Проверка данных

Евгений Беспалов
руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

В одной большой компании был один очень большой начальник – руководитель этой компании. Как и у всякого руководителя у него были свои особенности, которые необходимо было учитывать при взаимодействии с ним. Он никому не верил на слово. Когда ему приносили для обсуждения какие-то данные, он не ленился быстренько их проверять. Например, на защите проекта предоставят ему финансово-экономическую модель – большую, развернутую простыню с цифрками, а он вычленит из этой таблички самое главное – сколько денег и в какой срок, возьмёт калькулятор, сложит нужные числа и увидит, что итоговые суммы в его расчетах не совпадают с суммой в документе. Или ещё как-то каким-то образом проверит качество данных. Да, да, - так и ходил на проектный комитет с калькулятором.

И сразу становилось ясно, стоит ли вообще продолжать обсуждать этот проект, эту модель, на основе таких расчётов. А ещё становится ясно, насколько руководитель проекта, инициатор, владеет ситуацией, внимателен и компетентен.

Это очень хорошо научило всех окружающих людей, которые с ним так или иначе взаимодействовали, следить за качеством данных и вообще, предоставляемой информации. Это хорошо научило руководителей проектов и экспертов, считающих проекты, проверять и тестировать данные заранее, предоставлять проверенную информацию. Руководителю компании не лень же проверить!

Каждый руководитель от мала до велика должен всегда брать в руки калькулятор и всё проверять. От этого и проекту лучше и люди свои скилы повышают.

#ЕвгенийБеспалов
#экспертговорит

Заметки для бакалавров

Евгений Гаврилов
Руководитель проектного офиса по стратегии Метафракс Кемикалс

В прошлом месяце получил необычный, но полезный опыт - был председателем госкомиссии на защите бакалавров направления «Управление бизнесом» Финуниверситета при Правительстве РФ. Где-то в соседних кабинетах защищались уже магистры - у них в комиссии была гвардия авторитетнее - в лифте встретились с Александром Самуиловичем Товбом и Сергеем Анатольевичем Полевым.

Понятно, что с бакалавров спрос пока не такой большой, как с магистров. Особенно с учётом того, что в экзамен входил весь курс менеджмента, не только проектного. Тем не менее, сделал для себя заметки о точках роста в области преподавания основ проектного управления на ранних этапах. Этих правил постараюсь придерживаться и сам в ходе собственных занятий.

Во-первых, хочется большего понимания комплексности - проекты, хоть и бывают «сами по себе», главным образом направлены на достижение стратцелей. И здесь важно понимание связи «стратцели - портфели проектов - проекты - операционные процессы».

Во-вторых, более точное определение завершения проекта. Было несколько примеров проектов по выводу на рынок новых продуктов, результатом которых было производство первой партии. В то же время, если мы рассматриваем заказчика в виде промышленного производителя, опыта первой партии явно недостаточно. Как правило, после тестовой эксплуатации может потребоваться работа над «детскими ошибками», доработка продукта и выпуск «следующей первой партии». Далее необходимо написать новые / внести изменения в действующие техрегламенты по производству, логистике и продажам (иногда - и послепродажному обслуживанию). По написанным регламентам - донастроить системы автоматизации - от АСУТП до CRM. И, наконец, набрать и обучить персонал для поддержания новых процессов.

Неожиданную трудность вызывала качественная оценка рисков. Бальная шкала, соответствующая оценкам «низко / средне / высоко» вспоминалась не сразу, при том, что количественный метод с % вероятности и рублями ущерба никаких трудностей не вызывал.

Часто встречаю необычную трактовку SWOT-анализа в ходе предпроектного анализа. Среди ответов студентов она тоже присутствовала. Заключается в том, что сильные и слабые стороны считаются «внутренними факторами», в то время как риски и возможности - «внешними». Но как быть, например, с риском повторения одинаковых ошибок на новых проектах из-за отсутствия стандартов и баз знаний? Очевидно, что ситуация одновременно - и риск, и результат особенности внутренних факторов предприятия. Мне близка другая трактовка - сильные и слабые стороны - то, что уже по факту присутствует в компании на момент анализа, а риски и возможности - то, что может проявиться при определённых обстоятельствах.

Встречались также неточности в расчете показателей операционной эффективности, которая должна была улучшаться по итогам проектов рентабельности, оборачиваемости, ликвидности. Оказывается, не всем всё настолько же очевидно, как финансисту по духу и бухгалтеру по специальности :) Будем работать.