Прямой разговор (#книжка)

Решил оставить тут себе на память несколько важных моментов из книжки Кена Айверсона «Прямой разговор: уроки «белой вороны» (По ссылке кривой пэдээф. Не вышло найти нормальное. Обратите внимание, как жадно ее начинал читать кто-то до скана). Занятная личная история дядьки, который развивал металлургическое производство по принципам очень напоминающим смесь TPS и бирюзовых организаций, разве что книга 1998 года, и Лалу еще ничего не успел придумать. И как преуспел. Но в итоге все вернулось к обычной однотипной господствующей системе управления. Всего на 120 страниц. Что важно: металлургия - это реальное производство, с строгими процессами и правилами. Но чуваки все сделали не так, как все. Поэтому «белая ворона». И, да, она про лидерство с большой буквы Л. Прочтите, она того стоит, правда.

Итак, что запомнилось:
1. Главная цель конторы - устойчивость, а не безудержный рост.
2. Основную роль играют личная инициатива, взаимное доверие, сотрудничество в команде и справедливость.
3. Задача менеджера - проявить инициативу и растормошить инициативу в команде, помочь наладить работу, учесть интересы сотрудников и состыковать их с интересами конторы. Это его основная работа.
4. Мотивация не возникнет, если нет общих интересов. Причем не на уровне дурацких лозунгов и миссий компании, а по-настоящему.
5. Инициатива снизу несовместима с иерархической моделью управления.
6. Отсутствие прямой связи между зарплатой и трудовыми успехами - отстой и одна из уязвимостей иерархической модели управления.
7. Менеджер должен уметь работать в долгую. Т.е. не здесь и сейчас, а на перспективу. Это как раз позволяет стыковать интересы работников и конторы. Все должны быть уверены, что и через 30 лет контора будет существовать и давать работу. Сейчас конечно это очень стрёмно звучит, но кажется мне, что это дурацкий западный стереотип. Достаточно поглядеть на проекты азиатов.
8. Чтобы была лояльность - радость и боль должна быть общая. Если конторе фигово - фигово всем до самого верха, если хорошо - хорошо до самого неопытного стажера.
9. Зависимость оплаты от результата должна быть прямая. Это, кстати, достаточно часто встречающийся тезис в литературе. Можешь платить - плати. Люди вернут трудом.
10. Крайне важна справедливость: в рамках одной категории сотрудников равны условия и плюшки (привет, грейды)
11. Но при этом не исключена личная история для людей. А-ля, переучивать на другую работу с возрастом.
12. Священная обязанность менеджера - создать условия, в которых люди смогут раскрыться. Т.е. максимально делегировать и инициативу и ответственность. Иначе или выдумают хрень, или бросят посредине пути.
13. Бояться надо не ошибок, а застоя. Кто не рискует - тот не побеждает. Без риска мало шансов для роста.
14. Крайне важно давать инициативам курсировать между подразделениями (в книжке у чуваков контора - это куча автономных заводов). Коммуникации снизу вверх и слева направо. Полное доверие и готовность к риску. Сотрудники - по сути являются хозяевами компании и развивают ее, как свою. Слезу пустил.
15. Моё любимое. Основная ошибка в работе с информацией - секретность. Полная и свободная информация - ключ к децентрализации и равенству возможностей (в книге используется термин эгалитарность, но я его редко встречал)
16. Человека нужно ценить, как личность, а не подчинять инструкциям, как робота. Кмк местами спорный тезис, но, это потому что я тоже испорчен системой.
17. Менеджеры должны меньше тусоваться на совещаниях и пилить отчеты. Вместо этого должно быть больше личного общения с коллективом по их инициативам, задачам и проблемам.
18. В культуре равенства источник авторитета руководителя - доверие подчиненных.
19. Хороший руководитель умеет слушать.
20. Главная ошибка руководителя - полагаться исключительно на иерархическую модель и правила.

Бесконечно разделяю это всё и даже повторяю, как теперь оказалось. Вот такое вот пятничное литературное получилось. Читайте больше.

Про техдолг (#полуинженерное)

Я у мамы инженер, добавил новый тег. Много стало этого слова вокруг в какой-то момент, решил немного порассуждать.

Этот термин, а на самом деле не совсем термин, а скорее метафора, была первоначально придумана Уордом Каннингемом, и с тех пор широко должна была использоваться для описания ситуации, когда имеет место выбор между недорогим и быстрым решением вместо дорогого, но лучшего. Это создает «долг», который со временем может накапливать «проценты», что значительно усложняет внесение изменений в систему, усложнит и удорожит ее поддержку. Но под доброй традиции что-то пошло не так.

NB. При этом техдолг есть всегда - проблемы проектирования неизбежны, если вы работаете над частичным пониманием проблемы или над сферическим куском функционала в вакууме (привет, системное мышление), боолее того - технический долг — естественная и неизбежная часть гибкой разработки (привет, моя любовь к гибким методологиям).

В последнее время техдолг стал универсальным термин для обозначения не "долга", а «бардака», который неизбежно нарастает при содействии нечетких требований, недальновидного планирования, плохой аналитики и дизайна, борьбы за получение быстрого результата, недальновидных проектных решений и хренового кода. В оригинале Уорд не предполагал, что хуманы будут осознанно писать плохой код с намерением исправить его позже : «Я никогда не топлю за плохое написание кода».

Но хуманы приспособились использовать эту метафору, чтобы, например, отмазаться от плохих проектных решений. Современная проектная среда поощряет создание быстрых, но кривых решений, при этом разработкичи часто пребывают в уверенности, то что бизнес будет готов инвестировать в исправление косяков позже (нет!). Спустя время команды утверждают, что код - отстой, потому что было вложено слишком мало времени и сил в хороший дизайн и лучшие технические практики. Но реальность такова, что получить бюджет времени и денег на переписывание существующих функций крайне сложно. Более того, у бизнеса всегда есть один резонный вопрос - какого хрена не сделали сразу нормально, а теперь вынуждаете меня снова оплачивать те же самые работы. И это гарантировано приводит к конфронтациям между сторонами. Отсюда вечный спор - больше фич, но быстрее vs меньше фич, но медленнее. Мир слишком быстр, чтобы ждать, пока вы сделаете правильно и хорошо:)

А чо делать? Смириться? Только в том случае, когда мы понимаем, что долг можно будет не выплачивать. Есть куча случаев, когда овнокод и сложная база кода - это именно то, что подходит для предоставления функции клиенту с наименьшими затратами для бизнеса. То, что код выглядит, как хрень и местами также работает, часто не является поводом для дополнительных инвестиций в разработку. Бизнес стойко будет переносить это все, если это будет выгодно. Почему? Потому что коммерческие проблемы почти всегда лучше сформулированы и сформулированы в терминах, понятных и понятных остальной части бизнеса. А не эти ваши паттерны и луковые архитектуры.

Поэтому верный путь решения этой задачи - развивать умение доносить свои аргументы, научившись использовать язык денег. Можно ведь подсчитать сколько обойдутся последствия хреновой разработки? - это как минимум дополнительные затраты на привлечение людей, большая вероятность возникновения инцидентов и замедление разработки. Но торговаться надо не ПОСЛЕ, а ДО. Т.е. вкладывать чуть больше времени на аналитику, чуть больше времени на дизайн, чуть лучше прорабатывать задачи и т.д. Как только возникнет финансовая заинтересованность с той стороны - бодания перейдут в переговоры. Разработчики по хорошему должны научиться выражать свои аргументы в терминах, которые помогут выиграть спор, а не рассчитывать на победу с помощью предъявления технического долга в будущем. Иначе в моменте наступит технологический дефолт - размер долга станет таким, что отдать его будет невозможно. Sic!

Вот такое вот уже субботнее получилось.

Писать полуинженерные тексты сильно сложнее, чем тексты про управление. Не забывайте свои корни.

Системное мышление #2

Люди почти никогда не видят «реальной» реальности. То, как мы видим и понимаем окружающий мир, очень зависит от накопленного опыта, от наборов принципов, концепций, представлений и пр, которые были заложены при воспитании, при получении образования, при получении жизненного опыта. С образованием сложно.

А опыт? С ним тоже есть нюансы.

1️⃣Излишнее обобщение. Видим успешное для нас событие, пусть даже и в первый раз, но почти сразу желаем сделать вывод о том, что это теперь навсегда. Но это конечно же не так. Для примера - сколько раз вы попадали под дождь без зонта или выходили в футболке под похолодание, только потому, что вчера и позавчера светило солнце и было пипец, как жарко? Практически любое яркое событие или явление провоцирует в нас желание распространить его на будущее. Например, удачно устроив мероприятие, организаторы уже считают барыши с следующего не менее мощного мероприятия. Или удачное трудоустройство закладывает в вас ощущение, что в следующий раз оно будет не менее успешное (я сам стал жертвой этой ловушки). А сколько похоронено этой историей мамкиных инвесторов. Стоит быть очень осторожным и опасаться предсказаний или объяснений, основанных на выпадающих из общего ряда событий, т.е. необычайно плохих или хороших результатах. Мир сложный и нелинейный, но хуманы с упорством упрощают, обобщают и усредняют.

2️⃣ Временной фактор. Нередко мы анализируем причинно-следственные связи без учета времени, прошедшего между причиной и следствием. Т.е. мы делаем что-то (А) и ждем, когда случится что-то (В), что должно случиться, как следствие. Можем ждать долго. И когда внезапно дожидаемся - ловко связываем одно со вторым. При этом между этими событиями может произойти еще куча всего, что реально повлекло В. И внезапно может оказаться, что А совершенно не при чем. Здесь же стоит упомянуть обобщение из пункта 1. А для усиления эффекта можно добавить, что мир подвижный и подчиняется вероятностным законам. А значит эта связь ко всему прочему попадает еще и под действие вероятности. Например, вы повысили сотруднику зарплату и ожидаете, что он станет работать лучше. Проходит какое-то время - и правда, стал работать лучше. Является ли это событие следствием повышения? Возможно. А мог сотрудник в это время решить семейные проблемы? А мог измениться за это время характер работы, и ему просто стало интереснее? А может он послушал курсы о лидерстве и решил карьерно подрасти? И таких примеров куча. Оффтоп - прямой связи между бабками в зарплатной ведомости и результатом за многие годы я так и не нашел:) В общем нормальный план ставить временные рамки. Условно - я делаю вот это и жду вот столько. Это усиливает критичность восприятия результата и помогает двигаться дальше.

3️⃣ Положительное подкрепление. Часто мы замечаем только те события и явления, которые гарантируют нам усиливающую обратную связь. На том же примере - дали человеку прибавку - начал перформить - круто! НО. Начал уходить домой позже, устает, больше ошибается, дома проблемы ну и далее по списку. Наш опыт крайне избирателен. Из-за этого мы часто сохраняем в памяти далеко не все, что может понадобиться в будущем. Чтобы опыт накапливался с припиской «объективный» стоит стараться смотреть и положительные эффекты и отрицательные. И тут важна всесторонняя аналитика. Даже при объективной фиксации событий может происходить необоснованное подкрепление исходных данных, когда находятся «особые объяснения» результатам. Ну типа - мы молодцы, но грохнулись, потому что в этот раз было особенного много пользователей. А на деле это звоночек, что в системе явно не хватает данных или нарушены бизнес-процессы.


Вот такое вот субботнее получилось. Дел чет дофига. Март всегда такой (нет:)).

В четверг последняя лекция в Университете Стратоплан и перерыв. Ребята тусовку не закрывают, а решили ещё закрепить это дело практикой. Будет практика для тимлидов, СЕО, СТО, про переговоры и управление проектами. В общем и целом, если кто хотел бы поупражняться в управленческой качалке, то присоединиться можно тут.

Список книг слегка обновил и привел в порядок.

Про причинно-следственные связи (#философское)

Что может быть проще - вот тебе причина, вот тебе следствие. Особенно, когда в игру вступает приписка «при прочих равных». При этом ясное дело не все так просто. Да и прочих равных редко встретишь. Классический пример - заражение вирусом. Вирус попадает в организм, но у одного хумана он провоцирует болезнь, а у другого нет. Причина проста - чем-то эти хуманы друг от друга отличаются.

В итоге, когда мы думаем о причине, порождающей, при прочих равных условиях, некий эффект, эти «прочие равные» есть система, к которой принадлежат и причина, и следствие. Законы физики, например, идеализируют действительность. В природе найти равномерное прямолинейное движение практически нереально. А если взять, например превышение скорости как «причину» аварии или безработицу как «причину» преступности, зависимости оказываются еще более сложными и неоднозначными. Здесь нужно учитывать множество других факторов. Мы используем то же слово «причина», но в этих двух примерах нет речи о каких-либо физических или логических законах. Следом люди включают механизм построения удобных и выгодных теорий, например, «курение вызывает рак легких», но на деле курение лишь один из (пусть и явных) факторов, которые провоцируют эту болезнь. И чем более сложный вопрос - тем быстрее придумывается понятное и простое объяснение, закономерность и т.д. В результате делаются странные выводы, упускается огромное количество факторов, а венцом этого - причина и следствие могут поменяться местами или то, что считалось причиной на самом деле просто еще одно следствие, которое связано предметной областью или событием. Если продолжить копаться в этом вопросе, то окажется, что причины часто не статичны и меняются во времени. И тогда логичнее думать не о причинах, как таковых, а об оказывающих влияние факторах. Часто хуманы находят точку приложения усилий, которая ощутимо меняет следствие и радостно фиксируют это место, как причину. На деле причины определяются структурой системы в самом широком смысле.

Есть искажения, которые касаются причины и следствия, если рассматривать их в рамках системы.
1️⃣ Бывает так, что причина и следствие относятся к одному и тому же явлению и меняются местами. Более того, бывает так, что следствие становится причиной причины, а причина становится следствием следствия. Например, дефицит порождает накопление запасов. Или накопление запасов порождает дефицит. Понять в таком контексте, что есть что - сложно, но мы всегда пытаемся сделать вывод в пользу одного или второго. В системах так не работает. Если складывается такая ситуация, то решительно нужно добывать дополнительную информацию.
2️⃣ Следствие следует за причиной во времени и пространстве. Если следствие возникает сразу за причиной, то гораздо проще установить связь. В системах это не совсем так. Всегда есть задержка. Более того, следствие может появиться в другой части системы. Имея дело с системой, нужно быть готовым к тому, что последствия будут отстоять далеко во времени и пространстве. В итоге, если мы ищем следствие только в области причины - есть варианты сделать неверные выводы. Эмоционально это очень выгодно мозгу, но на деле объяснением явления служит не просто причина, а структура системы, ее элементы и связи между ними. Важно следить за повторяемыми событиями. Стоит искать объяснение именно в воспроизводимости и характере этой воспроизводимости, но не в особых обстоятельствах каждого события отдельно. Ну и стоит избегать объяснения такого поведения через «неведомую херню», но обычно очень хочется.
3️⃣ Следствие пропорционально причине. В материальном мире это так. Сильнее стукнул - сильнее повредил. А в мире живых и механических систем - это не так. Маленький вирус - большая эпидемия. Ошибка на одно значение в параметре в конфиге - система легла. Бывает так, что действие не вызывает последствий сразу, потому что у системы есть порог восприятия. Если стимул имеет величину ниже этого порога, ничего не произойдет. Но, превысив его, мы получим сполна.

Вот такое вот совсем воскресное получилось. Вернусь на пятницы.

Проблемно-ориентированное обучение (#пролюдей)

Я периодически ковыряюсь в вопросах обучения взрослых людей. Как оказалось там огромный мир с кучей моделей и подходов. В чем мой интерес в этом, кроме того, что я периодически участвую в образовательных проектах? - Стажеры и юные падаваны приходят на работу, и их надо учить. Причем делать это максимально аккуратно и эффективно, чтобы не разбежались:) В процессе расковыривания темы вышел на т.н. Проблемно-ориентированное обучение (problem-bases learning, PBL).

В классическом академическом подходе к обучению в первую очередь занимаются исследованием теоретических знаний и решением абстрактных (иногда не очень) задач для закрепления теоретического материала. Более того, речь идет в первую очередь о передаче уже существующих знаний с их дальнейшим заучиванием. Это скучно, сердит и в ряде случаев приводит к разочарованию. Современный дивный мир категорически против такого подхода и требует не просто знаний, но умений принимать решения и реализовывать их. Поэтому выдумали PBL лет 70 назад. В чем суть методы: решение практических задач из будущей профессии. В основе лежит эдакий конструктивистский подход (люди являются создателями смысла в своей жизни и, по существу, строят свои собственные реальности), который выделяет важность реконструкции опыта в процессе формирования новых знаний. В итоге сам процесс становится гораздо более активным и ориентированным на реальные действия и взаимодействие с другими студентами. При этом результат обучения зависит от контекста. Отсюда идея максимально приблизить процесс обучения к реальным профессиональным ситуациям. Ну и сам процесс идет задом наперед - сначала опыты и эксперименты, а лекция потом закрепляет изучение материала, систематизирует и обобщает. В итоге роли студента и преподавателя претерпевают изменения.

Задачи преподавателя (правда не совсем преподавателя с моей точки зрения) сводятся к следующему:

1️⃣Формирование набора проблемно-ориентированных реальных рейсов. Ключевое - максимально реальных.
2️⃣Приглядывание за студентами, трекинг и менторинг
3️⃣Комментирование работы студентов
4️⃣Поддержание позитивной атмосферы на занятиях
5️⃣Оценка результатов вместе со студентами

Роль преподавателя с «я тут самый умный» превращается в роль ментора, советника, посредника. Плюс ко всему преподаватель учится сам, т.к. в процессе решения задач могут возникать вопросы, на которые ответов пока нет. А значит сплошная польза.

Студенту полагаются кейсы. Их смысл - озадачить и повысить заинтересованность к обучению

Задачи студентов (тут важный момент - подразумевается групповая работа)

1️⃣ Студент должен изучить кейс и определить проблему. Сформулировать вопросы, понять, кто может на них дать ответы. Применяют мозговой штурм.
2️⃣ Разобраться, что он о ней уже знает. Ценно здесь то, что человек фактически учится формулировать свои мысли.
3️⃣ Определить, что еще ему необходимо узнать для ее решения, где он может получить нужную информацию или инструменты. Сформулировать гипотезу о причинах возникновения проблемы.
4️⃣ Рассмотреть пути решения проблемы, изучить источники, собрать разные точки зрения. Собственно основной образовательный процесс идет здесь. Когда понятно куда грести - понятно что почитать.
5️⃣ Групповая дискуссия и выравнивание разных точек зрения.
6️⃣ Формирование решения проблемы. Здесь формируется новое знание.

У меня похожий подход имеет место в системе онбординга, когда примерно ноль тестовых и синтетических задач - пару дней почитать, посмотреть, а дальше решаются реальные задачи под присмотром старшего товарища, анализируются, задаются вопросы, ищутся совместные решения. Кажется, что в случае с взрослыми даже не очень профессионалами, метод более чем работоспособный.

Вообще там куча всяких прикольных техник в этой методике, хорошие статьи по теме с ссылками тут и тут и тут, в целом очень занятно. И что характерно - основа этого всего - системное и критическое мышление.

Вот такое вот пятничное получилось. Учиться никогда не поздно, учить всегда полезно.

Про шЫт-киперов (#менеджмент)

Многие юные (и не очень) менеджеры думают, что их работа — «защищать команду от летящих в нее гуано». Причем некоторые считают это своей основной функцией. Это ошибка! Причем чем яростнее эта позиция - тем менее опытный руководитель перед тобой. Эдакий шЫт-кипер. Все, что не нравится/не понятно - нужно встретить злобно и отбрить супостата. Это вот те, которые на любую просьбу/задачу шлют тебя в жору.

Откуда часто растут ноги?

1️⃣ Мало опыта, перегруз, низкое проникновение команд друг в друга и хреновые процессы.
2️⃣ Это почетно. Ты героически отбиваешься от всего летящего гуано, команда довольная.
3️⃣ Ты как будто бы снижаешь «угрозу», но на деле это только в твоей голове.

Причин больше на самом деле. Можно порефлексировать, вдруг ты латентный шЫт-кипер. Я частенько по линии перегруза огрызаюсь.

Иногда такой режим нужен, особенно, когда ты попадаешь в враждебную корпоративную среду. Но дело в том, что одна из причин враждебности среды - руководители - шЫт-киперы. Яростная защита порождает плохие отношения, ссоры и конфликты, снижает эффективность. С вами просто перестают хотеть иметь дело и расчехляют говномёты. Команда начать рассматривать мир как «мы против них». И это сплошь и рядом. И это конские затраты ресурсов.

Все это очень напоминает историю про древние города, когда каждый жил за забором и ненавидел соседей. Если контора целиком состоит из древних городов - все плохо. Каждый сосредоточен на своих собственных нуждах, что автоматом ведет к тому, что зазаборные проблемы некому решать. И в итоге оказывается, что замыкание на себе приводит к субоптимизации процессов, непрерывному срачу, снижению качества результатов и грустным клиентам. Куда интереснее выглядит подход, когда ты рассматриваешь все это в рамках одной большой системы. Во-первых, это улучшает понимание ситуации. Во-вторых, ты начинаешь решать макро-проблемы, а не свои местечковые. Все это в конечном итоге приводит к тому, что исправляется вся система, а не какой-то конкретный узел. Кто это проворачивает - получает всеобщую любовь, укрепление своего менеджерского авторитета и довольных сотрудников и клиентов.

Например, СТП начинает прокидывать слишком много заявок. Ребята делают свою работу, вы свою. Но вот их работа выполняется «успешно», а ваша не очень. И вот тут вместо того, чтобы спасать свою команду, куда интереснее взглянуть на проблему шире. Например, встретиться с СТП и поболтать про причины такого огромного потока заявок. Собрались и задались вопросами:

1️⃣ Почему так много заявок?
2️⃣ Не пилим ли мы случайно функции, которые не работают?
3️⃣ А вдруг дело не в проблемах софта, а в квалификации сотрудников СТП?
4️⃣ А вдруг наша документация или база знаний плохая?

Эта встреча про идее приведет к хорошим результатам, сотрудничеству и повышению квалификации обеих сторон. Если же действовать по модели шЫт-кипера то подход скорее будет такой:

1️⃣ У нас нет времени обслуживать заявки, давайте ка вы сами придумайте, как присылать поменьше.
2️⃣ Парни, отправляйте тикеты назад, если в них не до конца понятно, что делать, пусть присылают нормальные.
3️⃣ Придумаем им DoR такой, что одуреют оформлять.
4️⃣ У нас все работает.

И прочие не очень хорошие варианты.

Тем не менее, шЫт-кипинг - это еще один инструмент в руках управленца, и на определенных этапах он полезен и помогает защитить команду, пока не найдено решение. Но его надо искать:) А пока не нашел - применять инструмент «ща я объясню» до тех пор, пока не будут устранены причины. «Ща объясню» - это режим переводчика с языка внешнего мира на язык команды в обе стороны. Причем не только текстов, но и понятий и описания ситуаций. Например, вы объясняете, почему вашу команду задолбали тикетами, что можно предпринять, чтобы это поправить и т.д. Это добавит прозрачности и понимания, снизит накал. Команда уже не сердится, а вы продолжаете защищать ее от летающего гуано, но уже чините и плавно демонтируете забор.

Вот такое вот пятничное получилось. Не будь как все, ищи способ сломать забор.

Немного про делегирование (#менеджмент)

Про делегирование в среднем знают если не все руководители, то почти все. При этом процесс этот редко удается нормально, вызывает кучу споров, наносит примерно одинаково вреда и пользы. Хотя казалось бы, взял задачку да и отдал своему подчиненному. Повторять все на заданную тему не очень охота, поэтому пробегусь по ключевым с моей точки зрения моментам, просто чтобы подтолкнуть вас еще раз пересмотреть свое отношение к этой процедуре.

Делегирование должно быть безопасным. Нужно быть уверенным, что отданная задача будет выполнена хотя бы с приемлемым уровнем качества, а для этого:
1️⃣ У сотрудника, которому вручают задачу, должны быть соответствующие полномочия либо прямой и быстрый доступ к тому, у кого эти полномочия есть. Классическая история отправить решать задачу сотрудника, чей уровень не дотягивает до уровня принятия решения по выданной задаче.
2️⃣ У сотрудника должна быть соответствующая квалификация или время на компенсирование пробелов в знаниях. Поэтому нормальный план начинать отдавать важные несрочные дела. Будет время разобраться, доучиться, найти нужную информацию и пр.
3️⃣ У сотрудника должно быть время на выполнение поручения (ага, у всех есть время:)). Если же у него его нет - то должны быть полномочия для приоритизация задач, либо нужно ему в этом помочь. Условно, это не делай, делай вот это. На практике можно попасть в ситуацию, когда из двух очень важных задач придется решать третью.
4️⃣ Сотрудник должен быть согласен хотя бы формально. Это самое сложное. Часто влетают сверху задачи, которые далеки от того, что вы обещали сотруднику при приеме. И здесь, если быть честным, есть два пути - первый путь - не давать задачи, которые выходят за рамки изначальных договоренностей, либо проводить переговоры и договариваться, что такой класс задач - это ок. Звучит слегка фантастически, но это крайне важный момент. Человек должен согласиться делать эту работу. В противном случае можно получить плохой результат, плохое настроение со всеми вытекающими.
5️⃣ Суммарного объема работы не должно быть слишком много. Это что-то похожее на пункт 3, но с более глубоким смыслом. Если постоянно пихать в человека разные задачи, пусть даже и с его согласия, то рано или поздно он потеряется в них и начнет косячить. Скил выполнять много поручений разного толка с одинаковым приемлемым результатом - крайне редкий скил. Ровно поэтому хороший ассистент руководителя на вес золота. Ну и здесь стоит упомянуть пресловутый автобусный фактор. Если вы все пихаете в одно окно - при его потере вы будете вынуждены снова тратить время на обучение и запуск новых исполнителей.
6️⃣ Система Pull должна быть заменена на систему Push. Не ты спрашиваешь, как дела, а тебе рассказывать об изменениях, спрашивают, уточняют, управляют твоими ожиданиями. В рамках контроля - эта схема гораздо эффективнее, чем постоянно какделировать.

На мой сугубо личный взгляд из всех навыков руководителя - умение безопасно делегировать - один из ключевых. Но глядя на себя и по сторонам - кажется, что не все пока это усвоили. Но справедливости ради стоит отметить, что нарушение этих правил есть один из столпов господствующей системы управления.

По ссылке пост с ссылкой на подкаст ItBizRadio со мной про работу техдиректора. Про делегирование немного там тоже есть, так сказать пост в поддержку подкаста:)

Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

З.Ы. Вспомнилось высказывание «Любая кухарка может управлять государством», которое приписывают В. И. Ленину. Но есть нюанс. Ильич так не говорил. В своей статье "Удержат ли большевики государственную власть?" он писал:
"Мы не утописты. Мы знаем, что любой чернорабочий и любая кухарка не способны сейчас же вступить в управление государством. <…> Мы требуем, чтобы обучение делу государственного управления велось сознательными рабочими и солдатами и чтобы начато было оно немедленно, т. е. к обучению этому немедленно начали привлекать всех трудящихся, всю бедноту.» Очень занимательный труд, ознакомьтесь при случае.

Немного про найм (#пролюдей) (многосерийное)

В последнее время снова приблизился к процессу подбора, понаблюдал немного, и вот что я про все это думаю. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции, но как заслуженный читатель трудов Ивановой и периодический читатель блога г-на Бабушкина (кто в теме - поймут, ага) слегка наброшу на подумать.

Так вот. Нанимать хороших специалистов сложно. Кто-то скажет, что рынок фиговый, мало людей и пр, но кажется, что дело не только в этом. За прошедшие годы мне попадались разные команды. Кто-то стремился нанимать прям хороших и очень подходящих, тратил на это прилично времени, но стремился получить хороший результат иногда вопреки, а кто-то просто брал кого-нить, а там видно будет. На самом деле обе модели найма имеют право на существование. Какое-то время назад, например, возродился тренд брать людей в компанию, а не в команду, а дальше пробовать прислонить сотрудника к разным командам и где-нибудь да прирастет. Я в такие игры не люблю играть, поэтому сегодня про первых - про тех, кто ищет толковых бестолку. Есть прилично причин почему хорошие кандидаты не хотят с вами даже обсуждать ваше предложение. Первая и основная на текущий момент - при найме хороших специалистов не компания выбирает кандидата, а кандидат выбирает компанию. Т.е. по сути вы не покупаете кандидата, а продаете ему свою компанию. Даже если речь идет про поиск людей через рекомендации и хантинг конкретных персонажей - продажу никто не отменит.

Представьте, что вы нанимаете кассира в Пятерку. Вы разместили свое предложение о работе и теперь получили сотен пять резюме. Сколько времени вы бы потратили на каждое отдельное резюме? Минуту-две, меньше? Именно в такой позиции находится востребованный специалист при поиске работы. Ваша вакансия чрезвычайно похожа на резюме кандидата. Т.е. на нее будет потрачено примерно 30 секунд, чтобы оценить, и если это не зацепило - досвидули. К сожалению, большинство описаний вакансий ужасны: однотипны с кучей какой-то ненужной информации, с ворохом обязанностей, на прочтение которых как раз уходит примерно все отведенное на чтение вакансии время. Полистал тут как-то один работный сайт в поисках работы старшим php-разработчиком - польза начинается где-то на втором экране телефона, а иногда на третьем. Но чаще пользы нет!! Исходя из парадигмы покупки - может быть это и хорошо, но с точки зрения продажи - это шляпа. Поясню.

В современном мире мы все давно поделились на специализации и примерно в них живем. Т.е. если ты занимаешься вебом - то весь существующий в индустрии веб решает плюс минус одни и те же задачи. Безусловно, есть исключения, но реально уникальных и крутых задач в конторах чаще всего почти нет, зато полно обычных. Поэтому хороших кандидатов на мой взгляд далеко не в самую первую очередь интересует, чем надо будет заниматься (работать, ага), но при этом куда более интересует проект, в котором надо будет принимать участие, команда и условия труда. При этом про вашу компанию в идеале хорошие специалисты и так должны знать, потому что если не знают - чтение пары экранов текста ничего не даст, а гуглить каждую непонятную контору лень. Более того, дурацкие корпоративные шаблоны приводят к тому, то в описание вакансии попадает информационный шум, который конкретно сбивает с толку.

Вот и получается, что сначала тратится куча времени, чтобы заполнить всякие бумажки должностными обязанностями, хотя уверяю вас, у старшего инженера они в рамках специализации +- одинаковые, а отличается проект, стек и окружение, но чтобы до этой информации добраться придется почитать про компанию, осилить пачку будущих обязанностей, которые часто нифига не соответствуют реальности, и только после всего этого есть шансы почитать про тот самый стек и с некоторой вероятностью про проект, а потом я тыкаю десятка два вакансий, нахожу понятное описание целый один раз и грущу.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Люди - это сложно.

Кстати, спустя пять лет снова отъявлюсь на HR-тусовке тут с взглядом технаря на подбор и работу с HR-блоком. Буду об вас сочинять доклад.

Немного про найм (#пролюдей) - 2

На прошлой неделе сачканул пост, потому что завершали формирование крутейшей программы для самой крутой конференции для тимлидов и причастных - TeamLead Conf 27 и 28 июня в Питере.

В комментариях к прошлому посту был поднят важный вопрос - а что значит «хороший». Вспомнилась одна умная мысль, жаль не помню, где ее вычитал - люди избавились бы от половины своих неприятностей, если бы смогли договориться о значении слов. Еще один основной элемент при поиске - это правильный портрет кандидата. Зачем? Да потому что мы очень часто или ищем не того, кто нам нужен, или находим не того, кто нам нужен. Тут же фирменная история имеет место почти всегда - давайте выпишем в столбик задачи, которые решались, но перестали решаться (или человек ушел, или задач просто стало больше). И именно в этот момент можно не только поискать нового человека, но и подумать, а нет ли варианта поправить что-то в процессах, чтобы найти сразу под улучшенную модель вселенной.

Тем не менее, при составлении портрета кандидата стоит обращать внимание на:
1️⃣ Шаблонные вакансии - отстой. Конечно же удобно перекрыть что-то в ХХ и радостно искать по прежним лекалам, но нет. Так не работает.
2️⃣ На сложные позиции работа до начала подбора кратно увеличивается. Искать руководителя и исполнителя - это два разных процесса.
3️⃣ Хард-скилы в рамках одной и той же должности в компании могут отличаться разительно. Не только в ИТ, но и в целом. Чем крупнее контора - тем крупнее зоопарк всего того, что в ней применяется. Более того, даже сузив позицию, например, до «разработчик PHP» все равно не получится искать под одно описание. Проклятый мир IT пухнет из года в год от различных приспособлений и подходов. Иногда версия решает. Python 2 и Python 3 - это все еще питоны, но разница колоссальная.
4️⃣ Опыт работы. Часто принято считать, что чем громче название конторы - тем круче опыт кандидата. Увы, это не так. В первую очередь важна релевантность опыта, нежели чем название лавки. В больших конторах внутри каша-малаша, а в резюме пишут кто что, поэтому лучше бы узнавать пытаться заранее. Ну и фокусироваться на нужном вам опыте, а не на просто умении нажимать на кнопки.
5️⃣ Софт-скилы. В каждой команде/проекте - своя обстановка. Перед началом поиска стоит уточнить расклады, потому что искать супер-активного коллегу в проект, который готовят к выводу из эксплуатации и ничего особо нового не делают - такое себе.

И все вот это нужно проработать ДО того, как въехали в активную фазу подбора всей командой - и рекрутером и нанимающим менеджером. Не сделаешь это - потратишь больше времени и снизишь вероятность успеха.

С учетом вышесказанного - «массовый» подход к поиску специалистов по крайней мере в IT никогда не прокатывал. Куча тонких моментов, которые по каким-то особенным причинам не учитываются, приводят к одному и тому же - число неудачных заходов не уменьшается. Чтобы учитывались стоит не забывать, что выяснить, как система поиска функционирует, можно только наблюдая ее в действии. Другими словами, по прошествии какого-то количества собесов или итераций поиска резюме/кандидатов - стоит всенепременно проводить ретроспективный анализ, корректировать пункты из первой половины поста и снова наблюдать. Личный опыт показывает, что самое точное описание вакансии получается через 2-3 собеседования. Кандидаты задают вопросы, вы понимаете, что вам нужно в большей степени, а на что можно в целом забить (ведь пока идет подбор - вы же как-то делаете свою работу, и не исключено, что уже поправили какие-то процессы или просто забили на что-то и хуже не стало:)) Рынок кандидата уже давно, сколько я себя помню, и другим он вряд ли станет в ближайшее будущее. И выглядит так, что чем точнее будут совпадать интересы кандидата и потребности/возможности коллектива - тем выше шанс на успешное и длительное сотрудничество (спасибо, кэп). Хороший кандидат - для каждого свой.

Лет пять назад читал доклад на заданную тему , в мае отъявлюсь снова там же , но уже с чуть другой историей.

Вот такое вот пятничное обычное получилось.

Умных мыслей без канвы (#философское)

Загремел в очередное пике по свободному времени: огород (в этот год много экспериментов, часть из них уже потерпела неудачу, но часть выстрелила), работа, конференция, аж три открытых выступления в мае не считая двух закрытых, а я уже забыл, что это не ты просишь материалы и прогон, а с тебя. Поэтому сегодня набор мыслей на подумать.

1️⃣ Люди часто говорят противоположное тому, что они имеют в виду, особенно в угоду политических результатов. Это позволяет людям лгать, делая вид, что они говорят правду. Как сказал Джордж Оруэлл в 1984 году: «Война – это мир. Свобода – это рабство. Невежество – это сила». Стоит фильтровать, что слышится и читается.
2️⃣ Люди лгут о своем истинном мнении и вместо этого соответствуют социально приемлемым предпочтениям. Наедине они скажут одно. Публично они скажут другое. Привет всяким околонаучным исследованиям типа 360.
3️⃣ Фауст продал свою душу демону в обмен на знания. Поначалу это казалось крутой сделкой. Но в долгосрочной перспективе он проиграл. К сожалению, то, что он потерял, оказалось более ценным, чем то, что он заработал. Короче говоря, тактические победы - далеко не всегда влекут стратегические. Иногда и я сожалею о том, что потерял по такой схеме.
4️⃣ Люди - очень стадное млекопетающее. Мы не знаем, чего хотим, поэтому подражаем друг другу. Вместо того, чтобы создавать свои собственные желания, мы желаем того же, что и другие люди. Вся рекламная индустрия построена на этой идее. Почитайте Канемана про медленное и быстрое. Общество потребления глушит в нас жажду открытий и улучшения всего вокруг себя.
5️⃣ Похожие люди (ну или с общими интересами и идеологией) с большей вероятностью будут ссориться, чем люди, которые разные. Чем ближе два человека и чем больше равенства между ними, тем больше вероятность конфликта. Единство противоположностей, ага.
6️⃣ Мы много говорим о талантах. Но реальный прогресс достигают гении. Талантливых много, их можно культивировать. Гениальных мало, и культивировать их плохо получается. Сложность в предсказуемости. Но сделать из гениального решения хорошее промышленное - снова нужны таланты. Реализовать решение - нужны сильные духом и телом. «Мамы всякие нужны, мамы всякие важны». (Это я тут в чатиках спорил про лучших и не очень. Все нужны всем.)
7️⃣ Избегайте конкуренции. Я искренне верю в то, что конкуренция - зло. Ну нафиг она не нужна, чтобы делать мир лучше. Смысл копировать, что делают другие, даже если твоя копия лучше? Работай над проблемами, которые иначе не были бы решены, решай непопулярные проблемы. Жизнь проще, когда ты не соревнуешься. Масса ресурсов высвобождается.
8️⃣ Интернетики уводят людей от древней мудрости. Истина в первоисточниках, а не в их трактовках и пересказах. Книги и люди не должны заменяться чатиками и каналами. Критическое мышление, осознание через рефлексию, размышления о смыслах - это то, на чем должен базироваться современный мыслящий организм.
9️⃣ Чем сложнее что-то сделать, тем меньше людей будут это делать. Например, поднимите цену на товар, и его будет покупать меньше людей. Снизьте цену и больше людей купят. С знаниями такая же хурма. Людям свойственно лениться. Сделай знания сложными - на них не найдут силы. Сделай знания простыми - пройдут мимо, потому что и так все понятно. Снова борьба противоположностей и поиск компромисса. Группа людей, работающих над проектом, будет спорить из-за самых тривиальных идей. Они проигнорируют то, что сложно. Они слишком много внимания уделяют простым для понимания идеям в ущерб важным, но о которых трудно говорить. Например, вместо того, чтобы утверждать планы сложного космического корабля, команда скорее всего спорила бы по поводу цвета униформы космонавтов.
🔟 Не стоит упускать возможностей попробовать что-то в пределах кодексов, безусловно.


Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

В следующую субботу отъявлюсь на очередной тусовке Стратоплана. Мероприятие посвящено чужим ошибкам (и моим тоже).

Умных мыслей без канвы #2 (#философское)

Я все еще в пике, но по идее на вершине, так что сачкану еще разок, а в следующий раз запилю что-то предметное. Сегодня еще набор мыслей на подумать.

1️⃣ Эффект коллективного убеждения очень силен. Идея или какая-то штуковина набирает обороты, собирает последователей, и как только она войдет в мейнстрим - запускается цепная реакция, в результате которой множество людей принимают ее не потому, что она верна, а потому, что она популярна. Этот факт серьезно усиливает роль критического мышления в жизни современного хумана. Мы имеем доступ к слишком большому количеству информации и слишком подвержены влиянию толпы. А если добавить к этому усиливающий эффект от бренда (человек, контора, не суть) - все идет еще быстрее. В свое время был культ Spotify model, все изучали, обсуждали, на конференциях из каждого утюга было про нее. Копировали, внедряли, «видели результаты». Недавно Spotify признался, что они заблуждались и порядком превысили эффективность, хотя тем, кто не поленился разобраться и приземлить на свои реалии - это было понятно с самого начала. Сазерленд признал, что в его версии скрама есть изъяны. Но кому какое дело до этого, когда всей планетой формируем спринты и проводим дейлики, даже там, где ну совсем не подходит. Похожая штука происходит с любым карго-культом. Люди подсознательно ищут наиболее простой способ решения своих проблем. А еще не любят признаваться, что сделали неверный выбор.
2️⃣ Изменения начинаются вдали от центра внимания. Затем они движутся к центру. Фишка в том, что так происходит и с положительными и с отрицательными движениями. Никогда не стоит переставать следить за всей системой и слушать сигналы с периферии. Можно очень легко пропустить революцию там, где она ну вообще не нужна.
3️⃣ Самые интересные идеи на конференции никогда не приходят с главной сцены. Они приходят из коридоров и бара после закрытия. Нетворкинг и живое общение без камеры. Но это не отменяет пользу докладов. Это обогащает и усиливает. Еще пара месяцев осталась чтобы прицепиться к самой крутой тусовки для тимлидов и причастных - TeamLead Conf. Питер «радует» дубайскими ценниками на жильё. В этом году особенно.
4️⃣ Чем больше мы знаем, тем сложнее дается следующее знание. Как минимум уменьшается число учителей, способных дать новое. Фоном к этому идет ложное ощущение того, что все становится очевидным и одинаковым. Издалека это и правда так. Но дьявол в деталях.
5️⃣ Если все согласны, то скорее всего что-то не так.
6️⃣Есть такой эффект ложного консенсуса. Люди склонны полагать, что все остальные думают точно так же, как они сами. Фоном у этой штуки есть еще один процесс - когда мы что-то рассказываем, что понятно нам самим - подсознательно считаем, что все другие тоже поняли. Но на деле и первый и второй тезис имеют кучу исключений.
7️⃣ Среднее качество информации становится все хуже и хуже. С приходом новых технологий процесс генерации новой информации упрощается, но никто не думает про контроль качества. Отсюда снова растет роль критического мышления, кругозора и анализа первоисточников. При этом сознательный читатель сможет воспользоваться этим ростом в свою пользу. Среди кучи навоза легко может расти цветок.
8️⃣ Мир стремится к беспорядку. Я бы даже сказал - мир сопротивляется порядку. Всегда. И это стоит учитывать.
9️⃣ Есть такой закон Паркинсона, что работа занимает все время, которое на нее отведено. Я его почти обманул - я перестал выделять время. Просто делаю лучшее, что могу для получения результата и занимаюсь исключительно приоритизацией задач. Итогом последних экспериментов стало то, что задачки делаются быстрее и лучше, при этом нет давления дедлайнов и беготни с сроками. В качестве нехорошего эффекта отмечено игнорирование задач, которые не выглядят нужными и важными для меня сейчас, но при этом нужны и важны другим.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

Завтра отъявлюсь на очередной тусовке Стратоплана. Мероприятие посвящено чужим ошибкам (и моим тоже). Регистрация еще работает.

Про уникальность #2 - незаменимые (#пролюдей)

Я уже поднимал разок эту тему вот тут , но в прошлый раз я больше фокусировался на внешних факторах. Теперь же хочется немного поговорить про влияние незаменимых людей на коллег внутри команды. Навеяло воспоминаниями из молодости.

Что не так с незаменимыми? Если не брать в расчет риск резкого ухода и вашу полную зависимость, есть еще несколько крайне неприятных моментов.

1️⃣ Команда не учится, потому что нафига учиться, придет Петя, и все за всех сделает. Причем здесь активно помогают руководители, отдавая важные и нужные задачи всегда именно в Петю. Для руководителя это просто наиболее дешевый путь. Но есть нюансы.
2️⃣ Сам незаменимый коллега с высокой степенью вероятности никуда не двигается. А все, что не двигается вперед - то деградирует со временем. И дело не в развитии или росте вверх - дело в том, что у каждого из нас есть изъяны и системные косяки, с которыми надо как-то решать, но если ты с таким серьезным щитом в виде своей уникальности - можно на это смело двигать.
3️⃣ И как следствие пункта 2. Команда разлагается и также никуда не двигается, потому что видит особое отношение к кумиру. А оно есть стопудово, я про это писал в первом посте. Вспоминал молодость, когда пару лет просуществовал в такой конфигурации. Спустя два года я продолжал лажать пусть и по мелочам, потому что можно.

Что по хорошему стоит делать при прочих равных с незаменимыми сотрудниками? Начинать «увольнять». Это не значит увольнять буквально, пусть работает и приносит пользу, но процесс клонирования критичных функций и обучения других сотрудников должен быть запущен. При этом возражения вида «он начнет беспокоиться, что он уже не такой нужный конторе, и уволится» следует рассматривать под углом, что если не начинать это движение, а он все равно уволится (имеет право:)), то ситуация будет такая же, только без подготовленных коллег. И не стоит расчитывать на те самые две недели, положенные по ТК. Человек «на выходе» уже не с вами, и сложно его за это осуждать, поэтому если вы поглядите свой опыт ухода далеко не уникальных и незаменимых сотрудников, то скорее всего вспомните, что ничего толком не передается, ничего толком не доделывается. И дальше по сути работа начинается если не с начала, то с серьезным шагом назад.

И нужно начинать спрашивать. Это ваш управленческий риск, потому как не трогали, а тут на тебе, и человек может не принять эту игру (при этом по пальцам посчитаю за все годы работы, сколько ушло человек , если вы по делу будете спрашивать). И скорее всего - это будет одним из мотиваторов что-то делать в сторону лучшей версии себя. Это если есть гордость профессиональная:) А если нет - будет крыситься, чем только ускорит работы по извлечению знаний и умений.

В обмен на розданные задачи коллега сможет получить новые задачи и горизонты роста. Если кроме него никто не мог решить нужные вам задачи - это значит, что они всегда приезжали в одного и того же, и если для остальных эта задача - это ух-ты и вау, то для него это уже рутина. Но при этом взять что-то новое скорее всего нельзя, потому что все текущие мощности заняты. А что делать, если новых задач и горизонта нет, и коллеги станет скучно? Ну на нет и суда нет:) Бывает. Но в данной ситуации с точки зрения безопасности бизнеса придется этим заниматься, иначе, как было сказано выше, уход все равно может случится.

Если вы думаете, что у вас есть только одна альтернатива — сохранять любой ценой этого незаменимого сотрудника - подумайте еще раз. Незаменимые люди - это всегда риски. При этом стоит помнить, что есть альтернативный обучению сценарий - изменение бизнес-процессов, процессов производства, чтобы снизить влияние такого коллеги, но это чаще более хлопотно и заметно дольше (но исключать этот сценарий я бы не стал).

Стоит начать решать проблему незаменимых сотрудников сейчас, прежде чем они все уйдут на пенсию и уедут на Фиджи.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Руководитель должен создавать среду, где люди могут учиться и становиться лучше.

Про идеального командного игрока (#книжка)

Совершенно неожиданно открыл для себя г-на Ленсиони «Идеальный командный игрок» (The ideal team player), на той неделе не дочитал, поэтому ловко отмазался от поста пятничного. Книжка повествует о том, кто же такой идеальный командный игрок, как его нарыть, и, что мега-важно, рассматриваются анти-примеры этих самых командных игроков. Есть некоторые вопросы к автору, но в целом очень жизненно описываются вещи, до которых я своим ходом топал много лет (это о пользе чтения). Отдельное упражнение, которое провернул - это по очереди прикладывал ключевых игроков своей команды к описанию и радовался, что они именно такие:) Я бы всех приложил и еще больше обрадовался, но не хватило времени, да и не всех я знаю хорошо, потому что много нас.

Так вот, г-н Ленсиони считает (и небезосновательно), что идеальный командный игрок обладает аж тремя важными качествами:
1️⃣ Скромный (Humble),
2️⃣ Жаждущий деятельности (Hungry)
3️⃣ Чуткий (Smart - так в оригинале, но оказалось, что у этого слова вагон значений и по тексту вообще непонятно, какое стоит применить, поэтому оставил вариант из перевода).

С точки зрения г-на Ленсиони скромные люди менее эгоцентричны, больше настроены делить успехи с другими членами команды и в целом ориентированы на команду больше, чем на себя. При этом по жизни часто встречаются как раз эгоцентрики - хвастливые и желающие быть центром земли, или что еще хуже те, что принимают критику в штыки и видят в успехах других угрозу себе, или еще каверзный тип людей, которые пользуются в личных целях тем, что им доверяют. В общем читаешь это - ужас сколько анти-коллег:)

Жаждущие деятельности люди всегда нацелены на выполнение своей работы на максимальном качестве, готовы врубаться в проблемы, даже если это не их дело, брать на себя дополнительную ответственность, при этом делают это не из прямой выгоды себе любимому, а ради общего дела и успеха всей команды. В моем мире я таких называю «Те, кому не пофигу», к сожалению, пока выглядит так, что это вымирающий вид и ценность таких игроков от этого становится еще больше. Причина вымирания - слишком много у людей забот и проблем, чтобы самоотверженно продолжать делать так работу. Это видно. «Это не моя работа», «Пусть сами делают», «У нас своих дел хватает» - маркеры того, что что-то идет не так. Тема скользкая, может напишу про нее когда-нибудь. Из очевидных бед таких людей - на них начинают ездить очень быстро, что приводит к перерасходу сил и выгоранию.

Чуткость - Вообще smart - это типа умный. Но под словом «умный» автор подразумевает в первую очередь эмоциональный интеллект, способность вести себя в групповой ситуации и взаимодействовать с другими наиболее эффективным способом. Задавать хорошие вопросы, слушать, что говорят другие, и внимательно участвовать в разговоре. Поэтому больше и правда подходит «чуткий». Сюда в комплекте я бы дописал «отзывчивый».

Патрик более известен, как автор «Пяти пороков команд», если не читали - стоит ознакомиться, небольшая книжка с большим смыслом и почвой для размышлений. И все три качества помогают бороться с пятью пороками команд. Умеют же они такие петли вкручивать в свои произведения.

Ну а дальше самое интересное - если идеальный игрок - это пересечение всех трех качеств, то отсутствие хотя бы одного из них (а уж тем более двух) превращает эту конструкцию из положительного героя в почти отрицательного. Не буду все описывать - почитайте. Удивительные открытия. Сидишь и вспоминаешь подходящих под такую типологию коллег и много думаешь. Только помните - чужой опыт до тех пор чужой, пока не стал вашим.

Зачем я все это натыкал. Я редко цепляюсь за ту или иную книгу, благо прочитано уже вагон. Но здесь как-то цепануло, причем так, что неделю ходил и рефлексировал на прочитанное. Решил, что это знак. Вообще с возрастом и опытом книжки и прочие материалы очень полезно перечитывать. Открываются совершенно неожиданные грани мыслей и идей, которые были заложены автором.

Вот такое вот пятничное в список литературы получилось.

Про угол зрения (#философское)

Выводов нет, смысла пока немного. Насумбурил на будущее, потом разберусь и допишу.

Немного про угол зрения важность его в рассмотрении систем. Иногда взгляд с неожиданной точки зрения позволяет увидеть мир совершенно в другом свете. Причем часто что-то новое может вылезти в совершенно неожиданном месте.
Если глядеть на вещи системно, глядя на взаимосвязь событий, и на то, как из взаимодействия элементов системы порождается нечто большее и целое, то можно увидеть мир в ином ракурсе. Это по сути есть один из фундаментальных принципов системного мышления - видеть события и элементы системы в самых разных ракурсах. Мир оказывается сильно богаче любого нашего представления о нем, и чем больше различных углов зрения, тем полнее понимание.
При этом есть некоторые "фобии", которые заметно мешают нам этот самый мир видеть в разных ракурсах и обучаться. С учетом того, что обучение - есть получение обратной связи от системы после того, как ты с ней взаимодействовал, эти фобии знатно портят его в том числе.

1️⃣ Мешает боязнь признать ограниченность своих взглядов. Ошибки, неудачи — не самая приятная вещь. Люди порой долгое время как будто не замечают их (иными словами, устанавливают слишком высокий порог), прежде чем начинают сомневаться в правильности своих представлений о ситуации.
2️⃣ Мешает убежденность в том, что наши намерения оправдывают то, что мы делаем. Это ведет к тому, что человек продолжает повторять одни и те же действия, и если получает нежелательный эффект, то оправдывается тем, что вовсе не хотел, чтобы так вышло.
3️⃣ Мешает отсутствие или искусственное подавление любознательности. Если мы любознательны, если пытаемся выяснить, как и почему что-то происходит (или не происходит), то наш мозг будет лучше реагировать на обратную связь, станет более гибким, что позволит улучшить процессы обучения со всеми вытекающими. При этом любознательность на самом деле свойственна нашему виду с самого детства.

Суть любознательности в попытке максимально широко рассмотреть то или иное событие или элемент системы, причем рассмотреть под разными углами. В определенной степени не существует ошибочных углов зрения, есть такие, которые кажутся нам полезными, и другие, в которых мы не видим толку. А полезность — это личное, оценочное суждение, основанное чаще всего на прежнем опыте. Или на изученном чужом опыте (по сути это 4ая фобия). Поэтому выглядит так, что стоит проявлять любознательность по отношению ко всему, что помогает формированию новых точек зрения и получению новых знаний.

Для этого в быту мы часто используем два ракурса - объективный и субъективный. Объективный взгляд предполагает взгляд на вещи извне, его обычно отождествляют с «правильным». Субъективный взгляд означает взгляд изнутри и считается менее достоверным. Если вам скажут по поводу какого-то суждения, что это «ваша субъективная точка зрения», то обычно подразумевается, что ее не собираются принимать во внимание. Так вот. Субъективность и объективность подхода зависят от того, как вы определяете границы рассматриваемой системы. И очень важно отдавать себе отчет, какой именно подход используется в данное время. Оба они необходимы. Важно то, где будет проведена границы системы, — на что при этом будете ориентироваться. Кроме того, в субъективности есть еще два деления - личная субъективность и субъективность другого человека. Иногда представить себя на чьем-то месте и взглянуть на мир его глазами - очень важно. Во взаимодействии мы влияем на других, и неплохо бы понимать, как это влияние видит другой человек. В то же время при применении объективного подхода обычно происходит деление системы на части с целью понимания ее устройства и поиска подходящих утверждений, описывающих ее суть, то иногда играет злую шутку, потому как характеристики элементов системы без учета взаимодействия сильно отличаются от тех, что во взаимодействии. Фактически при исследовании системы объективный и субъективный подходы последовательно чередуются.

Пожурили меня, что прогуливать стал пятничные посты. П - приоритеты.

Про пределы роста #философское

На фоне слива пары пятниц решил немного покопаться в себе, почему так получилось, и что с этим делать (и делать ли вообще).

"Белая полоса, черная полоса, белая полоса, черная полоса, белая полоса, черная полоса, белая полоса, жопа, на исходную".

Так примерно устроена наша жизнь. Этапы успеха и роста сменяются этапами снижения активности. А в промежуточном конце случается ситуация, когда череда достижений и успехов прекращается, а на пути возникает большой бетонный забор. Поскольку мы целеустремленные и выдали с запасом себе обещаний быть сильными, то продолжаем давить на все педали и даже чего-то достигаем. Но в пропорции к усилиям успехи явно начинают теряться. В итоге подкрадывается разочарование, сомнение в себе, и все это мягко подталкивает нас к тому самому пресловутому выгоранию, когда "А не пошло бы оно всё". Но мы сильные и давим еще сильнее. Выходит на сцену синдром Алисы - "Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!". Ломимся, а по сути стоим на месте, а в ряде случаев вообще начинаем откатываться понемногу назад.

Яркой иллюстрацией такой ситуации является обучение чему-нибудь или карьерный рост. Начинаем чему-то учиться, усердно прокачиваемся и растем, все идет очень быстро с кайфом, но потом в какой-то момент процесс замедляется. В итоге оставшиеся шаги достижения цели - самые трудные. Такое встречается примерно везде. Здесь будет очень уместно вставить кусочек про распространенную ментальную ловушку - ложное ощущение стабильности, когда мы привыкаем, что все идет как шло, но нет. В бизнесе фаза бурного роста почти всегда заканчивается фазой стабилизации. Но некоторые горе-бизнесмены про это забывают и в душе надеются, что рост будет вечным, берут кредиты, нанимают команды и приехали. В медицине таблетки перестают давать нужный эффект. В огороде тля начинает не реагировать на ваши усилия и жрет побеги.

Что происходит? С точки зрения системы уравновешивающие петли обратной связи начинают снижать влияние усиливающих. Это есть "предел роста". Вначале все круто - чем больше усилий, тем лучше результат. А чем лучше результат, тем больше нас прет, и мы продолжаем наращивать усилия. Но затем на пути к успеху вылезают ограничения. При этом чем значительнее успех, тем более сильные вылезают ограничение, а чем сильнее проявляются ограничения, тем меньше эффективность действий. И получается, что дальнейшее наращивание усилий не улучшит ситуацию, а только вымотает.

Когда я читаю лекции и радуюсь, как хорошо все идет, часто забываю, что студенты через какое-то время просто устают и перестают вникать и слушать, но вместо перерыва очень хочется их взбодрить, что бы не соскакивать с волны. Если к этому добавить ограничение по времени, запас батарейки студента, банальное физическое ограничение на комфортное сидение, - оп, и нарисовались те самые барьеры, которые не дают двигаться дальше солидной части системы.

А еще бывают ситуации, что дальше расти просто некуда. А при дальнейших усилиях начинают появляться нехорошие побочные эффекты. В свое время на мысе Конаверал (в Штатах) был выстроен гигантский ангар для защиты челноков и оборудования от сильных тропических бурь (по сути от сильного ветра). Не много маленьких, а один очень большой. Ангар получился настолько огромным, что в нем появилась своя погода с приличной силы ветрами из-за разницы температур в разных его частях. Т.е. хотели проблему решить, а в итоге создали новую.

Ну и, наконец, вот немного маркеров для диагностики приближения предела:
1️⃣ Что-то не то, вроде пашу, а толку ноль
2️⃣ Подзалип, пора выбираться
3️⃣ Надо собраться, раньше получалось сильно проще

А может устал? (про это писал тут )

Ну и так далее. Попав в такую ситуацию для дальнейшего движения приходится искать новые подходы и менять стратегию, тем самым искать новые пути решения пусть даже старых задач чтобы обойти тот самый забор и смело двинуться к следующему.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Продолжу.

Про предел роста - 2 #философское

Продолжая тему предела роста остановлюсь на поиске компенсирующих воздействий, которые могут повлиять на ситуацию и помочь или преодолеть предел, или сделать его приближение более очевидным и мягким.

1️⃣ Мониторинг роста и анализ его скорости. Любой рост рано или поздно начинает замедляться. Если принять это и заранее начать готовиться к торможению и остановке, то встреча с пределом будет не такой болезненной. Куда я упрусь? Могу ли я создать какой-то задел сейчас, чтобы потом использовать его для прохождения спада?" Пока ты растешь и развиваешься - подготовка к будущим проблемам будет менее сложной, более эффективной. И в идеале та самая смена стратегии из последнего абзаца прошлого поста должна начать осуществляться до того, как мы уперлись. Но в большинстве своем мы с вами с разбегу влетаем в предел, потому что живем по схеме, описанной в анекдоте "Почему русские не ходят в больницу? Потому что у русских две болезни: %уйня и 3.14здец. 3.14здец совсем не лечится, а %уйня сама проходит". В материальном мире принцип подготовки к спаду легко проиллюстрировать накоплением ресурсов, диверсификацией бизнеса (Т, Сб, Virgin и т.д.). Важно понимать, что пересмотр стратегии стоит начинать с тех направлений, где вы уже добились наибольшего успеха. Пост про предел был сотым содержательным постом в канале. Он и тригернул:)

2️⃣ Первый шаг к решению любой проблемы - это признать факт ее существования. Второй - изучение проблемы. Изучение можно проводить через поиск ответа на вопросы - "а что мне мешает двигаться дальше? что наиболее вероятно будет ограничением?". Размышляя над этими вопросами можно найти те самые ограничения и сформулировать их для себя. Здесь важный момент: после того, как ограничения будут найдены, стоит заняться снижением их влияния, а не попытками преодолеть их. Но на деле мы почти всегда пытаемся выдавить максимально возможное из текущей стратегии, что часто ничего не дает. Более того, чем больше пытаемся усилить выхлоп от того, что раньше давало хороший результат, тем больше шансов, что начнем разрушать достигнутое. Такой вот парадокс. На примере моих постов, при попытке таки выдержать график безотносительно ситуации приведет к тому, что текст получится отстойный. Иногда движения для снижения негативного влияния ситуации могут быть контринтуитивны. Есть такая китайская головоломка для пальцев. Вас просят засунуть указательные пальцы двух рук в эластичную трубочку и затем вытащить их. Если попытаться тянуть пальцы из трубочки, она будет натягиваться и сужаться в диаметре, тем самым зажимая пальцы еще сильнее, а если же начать пальцы сближать (т.е. запихивать их еще сильнее в трубочку), то напряжение стенок спадет и пальцы будет легко достать. Проигравший скорее всего скажет что-то из серии - вот видишь, я приложил максимум усилий, чуть сустав не вывихнул.

3️⃣ Стоит поработать с самой идеей постоянных великих достижений и бесконечного роста. Слепое следование ей легко запускает разрушительные механизмы и добавляет неустойчивости. Многие ли из нас в процессе непрерывной гонки за успешным успехом по-честному задумываемся над вопросами: А нужно ли мне продолжать ломиться? Что будет, если я продолжу через силу расти по старой схеме? А что я потеряю, если остановлюсь, выдохну, придумаю новую стратегию и вернусь на трек? Не является ли лучшее врагом хорошего в данной ситуации? Сколько я могу двигаться с таким напрягом? А не началось ли уже разрушение меня? Ну и так далее. Мы с вами сложная система. У нас, как у любой системы, есть некоторое оптимальное количество нагрузки, которое дает наилучший результат. При этом избыточные и неразумные нагрузки на один элемент системы цепляют остальную часть и перенапрягают её.

"Так выпьем же за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями". Тем более суббота.

Вот такое вот продолжение получилось, еще осталось на разок точно.

#нереклама

К содержанию этого курса я приложился, но, к сожалению, в этот раз мероприятие пройдет без моего непосредственного участия. Будет новый формат групповых занятий (собирайтесь от 5 человек, это важно для игровых механик). При этом по прежнему задорно, онлайн и бесплатно. Ниже нерекламный текст с приглашением и сохраненной орфографией и пунктуацией.

Школа менеджмента Стратоплан открывает двери бесплатного практического Открытого Университета Управления: Конфликтология.

Любая работа, на уровне инженера или СЕО завязана на взаимодействиях с людьми. Уметь договариваться – необходимый навык который влияет не только на уровень удовольствия от работы, но и на карьеру, бизнес, деньги.

Именно по-этому мы и решили посвятить следующий поток бесплатного и практического Университета переговорам, коммуникации и конфликтам (а точнее конструктивному его руслу)

Регистрация

Университет для вас, если:

— для вас переговоры — нервы и вырванное время
— ваше решение/мнение не принимают и всегда находят *но*
— вы часто недовольны итогами переговоров

Формат:

— живая 2-х недельная он\лайн практика в Zoom с вкраплением теории (без воды и домашек)
— абсолютно бесплатное участие группами от 5 человек
— личный кабинет с пожизненным доступом к записям, если что-то упустили и возможность получить ответ от тренера в прямом эфире

Старт — 08 июля

Регистрация

На выходе, помимо увиденных новых зон роста, отработанных навыков в группе и ответов на вопросы вас ждет как минимум, сертификат в LinkedIn 🙂

Пост завтра будет по графику:)

Про пределы роста - 3 #философское

В мире полно тех, кто ставит себе заоблачные цели и потом страдает от того, что не может их достичь. Например, похудеть за короткий срок на много килограмм (организм против). Или захотеть стать большим и важным за условный год (конкуренция против). При этом многие внешние процессы нами не управляются, что часто приводит к проигрышу и серьезному психологическому напрягу. Глядя на результаты можно реально словить депресняк, потому как идеал далеко и не приближается. В среднем наши усилия направлены на то, чтобы уменьшить разницу между целевым состоянием и текущим. Чаще всего мы сдвигаем наше положение в сторону цели. Но есть и другой способ сократить разрыв - слегка (или не очень) снизить уровень ожиданий, подкрутить целевое состояние и сделать его более доступным на текущий момент. Такое изменение стратегии может быть хорошим ходом, если оно происходит контролируемым образом. Например, я перестаю писать пост каждую пятницу к 18:59 и соглашаюсь, что меня больше интересует качество содержания и совокупное количество постов за год. Выглядит норм, но это потенциальная ловушка, но я пока про это не думаю. При этом слить одну или две пятницы, потому что не набралось букв, становится не катастрофой, а частью новой стратегии (пока не факт, что верной).

Есть и обратная сторона медали - часто снижение масштаба целей используется для оправдания недостаточных усилий или некорректно выбранной стратегии. Цели можно пробовать подгонять под текущие результаты. Они начинают достигаться, в голове наступает комфорт, но результатом такого маневра становится замедление и остановка. Предел наступает все-равно, но раньше:). Ранее неприемлемый уровень внезапно становится нормой. Стремное место, можно со временем привыкнуть к тому, что при любом напряге порог будет снижаться. Ярким примером деградации целей является поведение коллектива в масштабах крупных контор. Многое принимается по схеме "ну а чо поделать, теперь это норма". Был SLA в 8 дней. А 9 дней считалось неприемлемым сроком. Постепенно по разным причинам приклеивается еще денёк (всего день, подумаешь), и этот срок становится нормой, а там, глядишь, и две недели нарисуются. Когда SLA удлиняется до двух недель, пользователи начинают вопить, система реагирует и устанавливает новую цель - 10 дней и ни днем больше (напомню, изначально было 8). В результате таких приседаний появляется блуждающая цель. За счет движения цели к текущему состоянию идет уменьшение разницы между желательным и действительным, но при этом это движение провоцирует понижение уровня цели, а не стимулирует ее достижение. Спустя какое-то время хуманы привыкают, и движение цели вниз становится нормой. При этом медленное снижение уровня трудно заметить. Когда падение "показателей" занимает месяцы или годы, конторы не обращают на это внимание. Малые изменения целей незаметны, но в совокупности они формируют огромное большое снижение.

Второй путь (нечестный) снижения целей - изменение определения самой цели. Когда характеристика порождает терки, легко поправить ситуацию через изменение определения этой характеристики. Например, мы считаем, что попадание в SLA - это попадание с точностью в 10%. Или начинаем считать время формирования ответа не с времени подачи заявления, а с момента, когда его открыл сотрудник. Этими "допусками" можно легко управлять.

Что характерно, движение цели может быть не только вниз, но и вверх. Видя, что у меня получается пилить посты регулярно и без особых усилий, я принимаю решение писать два поста в неделю, что закономерно приводит к тому, что новая цель становится недостижимой и ситуация повторяется.

С точки зрения системы чем больше разница между действительным и желательным состоянием, тем больше искушение понизить уровень цели или придумать новое определение. В итоге любая проблема обнуляется методом приближения цели. Особенно яростно цели блуждают, когда они устанавливают по прошлым достижениям, а не в соответствии с видением будущего. Это основная мысль на сегодня и повод подумать.

Вот такое пятничное получилось. Не конец истории.

Про пределы роста - 4 #философское

При смене стратегии обхода потолка имеют место краткосрочные бессистемные решения, направленные на исправление ситуации, на деле не только не помогают, но и ухудшают ситуацию, делая ее еще менее поддающейся исправлению.

У Дорофеева в Джедайских техниках упоминаются постулаты бракодела (имени меня:)):
1️⃣ Не так сложно исправить то, что ты испортил. Гораздо сложнее исправить то, что ты исправил, не подумав.
2️⃣ Исправить то, что получилось в результате бездумного исправления того, что сломал, куда сложнее, чем не ломать изначально.

По сути речь идет о суете и костылях, а не о нормальных "промышленных" решениях. При этом такие решения легко становятся неотъемлемой частью жизни и вызывают привыкание. Например, я сливаюсь с поста и популярно объясняю себе почему так произошло. Мне не сложно это сделать, потому что на самом деле я устал и словил творческий кризис, но куда круче звучит "у меня было овердохрена дел". Следом мне становится стыдно, я честно сажусь, но проклятый кризис не отпускает. Сижу, мучаюсь, ничего не получается, в итоге трачу время, которое было выделено вообще для другой работы. Я вынужден подскакивать и бежать делать работу, которая снова дает мне ощущение сверхзанятости и возможность откосить от поста:) В итоге получается замкнутый круг, который со временем в худшем случае может перейти в некоторую игру-зависимость. Вы же наверняка ловили себя на мысли, что страдать в какой-то момент становится обязательной частью программы? Мне надо писать, я обещал себе, но не могу, потому что не получается, а еще эта работа. Активирую ка я муки совести и буду страдать и жалеть себя, как мне тяжело и никто меня не пожалеет. Кроме того, с целью обеспечения себе алиби хуманы оперативно находят деятельность, которая заменяет целевую. При этом поговаривают, что можно впасть в зависимость от любой деятельности, если вы используете ее для затыкания дыр, чтобы уйти от необходимости решения фундаментальных проблем - например, бесконечное чтение постов в телеге, компьютерные игры, тиктоки. Я тут внезапно узнал, что физкультура тоже становится зависимостью. Есть живой пример, когда человек пропускает утреннюю пробежку, и всё, жизнь закончилась.

Кстати, может показаться, что выше я пишу про прокрастинацию, но это не она. Я не откладываю, я тупо прогорел и не могу запустить процессы.

Маркеры, которые помогли мне понять, что дело - дрянь.

1️⃣ Это был последний раз, когда я откосил , больше так не будет.
2️⃣ Чувак, но тебе же нихрена не нравится так делать, зачем ты так делаешь?
3️⃣ Как бы войти в нормальный режим? Какой раз такая хрень.
4️⃣ Долго я не вывезу, надо что-то менять.

И еще :

1️⃣ Происходящее засасывает и начало управлять мной, а не я им.
2️⃣ Ситуация каждый раз становилась хуже.
3️⃣ Сил не хватает, пропало желание найти корень зла и устранить его.

Что помогло вылезти?
1️⃣ Проанализировал, как на текущий момент решается или не решается проблема. Не решалась, замещалась отмазками и кучей всякой хрени.
2️⃣ Искал точки приложения сил наиболее эффективным образом. Нашел рычаг, который малым усилием дал результат. Начал по другому готовить материалы для постов, собрал тематику "впрок" и насыщаю черновики по факту возникновения новых вводных. Помогает чтение "с карандашом", в книгах и статьях куча идей.
3️⃣ Все-таки договорился сам с собой, что потери от перенапряга и суеты будут хуже, чем если я не выдержу изначальный план. В конце концов - я у себя один:)
4️⃣ Приоритезация.

Обычно поиск ответов на вопросы "доколе" и "какого" занимает время, и главное - это заняться. Если же времени ушло совсем немного - стоит повторить упражнение, потому что наверняка были даны выгодные для временного решения ответы. Что-то типа "Я и так делаю дофига и почти без последствий". Или появляется слово "приемлемый", которое во времени имеет нужное для ситуации определение:)
 
Вот такое получилось. Интересная судьба у поста. В сыром виде он был готов в среду днем, но доработать его вышло только сегодня утром. Зато я стал немного лучше разбираться в hadoop-стеке:)

Про совещания (#пролюдей )

Забегая вперед: я сам такой.

Многие из нас ходят на совещания. Де-факто, никакого более простого и эффективного управленческого инструмента принятия решений для групп пока не родилось. Если ими пользоваться правильно, то экономится куча времени, снижаются затраты, улучшается климат и взаимопонимание. На них ставятся задачи, принимаются решения, распространяется информация. При этом большое количество людей единовременно (если слушают) получают совершенно одинаковый набор слов и образов на вход. Что в идеале должно приносить максимальное количество пользы. Но в жизни все не так.

1️⃣ Собрались все (ну или почти все), правда собирались долго и ждали самого нужного участника. Пока ждали попутно обсудили пяток других вопросов, которые были не всем интересны, в итоге некоторым уже надоело, их расфокусировали, они занялись своими делами.
2️⃣ Потратили кучу времени, чтобы сформулировать цель. А зачем вообще собрались то? При этом пока формулировали цель ответили на львиную долю вопросов, поняли, что не хватает информации и разошлись. Часто на это уходит почти все время. Ведь каждый шел с чем-то своим. Пока не выровняли цели между всеми участниками - совершенно бессмысленно двигаться вперед.
3️⃣ Посмотрели на состав собравшихся и поняли, что кого-то не хватает, а кто-то явно лишний, ввиду чего резко сократился перечень доступных вопросов для обсуждения.

Глядя на повестки и темы совещаний часто сложно сформулировать вопрос, ответ на который будешь добывать ты и группа. Даже если есть хорошая информационная повестка, все-равно нужен какой-то добавочный смысл. Этот смысл соберет людей, сфокусирует их и изменит восприятие информации. Например, "Обсудим сложившуюся ситуацию в проекте А". Понятно. Есть сложившаяся ситуация и проект А. Обсудим чтобы что? Чтобы все поняли, что она сложилась? Или для поиска ответа на вопрос "Что бы нам такое сделать, чтобы ситуация изменилась?", или по результатам поймем "Какие ресурсы нам необходимы для разрешения кризиса?".

Поиск ответа на понятные вопросы делает более эффективным времяпрепровождение. Вопросов может быть больше одного, а вот темы лучше не смешивать. Правильно сформулировать тему, подобрать повестку по теме и к ней подобрать вопросы - это труд и серьезная задача. Ломать будет, потому как алгоритм "соберемся, разберемся" проще. Мое предположение, что это связно с тем, что формулирующий тему и вопросы берет на себя ответственность за большое количество потраченного времени. А когда повестка формируется непосредственно на мероприятии - ответственность размывается. Без формирования правильной повестки дойти до сути возможно исключительно везением.

К хорошей встрече с вопросами всегда должен быть протокол. Хоть письмом, хоть сообщением в телегу. Если нет вопросов, то и фиксировать нечего. "Заслушали отчет о проекте А". Чтобы что? Что мешало его разослать и почитать всем в свободном режиме? В протокол попадут вопросы, решения, важные мысли и идеи. И это не просто бумажка на память, это важный артефакт процесса. Взрослые дяди управляют государствами на основании протоколов заседаний есличо.

Длительность в час - не более. Лучше 40 минут. Академический час придумали не идиоты. Людям просто сложно высидеть дольше. Не влезает - что-то не то, нужно пересмотреть повестку и перечень вопросов. В противном случае все затрахаются, а пользы не будет. Уложиться в 40 минут без хорошей повестки сложно.

И, наконец, мы привыкли ходить на совещания, потому что позвали. Я своими глазами наблюдал картину, когда изначально было приглашено трое, а в итоге собралось в десять раз больше. Причем часть этих людей вообще не в контексте. Стоит запомнить - "лишние" люди снижают КПД совещаний. Если кому-то нужно быть в курсе - до них донесут необходимые решения после. После такого заседания родился этот пост.

Присутствовать != участвовать.
Участвовать = принимать решения.

Если ты не участвуешь - займись своими делами, не надо тратить время.

Вот такое пятничное занудное получилось. Большинству встреч требуются реформы.

Подкаст со мной про конфликты (свежий):)