Этапы построения онбординга
Прикрепляю чек-лист действий, которые точно приходятся для настройки эффективного онбординга в компанию.
1. Провести аудит. Как сейчас в компании адаптируют сотрудников? Все 4 аспекта охвачены, что западает, в чем проблемы? Бывает, все аспекты охвачены, но в процессах бардак — и из-за этого онбординг плохо работает.
2. Построить путь сотрудника. Он еще называется EJM (Employee Journey Map). Все просто: это линия, на которой в последовательном и логичном порядке отмечается точками то, что будет происходить с сотрудником в компании. Рабочие события и процессы — welcome-встреча, конец испытательного срока и т. д. И учебные события — онлайн-курс по софт скиллам, тренинг по 1С с наставником и т. п.
3. Продумать метрики эффективности. Например, выход на полноценный рабочий уровень через Х недель, уровень владения программой %, сокращение затрат на рекрутмент в Х раз.
4. Скрестить путь сотрудника с метриками. То, что получится, называется целевая модель онбординга.
5. Подобрать форматы контента и подачи. Что оптимально: видео, лонгрид, квест? Как и где это подать: сделать базу знаний в Confluence или в чат-боте, а может — онлайн-курс на платформе для обучения? Кстати, только на 5-м этапе начинается автоматизация.
6. Сделать контент. Понять, где брать информацию, кто в компании ее носитель? Добыть информацию и упаковать в нужные форматы.
7. Спроектировать сценарий обучения. Если просто вывалить на человека гору контента, вот тебе 3 курса и 2 — не получится системного процесса и трудно будет нормально оценить качество адаптации. Сценарий — это последовательность потребления контента плюс отметки на некоторых этапах, что здесь должны быть достигнуты определенные результаты.
8. Автоматизировать обучение. Самый удобный способ это сделать — перенести все на платформу для дистанционного обучения, она же СДО или LMS.
9. Запустить обучение. Сначала запустить пилот, чтобы выявить и доработать проблемные места. А потом можно масштабную историю.
10. Организовать наставничество и профсообщества. Пока онлайн-обучение будет делать дело, параллельно можно выстраивать такие сложные человеческие вещи, которые потом помогут дополнить программу адаптации.
Очень крутая секция про онбординг будет на конференции TeamLead Conf 2023. Спикеры TeamLead Conf 2023 готовы поговорить с вами о самом больном: жизнь в условиях текучки и непрерывной смены команд. На конференции вы узнаете, как снизить эту самую текучку и как не выгореть самому.
Прикрепляю чек-лист действий, которые точно приходятся для настройки эффективного онбординга в компанию.
1. Провести аудит. Как сейчас в компании адаптируют сотрудников? Все 4 аспекта охвачены, что западает, в чем проблемы? Бывает, все аспекты охвачены, но в процессах бардак — и из-за этого онбординг плохо работает.
2. Построить путь сотрудника. Он еще называется EJM (Employee Journey Map). Все просто: это линия, на которой в последовательном и логичном порядке отмечается точками то, что будет происходить с сотрудником в компании. Рабочие события и процессы — welcome-встреча, конец испытательного срока и т. д. И учебные события — онлайн-курс по софт скиллам, тренинг по 1С с наставником и т. п.
3. Продумать метрики эффективности. Например, выход на полноценный рабочий уровень через Х недель, уровень владения программой %, сокращение затрат на рекрутмент в Х раз.
4. Скрестить путь сотрудника с метриками. То, что получится, называется целевая модель онбординга.
5. Подобрать форматы контента и подачи. Что оптимально: видео, лонгрид, квест? Как и где это подать: сделать базу знаний в Confluence или в чат-боте, а может — онлайн-курс на платформе для обучения? Кстати, только на 5-м этапе начинается автоматизация.
6. Сделать контент. Понять, где брать информацию, кто в компании ее носитель? Добыть информацию и упаковать в нужные форматы.
7. Спроектировать сценарий обучения. Если просто вывалить на человека гору контента, вот тебе 3 курса и 2 — не получится системного процесса и трудно будет нормально оценить качество адаптации. Сценарий — это последовательность потребления контента плюс отметки на некоторых этапах, что здесь должны быть достигнуты определенные результаты.
8. Автоматизировать обучение. Самый удобный способ это сделать — перенести все на платформу для дистанционного обучения, она же СДО или LMS.
9. Запустить обучение. Сначала запустить пилот, чтобы выявить и доработать проблемные места. А потом можно масштабную историю.
10. Организовать наставничество и профсообщества. Пока онлайн-обучение будет делать дело, параллельно можно выстраивать такие сложные человеческие вещи, которые потом помогут дополнить программу адаптации.
Очень крутая секция про онбординг будет на конференции TeamLead Conf 2023. Спикеры TeamLead Conf 2023 готовы поговорить с вами о самом больном: жизнь в условиях текучки и непрерывной смены команд. На конференции вы узнаете, как снизить эту самую текучку и как не выгореть самому.
Техники, которые помогут принять решение по кандидату на собеседовании
Универсальная техника
Начните собеседование с рассказа про вашу компанию, недавний кейс, важные новости рынка, снабдите свое повествование отвлеченными деталями. Вспомните, например, про последний корпоратив, день рождения коллеги и т.п. А после своего импровизированного монолога спросите: «Как вам то, что вы сейчас услышали»? А потом внимательно слушайте, на что из всего потока информации отреагировал ваш собеседник — это и характеризует его компетенции. Так как в вопросе не содержится заведомо правильного ответа, человек сам расставит приоритеты. А если даже в ответ на прямой вопрос вы не услышали релевантного ответа, это будет свидетельствовать о полном отсутствии компетенций.
Техника «Майндмеп»
Интервью по модели интеллект-карты — любопытный способ, который поможет вам «откалибровать» нужного человека на менеджерские позиции. В этом случае оценка строится так: вы озвучиваете кандидату решение, которое он мог бы принять на своей потенциальной должности, например, решение о выходе на зарубежные рынки. Кандидат по вашей просьбе указывает 5 – 7 факторов, которые повлияют на то, примет ли он решение. Например, для того, чтобы расширить географию присутствия за рубежом, менеджеру необходимо будет учитывать такие факторы как одобрение собственника компании, результаты исследования и т.д.
Далее попросите кандидата распределить 100% важности между этими 5 —7 факторами. Когда распределение произведено, спросите, в каком соотношении факторы «за» и «против» должны находиться, чтобы сказать «да».
Интервью по компетенциям
Инструмент представляет собой трехэтапное интервью общей продолжительностью 35 – 40 минут. На первом этапе вы выбираете одну компетенцию, а собеседник вспоминает релевантный кейс из своей практики. На втором этапе кандидат устанавливает временные рамки ситуации. Третий этап самый информативный — это так называемый drill down — попросите кандидата указать этапы развития его кейса, задавайте открытые вопросы, уточняйте каждую интересующую деталь. Интервью по компетенциям — очень «красноречивый» инструмент, так как кандидат находится в условиях, в которых он не сможет «приукрасить» ситуацию, а, значит, ваша задача — внимательно слушать и анализировать, что именно говорит человек.
Универсальная техника
Начните собеседование с рассказа про вашу компанию, недавний кейс, важные новости рынка, снабдите свое повествование отвлеченными деталями. Вспомните, например, про последний корпоратив, день рождения коллеги и т.п. А после своего импровизированного монолога спросите: «Как вам то, что вы сейчас услышали»? А потом внимательно слушайте, на что из всего потока информации отреагировал ваш собеседник — это и характеризует его компетенции. Так как в вопросе не содержится заведомо правильного ответа, человек сам расставит приоритеты. А если даже в ответ на прямой вопрос вы не услышали релевантного ответа, это будет свидетельствовать о полном отсутствии компетенций.
Техника «Майндмеп»
Интервью по модели интеллект-карты — любопытный способ, который поможет вам «откалибровать» нужного человека на менеджерские позиции. В этом случае оценка строится так: вы озвучиваете кандидату решение, которое он мог бы принять на своей потенциальной должности, например, решение о выходе на зарубежные рынки. Кандидат по вашей просьбе указывает 5 – 7 факторов, которые повлияют на то, примет ли он решение. Например, для того, чтобы расширить географию присутствия за рубежом, менеджеру необходимо будет учитывать такие факторы как одобрение собственника компании, результаты исследования и т.д.
Далее попросите кандидата распределить 100% важности между этими 5 —7 факторами. Когда распределение произведено, спросите, в каком соотношении факторы «за» и «против» должны находиться, чтобы сказать «да».
Интервью по компетенциям
Инструмент представляет собой трехэтапное интервью общей продолжительностью 35 – 40 минут. На первом этапе вы выбираете одну компетенцию, а собеседник вспоминает релевантный кейс из своей практики. На втором этапе кандидат устанавливает временные рамки ситуации. Третий этап самый информативный — это так называемый drill down — попросите кандидата указать этапы развития его кейса, задавайте открытые вопросы, уточняйте каждую интересующую деталь. Интервью по компетенциям — очень «красноречивый» инструмент, так как кандидат находится в условиях, в которых он не сможет «приукрасить» ситуацию, а, значит, ваша задача — внимательно слушать и анализировать, что именно говорит человек.
Мифы стратегии и целеполагания
Стратегия — тема сложная, и лучше начинать знакомство с ней не с талмудов Портера, а с каких-то очень простых вещей. Сегодня вместе с Лерой Розовой поговорим про основные заблуждения компаний касательно стратегии и целеполагания:
Миф 1. Стратегия не нужна
Без стратегии проигрываются войны, свергаются правительства и тонут компании. Без стратегии невозможно сфокусироваться и отладить принятие решений. Без стратегии сотрудники делают не то, или же по каждому вопросу бегают к начальству.
Миф 2. Стратегия нужна только С-левелу, миддлам до нее дела нет
Во-первых, как вы станете когда-то С-левел, если на будете учиться хотя бы на пальцах работать со стратегией? Во-вторых, для мидлов тоже важен фокус и выполненные цели, что невозможно, если вы не знаете, как работать со стратегией.
Миф 3. Стратегия должна вдохновлять
Вы путаете стратегию с миссией компании. Стратегия — рабочий документ, ее задача — фокусировка команды и просчет ресурсов. Она должна отвечать на вопросы что, когда, какими силами и зачем делать. То есть, стратегия такой “рабочий”, в то время как миссия — визионер.
Миф 4. Если в стратегии нет цифр, это — плохая стратегия
В стратегии могут быть цифры, а может и не быть. Основная задача сделать так, чтобы стратегия не состояла только из финансовых показателей. “Вырастить маржинальность с 16 до 20 процентов” — не стратегия. То есть, наличие цифр в стратегии вообще не показатель ее качества. Так же, как и их отсутствие. Например, если вы ищете product-market fit, у вас в стратегии могут быть “примерные” цифры про продажи или NPS, но может не быть конкретики, и ничего плохо в этом нет. До тех пор пока команда сфокусирована и понимает, с какими проблемами или возможностями она работает, у вас все хорошо со стратегией.
Миф 5. AI — может быть стратегией вашего бизнеса
Сама по себе технология не может быть стратегией. Вы можете использовать технологию для оптимизации затрат или для предоставления лучшего в мире сервиса — но стратегия будет тогда строиться вокруг затрат и сервиса, а не технологии. Портер написал про это не талмуд, а компактную статью.
Миф 6. Стратегию не надо трекать
После того, как стратегию сформировали, в каждой команде должна быть регулярная встреча по достижению или коррекции пунктов стратегии.
Стратегия — тема сложная, и лучше начинать знакомство с ней не с талмудов Портера, а с каких-то очень простых вещей. Сегодня вместе с Лерой Розовой поговорим про основные заблуждения компаний касательно стратегии и целеполагания:
Миф 1. Стратегия не нужна
Без стратегии проигрываются войны, свергаются правительства и тонут компании. Без стратегии невозможно сфокусироваться и отладить принятие решений. Без стратегии сотрудники делают не то, или же по каждому вопросу бегают к начальству.
Миф 2. Стратегия нужна только С-левелу, миддлам до нее дела нет
Во-первых, как вы станете когда-то С-левел, если на будете учиться хотя бы на пальцах работать со стратегией? Во-вторых, для мидлов тоже важен фокус и выполненные цели, что невозможно, если вы не знаете, как работать со стратегией.
Миф 3. Стратегия должна вдохновлять
Вы путаете стратегию с миссией компании. Стратегия — рабочий документ, ее задача — фокусировка команды и просчет ресурсов. Она должна отвечать на вопросы что, когда, какими силами и зачем делать. То есть, стратегия такой “рабочий”, в то время как миссия — визионер.
Миф 4. Если в стратегии нет цифр, это — плохая стратегия
В стратегии могут быть цифры, а может и не быть. Основная задача сделать так, чтобы стратегия не состояла только из финансовых показателей. “Вырастить маржинальность с 16 до 20 процентов” — не стратегия. То есть, наличие цифр в стратегии вообще не показатель ее качества. Так же, как и их отсутствие. Например, если вы ищете product-market fit, у вас в стратегии могут быть “примерные” цифры про продажи или NPS, но может не быть конкретики, и ничего плохо в этом нет. До тех пор пока команда сфокусирована и понимает, с какими проблемами или возможностями она работает, у вас все хорошо со стратегией.
Миф 5. AI — может быть стратегией вашего бизнеса
Сама по себе технология не может быть стратегией. Вы можете использовать технологию для оптимизации затрат или для предоставления лучшего в мире сервиса — но стратегия будет тогда строиться вокруг затрат и сервиса, а не технологии. Портер написал про это не талмуд, а компактную статью.
Миф 6. Стратегию не надо трекать
После того, как стратегию сформировали, в каждой команде должна быть регулярная встреча по достижению или коррекции пунктов стратегии.
Техники, которые помогут принять решение по кандидату на собеседовании (часть 2)
Метод «Три-три-три»
Считается, что для составления полного впечатления о человеке нужно, чтобы он встретился с тремя разными людьми из компании, в трёх разных местах и в течение трех временных отрезков. Интервьюеры должны рассказать, как себя вел человек на каждой встрече, выделить особенности поведения. Кандидаты не очень любят ходить на групповые собеседования, поскольку они подвергаются большему стрессу, нежели на стандартном интервью. Аргументов несколько: это и стеснение перед окружающими, и погружение в конкурентную среду «лицом к лицу» с другими претендентами, и необходимость проявлять активность и коммуникативные способности. Однако такой подход позволяет компании увидеть, как человек работает в команде, справляется с работой в неординарных ситуациях, обладает ли стрессоустойчивостью и другое. В силу этих преимуществ организаторы стараются проводить групповые интервью с привлечением профессиональных коучей, которые помогают правильно организовать процесс.
Проективное собеседование
Проективное интервью предполагает смещение акцентов с кандидата на воображаемое третье лицо, которое решает какие-то задачи. Задача соискателя в этом случае состоит в том, чтобы максимально быстро дать комментарий действиям людей, участвующих в заданной интервьюером ситуации. В основу этого метода положен принцип, согласно которому каждый из нас имеет склонность анализировать чужие действия с позиций собственного опыта. Так, чтобы выявить жизненные ценности кандидата, задают вопрос о том, за что можно было бы уволить сотрудника, в каком случае работник может воровать у работодателя или лгать ему. Вопрос о том, почему люди опаздывают на назначенные встречи, поможет выявить отношение к пунктуальности.
Интервью по компетенциям
Кандидату предлагают рассказать про несколько ситуаций из опыта работы, которые в совокупности покажут, владеет ли соискатель необходимой компетенцией. Для этого рекрутер задаёт четыре уточняющих вопроса по STAR.
Предположим, организация хочет проверить, обладает ли кандидат навыком «Принятие решений». Вопросы по STAR могут выглядеть так:
- Situation — «Какое было самое сложное решение, которое вы приняли за последний год?».
- Target — «Что было для вас главным?».
- Action — «Что именно сделали?».
- Result — «Каким был результат ваших действий?».
Метод «Три-три-три»
Считается, что для составления полного впечатления о человеке нужно, чтобы он встретился с тремя разными людьми из компании, в трёх разных местах и в течение трех временных отрезков. Интервьюеры должны рассказать, как себя вел человек на каждой встрече, выделить особенности поведения. Кандидаты не очень любят ходить на групповые собеседования, поскольку они подвергаются большему стрессу, нежели на стандартном интервью. Аргументов несколько: это и стеснение перед окружающими, и погружение в конкурентную среду «лицом к лицу» с другими претендентами, и необходимость проявлять активность и коммуникативные способности. Однако такой подход позволяет компании увидеть, как человек работает в команде, справляется с работой в неординарных ситуациях, обладает ли стрессоустойчивостью и другое. В силу этих преимуществ организаторы стараются проводить групповые интервью с привлечением профессиональных коучей, которые помогают правильно организовать процесс.
Проективное собеседование
Проективное интервью предполагает смещение акцентов с кандидата на воображаемое третье лицо, которое решает какие-то задачи. Задача соискателя в этом случае состоит в том, чтобы максимально быстро дать комментарий действиям людей, участвующих в заданной интервьюером ситуации. В основу этого метода положен принцип, согласно которому каждый из нас имеет склонность анализировать чужие действия с позиций собственного опыта. Так, чтобы выявить жизненные ценности кандидата, задают вопрос о том, за что можно было бы уволить сотрудника, в каком случае работник может воровать у работодателя или лгать ему. Вопрос о том, почему люди опаздывают на назначенные встречи, поможет выявить отношение к пунктуальности.
Интервью по компетенциям
Кандидату предлагают рассказать про несколько ситуаций из опыта работы, которые в совокупности покажут, владеет ли соискатель необходимой компетенцией. Для этого рекрутер задаёт четыре уточняющих вопроса по STAR.
Предположим, организация хочет проверить, обладает ли кандидат навыком «Принятие решений». Вопросы по STAR могут выглядеть так:
- Situation — «Какое было самое сложное решение, которое вы приняли за последний год?».
- Target — «Что было для вас главным?».
- Action — «Что именно сделали?».
- Result — «Каким был результат ваших действий?».
О правилах проведения А/B-тестов
Существуют простые правила проведения сплит-теста:
- Не останавливайте тест, пока вы не достигнете минимального размера выборки, который сделает результаты статистически значимыми.
- Не останавливайте тест, пока не пройдет хотя бы один полный бизнес-цикл. Например, если среднее время от первого входа до первой покупки в онлайн-магазине составляет три недели, то выделите на тест три недели. Помимо этого, важно не заглядывать в «окно» и не делать поспешных выводов. В ситуации, когда «вариант B» уверенно лидирует в течение нескольких дней и полностью соответствует ожиданиям, очень хочется поскорее его внедрить.
- Минимальный период тестирования – неделя (это необходимо для достоверности результатов, ведь конверсия в будний день может отличаться от конверсии в выходные);
- Уровень значимости при анализе теста должен быть не больше 5% (рассчитать ее можно с помощью специальных формул, но более простой вариант – использовать сервисы для сплит-тестирования, в которых расчет показателя осуществляется в автоматическом режиме).
Существуют простые правила проведения сплит-теста:
- Не останавливайте тест, пока вы не достигнете минимального размера выборки, который сделает результаты статистически значимыми.
- Не останавливайте тест, пока не пройдет хотя бы один полный бизнес-цикл. Например, если среднее время от первого входа до первой покупки в онлайн-магазине составляет три недели, то выделите на тест три недели. Помимо этого, важно не заглядывать в «окно» и не делать поспешных выводов. В ситуации, когда «вариант B» уверенно лидирует в течение нескольких дней и полностью соответствует ожиданиям, очень хочется поскорее его внедрить.
- Минимальный период тестирования – неделя (это необходимо для достоверности результатов, ведь конверсия в будний день может отличаться от конверсии в выходные);
- Уровень значимости при анализе теста должен быть не больше 5% (рассчитать ее можно с помощью специальных формул, но более простой вариант – использовать сервисы для сплит-тестирования, в которых расчет показателя осуществляется в автоматическом режиме).
Cтруктурирование и решение проблем
В этот раз вместе с Лерой Розовой поговорили про мышление продакта при структурировании и решении проблем.
- В 9 из 10 случаях, когда я общаюсь с менеджером продукта и задаю ему/ей вопрос, ответ поступает моментально. Меня такой подход пугает, потому что я не вижу, чтобы человек думал и структурно решал задачу. Я вижу перебор и метод тычка пальцем в небо. Так же с продуктовыми задачами.
- “Почему упал спрос?” “Кризис!” ”Почему выросли продажи?” “Скидки!” ”Что делать?” “Провести исследование.”Решение проблем тогда становится “навыком”, когда вы можете решить любую. И метод перебора тут никому не поможет. Решение проблемы начинается с того, что вы ее структурируете, оформляете. И только потом начинаете оценивать каждую составляющую. Например, когда у вас в компании упала прибыль, то что случилось? 4 человека из 10 тут же ответят “затраты выросли”, еще 5 скажут “конкуренты виноваты”, а один задумается и не скажет ничего. Зато через 5-10 минут он даст объективный ответ “либо упала выручка, либо выросли затраты, либо и то, и то.” И это — единственный верный ответ. Только с ним можно пойти посмотреть на цифры и убрать неверный вариант, чтобы дальше смотреть глубже и искать причину. А причина может быть в сезонности, в активности конкурентов, и в чем угодно.
- Мне очень близок принцип МЕСЕ в плане решения проблем. Концепция МЕСЕ (аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие») – это базовый принцип мышления в McKinsey. Он заключается в том, чтобы разделить проблему на отдельные непересекающиеся вопросы и убедиться, что при этом не упущено ничего из того, что относится к вашей проблеме. Каждый клиент уникален. Схемы – не панацея. Каждый клиент уникален. Стараясь просто подогнать проблемы каждого продукта под соответствующие схемы, вы далеко не уйдете.
Один раз рандомщикам повезет, другой нет. Тот же, кто готов системно решать задачи, постепенно придет к 100% успеха в этом деле.
Мы верим, что это — основа всей продуктовой работы, и освоив это, можно бесконечно растить уровень сложности доступных к решению задач.
В этот раз вместе с Лерой Розовой поговорили про мышление продакта при структурировании и решении проблем.
- В 9 из 10 случаях, когда я общаюсь с менеджером продукта и задаю ему/ей вопрос, ответ поступает моментально. Меня такой подход пугает, потому что я не вижу, чтобы человек думал и структурно решал задачу. Я вижу перебор и метод тычка пальцем в небо. Так же с продуктовыми задачами.
- “Почему упал спрос?” “Кризис!” ”Почему выросли продажи?” “Скидки!” ”Что делать?” “Провести исследование.”Решение проблем тогда становится “навыком”, когда вы можете решить любую. И метод перебора тут никому не поможет. Решение проблемы начинается с того, что вы ее структурируете, оформляете. И только потом начинаете оценивать каждую составляющую. Например, когда у вас в компании упала прибыль, то что случилось? 4 человека из 10 тут же ответят “затраты выросли”, еще 5 скажут “конкуренты виноваты”, а один задумается и не скажет ничего. Зато через 5-10 минут он даст объективный ответ “либо упала выручка, либо выросли затраты, либо и то, и то.” И это — единственный верный ответ. Только с ним можно пойти посмотреть на цифры и убрать неверный вариант, чтобы дальше смотреть глубже и искать причину. А причина может быть в сезонности, в активности конкурентов, и в чем угодно.
- Мне очень близок принцип МЕСЕ в плане решения проблем. Концепция МЕСЕ (аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие») – это базовый принцип мышления в McKinsey. Он заключается в том, чтобы разделить проблему на отдельные непересекающиеся вопросы и убедиться, что при этом не упущено ничего из того, что относится к вашей проблеме. Каждый клиент уникален. Схемы – не панацея. Каждый клиент уникален. Стараясь просто подогнать проблемы каждого продукта под соответствующие схемы, вы далеко не уйдете.
Один раз рандомщикам повезет, другой нет. Тот же, кто готов системно решать задачи, постепенно придет к 100% успеха в этом деле.
Мы верим, что это — основа всей продуктовой работы, и освоив это, можно бесконечно растить уровень сложности доступных к решению задач.
Рекомендация канала для Фанатов сервиса
Еще хочу порекомендовать авторский канал для думающих предпринимателей и менеджеров новой формации, готовых жить и строить бизнес осмысленно и создавать wow клиентский опыт и сервис - Фанат сервиса
И вот мысли, которые понравились мне больше всего:
Сотрудники больше всего хотят получать информацию о своей работе и работе организации. Тут важно делиться решениями и информацией с сотрудниками всех уровней - куда движемся, что делаем, какой прогресс, что нужно от сотрудников. С одной стороны, страшно, конечно, с другой, инфовакуум всегда прекрасно заполняется неуправляемыми слухами и тревогой. А там не до сервиса выше ожиданий
Cамый существенный тренд на 23 год - организация обслуживания и поддержки, ориентированная на ценность клиента, среди прочих работа с Voice of Customer (VoC), улучшение Customer Effort Score (CES) при помощи автоматизации, внимание к приватности при персонализации
• среди популярных стратегий противодействия текущим экономическим вызовам - улучшение, автоматизация или исключение неэффективных процессов, перевод объёмов в цифру или на самообслуживание, инвестиции в первую линию поддержки
• ключевые вызовы это - необходимость управлять уровнем сервиса по мере роста бизнеса, не отставать от растущих потребностей клиентов при этом не увеличивая штат, нехватка квалифицированных кадров, необходимость убедить менеджмент инвестировать в CX, способность доказать, что цифра позволяет сокращать издержки и растить доход
Когда мы задумываемся об улучшении нашего рыночного СХ, конечно, правильно прокачать тех, кто заточен так или иначе на работу с клиентами (маркетологи, продавцы, поддержка, ресепшн). Но этого мало. Суть в том, чтобы все в компании понимали свою роль в создании общего СХ. Поэтому не ищите "новые земли" в улучшении опыта и сервиса только через инструменты, метрики и показатели на фронте, а смотрите "новыми глазами" туда, где скрыт истинный сервисный потенциал вашего бизнеса - а он в людях. Во всех без исключения
Клиентский сервис для крупного корпоративного бизнеса — это не просто первая линия техподдержки, куда можно обратится и получить ответ. Это объемная разносторонняя коммуникация с бизнесом, в которую вовлечены аккаунты, ТОПы, менеджеры косвенных служб. Вторая особенность — проактивность. Постоянно нужно держать руку на пульсе, мониторить состояние клиента. Может ложно казаться, что все между вами в порядке. Например, компания не обращается в техподдержку. На своем опыте мы поняли, что это отнюдь не показатель того, что все гладко, а сигнал тревоги. Если заказчик перестал поставлять запросы, велика вероятность,что вам уже нашли замену и с ними уже работает другой исполнитель
Еще хочу порекомендовать авторский канал для думающих предпринимателей и менеджеров новой формации, готовых жить и строить бизнес осмысленно и создавать wow клиентский опыт и сервис - Фанат сервиса
И вот мысли, которые понравились мне больше всего:
Сотрудники больше всего хотят получать информацию о своей работе и работе организации. Тут важно делиться решениями и информацией с сотрудниками всех уровней - куда движемся, что делаем, какой прогресс, что нужно от сотрудников. С одной стороны, страшно, конечно, с другой, инфовакуум всегда прекрасно заполняется неуправляемыми слухами и тревогой. А там не до сервиса выше ожиданий
Cамый существенный тренд на 23 год - организация обслуживания и поддержки, ориентированная на ценность клиента, среди прочих работа с Voice of Customer (VoC), улучшение Customer Effort Score (CES) при помощи автоматизации, внимание к приватности при персонализации
• среди популярных стратегий противодействия текущим экономическим вызовам - улучшение, автоматизация или исключение неэффективных процессов, перевод объёмов в цифру или на самообслуживание, инвестиции в первую линию поддержки
• ключевые вызовы это - необходимость управлять уровнем сервиса по мере роста бизнеса, не отставать от растущих потребностей клиентов при этом не увеличивая штат, нехватка квалифицированных кадров, необходимость убедить менеджмент инвестировать в CX, способность доказать, что цифра позволяет сокращать издержки и растить доход
Когда мы задумываемся об улучшении нашего рыночного СХ, конечно, правильно прокачать тех, кто заточен так или иначе на работу с клиентами (маркетологи, продавцы, поддержка, ресепшн). Но этого мало. Суть в том, чтобы все в компании понимали свою роль в создании общего СХ. Поэтому не ищите "новые земли" в улучшении опыта и сервиса только через инструменты, метрики и показатели на фронте, а смотрите "новыми глазами" туда, где скрыт истинный сервисный потенциал вашего бизнеса - а он в людях. Во всех без исключения
Клиентский сервис для крупного корпоративного бизнеса — это не просто первая линия техподдержки, куда можно обратится и получить ответ. Это объемная разносторонняя коммуникация с бизнесом, в которую вовлечены аккаунты, ТОПы, менеджеры косвенных служб. Вторая особенность — проактивность. Постоянно нужно держать руку на пульсе, мониторить состояние клиента. Может ложно казаться, что все между вами в порядке. Например, компания не обращается в техподдержку. На своем опыте мы поняли, что это отнюдь не показатель того, что все гладко, а сигнал тревоги. Если заказчик перестал поставлять запросы, велика вероятность,что вам уже нашли замену и с ними уже работает другой исполнитель
Рекомендация хорошего канала с полезными закладками для продактов
⁃ Цель CJM - максимизировать ценность для клиента это: закрыть потребность клиента наиболее быстрым из возможных способов, убирать отрицательные эмоции и барьеры и усиливать положительные эмоции в процессе взаимодействия с продуктом
⁃ Для каждого отдельного сотрудника свое понимание «интересной» задачи. Поэтому мы часто разговариваем с каждым членом команды, чтобы узнать, чем им хочется заниматься: с каким стеком или технологией работать, интереснее административные или технические задачи. Многие разработчики — люди творческие, которых рутинная работа может демотивировать. Они нуждаются в увлекательных проектах, хотят создавать новаторские и оригинальные решения
⁃ Definition of Ready (DoR) в русскоязычном сегменте сети не так уж и много, но эта тема достойна отдельной статьи. Важно, что список критериев/чек-лист может развиваться и дополняться командой по мере развития процессов, например, решениями на ретро. Можно начать с малого-реального, а не с какого-то далекого будущего-идеального. Но даже небольшой первый список критериев лучше зафиксировать письменно при обсуждении в команде. Это поможет всем участникам однозначно понимать каждый из пунктов и иметь возможность вернуться к этому списку в любой момент времени. Один из важных пунктов, который имеет смысл включать начиная с первых версий — это критерии приемки. Это перечень проверок/шагов, понятных каждому в команде (включая специалистов по тестированию), которые требуется выполнить, чтобы проверить, что элемент бэклога реализован, и реализация соответствует требованиям/ожиданиям владельца продукта
⁃ Детекторы аномалий срабатывают достаточно часто. В большинстве случаев это штатные и запланированные явления, но иногда это что-то критичное, что очень больно пропустить. Обычно ловятся технические баги, продуктовые баги (это когда технически всё работает штатно, но пользовательское поведение сильно поменялось и так не планировалось), баги в аналитике (иногда разработчики неумышленно ломают аналитику там, где она уже была, и мы это видим) и изменения в продукте (это самая распространённая причина возникновения аномалий – переделали флоу, выпилили фичу, раскатили вариант АБ-теста на 100% – всё это влияет на количество отдельных событий, и мы об этих изменениях узнаём даже если о них забыли уведомить)
⁃ Цель CJM - максимизировать ценность для клиента это: закрыть потребность клиента наиболее быстрым из возможных способов, убирать отрицательные эмоции и барьеры и усиливать положительные эмоции в процессе взаимодействия с продуктом
⁃ Для каждого отдельного сотрудника свое понимание «интересной» задачи. Поэтому мы часто разговариваем с каждым членом команды, чтобы узнать, чем им хочется заниматься: с каким стеком или технологией работать, интереснее административные или технические задачи. Многие разработчики — люди творческие, которых рутинная работа может демотивировать. Они нуждаются в увлекательных проектах, хотят создавать новаторские и оригинальные решения
⁃ Definition of Ready (DoR) в русскоязычном сегменте сети не так уж и много, но эта тема достойна отдельной статьи. Важно, что список критериев/чек-лист может развиваться и дополняться командой по мере развития процессов, например, решениями на ретро. Можно начать с малого-реального, а не с какого-то далекого будущего-идеального. Но даже небольшой первый список критериев лучше зафиксировать письменно при обсуждении в команде. Это поможет всем участникам однозначно понимать каждый из пунктов и иметь возможность вернуться к этому списку в любой момент времени. Один из важных пунктов, который имеет смысл включать начиная с первых версий — это критерии приемки. Это перечень проверок/шагов, понятных каждому в команде (включая специалистов по тестированию), которые требуется выполнить, чтобы проверить, что элемент бэклога реализован, и реализация соответствует требованиям/ожиданиям владельца продукта
⁃ Детекторы аномалий срабатывают достаточно часто. В большинстве случаев это штатные и запланированные явления, но иногда это что-то критичное, что очень больно пропустить. Обычно ловятся технические баги, продуктовые баги (это когда технически всё работает штатно, но пользовательское поведение сильно поменялось и так не планировалось), баги в аналитике (иногда разработчики неумышленно ломают аналитику там, где она уже была, и мы это видим) и изменения в продукте (это самая распространённая причина возникновения аномалий – переделали флоу, выпилили фичу, раскатили вариант АБ-теста на 100% – всё это влияет на количество отдельных событий, и мы об этих изменениях узнаём даже если о них забыли уведомить)
Что правильно сделать при продуктовой диагностике?
На канале https://t.me/sergeyproduct с кейсами и эфирами уже провели 4 “прожарки” Product Well Done. Ключевые мысли из них ниже:
Диагностика - это:
1. Погружение в кастдев, продажи, команду саппорта и заботы, расчет юнит-экономики и когорты, изучение CJM 1-й сессии.
2. Когда продакт работает на аутсорсе, невозможно находиться в стороне и работать вне контекста: нужно считать экономику и финансовую модель, знать узкие места в продажах и поддержке пользователей, сегментацию пользователей даже при хорошей насмотренности.
3. Артефактом диагностики будет сформулированная проблема в бизнесе, проблема в головах, проблема, что делает не так бизнес. Задача - разобраться, где бизнес буксует, что они не понимают, показать модель, как не совершать детские ошибки.
Прожарка - это быстрый аудит продукта экспертами в отрасли. В базе актуального формата:
1. Бенчмарки - двигатель продуктов. Насмотренность и экспертность нескольких помогает быстро провалидировать решения. Пожалуй, большиство из моих кейсов на консалтинге строились вокруг этого шага.
2. Мозговой штурм и экспресс-догфудинг - база дискавери гипотез. Когда не знаешь, куда идти - начинай использовать свой продукт.
3. Наглядность - это про обмен экспертизой. Инсайты видятся “на расстоянии” в чужом экране или ходе мыслей.
Также несколько приятных обновлений от @SKoloskov:
- Закончил первую версию аудио-курса для телеграм-экспертов. О том, как получилось сделать канал на 15К, про мотивацию и перспективы. По вопросам доступа и менторинга пишите автору
- Вышел подкаст Make Sense, где я презентовал модель зрелости дискавери процессов https://t.me/mspodcast/381. Скоро выйдет большой лонгрид по теме.
Делитесь постами канала и знаниями!
На канале https://t.me/sergeyproduct с кейсами и эфирами уже провели 4 “прожарки” Product Well Done. Ключевые мысли из них ниже:
Диагностика - это:
1. Погружение в кастдев, продажи, команду саппорта и заботы, расчет юнит-экономики и когорты, изучение CJM 1-й сессии.
2. Когда продакт работает на аутсорсе, невозможно находиться в стороне и работать вне контекста: нужно считать экономику и финансовую модель, знать узкие места в продажах и поддержке пользователей, сегментацию пользователей даже при хорошей насмотренности.
3. Артефактом диагностики будет сформулированная проблема в бизнесе, проблема в головах, проблема, что делает не так бизнес. Задача - разобраться, где бизнес буксует, что они не понимают, показать модель, как не совершать детские ошибки.
Прожарка - это быстрый аудит продукта экспертами в отрасли. В базе актуального формата:
1. Бенчмарки - двигатель продуктов. Насмотренность и экспертность нескольких помогает быстро провалидировать решения. Пожалуй, большиство из моих кейсов на консалтинге строились вокруг этого шага.
2. Мозговой штурм и экспресс-догфудинг - база дискавери гипотез. Когда не знаешь, куда идти - начинай использовать свой продукт.
3. Наглядность - это про обмен экспертизой. Инсайты видятся “на расстоянии” в чужом экране или ходе мыслей.
Также несколько приятных обновлений от @SKoloskov:
- Закончил первую версию аудио-курса для телеграм-экспертов. О том, как получилось сделать канал на 15К, про мотивацию и перспективы. По вопросам доступа и менторинга пишите автору
- Вышел подкаст Make Sense, где я презентовал модель зрелости дискавери процессов https://t.me/mspodcast/381. Скоро выйдет большой лонгрид по теме.
Делитесь постами канала и знаниями!
Telegram
Koloskov: growth, product, analytics
Кейсы роста и эфиры от Product advisor с 70 кейсами роста и спикера, консультирую по продуктам, процессам, командам.Contact - @SKoloskov
Даю бонусы для рекомендателей. Про предпринимательство @freshfoundergo
Даю бонусы для рекомендателей. Про предпринимательство @freshfoundergo
Причины, почему внедрение таск-менеджера может только добавить хаоса и рутинных действий вместо того, чтобы оптимизировать рабочий процесс
Сейчас активно нарабатываю экспертизу в оптимизации бизнес-процессов и вижу следующие истории:
1. Мышление «задачами» вместо «ценности, поставляемой клиентам» / «ценности для проекта»
Каждый отдельный специалист исправно выполняет свои задачи, но вы не достигаете общей цели, потому что нет понимания процесса в целом.
Решение: визуализировать весь рабочий процесс, построить взаимосвязи между задачами и между этапами работы, чтобы каждый участник видел, как именно его задача влияет на выполнение всего проекта. Также можно внедрить OKR для полной синхронизации и ведения команды к общей мотивирующей цели.
2. Коммуникация в обход системы
Где ведется коммуникация – там и будет внимание людей. Если это происходит не внутри трекера, а в почте или чатах, необходимости заходить в трекер у людей не будет. Либо появится еще один канал отвлекающий от работы.
Решение: выбрать систему, позволяющую вести коммуникацию и обмен файлами прямо в карточке задачи. Ставить задачи только через систему и обсуждать их только в карточках. Не писать на почту, в мессенджеры. И регулярно проводить “субботники”, наводить порядок и оптимизировать навигацию в ней.
3. Оценка производительности по часам работы вместо времени производства
Например, сотрудник работал над задачей 1 час, но ждал данные 8 недель. Вопрос – через сколько заказчик получил результат, который ждал? Если фокусироваться только на времени, которое фактически потрачено на задачу, вы не увидите реальной картины.
Решение: выбрать таск-трекер, который наглядно отображает время нахождения задачи на каждой стадии, автоматически собирает отчетность по времени производства, позволяет блокировать задачи, которые находятся в ожидании.
Результат зависит от того, готовы ли вы выстраивать осознанный рабочий процесс, и позволяет ли это выбранный вами инструмент.
Сейчас активно нарабатываю экспертизу в оптимизации бизнес-процессов и вижу следующие истории:
1. Мышление «задачами» вместо «ценности, поставляемой клиентам» / «ценности для проекта»
Каждый отдельный специалист исправно выполняет свои задачи, но вы не достигаете общей цели, потому что нет понимания процесса в целом.
Решение: визуализировать весь рабочий процесс, построить взаимосвязи между задачами и между этапами работы, чтобы каждый участник видел, как именно его задача влияет на выполнение всего проекта. Также можно внедрить OKR для полной синхронизации и ведения команды к общей мотивирующей цели.
2. Коммуникация в обход системы
Где ведется коммуникация – там и будет внимание людей. Если это происходит не внутри трекера, а в почте или чатах, необходимости заходить в трекер у людей не будет. Либо появится еще один канал отвлекающий от работы.
Решение: выбрать систему, позволяющую вести коммуникацию и обмен файлами прямо в карточке задачи. Ставить задачи только через систему и обсуждать их только в карточках. Не писать на почту, в мессенджеры. И регулярно проводить “субботники”, наводить порядок и оптимизировать навигацию в ней.
3. Оценка производительности по часам работы вместо времени производства
Например, сотрудник работал над задачей 1 час, но ждал данные 8 недель. Вопрос – через сколько заказчик получил результат, который ждал? Если фокусироваться только на времени, которое фактически потрачено на задачу, вы не увидите реальной картины.
Решение: выбрать таск-трекер, который наглядно отображает время нахождения задачи на каждой стадии, автоматически собирает отчетность по времени производства, позволяет блокировать задачи, которые находятся в ожидании.
Результат зависит от того, готовы ли вы выстраивать осознанный рабочий процесс, и позволяет ли это выбранный вами инструмент.
Основные стратегии борьбы с синдромом самозванца для продактов
Сделайте ревью своего профессионального опыта. Вспомните все реализованные проекты, навыки, интересные решения рабочих задач, пересмотрите свои презентации, документы. Это ваши реальные достижения, факты, а не фантазии. Такое ревью поможет противостоять субъективным «аргументам», которые подсовывает «синдром».
Боритесь с синдромом самозванца с помощью фактов. Регулярно сопоставляйте то, что вы почувствовали и то, что произошло на самом деле. Так вы сможете понять, как перестать обращать внимание на то, что вы не можете контролировать
Обратная связь. Несмотря на устойчивую картину мира «самозванцев», развитие «синдрома» очень сильно зависит от качества обратной связи. Когда есть сильная поддерживающая и реалистичная обратная связь, у человека постепенно формируется адекватное представление о самом себе.
Продолжайте двигаться вперед. Постоянно совершайте маленькие шаги, которые в моменте продемонстрируют, что вы не самозванец, и помогут продвинуться по карьерной лестнице. Опубликуйте статью, проведите небольшое исследование, договоритесь о сотрудничестве с интересным человеком, запишите подкаст.
Переформатируйте свои мысли. В следующий раз, когда вы сделаете ошибку, постарайтесь подумать «Я справился не очень хорошо, но постараюсь сделать это лучше в следующий раз» вместо «Это было ужасно». Переформатируя свой внутренний диалог, вы перестраиваете мозг, заставляя себя думать позитивнее.
Учитесь у коллег. Распространённое проявление синдрома самозванца — сравнивать себя с коллегами и думать, что вы справляетесь с работой хуже, чем они. И, хотя такие сравнения очень затягивают, эти чувства можно переформатировать. Когда вы почувствуете желание сравнить себя с одним из коллег, постарайтесь вместо этого понять, чему вы можете у него научиться. То, что в команде есть люди, которые лучше вас разбираются в чём-то — нормально. Это не делает вас менее ценным сотрудником, но даёт вам возможность учиться у них.
Сделайте ревью своего профессионального опыта. Вспомните все реализованные проекты, навыки, интересные решения рабочих задач, пересмотрите свои презентации, документы. Это ваши реальные достижения, факты, а не фантазии. Такое ревью поможет противостоять субъективным «аргументам», которые подсовывает «синдром».
Боритесь с синдромом самозванца с помощью фактов. Регулярно сопоставляйте то, что вы почувствовали и то, что произошло на самом деле. Так вы сможете понять, как перестать обращать внимание на то, что вы не можете контролировать
Обратная связь. Несмотря на устойчивую картину мира «самозванцев», развитие «синдрома» очень сильно зависит от качества обратной связи. Когда есть сильная поддерживающая и реалистичная обратная связь, у человека постепенно формируется адекватное представление о самом себе.
Продолжайте двигаться вперед. Постоянно совершайте маленькие шаги, которые в моменте продемонстрируют, что вы не самозванец, и помогут продвинуться по карьерной лестнице. Опубликуйте статью, проведите небольшое исследование, договоритесь о сотрудничестве с интересным человеком, запишите подкаст.
Переформатируйте свои мысли. В следующий раз, когда вы сделаете ошибку, постарайтесь подумать «Я справился не очень хорошо, но постараюсь сделать это лучше в следующий раз» вместо «Это было ужасно». Переформатируя свой внутренний диалог, вы перестраиваете мозг, заставляя себя думать позитивнее.
Учитесь у коллег. Распространённое проявление синдрома самозванца — сравнивать себя с коллегами и думать, что вы справляетесь с работой хуже, чем они. И, хотя такие сравнения очень затягивают, эти чувства можно переформатировать. Когда вы почувствуете желание сравнить себя с одним из коллег, постарайтесь вместо этого понять, чему вы можете у него научиться. То, что в команде есть люди, которые лучше вас разбираются в чём-то — нормально. Это не делает вас менее ценным сотрудником, но даёт вам возможность учиться у них.
Интересные заметки от коллег из платформы Epic+
1. Пять главных причин большого оттока пользователей из мобильного приложения.
В Google Play Store и Apple App Store более 5,7 миллионов приложений. В среднем владельцы смартфонов используют 9–10 приложений в день и 30 приложений в месяц. Вот цифры, которые следует учитывать:
⁃ 50,6% пользователей удаляют приложение, если оно занимает слишком много места.
⁃ 71% пользователей прекращают взаимодействовать с приложением или удаляют его в течение трех месяцев после загрузки.
⁃ 62% людей удаляют приложения, если сталкиваются со сбоями, зависанием или другими серьезными ошибками.
⁃ 25% пользователей отказываются от приложений только потому, что они слишком медленно скачиваются или загружаются дольше 4 секунд.
⁃ 75% мобильных приложений проваливают базовые тесты безопасности.
2. Три важных момента при разработке стратегии B2B-продукта
- Обратная связь от клиентов. В B2B успех измеряется способностью собирать фидбэк и реагировать на него. Это помогает заложить основу для сотрудничества, которое продлится долгие годы.
⁃ Работа над узнаваемостью бренда. На начальном этапе В2В-компании зарабатывают преимущественно на холодных продажах. В перспективе лиды должны приходить самостоятельно, узнавая о бренде из публикаций в СМИ и блогах.
⁃ Размер целевой аудитории. Обслуживая малый бизнес, предпочтительнее придерживаться PLG-подхода и автоматизировать по возможности всё. А если ЦА — предприятия со штатом более 300 человек, то им необходима поддержка продавца и адаптация ценностного предложения под запрос.
Хотите больше инсайтов? Есть также Epic+ — платформа, на которой собраны лучшие product-кейсы в формате докладов или интервью с крутейшими экспертами индустрии. Задачи и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь сейчас уже кто-то решил и двигается дальше. Не нужно набивать свои шишки — просто отфильтруйте контент под себя на платформе Epic+ и изучайте готовые решения.
1. Пять главных причин большого оттока пользователей из мобильного приложения.
В Google Play Store и Apple App Store более 5,7 миллионов приложений. В среднем владельцы смартфонов используют 9–10 приложений в день и 30 приложений в месяц. Вот цифры, которые следует учитывать:
⁃ 50,6% пользователей удаляют приложение, если оно занимает слишком много места.
⁃ 71% пользователей прекращают взаимодействовать с приложением или удаляют его в течение трех месяцев после загрузки.
⁃ 62% людей удаляют приложения, если сталкиваются со сбоями, зависанием или другими серьезными ошибками.
⁃ 25% пользователей отказываются от приложений только потому, что они слишком медленно скачиваются или загружаются дольше 4 секунд.
⁃ 75% мобильных приложений проваливают базовые тесты безопасности.
2. Три важных момента при разработке стратегии B2B-продукта
- Обратная связь от клиентов. В B2B успех измеряется способностью собирать фидбэк и реагировать на него. Это помогает заложить основу для сотрудничества, которое продлится долгие годы.
⁃ Работа над узнаваемостью бренда. На начальном этапе В2В-компании зарабатывают преимущественно на холодных продажах. В перспективе лиды должны приходить самостоятельно, узнавая о бренде из публикаций в СМИ и блогах.
⁃ Размер целевой аудитории. Обслуживая малый бизнес, предпочтительнее придерживаться PLG-подхода и автоматизировать по возможности всё. А если ЦА — предприятия со штатом более 300 человек, то им необходима поддержка продавца и адаптация ценностного предложения под запрос.
Хотите больше инсайтов? Есть также Epic+ — платформа, на которой собраны лучшие product-кейсы в формате докладов или интервью с крутейшими экспертами индустрии. Задачи и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь сейчас уже кто-то решил и двигается дальше. Не нужно набивать свои шишки — просто отфильтруйте контент под себя на платформе Epic+ и изучайте готовые решения.
Основные ошибки при составлении опросников и как их исправить
Попытка в одной анкете изучить несколько тем, часто не коррелирующих друг с другом
Нередко создатели анкет стараются с помощью одного опроса достичь сразу несколько целей. Например: найти целевую аудиторию своей компании, оценить ее лояльность, а заодно и проверить, какие характеристики продукта важны для потребителя. Однако для полного изучения проблемы необходимо каждое последующее исследование основывать на результатах предыдущего:
• определить свою целевую аудиторию;
• оценить ее отношение к компании;
• выявить значимые характеристики своего продукта для аудитории;
• оценить новый продукт.
Неверное использование типов вопросов
Иногда создатели анкет путают, какой тип вопроса в каком случае нужно использовать.
Прежде чем составлять анкету, внимательно изучите существующие типы вопросов. Обычно они делятся на закрытые (с возможностью выбора из вариантов, указанных создателем опроса), полуоткрытые (можно выбрать вариант ответа или указать свой в дополнительном окошке «Другое») и открытые (нужно вписать свой ответ в специальную строку). Эти виды вопросов имеют подвиды, например, единичный выбор, шкала, матрица, множественный выбор и т. д. Определите, какие данные вы ожидаете получить в результате исследования, и выберите подходящий тип вопроса.
Формулировки вопросов непонятны или имеют двойственное значение
Порой в погоне за образностью речи теряется ее цель — донести основную мысль. «Когда вы в последний раз приобретали атлас?» — возникает двусмысленность из-за отсутствия ударения. «Позволяете ли вы себе выходить за границы?» — речь о личных границах, границах дозволенного или границах государства? Кроме того, респонденты могут отказаться от опроса, который заставляет впадать их в ступор. Чтобы этого избежать, помните правило «один вопрос — одно действие». Если вопрос вынуждает совершать два действия — разбейте его на два. Также избегайте наводящих вопросов, которые подталкивают к выбору определенного ответа.
Слишком много вопросов в одной анкете
Большое количество вопросов вызывает у респондента «предсказанную усталость»: опрос еще не начался, а он уже утомился. Это влечет за собой бездумное прощелкивание вариантов ответа и равнодушие. Если ваш опрос разрастается, проанализируйте, не пытаетесь ли вы изучить сразу несколько разных проблем.
Хотите больше лайфхаков и лучших практик в UX-исследованиях? 21 февраля забронируйте пару часов в календаре с 18:00 по мск под разговоры о UX-исследованиях в рамках Avito Design Talk #7.
Седьмой митап с участием UX-исследователей Авито пройдёт онлайн. На нём представят 4 доклада:
⁃ Про брифы. Как их грамотно составить и как они влияют на качество исследования.
⁃ Про опросы юзеров. Как получить конкретные оценки и какие ошибки в анкетах могут всё испортить.
⁃ Про исследования без прототипов. Как сокращается ТТМ, когда пропускается этап разработки прототипов.
⁃ Про тесты гипотезы. Как его проводить и что его ограничивает и ускоряет.
После каждого выступления запланирована сессия «вопрос-ответ». Вопросы можно будет задать в чате трансляции.
Зарегистрируйтесь, чтобы получить напоминание о митапе: clc.to/aE4d_Q
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCKcWHS
Попытка в одной анкете изучить несколько тем, часто не коррелирующих друг с другом
Нередко создатели анкет стараются с помощью одного опроса достичь сразу несколько целей. Например: найти целевую аудиторию своей компании, оценить ее лояльность, а заодно и проверить, какие характеристики продукта важны для потребителя. Однако для полного изучения проблемы необходимо каждое последующее исследование основывать на результатах предыдущего:
• определить свою целевую аудиторию;
• оценить ее отношение к компании;
• выявить значимые характеристики своего продукта для аудитории;
• оценить новый продукт.
Неверное использование типов вопросов
Иногда создатели анкет путают, какой тип вопроса в каком случае нужно использовать.
Прежде чем составлять анкету, внимательно изучите существующие типы вопросов. Обычно они делятся на закрытые (с возможностью выбора из вариантов, указанных создателем опроса), полуоткрытые (можно выбрать вариант ответа или указать свой в дополнительном окошке «Другое») и открытые (нужно вписать свой ответ в специальную строку). Эти виды вопросов имеют подвиды, например, единичный выбор, шкала, матрица, множественный выбор и т. д. Определите, какие данные вы ожидаете получить в результате исследования, и выберите подходящий тип вопроса.
Формулировки вопросов непонятны или имеют двойственное значение
Порой в погоне за образностью речи теряется ее цель — донести основную мысль. «Когда вы в последний раз приобретали атлас?» — возникает двусмысленность из-за отсутствия ударения. «Позволяете ли вы себе выходить за границы?» — речь о личных границах, границах дозволенного или границах государства? Кроме того, респонденты могут отказаться от опроса, который заставляет впадать их в ступор. Чтобы этого избежать, помните правило «один вопрос — одно действие». Если вопрос вынуждает совершать два действия — разбейте его на два. Также избегайте наводящих вопросов, которые подталкивают к выбору определенного ответа.
Слишком много вопросов в одной анкете
Большое количество вопросов вызывает у респондента «предсказанную усталость»: опрос еще не начался, а он уже утомился. Это влечет за собой бездумное прощелкивание вариантов ответа и равнодушие. Если ваш опрос разрастается, проанализируйте, не пытаетесь ли вы изучить сразу несколько разных проблем.
Хотите больше лайфхаков и лучших практик в UX-исследованиях? 21 февраля забронируйте пару часов в календаре с 18:00 по мск под разговоры о UX-исследованиях в рамках Avito Design Talk #7.
Седьмой митап с участием UX-исследователей Авито пройдёт онлайн. На нём представят 4 доклада:
⁃ Про брифы. Как их грамотно составить и как они влияют на качество исследования.
⁃ Про опросы юзеров. Как получить конкретные оценки и какие ошибки в анкетах могут всё испортить.
⁃ Про исследования без прототипов. Как сокращается ТТМ, когда пропускается этап разработки прототипов.
⁃ Про тесты гипотезы. Как его проводить и что его ограничивает и ускоряет.
После каждого выступления запланирована сессия «вопрос-ответ». Вопросы можно будет задать в чате трансляции.
Зарегистрируйтесь, чтобы получить напоминание о митапе: clc.to/aE4d_Q
Реклама. ООО «Авито Тех». LdtCKcWHS
avitotech.timepad.ru
Avito Design Talk #7: исследования / События на TimePad.ru
21 февраля в 18:00 пройдёт седьмой онлайн-митап Avito Design Talk. Будем говорить про ускорение ТТМ с помощью исследований — будет полезно для исследователей, дизайнеров и продакт-менеджеров. Как быстро проверить гипотезу продукта, как проводить исследования…
Хорошие ресурсы для бесплатного продвижения стартапа
Product Hunt. Это прекрасная платформа для продвижения новых технологий, игр и книг, в общем-то всего. Система голосования позволяет подниматься в списке новых продуктов.
Основное преимущество Product Hunt — продукт становится вирусным моментально. Если вы желаете привлечь клиентов, постоянно ищущих новые продукты, Product Hunt — один из основных сайтов, на который вы обязаны обратить внимание. Его аудитория насчитывает более чем 90 тысяч подписчиков.
Reddit-Side Projects. Платформа незаменима, если вам нужно представить свою идею большой аудитории. В худшем случае вы получаете фидбек, в лучшем — о ваших идеях начинается дискуссия, вовлекая пользователей из всех уголков интернета. Может, вы сразу продадите свою идею. Сообщество насчитывает 9000 подписчиков.
VentureBeat Profiles. Похож на Index.co. Удобный инструмент, чтобы следить за новейшими трендами в вашей отрасли и планировать свой бизнес соответственно. Если у вас получится представить свой стартап тут — о вас узнают предприниматели высшей лиги.
Beta Bound. Запуская свой продукт на рынок, вы получаете отзывы не только о продукте, но и о багах и технических проблемах, которые нашли ваши пользователи. Как мы знаем, это то, что основатели стартапов хотят минимизировать насколько это возможно. Если у вас есть приложение, которое нужно протестировать, то эта платформа собрала более чем 90 тысяч бета-тестеров и подписчиков для того, чтобы помочь вам.
Это необычная платформа для демонстрации вашего стартапа, но после тщательного тестирования вы получите фидбэк о проблемах до того, как вы запустите продажи. Это повысит вашу уверенность и позволит получить более ценный первый UX, который ведет к лучшей презентации вашей продукции на рынке и повышает вероятность привлечения рефералов клиентами.
Feed My App. Feedmyapp — платформа, презентующая приложения крупным стартап-платформам. Допустим, если у вас есть новый продукт, который интегрируется с интерфейсом Twitter и помогает пользователям определить, кто их подписчики — Feed My App для вас. Платформа имеет два варианта подписки: бесплатная и за $9, которая увеличивает вероятность того, что продвигать будут именно ваш стартап из сообщества в 5000 пользователей.
KillerStartup. Посты на KillerStartup часто отображаются в поисковых запросах и хорошо распространяются на просторах интернета. Почему так? Они расспрашивают компании о финансовых вопросах.
TheStartupPitch. TheStartupPitch — платформа для презентации своего стартапа в формате питча. Питч используется дальше для продвижения проекта журналистам. TheStartupPitch объединяет 25 тысяч пользователей, которые предоставят вам отзывы и поделятся вашей идеей с друзьями. Вы получите возможность взаимодействовать с фидбэком предпринимателей, и это абсолютно бесплатно.
Product Hunt. Это прекрасная платформа для продвижения новых технологий, игр и книг, в общем-то всего. Система голосования позволяет подниматься в списке новых продуктов.
Основное преимущество Product Hunt — продукт становится вирусным моментально. Если вы желаете привлечь клиентов, постоянно ищущих новые продукты, Product Hunt — один из основных сайтов, на который вы обязаны обратить внимание. Его аудитория насчитывает более чем 90 тысяч подписчиков.
Reddit-Side Projects. Платформа незаменима, если вам нужно представить свою идею большой аудитории. В худшем случае вы получаете фидбек, в лучшем — о ваших идеях начинается дискуссия, вовлекая пользователей из всех уголков интернета. Может, вы сразу продадите свою идею. Сообщество насчитывает 9000 подписчиков.
VentureBeat Profiles. Похож на Index.co. Удобный инструмент, чтобы следить за новейшими трендами в вашей отрасли и планировать свой бизнес соответственно. Если у вас получится представить свой стартап тут — о вас узнают предприниматели высшей лиги.
Beta Bound. Запуская свой продукт на рынок, вы получаете отзывы не только о продукте, но и о багах и технических проблемах, которые нашли ваши пользователи. Как мы знаем, это то, что основатели стартапов хотят минимизировать насколько это возможно. Если у вас есть приложение, которое нужно протестировать, то эта платформа собрала более чем 90 тысяч бета-тестеров и подписчиков для того, чтобы помочь вам.
Это необычная платформа для демонстрации вашего стартапа, но после тщательного тестирования вы получите фидбэк о проблемах до того, как вы запустите продажи. Это повысит вашу уверенность и позволит получить более ценный первый UX, который ведет к лучшей презентации вашей продукции на рынке и повышает вероятность привлечения рефералов клиентами.
Feed My App. Feedmyapp — платформа, презентующая приложения крупным стартап-платформам. Допустим, если у вас есть новый продукт, который интегрируется с интерфейсом Twitter и помогает пользователям определить, кто их подписчики — Feed My App для вас. Платформа имеет два варианта подписки: бесплатная и за $9, которая увеличивает вероятность того, что продвигать будут именно ваш стартап из сообщества в 5000 пользователей.
KillerStartup. Посты на KillerStartup часто отображаются в поисковых запросах и хорошо распространяются на просторах интернета. Почему так? Они расспрашивают компании о финансовых вопросах.
TheStartupPitch. TheStartupPitch — платформа для презентации своего стартапа в формате питча. Питч используется дальше для продвижения проекта журналистам. TheStartupPitch объединяет 25 тысяч пользователей, которые предоставят вам отзывы и поделятся вашей идеей с друзьями. Вы получите возможность взаимодействовать с фидбэком предпринимателей, и это абсолютно бесплатно.
Ликбез про «мероприятия быстрого найма»: что это, как проходит и какие бенефиты для кандидатов
Основные моменты:
⁃ Чёткое расписание встреч на день. Не может их стать больше или измениться их время.
Интервалы между встречами не менее 30 минут, чтобы кандидат выдохнул.
⁃ Начальная полная информация о вакансии и процедуре: кто будет проводить собеседования, сколько человек зарегистрировались
⁃ Обязательный сопровождающий от компании (обычно рекрутер). Он помогает в процедуре (не пришла ссылка на Zoom, не открывается тестовое), он отвечает на вопросы, возникающие у соискателя во время самого мероприятия — а их возникает много.
⁃ К таким мероприятиям надо серьёзно готовиться и компании, и кандидату. Это другой процесс, и без подготовки его очень сложно провести обеим сторонам.
⁃ Основной бенефит таких мероприятий - это скорость получения офера, ты "упарываешься" два дня и у тебя есть офер от компании, плюс, возможность выбрать команду, где будешь дальше работать
Основные моменты:
⁃ Чёткое расписание встреч на день. Не может их стать больше или измениться их время.
Интервалы между встречами не менее 30 минут, чтобы кандидат выдохнул.
⁃ Начальная полная информация о вакансии и процедуре: кто будет проводить собеседования, сколько человек зарегистрировались
⁃ Обязательный сопровождающий от компании (обычно рекрутер). Он помогает в процедуре (не пришла ссылка на Zoom, не открывается тестовое), он отвечает на вопросы, возникающие у соискателя во время самого мероприятия — а их возникает много.
⁃ К таким мероприятиям надо серьёзно готовиться и компании, и кандидату. Это другой процесс, и без подготовки его очень сложно провести обеим сторонам.
⁃ Основной бенефит таких мероприятий - это скорость получения офера, ты "упарываешься" два дня и у тебя есть офер от компании, плюс, возможность выбрать команду, где будешь дальше работать
Принципы бережливого производства
1. Определение ценности для потребителя. Ценность — это то, за что клиент готов платить. Это имеет первостепенное значение для выявления фактических или скрытых потребностей клиента. Иногда клиенты могут не знать, чего они хотят, или не могут сформулировать это. Это особенно распространено, когда речь идет о новых продуктах или технологиях. Используя качественные и количественные методы, вы можете узнать, что клиенты хотят, как они хотят, чтобы продукт или услуга были доставлены, и за цену, которую они себе представляют.
2. Формирование и визуализация потока создания ценности. На этом этапе цель состоит в том, чтобы, используя ценность клиента в качестве ориентира идентифицировать все действия, которые способствуют созданию ценности. Действия, которые не увеличивают ценность для конечного потребителя, считаются потерями. Виды потерь в основном рассматривают по 8 видам: перепроизводство, излишние запасы, дефекты, действия не создающие ценности, ожидание, излишние передвижения, транспортировка и использованный потенциал сотрудников
3. Построение непрерывного потока создания Ценности. Необходимо обеспечение бесперебойной работы всех этапов без прерываний и задержек. Некоторые стратегии для обеспечения бесперебойного выполнения операций по добавлению стоимости включают в себя: разбивку этапов, перенастройку этапов производства, выравнивание рабочей нагрузки, создание межфункциональных отделов и обучение сотрудников навыкам работы с разными навыками и адаптивность.
4. «Вытягивание» потока. Целью системы, основанной на «вытягивании», является ограничение запасов и незавершенного производства, обеспечивая при этом необходимые материалы и информацию для бесперебойной работы. Cистема, основанная на «вытягивании», позволяет осуществлять доставку и производство точно в срок, когда продукты создаются в то время, когда они необходимы, и только в необходимых количествах. «Вытягивание» выполняется с учетом потребностей конечных клиентов.
5. Стремление к совершенству. Потери предотвращаются посредством выполнения первых четырех этапов. Это формирует мышление Бережливого производства (Lean thinking) и постоянное совершенствование процесса, частью организационной культуры. Каждый сотрудник должен стремиться к совершенству, предоставляя продукцию в соответствии с потребностями клиента. Компания должна стать обучающейся организацией и всегда находить способы становиться немного лучше каждый день.
Бережливость - актуальнейший скилл востребованного продакт-менеджера на разных рынках.
1. Определение ценности для потребителя. Ценность — это то, за что клиент готов платить. Это имеет первостепенное значение для выявления фактических или скрытых потребностей клиента. Иногда клиенты могут не знать, чего они хотят, или не могут сформулировать это. Это особенно распространено, когда речь идет о новых продуктах или технологиях. Используя качественные и количественные методы, вы можете узнать, что клиенты хотят, как они хотят, чтобы продукт или услуга были доставлены, и за цену, которую они себе представляют.
2. Формирование и визуализация потока создания ценности. На этом этапе цель состоит в том, чтобы, используя ценность клиента в качестве ориентира идентифицировать все действия, которые способствуют созданию ценности. Действия, которые не увеличивают ценность для конечного потребителя, считаются потерями. Виды потерь в основном рассматривают по 8 видам: перепроизводство, излишние запасы, дефекты, действия не создающие ценности, ожидание, излишние передвижения, транспортировка и использованный потенциал сотрудников
3. Построение непрерывного потока создания Ценности. Необходимо обеспечение бесперебойной работы всех этапов без прерываний и задержек. Некоторые стратегии для обеспечения бесперебойного выполнения операций по добавлению стоимости включают в себя: разбивку этапов, перенастройку этапов производства, выравнивание рабочей нагрузки, создание межфункциональных отделов и обучение сотрудников навыкам работы с разными навыками и адаптивность.
4. «Вытягивание» потока. Целью системы, основанной на «вытягивании», является ограничение запасов и незавершенного производства, обеспечивая при этом необходимые материалы и информацию для бесперебойной работы. Cистема, основанная на «вытягивании», позволяет осуществлять доставку и производство точно в срок, когда продукты создаются в то время, когда они необходимы, и только в необходимых количествах. «Вытягивание» выполняется с учетом потребностей конечных клиентов.
5. Стремление к совершенству. Потери предотвращаются посредством выполнения первых четырех этапов. Это формирует мышление Бережливого производства (Lean thinking) и постоянное совершенствование процесса, частью организационной культуры. Каждый сотрудник должен стремиться к совершенству, предоставляя продукцию в соответствии с потребностями клиента. Компания должна стать обучающейся организацией и всегда находить способы становиться немного лучше каждый день.
Бережливость - актуальнейший скилл востребованного продакт-менеджера на разных рынках.
Чек-лист по эффективному решению конфликтов с коллегами
⠀
1. Определите, что вы хотите получить в результате конфликта.
⠀
2. Подготовьте список, где вы покажете, чем ценен ваш результат конфликта. Коллега должен понимать, что у вас в голове.
⠀
3. Ваш коллега тоже составляет список, где показывает, чем ценно то, что отстаивает он.
⠀
4. Выслушайте друг друга без перебиваний и с мыслью, что он тоже имеет право на другое мнение, как и вы. Возможно решение найдется уже на этом шаге. Если нет, переходите дальше.
⠀
5. Теперь вам надо попытаться найти компромисс. Чем вы готовы пожертвовать/от чего отказаться в вашем списке и ваш коллега тоже. Готовы ли вы согласиться на часть результата? Что ценнее отношения с коллегой или получения всего результата?
⠀
6. Теперь подумайте, от чего, вы ни за что не откажетесь?
⠀
7. От чего вы готовы отказаться, но при условии (условия ваши)? Следите за тем, чтобы ваш конфликт не стал полем боя, где кто-то доказывает, что он сильнее и лучше.
⠀
8. Если решение, удовлетворяющее вас и коллегу, не найдено, то нужно подумать, хотите ли вы остаться в деловых отношениях, не получив этого желаемого результата.
Часто в работе над продуктом мы сталкиваемся с конфликтными ситуациями: с пользователями, с владельцами продукта, со стейкхолдерами
Вот основные причины, из-за которых мы не любим конфликты и стараемся их избегать:
1. Не любим проигрывать
2. Не комфортно в неизвестности
3. Зависим от внешней оценки
4. Некомфортно от проявления негативных эмоций от окружающих
⠀
1. Определите, что вы хотите получить в результате конфликта.
⠀
2. Подготовьте список, где вы покажете, чем ценен ваш результат конфликта. Коллега должен понимать, что у вас в голове.
⠀
3. Ваш коллега тоже составляет список, где показывает, чем ценно то, что отстаивает он.
⠀
4. Выслушайте друг друга без перебиваний и с мыслью, что он тоже имеет право на другое мнение, как и вы. Возможно решение найдется уже на этом шаге. Если нет, переходите дальше.
⠀
5. Теперь вам надо попытаться найти компромисс. Чем вы готовы пожертвовать/от чего отказаться в вашем списке и ваш коллега тоже. Готовы ли вы согласиться на часть результата? Что ценнее отношения с коллегой или получения всего результата?
⠀
6. Теперь подумайте, от чего, вы ни за что не откажетесь?
⠀
7. От чего вы готовы отказаться, но при условии (условия ваши)? Следите за тем, чтобы ваш конфликт не стал полем боя, где кто-то доказывает, что он сильнее и лучше.
⠀
8. Если решение, удовлетворяющее вас и коллегу, не найдено, то нужно подумать, хотите ли вы остаться в деловых отношениях, не получив этого желаемого результата.
Часто в работе над продуктом мы сталкиваемся с конфликтными ситуациями: с пользователями, с владельцами продукта, со стейкхолдерами
Вот основные причины, из-за которых мы не любим конфликты и стараемся их избегать:
1. Не любим проигрывать
2. Не комфортно в неизвестности
3. Зависим от внешней оценки
4. Некомфортно от проявления негативных эмоций от окружающих
Фундаментальные ошибки постановки OKR
1. Создавать раздельные цели для Продукта и R&D
Вы устанавливаете OKR на уровне компании и просите каждого участника команды руководителей создать свои собственные OKR. Продажи создают цели по выручке, маркетинг – по лидам. Все просто. Но что насчет продукта и разработки? Если думать о них изолированно, есть соблазн создать OKR, связанные скорее с процессами и методологией подразделения, нежели чем с OKR компании уровня выше. Например, я видела продуктовые команды, создававшие OKR про встречи с пользователями, и инженерные команды с OKR про закрытие технического долга. Проблема этого подхода в том, что он вредит главной способности компании – показывать результат по ее самым главным OKR: про сам продукт. Продукт – значимый фактор для способности компании достигать своих целей, но теперь его практически нет в OKR, разошедшихся по иерархии компании.
2. Создавать цели, отражающие усилия, а не результаты
Путь, которым идут многие продуктовые организации – сконвертировать в формат OKR их дорожную карту, которая обычно является планом работ, а не настоящей дорожной картой на основе результатов. Так появляются цели вроде “выпустить мобильное приложение”, “добавить аналитику”, “интегрироваться с такой-то платформой” и тому подобные. Хотя они определенно нужны для того, чтобы команды знали, что делать, как OKR – они плохи, так как не берут в расчет ничего, кроме поставки программного обеспечения. Хорошие OKR продукта тесно связаны с его бизнес-успехом. Думайте о таких вещах, как снижении длительности онбординга, увеличении NPS (Net Promoter Score, Индекс потребительской лояльности – прим. пер.), или даже о счастливых дизайн-партнерах в конкретной области, в которой вы сейчас работаете (счастье важно, так как результаты прячутся именно в нем).
3. Цели, которые не сходятся
Формирование OKR на уровне всей компании кажется простым: у многих компаний одна OKR про целевую выручку, и по одной OKR на каждую стратегическую инициативу (например, выход на определенный рынок). Проблема этого подхода в том, что он оставляет цели на очень неглубоком уровне обсуждения и затем оказывается очень сложно дробить их на более мелкие OKR без потери смысла. Это особенно трудно, когда вы пытаетесь раздробить OKR по оргструктуре, как было описано выше. Например, если у вас есть цель по выручке в $1 млн ежегодного регулярного дохода ARR (Annual Recurring Revenue), как вы ее раздробите? Если это все, что вы знаете, то все, что вы можете – распределить эту сумму между вашими продажниками. В B2C-компаниях, это часто транслируется в инициативы с очень грубым предположением, какой годовой доход может принести каждая из них.
1. Создавать раздельные цели для Продукта и R&D
Вы устанавливаете OKR на уровне компании и просите каждого участника команды руководителей создать свои собственные OKR. Продажи создают цели по выручке, маркетинг – по лидам. Все просто. Но что насчет продукта и разработки? Если думать о них изолированно, есть соблазн создать OKR, связанные скорее с процессами и методологией подразделения, нежели чем с OKR компании уровня выше. Например, я видела продуктовые команды, создававшие OKR про встречи с пользователями, и инженерные команды с OKR про закрытие технического долга. Проблема этого подхода в том, что он вредит главной способности компании – показывать результат по ее самым главным OKR: про сам продукт. Продукт – значимый фактор для способности компании достигать своих целей, но теперь его практически нет в OKR, разошедшихся по иерархии компании.
2. Создавать цели, отражающие усилия, а не результаты
Путь, которым идут многие продуктовые организации – сконвертировать в формат OKR их дорожную карту, которая обычно является планом работ, а не настоящей дорожной картой на основе результатов. Так появляются цели вроде “выпустить мобильное приложение”, “добавить аналитику”, “интегрироваться с такой-то платформой” и тому подобные. Хотя они определенно нужны для того, чтобы команды знали, что делать, как OKR – они плохи, так как не берут в расчет ничего, кроме поставки программного обеспечения. Хорошие OKR продукта тесно связаны с его бизнес-успехом. Думайте о таких вещах, как снижении длительности онбординга, увеличении NPS (Net Promoter Score, Индекс потребительской лояльности – прим. пер.), или даже о счастливых дизайн-партнерах в конкретной области, в которой вы сейчас работаете (счастье важно, так как результаты прячутся именно в нем).
3. Цели, которые не сходятся
Формирование OKR на уровне всей компании кажется простым: у многих компаний одна OKR про целевую выручку, и по одной OKR на каждую стратегическую инициативу (например, выход на определенный рынок). Проблема этого подхода в том, что он оставляет цели на очень неглубоком уровне обсуждения и затем оказывается очень сложно дробить их на более мелкие OKR без потери смысла. Это особенно трудно, когда вы пытаетесь раздробить OKR по оргструктуре, как было описано выше. Например, если у вас есть цель по выручке в $1 млн ежегодного регулярного дохода ARR (Annual Recurring Revenue), как вы ее раздробите? Если это все, что вы знаете, то все, что вы можете – распределить эту сумму между вашими продажниками. В B2C-компаниях, это часто транслируется в инициативы с очень грубым предположением, какой годовой доход может принести каждая из них.
Как использовать нейросети для развития продуктов?
⁃ Нейросеть Alibaba Group пишет тексты для карточек товаров Alibaba Group внедрила в работу ИИ, который умеет писать 20 000 строк текста в секунду. Нейросеть обучали на основе миллионов текстов, написанных людьми. ИИ активно применяется для создания описаний товаров на Taobao, Tmall, Mei. Продавец вставляет ссылку на страницу товара, выбирает желаемый стиль повествования. Бот сам пишет характеристики товара, выдает релевантное описание на китайском языке.
⁃ Чат-бот Люси Teneo умеет продавать автомобили Чат-боты помогают наладить контакт с клиентами, повысить их лояльность, сэкономить время менеджеров и операторов на ответы на самые типичные вопросы. Боты могут облегчить покупателю выбор товара, рассказать важную информацию об акциях, скидках, собрать контактные данные и даже принять оплату. Многие чат-боты доступны для бесплатного использования. Боты помогают экономить бизнесу порядка $300 000, ускоряют время ответа клиенту в три раза, увеличивают продажи на 67%.
⁃ PixelDTGAN экономит деньги селлера на фотосессии товаров Нейросеть PixelDTGAN способен сэкономить бюджет продавца на услуги фотостудии для размещения большого количества фотографий товаров на маркетплейсах. Благодаря использованию PixelDTGAN нет необходимости организовывать фотосессии, так как алгоритм делает снимки одежды, которую носят модели, автоматически. Требуется только изменить размер изображений элементов, чтобы получить результат.
⁃ ИИ ДомКлик экономит деньги на привлечение подрядчиков В компании ДомКлик используется ИИ, который помогает оценивать стоимость недвижимости. Ранее для этих задач привлекались сторонние подрядчики. Нейросеть умеет анализировать цены в объявлениях, суммы ипотечных сделок, составлять прогнозы по стоимости. ДомКлик экономит 15 млн в год на услугах подрядчиков. При этом доля одобренных заявок выросла на 8%.
⁃ Beauty Insider напомнит покупателю прийти за покупкой Нейросеть Beauty Insider используется крупным косметическим брендом Sephora. Программа регистрирует каждую покупку, которую делает клиент. Она записывает, как часто совершаются эти покупки. Эта информация собирается, чтобы предсказывать, когда продукты клиента могут закончиться.
⁃ Нейросеть Alibaba Group пишет тексты для карточек товаров Alibaba Group внедрила в работу ИИ, который умеет писать 20 000 строк текста в секунду. Нейросеть обучали на основе миллионов текстов, написанных людьми. ИИ активно применяется для создания описаний товаров на Taobao, Tmall, Mei. Продавец вставляет ссылку на страницу товара, выбирает желаемый стиль повествования. Бот сам пишет характеристики товара, выдает релевантное описание на китайском языке.
⁃ Чат-бот Люси Teneo умеет продавать автомобили Чат-боты помогают наладить контакт с клиентами, повысить их лояльность, сэкономить время менеджеров и операторов на ответы на самые типичные вопросы. Боты могут облегчить покупателю выбор товара, рассказать важную информацию об акциях, скидках, собрать контактные данные и даже принять оплату. Многие чат-боты доступны для бесплатного использования. Боты помогают экономить бизнесу порядка $300 000, ускоряют время ответа клиенту в три раза, увеличивают продажи на 67%.
⁃ PixelDTGAN экономит деньги селлера на фотосессии товаров Нейросеть PixelDTGAN способен сэкономить бюджет продавца на услуги фотостудии для размещения большого количества фотографий товаров на маркетплейсах. Благодаря использованию PixelDTGAN нет необходимости организовывать фотосессии, так как алгоритм делает снимки одежды, которую носят модели, автоматически. Требуется только изменить размер изображений элементов, чтобы получить результат.
⁃ ИИ ДомКлик экономит деньги на привлечение подрядчиков В компании ДомКлик используется ИИ, который помогает оценивать стоимость недвижимости. Ранее для этих задач привлекались сторонние подрядчики. Нейросеть умеет анализировать цены в объявлениях, суммы ипотечных сделок, составлять прогнозы по стоимости. ДомКлик экономит 15 млн в год на услугах подрядчиков. При этом доля одобренных заявок выросла на 8%.
⁃ Beauty Insider напомнит покупателю прийти за покупкой Нейросеть Beauty Insider используется крупным косметическим брендом Sephora. Программа регистрирует каждую покупку, которую делает клиент. Она записывает, как часто совершаются эти покупки. Эта информация собирается, чтобы предсказывать, когда продукты клиента могут закончиться.
Малоизвестные эффективные фреймворки управления продуктами
1. Пять «E»: система помогает построить различные этапы клиентского опыта.
- Entice (привлечение). Какое событие побуждает пользователя войти в UX-воронку?
- Enter (вход). Каковы первые шаги в UX-воронке?
- Engage (вовлечение). Какие задачи пытается выполнить пользователь?
- Exit (выход). Как он выполняет задачу?
- Extend (продолжение). Какие действия происходят после того, как пользователь выполняет задачу?
При таком подходе можно легко выявлять возможности для улучшения продукта.
2. DIGS - разработана предпринимателем и писателем Льюисом С. Лином. Это адаптированная версия STAR (Situation, Task, Action, Results) — способа проведения поведенческого собеседования, который позволяет узнать, как кандидаты будут вести себя в определенных ситуациях на работе, исходя из их предыдущего опыта.
Как и STAR, DIGS помогает структурированно и эффективно ответить на поведенческие вопросы.
- Dramatize the situation (инсценируйте ситуацию).
- Indicate the alternative (обозначьте альтернативу).
- Go through what you did (проанализируйте сделанное).
- Summarize your project (резюмируйте проект)
3. Анализ пяти сил Портера - простой, но мощный инструмент позволяет оценить конкурентоспособность продукта и потенциальную прибыльность стратегии. С его помощью можно составлять стратегию развития продукта и дорожную карту.
Ниже представлены пять сил Портера, которые помогут быстро оценить позицию вашего решения на рынке.
- Угроза появления новых игроков. Может ли ваша позиция на рынке измениться при появлении нового игрока?
- Угроза появления продуктов-заменителей. Какова вероятность того, что клиенты найдут аналог вашему предложению?
- Рыночная власть поставщиков. Могут ли ваши поставщики повысить стоимость?
- Рыночная власть потребителей. Могут ли покупатели повлиять на снижение цен?
- Уровень конкурентной борьбы. Сколько у вас конкурентов и какие у них преимущества?
Проанализировав влияние, силу и направление каждого из этих факторов, можно подумать над тем, какие стратегические изменения помогут обеспечить долгосрочную прибыль.
А если вам нужны мои личные консультации - пишите автору @SKoloskov, @Sergeyproduct.
1. Пять «E»: система помогает построить различные этапы клиентского опыта.
- Entice (привлечение). Какое событие побуждает пользователя войти в UX-воронку?
- Enter (вход). Каковы первые шаги в UX-воронке?
- Engage (вовлечение). Какие задачи пытается выполнить пользователь?
- Exit (выход). Как он выполняет задачу?
- Extend (продолжение). Какие действия происходят после того, как пользователь выполняет задачу?
При таком подходе можно легко выявлять возможности для улучшения продукта.
2. DIGS - разработана предпринимателем и писателем Льюисом С. Лином. Это адаптированная версия STAR (Situation, Task, Action, Results) — способа проведения поведенческого собеседования, который позволяет узнать, как кандидаты будут вести себя в определенных ситуациях на работе, исходя из их предыдущего опыта.
Как и STAR, DIGS помогает структурированно и эффективно ответить на поведенческие вопросы.
- Dramatize the situation (инсценируйте ситуацию).
- Indicate the alternative (обозначьте альтернативу).
- Go through what you did (проанализируйте сделанное).
- Summarize your project (резюмируйте проект)
3. Анализ пяти сил Портера - простой, но мощный инструмент позволяет оценить конкурентоспособность продукта и потенциальную прибыльность стратегии. С его помощью можно составлять стратегию развития продукта и дорожную карту.
Ниже представлены пять сил Портера, которые помогут быстро оценить позицию вашего решения на рынке.
- Угроза появления новых игроков. Может ли ваша позиция на рынке измениться при появлении нового игрока?
- Угроза появления продуктов-заменителей. Какова вероятность того, что клиенты найдут аналог вашему предложению?
- Рыночная власть поставщиков. Могут ли ваши поставщики повысить стоимость?
- Рыночная власть потребителей. Могут ли покупатели повлиять на снижение цен?
- Уровень конкурентной борьбы. Сколько у вас конкурентов и какие у них преимущества?
Проанализировав влияние, силу и направление каждого из этих факторов, можно подумать над тем, какие стратегические изменения помогут обеспечить долгосрочную прибыль.
А если вам нужны мои личные консультации - пишите автору @SKoloskov, @Sergeyproduct.