Ошибка в постановке целей в стратегии.

То же видео в
Ютуб https://youtu.be/POy_I0Lsfss
ВК https://vk.com/video-156551569_456239045

Одна из типичных ошибок ставить в стратегии цели сразу в цифрах, в формате хочу, при этом не имея целей по избавлению от старых паттернов и подцелей по реализации видения компании.
Вопросы бытия и трансформации старых моделей - один из основных на стратегических сессиях или при разработке стратегии в рабочей группе.

Формат - ставим миллиард и побежали рисовать план по достижению миллиарда, сложно назвать стратегичным.

Подписывайтесь:
Телеграм https://t.me/zloystrateg
Вконтакте https://vk.com/gai.company

Сайт: https://strategliya.ru/

Первая выпускная стратегическая сессия первого ученика Стратеглии.
Переживаю как за свои сессии)

Слава, держим за тебя кулаки.

Когда я выставляю коммерческое предложение на консалтинг для компании, я всегда прошу дать обратную связь в течение недели. И больше не напоминаю об этом в течение двух недель.

Зачем я так поступаю?
Причин несколько. Одна из них - я хочу понять, понимают ли люди, что работают с людьми и что дороги могут ещё не раз пересечься?
Или подрядчик для них безликое нечто, которому необязательно давать обратную связь по принятому решению, и тем более сообщать об этапе решения.

Если не понимают про людей и забывают своё сообщение - то этой компании точно не до стратегии.

Им бы что-то сделать с культурой организации.
А, как говорил Друкер, культура съедает стратегию на завтрак.

Добавлю, как и любой другой гениальный проект или процесс.

1 мин. 22 сек. Что не так с российским брендами. Почему Хофф, не Икея.
https://youtu.be/HVU-QSoQfJk

Насморочная история.

Если лечить насморк у типового консультанта по стратегии притворяющегося врачом.

- Доктор, у меня нос не дышит.
- Так, голубчик, разрабатывать стратегию вашего лечения мы начнем с постановки цели. Какая у вас цель?
- Ну... Чтобы нос дышал?!
- Прекрасно, прекрасно. Так теперь опишем ваше видение. Как вы себя видите в будущем? Что должно измениться?
- Ну... я дышу носом.
- А ещё?
- Ем, сплю спокойно. У меня нормальная работспособность.
- Неплохо, неплохо. Давайте устроим форсайт. Вот как вы считаете, как в будущем, лет этак через двадцать, будут решаться сложности, подобные вашей? Как изменятся люди, как изменится общество и внешняя среда?
- Нуууу... - чешет голову, - будут дышать не носом?
- Голубчик, ну что же вы так? Включите своё визионерство, проявите лидерскую часть вашей личности. Например, может уменьшиться количество кислорода, или появятся фильтры в нос способствующие...
- Доктор, а можно все же сделать что-то с моим носом сегодня, сейчас?
- Не торопитесь, для начала нам нужна верная стратегия. А потом перейдем к тактике. Так, видение у нас уже есть. Давайте перейдем к анализу. Скажите, в чем сильные и слабые стороны вашего дыхания?
- Ну слабая сторона, он не дышит. Сильная... есть ещё рот, можно дышать через него
- Видите! У нас теперь есть ресурсная база, на которую мы можем опереться. Так, а какие угрозы и возможности вы видите?
- ... Угроза, что вы меня так и не вылечите, а возможность... Возможность, это свалить от вас раньше, чем я сам перекрою вам дыхание!
- Голубчик, не сабботируйте процесс. Свалить - это метод...
- Доктор, пожалуй вы правы. Я возьму ситуацию в свои руки.
- Кх-кх-кх....

80% стратегических сессий вовсе не стратегические и вообще не про проблемы бизнеса.
Стратегию криво понимают обыватели, но и многие специалисты криво с ней работают, только как с инструментом далёкого планирования.

Обернитесь назад.
Как лечится человек? Определяются все симптомы, а потом ищутся в прошлом и лечатся причины этих симптомов.
В бизнесе то же самое.
Надо обернуться назад в прошлое, найти причины проблем. И делать это должны не рядовые сотрудники, а обученные управленцы. Иначе ответы будут в формате "ну дышать носом".

Ещё раз.
Симптомы и причины должны определять цели.
А не абстрактные хотелки в формате "давайте сделаем выручку х2" и "корабли бороздят просторы".

19 июля в 19.00 я проведу здесь эфир.
"Отличие бизнес-модели от бизнес-стратегии внятно.
На примере кейса из IT, одной веб-студии."
Или по-другому:
"Через что выйти из стеклянного потолка в доходе компании".

Приходите, задавайте вопросы. Микрофон будет открыт. Поговорим про пробитие потолков в деньгах и коммерческое развитие.

Как вы знаете, я не всегда вывешиваю записи эфиров.
Так что возможно и в этот раз запись на будет опубликована.

Трансляция начинается.
Вопросы можно задавать в комментариях к этому посту.

Тезисы вчерашнего эфира:

- Мы все начинаем бизнес в гиперсегментированных рынках, иначе не взлетим.

- Если не найти свой узкий сегмент, то на большом рынке вас не видно, расти (внятно) вообще не получится.

- Те, кто якобы работают без сегмента, это не бизнес, а мелкая самозанятость.

- Дальше мы упираемся в стеклянный потолок, который обусловлен тем сегментом с которого мы стартовали.

- Малый бизнес не превращается в средний, а средний в крупный.

- Малый бизнес изначально создается малым. Средний средним. Крупный крупным.

- Стеклянный потолок не пробить. Можно или добавить новый такой же небольшой бизнес, или новый небольшой сегмент. Или на базе старого бизнеса построить с нуля уже средний бизнес, по-взрослому. Но такого опыта построения и управления средним бизнесом, обычно, нет.

- Компании, которые выросли из малого бизнеса в большой, на самом деле просто попали изначально в гиперсегмент, который вырос. Сами компании просто удержали долю в этом гиперсегменте.

- Долю рынка можно удержать за счет позиционирования, а не бизнес-модели, т.к. у топовых игроков сегмента бизнес-модели, обычно, очень схожи за счет экспертов-консультантов рынка. Последние просто разносят те же идеи по рынку и делают все компании похожими друг на друга.

- Расти можно или портфельно. Или строить с нуля среднюю компанию в среднем сегменте. То есть сменой стратегии (рынка).

- Проблема рентабельности - проблема бизнес-модели, не стратегии.

- Проблема стратегии - удерживать свою долю рынка на падающем или
растущем рынке за счет корпоративных целей и позиционирования.

- Стратегия, это движение по карте рынка (сегменты/цена). Если нет движения по карте рынка - это смена бизнес-модели.

- Бизнес-модель может стать стратегией, если в ней нашли НОВЫЕ сегменты или НОВУЮ ценность. Пример - Юлмарт/Ситилинк (не онлайн и не офлайн магазин, а нечто новое).

- Инвесторы ищут не стартапы, а гиперсегменты, которые могут расшириться. И команду, которая сможет удержать в нем долю рынка.

Я в поездках. Видео не успел подготовить.
Но вот вам кусочек из статьи Джоан Магретты (она "упроститель" Портера").

Кстати, из всех опрошенных мною клиентов, все 100% не проводят внятный конкурентный анализ и вообще уверены, что затык бизнеса не в рынке и конкуренции, а в решении их внутренних проблем.

А на вас влияет конкуренция?)))

Отличие стратегии от бизнес-модели.
Эфир, месячной давности, где мы искали отличия и, похоже, нашли.

Только из отпуска вышел, ссори.

Запись в ВК
https://vk.com/video-156551569_456239047
Подпишитесь на ВК - он сейчас приоритетнее Ютуба.

Запись в Ютубе
https://youtu.be/52qWszOl4Ck

Текстом тезисы эфира вы можете почитать здесь https://t.me/zloystrateg/328

Обожаю вот такие вот прогнозы на 15 лет.
И главное, всё обязательно "будет плохо".

Слушайте, господа прогнозисты, 15 лет назад ещё не было iPad, а iPhone только появился.

У армагедонщиков идёт экстраполяция слабых мест. Ресурсную базу, смену и торговлю технологий, а также смену политики, они не учитывают.

Поэтому видят всё однобоко.

Например, есть вероятность захвата Тайваня китайцами? Есть. А представляете как может измениться технополитика при таком сценарии?

В общем, мой посыл, старайтесь смотреть шире. И как бы я не поругивал форсайты для бизнеса, для макроэкономики они покажут куда большее количество более реалистичных сценариев.

https://rbc-ru.turbopages.org/rbc.ru/s/economics/11/08/2022/62f384ed9a79473c8719c8fc

Первая версия мини-книги по личной стратегии. Всего 35 страниц крупным шрифтом.

Когда-то я осознал, что нет никакой абстрактной стратегии. Есть видение управленцев, конкретных людей. И это видение не оторвать от их собственных целей, от их стратегии.

И очень часто проблема бизнеса или достижений управленца, это диссонанс между тем что есть и что хочется, но не получается.

Тогда я и ушел глубже в психологию, и уже три года, с начала пандемии, работаю с управленцами персонально.

Мы создаем их личные стратегические позиции, картируем и реализовываем при помощи личных OKR.

И мы много говорим про деньги.
В конце-концов, на мой взгляд, самое важное - иметь крупный счет в банке через реализацию своего видения.

Иначе, зачем мы в бизнесе?!

Скачать книгу можно здесь https://strategliya.ru/personal-strategy/