграждения — это те, которые приходят извне и, как правило, более осязаемы (например галочки, бонусные баллы, значки и т. д.). На базе этого возник эффект форы — люди воспринимают задачу как более ценную, если они добились определённого прогресса в её выполнении. Поэтому всегда стоит автоматически заполнять первый шаг в прогресс-барах и чек-листах.
⁃ Правило пика и завершения — когнитивное искажение, благодаря которому люди склонны запоминать наиболее интенсивный момент опыта («пик») и его конец, а не то, каким он оказался в среднем. Вот некоторые идеи, которые помогут вам реализовать этот принцип в своем дизайне: предложите пользователю «подарок», когда он пытается покинуть сайт или открыть другую вкладку браузера, отправляйте поощрительные уведомления каждый раз, когда пользователь справляется с тем или иным этапом выполнения задачи, постарайтесь вызвать у пользователей чувство предвкушения следующей сессии.
⁃ Эффект Зейгарник заключается в следующем: если люди начали какое-то дело, они склонны возвращаться к работе над ним.
⁃ Эффект Овсянкиной гласит, что люди более мотивированы на выполнение задания, если чувствуют, что оно соответствует их ценностям и целям. Например, когда пользователь регистрируется на сайте Duolingo для изучения нового языка, он может поставить перед собой конкретную цель, например, научиться вести разговор с носителем языка или научиться читать книги на соответствующем языке.
⁃ Ловушка «произвольной цели» — явление, которое возникает, когда люди ставят перед собой произвольные цели, а затем теряют мотивацию к дальнейшим действиям в момент их достижения. Таким образом, хотя водители Uber обычно совершают несколько дополнительных поездок, чтобы достичь своей цели, они гораздо менее склонны продолжать работу после её достижения.
Хотите больше практической информации по скорингу пользователей? 21 марта в 18:00 пройдёт шестой онлайн-митап для менеджеров продукта. Будем говорить о том, как оценка репутации и скоринг пользователей по разным критериям влияют на принятие решений и развитие бизнеса. С докладом выступят спикеры из Авито и Lamoda. А после докладов будет дискуссия, где продуктовые директора Авито, СберМаркета, Яндекс.Лавки и Lamoda поделятся своим опытом работы с репутацией пользователей в формате дискуссии.
В программе:
Как влюбить продавцов в инструмент корректировки их поведения — Сергей Павлин, Авито,
Принятие решений для развития бизнеса с любовью и заботой о пользователях и партнёрах — Кира Матвеева, Lamoda,
Панельная дискуссия. Как оценка репутации пользователей влияет на принятие решений и развитие бизнеса.