#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Галстук

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Мне нравятся галстуки: на себе и на людях.
Я надеваю галстук для себя. Когда резкий поток задач и проблем превращает жизнь в хаос, галстук – один из простых способ привести себя в порядок, систему, наравне с матрицей Эйзенхауэра. За счёт формы корректируем, упорядочиваем содержание.

Продолжение 👇

Я надеваю галстук для других. Одни британские учёные выяснили, что мужчина в галстуке становится более привлекательным в общении и ассоциируется с бОльшим количеством позитивных деловых качеств. Для менеджера, консультанта это важно в случае проведения переговоров, обучений, командо-образования, работе с заинтересованными лицами и т.д. и т.п.

Галстук – это инструмент менеджера, невербальный, но очень действенный, и он прост в применении и доступен каждому. Среди других инструментов менеджера проектов есть и другие невербальные инструменты воздействия.
Например: улыбка. Улыбка – это один из важнейших факторов, влияющих на взаимодействие с другими людьми, будь то в профессиональной сфере или в личной жизни. Она помогает сделать человека более привлекательным и дружелюбным для других людей. Когда человек улыбается, он показывает свою эмпатию и готовность помочь. Это может быть, как улыбка в адрес других людей, так и выражение заботы о себе. Даже если человек не владеет языком, он может установить контакт с другими людьми при помощи улыбки. Демонстрация улыбки является одним из основных атрибутов харизматического лидера. Лидер с улыбкой на лице может проявлять дружелюбие, открытость и способность устанавливать отношения с людьми. Ну а лидерство – это одна из ключевых компетенций современного менеджера проектов.

Человек получает информацию посредством шести основных органов чувств: глаза (зрение), уши (слух), язык (вкус), нос (обоняние), кожа (осязание), вестибулярный аппарат (чувство равновесия и положения в пространстве, ускорение). Соответственно для применения своих soft-skill-ов, менеджер должен иметь арсенал инструментов воздействия на людей через эти органы чувств, - доступный и близкий ему арсенал инструментов для разных ситуаций. Инструменты сами по себе не появятся из ниоткуда – их нужно искать, тестировать, запоминать, учиться им. Всю жизнь.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

#экспертговорит

Работы vs объекты в расписании проекта

Евгений Гаврилов,
Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

Довольно часто встречаю задачу по определению подчиненности работ в расписании - какой уровень в WBS выше - работы или объекты? Понятно, что на ранних стадия проекта этого спора нет - создание SPV, оформление прав, создание концепции, проектирование и получение разрешения на строительство - однозначно укладывается в логику «по работам». Собственно, объектов-то на этих этапах ещё никаких и нет. Далее для примера буду рассматривать проект по строительству промышленного комплекса. Есть соблазн и далее продолжить наименование работ верхнего уровня - строительно-монтажные работы, оснащение оборудованием, пуско-наладочные работы. Этот подход хорош тем, что его можно универсально применить к любому проекту вне зависимости от количества объектов - один или несколько. А значит - удобно в том же корпоративном стандарте сделать шаблон расписания, а заодно - и бюджета - на верхнем уровне.

Продолжение 👇

Какой минус в таком подходе? Собирая прогресс работ в измерении работа-объекты мы получаем итоговый % завершения по СМР, оснащению и ПНР. Вне зависимости от полной готовности отдельных объектов, итоговый показатель, например, по СМР в 99% означает, что «в целом стройка не завершена». Такая отчётность не информативна.

Если бы мы после проектирования сменили логику на «объекты-работы», мы бы получили прогресс по каждому объекту - на сколько готова котельная, подстанция, цех водоподготовки и т.д. В этом появляется практический смысл. Готовность объекта для промышленного предприятия - это самодостаточный результат, это функция, которая может быть запущена как вместе с остальными объектами, так и самостоятельно. Поэтому готовность котельной на 100%, а цеха водоподготовки на 85% - намного полезнее, чем завершенность СМР - на 95%, а оснащения - на 90%. Дополнительно в пользу такого подхода говорит и наличие максимального количества связей именно между разными видами работ в рамках отдельного объекта.

Сторонники подхода «работы-объекты» осознают минус наглядности такого подхода и иногда внедряют «костыль» - добавляют столбец в расписание с классификатором объектов. Таким образом, выбирая объект к каждой работе, можно получать отчетность по объектам, фильтруя работы по этому столбцу. На мой взгляд, решение кривоватое, так как не даёт автоматического расчёта итогового % завершения. Чем ещё такой подход может нравиться руководителю и администратору проекта - одинаковые виды работ на всех объектах совершаются, зачастую, одним и тем же подрядчиком. Комфортнее занести договор с подрядчиком как следующий уровень WBS под работу верхнего уровня, а объекты указывать уже на 3-м или 4-м уровне. На мой взгляд, облегчая себе таким образом работу при внесении информации, команда управления проектом столкнется в будущем с дефицитом информации.

#экспертговорит

#экспертговорит

"Крузенштерн" спешит на помощь

Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Эта история произошла ровно 24 года назад. Летом 2000-го знаменитый российский парусник «Крузенштерн», соперничества с которым боялись многие сильные команды, участвовал в масштабной трансатлантической гонке «The Tall Ships Races». Он уверенно шел первым, когда с польского судна поступил сигнал о бедствии: сорвалась с мачты и упала с 30-метровой высоты девушка-практикантка. Команда «Крузенштерна» приняла решение сняться с гонки, чтобы помочь команде соперников и спасти пострадавшую. Но финал у этой истории оказался очень неожиданным.

Продолжение 👇

Всё произошло на финальном отрезке Галифакс – Амстердам. Из Новой Шотландии большие парусные суда стартовали в конце июля, путь должен был занять 20-30 дней и завершиться в районе острова Уайт в Ла-Манше. Но на пятый день пути произошло несчастье, изменившее весь ход событий.

На польском барке «Погория» одна из членов экипажа, практикантка Джоанна Церлинска, сорвалась с 30-метровой мачты и упала вниз. Девушка упала на крышу рубки, позже медики обнаружат у пострадавшей переломы таза и бедра, ушибы внутренних органов и другие травмы. Поляки запросили помощь у других шедших поблизости судов. Не откликнулся никто. Но Шламинский (капитан польского судна) решил попросить помощи и у россиян, тем более что на борту «Крузенштерна» находились два профессиональных врача. Капитан Михаил Новиков и капитан-наставник Геннадий Коломенский тут же приняли единственно верное решение: не выходя из гонки, лечь в дрейф и прийти на выручку польскому судну. Джоанну доставили на борт российского барка, после чего он вышел из дрейфа и продолжил гонку.
После двух дней борьбы за жизнь 22-летней девушки российским врачам удалось привести ее давление в норму и вывести ее из шокового состояния, но оно все равно оставалось тяжелым. Поэтому было решено запросить помощи у Канады, которая на тот момент была ближе всего, и передать ее в госпиталь. Капитан российского парусника принял решение с гонки сняться, о чем предупредил гоночный комитет, и барк направился в сторону порта Сент-Джонс.
Только на следующий день «Крузенштерн» снова включился в гонку, потеряв в общей сложности почти 44,5 часа. Стоит ли говорить, что соперники к этому времени ушли далеко вперед. Новые лидеры гонки были уже в шести милях от российского парусника, он же теперь занимал последнее место. И тут произошло самое неожиданное. Когда после продолжительного пути участники приблизились к берегам Европы, лидеры гонки попали в обширную штилевую зону и почти остановились. Команда же «Крузенштерна» предусмотрительно решила двигаться севернее и в итоге поймала попутный ветер. Благоприятные условия позволили российскому барку лететь на всех парусах со скоростью 12-14 узлов.
Первого августа «Крузенштерн» вышел на первое место среди судов своего класса, а 13-го достиг финиша у острова Уайт – первым в классе «А» и вторым среди всех участников регаты. Гоночному комитету даже не пришлось корректировать время в связи с его задержкой – победа и без того была убедительной.
Скажете при чем тут управление проектами? Случалось, ли вам принимать неординарные решения в своих проектах? Команда «Крузерштерн» приняла правильное решение, когда решили помочь полякам? А какие компетенции помогли команде «Крузунштер» победить при не простых таких обстоятельствах? Что способствовало победе ?

#экспертговорит