В честь окончания очередного витка пост (#философское)

Хотел не лезть своими мыслями в ваш оливье, но пятницу нельзя пропустить:)

Конец года - время подводить итоги. Потому что всегда стоит подводить итоги. Зачем? Потому что нужна точка отсчета. Если хочется двинуться дальше - надо обязательно зафиксировать текущее состояние. Иначе будет непонятно, в правильном ли направлении идет движение или в не очень:) Болезнь «погнали, там будет видно» крайне характерна в нынешние времена для многих реформаторов. И это, с моей точки зрения, залог большинства продолбанных изменений, недостигнутых целей и пр. Многие упорно не желают оглянуться назад, подумать, посчитать, прикинуть, выбрать лучшие направления, перед тем, как идти вперед. В итоге любая инициатива превращатся в прыжок веры. Результат которого невозможно предсказать. С оглядкой тоже невозможно, но вероятность успеха сильно возрастает. По опыту скажу - иногда остановиться и подумать, срисовать текущее положение дел, помогает радикально пересмотреть весь будущий план действий. Находите время на это, оно гарантированное окупится.

По иронии судьбы - этот пост юбилейный - 50ый содержательный в этом году. Значит, что я сачканул всего два раза - это хорошо:) Но при этом я надавал вам обещаний, что какие-то посты будут продолжены, но не продолжил. Этим я и займусь в ближайшее время - найду все обещания и спланирую под них посты.

Для тех, у кого накатываются выходные, я собрал все свои содержательные посты в ПДФку, но не успел причесать, поэтому местами может ехать верстка и вылезать левые символы и опечатки. Получилось 256 страниц (это знак:)))) (формат а5, чтобы удобнее было читать с телефона) разнообразного чтива:) Если не брошу, то еще за год точно наберется материал для книжки:) Забрать можно тут.

А еще напомню, что мы продолжаем собирать заявки на самую замечательную тусовку для руководителей разного уровня и индустрий - TeamLead Conf. Если по заветам г-на Талеба ничего не приключится - мы соберемся летом в Питере. Детали можно почитать тут Техлидские темы и темы по управлению знаниями тоже будут представлены, но у ребят пока не оч готовы сайты:)

А еще 6 января я отъявлюсь на панельной дискуссии у г-на Панкратова (Стратоплан) в рамках конференции «Цифровой Икигай». Регистрация все время открыта, онлайн, каждую субботу по немного часов в интересной компании. Поболтаем, что важнее - технологии, методологии или работа с людьми.

И в завершение этого пятничного поста.

Я очень люблю лозунг спортивного общества Динамо (хотя сам всю жизнь топлю за их оппонентов), который его ультра многие годы выставляла на грядку на большом баннере - «Сила в движении». А небезызвестный Александр Карелин в свое время прокомментировал его - «Это самое главное - не останавливаться». Желаю вам, друзья, не останавливаться, стремиться и достигать, а уж чего именно - решайте сами:)

Это был ... 2023 год. Следующий будет ... 2024. 

Увидимся!

Немного умных (или не очень) мыслей перед началом нового витка (#пролюдей)

В лучших традициях планировал кучу всего поделать на выходных, но все пошло как обычно не очень по плану. Честно пробакланил несколько дней играя в игры в телефоне («три в ряд» шикарно убивает время и очищает сознание) и листая различную макулатуру/литературу. Больше в сторону первой. На базе этого сверхпродуктивного времяпрепровождения родился этот пост-размышление.

Мы с вами перед началом года даем себе различные советы, ставим цели, убираем или добавляем установки, чтобы в конце концов этот год стал лучше предыдущего. Потом все идет, как идет, и какая-то чаще всего существенная часть обещанного самому себе видоизменяется под давлением обстоятельств. При этом что-то остается всегда, как бы не хотелось это изменить. Ниже мое «всегда» на подумать.

1️⃣ Насильно не хочется. Когда я пробовал себя оторвать от спасения короля Роберта и почитать вместо этого Кернберга или Щедровицкого - я мгновенно ощущал сопротивление всего организма. Он просто засыпал:) Но когда король был спасен, игра по традиции была удалена, снова проснулся интерес к чтению.
2️⃣ Изменить других людей практически невозможно. Люди меняются только тогда, когда сами этого захотят. Все остальное - симуляция. Тем не менее - не перестают удивлять бесконечные попытки улучшать, развивать, мотивировать и т.д. просто потому что кто-то придумал, что это так надо.
3️⃣ Отсюда следствие - раз нельзя поменять людей, стоит менять подход к взаимодействию с ними. Людям нужны смыслы, причем их собственные. И тогда они начнут меняться. А вы лишь будете помогать им видеть новые и новые горизонты смыслов.
4️⃣ Иногда лучше молчать, чем говорить. Недавно я был удостоен звания Гринча за слишком резкую критику некоторых инициатив в публичном поле. Можно было бы обидеться, но, проведя анализ, я признал для себя правоту автора этого сравнения и сделал выводы. Люди не всегда готовы слушать правду и критику. Для этого крайне важны формулировки и обстановка. Иначе можно наломать дров.
5️⃣ Бездействие иногда сильно важнее действия. Нам почти всегда проще что-то делать, вместо того, чтобы выждать. Мы всегда ломимся выбирать один из вариантов, даже если они не нравятся. Это не означает, что нужно впадать в ступор и ничего не делать, но выбор ради выбора - шляпа.
6️⃣ У любой проблемы есть как минимум два исхода - самый хреновый и самый вероятный. И они далеко не всегда совпадают. Часто я ловлю себя на том, что смешиваю эти два в пользу хренового. От этого сильно портится вероятность сделать самый вероятный исход положительным:)
7️⃣ Сложные системы (технические или социальные) не запускаются сразу. Пытаться сделать это - переть против природы нашего мироздания. Если делаешь что-то сложное - распили это на понятное попроще и последовательно двигайся, тогда шансы есть. Тут есть проблема - те, кто не делает работу руками, крайне редко осознает сложность и ничтожность шансов на успех. Им надо объяснять.
8️⃣ Следствием 6 и 7 является необходимость иметь запасной план. Если его нет - то в современном мире шансы встрять крайне высоки. Пусть это не мегаплан, а лишь набросок, но он должен быть.
9️⃣ Многозадачность - МИФ. Не верьте никому, кто говорит, что она существует. Мозг - это однопоточная машина. Если вы беретесь за несколько дел сразу - вы просто выстраиваете несколько потоков и заставляете мозг переключаться между ними, что жрет у него кучу энергии.
🔟 Ну и крайне важный тезис - чтобы двинуться вперед - нужно начать двигаться. Планы хороши на бумаге, но пока их не стали выполнять - это всего-лишь планы. Мы чисто по физиологическим причинам очень инертны, но при этом инертны в обе стороны - можем ничего не делать и прокрастинировать вечность, но при этом можем начать что-то делать так, что не оторвать. Для такого фазового перехода нужна воля, силы и время. А значит нужно освободить ресурсы - убрать ненужное. Ну или кому-нибудь делегировать:) С волей сложнее, но без балласта сильно проще.

Вот такое вот пятничное получилось. В один пост опять все не влезло, запишу на мой счет.

Продолжение умных (и не очень) мыслей (#философское)

Заключительный пост в стиле статусов Вконтакта за все хорошее и против всего плохого. Вещи, которые не меняются вокруг меня годами либо поддаются к исправлению крайне сложно и мучительно, а иногда и менять ничего не хочется.

1️⃣ Люди вокруг нас очень разные, у каждого своя мотивация, у каждого своя точка зрения на многие вопросы, свои установки и прочее. И все это часто приводит к тому, что к людям нужен разный подход. Это не значит, что все вообще уникальное, что-то, безусловно, похожее или вообще одинаковое, но у каждого есть своя фенечка, которая будучи удовлетворенной, резко повышает все показатели.
2️⃣Практически всем не хватает конкретного и откровенного общения. Политес в речах и формальные 1 на 1 это конечно круто, но конкретика и менее формальная обстановка при добыче/передаче нужной информации резко улучшают результат. Здесь еще есть важное - хочешь сказать/спросить - не жди свидания по расписанию. Чем дальше от ситуации, тем хуже будет влияние обсуждения. Время удивительно размывает и размазывает. Буквально через день-два уже не будет так сильно хотеться сделать из человека грустного или радостного человека, будет что-то очень дежурное и не факт, что по делу. Но здесь же стоит помнить, что эмоции могут оч сильно повлиять на сказанное, так что надо учиться чувствовать ситуацию, чтобы не стать Гринчем или токсичным. С крутыми игроками стоит так же круто общаться. Сюсюканье может сыграть злую шутку.
3️⃣Трындеть по делу, сухо и складно - это очень сложно. Этот скил постоянно надо качать.
4️⃣Сложный и важный пункт - если вы не увольняете плохих сотрудников, то высок риск потерять хороших сотрудников. Один человек (даже не упырь) может разломать огромную складную конструкцию. После каждого уволенного я переживаю, что слишком долго тянул. Очень часто инвестиции в попытки спасти человека для команды оказываются пустой тратой времени и сил. В прошлый раз я писал, что люди не меняются. Здесь это тоже актуально.
5️⃣Не стоит критиковать или комментировать решения других, пока не поймете, почему были приняты эти решения. Но на деле никто не ждет, а сразу приступает к критике:) И я тоже часто так делаю, но исправляюсь.
6️⃣На одну и ту же ситуацию люди могут смотреть под диаметрально противоположными углами. Это часто вызывает реакцию из пункта 5, но на деле нужно снова разбираться в том, как люди видят ту или иную ситуацию в настоящий момент. Иногда даешься диву, какая колоссальная разница в восприятии. Буквально на этой неделе рассуждали о ситуации в одной из команд с коллегами - в итоге двое видят катастрофу, а третий видит расцвет и подъем.
7️⃣На деле больше шансов не справиться, если не признаешь свои слабые стороны, чем непосредственно из-за их наличия. Честный самоанализ и рефлексия вокруг ситуаций в помощь. Пока ты себя не принял - ты ничего не изменишь. (Вот это прям хоть сейчас можно вешать в статус)
8️⃣Забота руководителя - стабильно и регулярно напоминать команде, куда все идет и как. Лучший способ управлять сильными игроками - давать им ориентиры и смыслы. «Куда» и иногда «Когда», а «Как» - они придумают сами. Менее сильные пойдут за более сильными. Хочешь, чтобы за тобой шли - старайся стать сильнее. (И это тоже можно вешать). Идти за сильным - на уровне генов досталось от предков.
9️⃣Иногда люди ведут себя как гавно. Но они не такие. У них просто плохой день. Или дни. Но иногда они просто гавно. Хорошо, что редко.
🔟Ну и в заключении - такого рода мантр полный Интернет. Зачем их пишут? Потому что потом читают сами. В них собираются проблемы , которые не удалось решить ( ну или решить не до конца) автору, и успехи, которых удалось достичь, поэтому он пишет себе напоминалку. Если сесть и подумать, то у каждого найдется свой личный набор, только иногда стремно его выписывать, потому что он будет гораздо больше, чем 20 пунктов. Но, согласно пункту 7, это стоит сделать хотя бы разок. Я сделал:)

Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

Нет плохих новостей (#пролюдей)

Почему часто трудно сообщать плохие новости? Почему существует огромная каста людей, которые не хотят сообщать заинтересованным сторонам плохие новости о своих проектах? Почему часто страх рассказать о чем-то нехорошем отключает сознание?

На деле ситуация может только казаться плохой, просто потому что что-то идет не так, как мы планировали, но на самом деле она «просто есть».

«Разработка этой функции заняла больше времени, чем ожидалось, и тестирование выявило необходимость внесения ряда изменений».

Эта новость «хорошая» или «плохая»? На самом деле это ни то, ни другое, это просто «новость». Это информация о текущем состоянии, которая позволяет оценить ситуацию и принять при необходимости меры . Что делает ее «плохой», так это контекст, в котором она преподносится, человеческие эмоции и момент, когда она была сказана. Если новость была доставлена вовремя в безопасной среде, где её ждали - она могла бы быть хорошей - «Хорошо, что мы узнали про это сейчас». А если эта новость станет неожиданностью для заинтересованных сторон? Или за пару дней до релиза? Кто-то будет сильно разочарован, расстроен или рассержен.

В итоге обычно есть два пути:

а) принять реальность и жить с этим,
б) переосмыслить реальность так, чтобы она соответствовала плану

Хуманы лучше услышат обнадеживающую ложь, чем неудобную правду, ну и в целом многим очень трудно взглянуть в лицо реальности и признать свою неправоту или провал. К этому завихрению стоит добавить еще одно - страх неудачи (особенно у юных подаванов, да простят меня они). Страх особенно силен, когда мы делаем что-то новое, на которое возложены большие надежды. В силу неопределенности результата мы многое не можем контролировать, отсюда сбои. Но страх не должен влиять на принятие решений - важно быть объективным. Кого мы защищаем, не предоставляя верную информацию? Боимся того, что о нас подумают другие? Или что «меня обвинят», или «Я дал обещание – теперь я буду плохо выглядеть»?. Все это отсрочивает принятие важнейших решений, или провоцирует принятие неверных решений и формированию неверных выводов. Нельзя давать людям интерпретировать реальность по неверным данным. Это может спровоцировать катастрофические изменения в целой цепочке событий.

Новости по работе не являются ни хорошими, ни плохими - они лишь описание ситуации. Каждый сделает с этой информацией ровно то, что нужно, или не сделает (это уже другая история). Если новости воспринимаются как «плохие» со всеми вытекающими - это верный признак того, что что-то сломано внутри самой системы, надо ее чинить.

Хозяйке на заметку:

1️⃣ Формирование ложных ожиданий - отстой.
2️⃣ Плохие новости с возрастом не становятся лучше. Быстро напортачили - быстро признались - есть куча времени исправить ситуацию.
3️⃣ Вываливать слишком много сразу - так себе идея, потому что все смешается и будет крайне сложно разбираться и приоритизировать. Бяки усиливают друг друга, иногда беспочвенно.
4️⃣ Использовать обобщающие слова вредно. Всё пропало! Но ведь на деле далеко не всё, а что-то более конкретное.
5️⃣ Крайне важна образная связь на информацию, если ее нет - ее стоит запросить. Нужно обязательно понять, что все поняли правильно.
6️⃣Речь должна быть максимально чистой от сленга и мусорных слов. Это для улучшения пункта 5. Особенно, когда говорят люди из разных миров (ИТ и не ИТ, например).
7️⃣ Если речь идет о групповом донесении, но нет возможности собрать всех сразу в одном месте - важно сообщить об этом тем, кто уже услышал и указать на то, что вы сами дойдете и расскажете всем остальным. Ну и обязательно рассказывать всем одинаковое. Испорченный телефон в таких ситуациях - это беда.

Тема коммуникаций хоть и кажется простой, местами вообще не простая. Вечером 24 и 25 января отъявлюсь у Стратоплана в рамках проекта СТО:201. Это бесплатно и после работы.

Собираем доклады на лучшую тусовку для руководителей разного уровня TeamLead Conf, где тема коммуникаций всегда широко представлена.

Вот такое вот пятничное получилось.

UPD: для тимлидов тоже есть тусовочка

Про пользу выступлений (#философское)

Размышлял тут на досуге, откуда берется желание что-то писать сюда по пятницам, почему постоянно (а последнее время я бы даже сказал регулярно) я где-то кому-то что-то системно рассказываю? Системно - это не у кофе-машины или в курилке, а с подготовкой, слайдами и прочими выкрутасами.

1️⃣ Личный бренд? - скорее нет. Кажется, что мне он на данный момент не очень нужен. Но одно крутое выступление может пополнить ряды твоих фанатов прилично.
2️⃣ Монетизация? - снова нет. За прошлый год число бесплатных публичных выступлений сильно превысило выступления за денежки.
3️⃣ ЧСВ? - нет:) Я многого достиг, мне это не нужно.
4️⃣ Реклама консалтинга? Поиск работы? Поиск инвесторов? - снова нет. Рекламы в канале, кстати, нет и вряд ли будет, и дело не в деньгах, а в том, что ее и так навалом:)

Это, если чо, я сейчас перечислил набор многих авторов:) Важно: это не хорошо или плохо - это устройство инфопространства. Каждый решает свои задачи. Причем часто непросто понять истинные мотивы автора. Вот я написал выше, что ЧСВ - нет, а когда еще раз почитал - подумал, а почему нет то?:) Я копаюсь в ИТ 25 лет, можно и повыпендриваться:)

А вот то, что на самом деле двигает меня:

1️⃣ Собрать в кучу мысли и кратко (4К символов) выложить это в человекочитаемом понятном и интересном тексте - это вызов. Я регулярно вырезаю целые куски, которые не влезли. Кто сталкивался с этой деятельностью наверняка мне покивает. Иногда я по пять раз переделываю текст и не успеваю выложить его в 18:59.
2️⃣ Я верю в то, что мы живем и работаем не совсем так, как можно было бы жить и работать:) Поэтому выступления - это рупор моих идей. И я очень радуюсь, когда они находят отклик.
3️⃣ Я верю в то, что человечество выжило исключительно благодаря тому, что накапливало и тиражировало свой опыт. Это снижает затраты, это позволяет не пихать пальцы в розетку и не внедрять скрам в сжатые сраки.
4️⃣ Я завел себе привычку, которая редко нарушается и помогает верить в то, что привычки - работающая и управляемая история. Главное захотеть.
5️⃣ Я качаюсь через это. Презентационный скил: по результату просмотра видосов - я куда меньше использую мусорные слова и залипаю. Софт-скилы: быстрые ответы на неудобные вопросы, умение держать публику. И профессионализм: я же не могу выйти на 300 человек и задвинуть им фуфел или пару страниц из книжки. А значит нужно отаботать кучу материала, вытащить мякоть, сдобрить примерами, подготовиться к вопросам и т.д.
6️⃣ Я говорю с собой - я смотрю большинство своих выступлений и подкастов по несколько раз - корректирую поведение, ищу места, которые я осветил плохо, чтобы я хотел еще добавить. Поскольку я это все делаю пока гуляю с собакой в лесу - я корректирую поведение вслух:) Поверьте мне - я очень критичен к себе:) Белки и лисы краснеют.
7️⃣ Я качаю новый бомбический скил - собрать часовое выступление за час:) Это ахрененно помогает по работе, потому что иногда надо очень быстро что-то собрать для руководителей или выступить без подготовки.

В прошлом году я провел не меньше пяти десятков часов в выступлениях. Т.е. минимум час в неделю я трындел публично. Это нифига не просто. Но это того стоит. Первый раз на широкую публику я выступил в 2009. 15 лет прошло.

Вот такое вот пятничное получилось. Подумайте, вдруг вам тоже это интересно, просто вы не пробовали и еще не поняли:)

А чтобы вам было чем себя развлечь на выходных у меня есть для вас
1️⃣ Ссылочка на пост, где есть ссылочка на подкаст, в котором я рассказал про внутрянку конференции TeamLead Conf
2️⃣ Мы уверенно продолжаем двигаться к завершению формирования программы на вышеупомянутый TeamLead Conf - - тут детали, тут через неделю обсудим это дело в онлайне
3️⃣ Тут завтра я отъявлюсь у Славы Панкратова и расскажу про свой топ косяков, которые в долгую играют злую шутку.
4️⃣ На этой неделе аж дважды выступил про коммуникации и навел шороху в секции Q&A. Вообще стоит подписаться на канал ребят - кучу всего делают совершенно бесплатно и с отличным качеством. По идее при регистрации доступны записи прошлых мероприятий.

Немного про капитанство (#философское)

Сегодня я плохо подготовился, поэтому держите странный пост.

Многие из вас наверняка встречались с ситуацией, когда все выглядит очень очевидно и понятно что делать. В этот момент нарисовывается кто-то и заявляет - здесь надо вот так. Первая реакция - «Спасибо, Кэп» (Кэп - капитан Очевидность). И на него дружно все забивают. Мем из конца 90х, как раз в те годы я начал интересоваться айтишечкой и решать разные задачи - от прошивки мозгов серым мотороллам и прокладке витой пары под коньяк в странном здании на проспекте Вернадского до программирования статических анализаторов ПХП-кода на основе яка и дельфи (Олды поймут:)) Так вот. Годы работы в индустрии неоднократно доказали мне один очень важный тезис - «Если мы все понимаем то, что кажется очевидным, если мы знаем (хотя бы энциклопедически), как быть в той или иной ситуации, то какого хрена мы в такой жопе всей индустрией?». Все все понимают и знают, но почему-то делают не так. Одни и те же ошибки повторяются годами у людей совершенно разной квалификации и опыта.

Но при этом кругом профессионалы и специалисты:)

Я вижу в этом некотоое искажение реальности и самую обыкновенную защиту: человек читает, слушает, понимает, что он знатно обделался, потому что не знал эти банальные истины. А может и знал, но почему-то не воспользовался. Я свято верю - если бы все капитанское было в головах большинства не просто текстами, а действиями, и если бы мы не лажали детскими ошибками, не прыгали по грабельным полям на очень простых задачах, а, главное, не сопротивлялись "очевидным" знаниям и опыту - мы и правда жили бы иначе.

И это не всё.

В каждой произнесенной фразе или написанной строке есть смысл, который туда заложил автор. Причем почти всегда вы знать не знаете автора и его контекст. Т.е. мы на ходу упрощаем, находим в своей памяти случай, когда автор не прав, производим субъективную оценку прочитанного/услышанного. Особенно когда нет времени или штаны начали нагреваться от услышанного. Если бы человеки развивались всегда по прямому треку развития без ошибок и перерасхода энергии для решения той или иной задачи - мы бы жили в другом мире. А на деле - мы делаем шаг вперед и сколько-то назад. И делаем это тысячелетиями.

Мой папа (большой специалист в области теоретической физики и философии) с детства мне задвигает один очень важный тезис - «Чтобы хуманы не вымерли - каждое следующее поколение обязано быть умнее предыдущего». Так вот. Воспринимая чужой опыт через призму того, что мы уже знаем или слепо примеряем на себя - мы обрекаем себя. Нет возможности видеть другие грани опыта, нет возможности оценить свой опыт с другой стороны. Нам жизненно необходимо анализировать опыт других, переваривать его, выделять важное и не очень важное, а, самое главное, быть предельно честными с самими собой. Отсюда вырастает важность такого скила, как критическое мышление (анализ, оценка, логика, аргументация). Кто умеет в это дело - то на голову выше остальных.

Ну и в завершении моего непонятного текста - я листал давеча книгу широкоизвестного в узких кругах Алексея Пименова про канбан-метод (рекомендую к прочтению) . Понятные и простые тезисы в моей голове столкнулись сначала с реальностью, а потом с вопросом - какого хрена мы до сих пор так не делаем. И это спустя 25 лет, как я в этом варюсь и постоянно учусь. К чему и вас призываю.

Сегодня мой день рождения. Мне 101010 (42, кому лень переводить). Баба ягодка опять. Ко мне на работу начали устраиваться ребята возрастом младше моего опыта в индустрии. И это прекрасно я считаю.

Чтобы не было скучно в выходные:
1. Ссылка на пост, где есть ссылка на подкаст с Валерой Котеловым, который мы записали на площадке Тимлидконфа. Болтали про «айти за 20 лет» и прочие дедушкины басни в моем исполнении. Ребята, кстати, очень недурно пилят софт и не только (можете записаться к ним в книжечку и вам тоже что-то запилят).
2. Самая лучшая конференция TeamLead Conf продолжает собирать заявки на доклады. Торопитесь.

Вот такое вот сумбурное пятничное получилось.

Системность #1 (#философское)

ЖЖ-mode off. Пришла пора вернуться к рассуждениям и размышлениям. Я последнее время часто и в разном контексте упоминал системность в мышление и действиях людей. Решил посвятить несколько постов этой теме, потому как считаю ее очень важной и нужной. Ну и заодно обрисовать мою позицию по этому направлению.

Итак. Наша жизнь мягко говоря сложная. Причем если честно оценивать все ее аспекты, сложность имеет место практически везде. Когда мы сталкиваемся с чем-то сложным, мозг закипает, все путается, мы впадаем в ступор. В этот момент нам приходит на помощь очень понятная и действенная техника - а давай делить сложную задачу на менее сложные. Тут, кстати, стоит упомянуть Декарта - он прям фанат был такого подхода. Вообще очень интересный дядька. Трехмерная система координат его имя носит. У него есть труд - Метод, но я пока до него не добрался. Так вот, с одной стороны - это резко ускоряет наше понимание (вот тут обратите внимание) отдельных кусков. Если какой-то кусок все еще сложный - не беда, мы повторяем это упражнение до тех пор, пока не поймем все. Это, безусловно, круто и сильно помогает двигаться вперед. С другой стороны - на деле в результате такого подхода мы получаем набор фрагментированных знаний об явлении или предмете. И тут возникает ловушка - если ты не знаешь и не понимаешь образ целого - становится очень непросто объединить все эти кусочки. Попробуйте собрать из осколков стекла что-то, не зная, что разбилось.

Таким образом выгдяит так, что просто делить сложность на части - это какой-то тупиковый метод. Лет 200 наза был такой дядька - Гегель, который в 19! веке предположил, что есть три уровня познания:

1. Интуитивный - это когда ты анализируешь явление или объект с точки зрения опыта, общего устройства мира и пр. Единственное, что мешает использовать этот подход всегда - непредсказуемость результата.
2. Аналитический - это как раз когда мы дербаним на части и пытаемся разобраться. Но этот метод почти всегда приводит к потере связей между элементами, что грозит искажением информации о предмете исследования.
3. Системный подход - смесь первого и второго, но основная идея - свойства целого != сумме свойств ее частей и наоборот. В первую очередь предметом исследования становятся такие свойства и взаимодействия, которые в итоге становятся свойствами и характеристиками системы . Т.е.через анализ частей и связей топаем к пониманию всей системы. Если же игнорировать саму суть сложности и радостно делить на кусочки - то с каждым делением мы будем все дальше отодвигаться от реальности. Но на деле же мы примерно всегда заняты расчленением и упрощением. А вот сбором назад заниматься очень не хочется, потому что сложно и лень.

Что получается в итоге? Мы делим систему на части и отдаем в разные руки. Руки берут кусок системы и начинают изучать. В итоге получают некоторое знание о системе, применяют его для решения той или иной задачи, но при этом забывают о том, что где-то может быть компонент, который имеет влияние или зависит от того, что сейчас мы крутим. Это очень легко проиллюстрировать работой крупной организации над каким-то сервисом. Уверен, что каждый из вас хоть раз сталкивался с тем, что интеграционные работы заканчивались матами и провалами, потому что кто-то забыл вам сказать, что на вход вашей системы будет подаваться сигнал, который будет зависеть от другого сигнала, а тот в свою очередь через противную петлю будет зависеть от вашего кусочка, и вообще надо не то в результате.

В обратную сторону это тоже работает - собирая систему из кусочков, не имея полной картины результата и закладвая свойства странным образом - обычно собирается полуфабрикат, который приобретает свойства самого себя, даже не свойства своих компонентов. И мы с удивлением обнаруживаем, что свойства какие-то не те:)

Отсюда куча проблем. Нет. КУЧА проблем. Вот против этого я топлю.

Вот такое вот пятничное получилось. Продолжу, тема кмк интересная.

Про чеклисты (#менеджмент)
На этот пост меня подтолкнуло несколько событий: первое - это почти успешный выезд за город на несколько дней, а второе - еще не состоялось, но в какое-то разумное время обязательно состоится. Разница в этих событиях принципиальная всего ничего - первое в среднем хаотичное по времени и задействован минимум участников, а вот второе - более масштабное по количеству участников, но более прогнозируемое. Что же их объединяет, подумал я, и к чему тут чеклисты.

Мы постоянно считаем, что все у нас под контролем (мы ведь и до этого уезжали, да и событие не первый раз), мы конечно же помним (нет) все факапы, которые случились в прошлые подходы. Мы слишком уверены в себе. А ведь очень часто важные для нас события и явления несут повышенную эмоциональную нагрузку - мы или радуемся, или грустим, или злимся, в общем «слегка колбасит», а тут еще приходится торопится, а телефон постоянно жужжит и отвлекает, при этом надо следить за кучей одновременно происходящих процессов. И вот тут мозг дает сбой:) Мы пропускаем важные этапы в работе, не обращаем внимания на приближение звездеца, забываем положить зарядку, любимую шмотку, бритву, лабутены, которые обязательно нужно выгулять, иначе им грустно одним в коробке. Ну и т.д. Уверен на сотку, что каждый из вас хотя бы раз был в такой ситуации.

Человечество придумало списки дел, списки вещей, списки покупок в магазине. А потом пришли летчики и решили, что ставить галки в журнале предполетной подготовки - это круто и помогает. Так появились чеклисты. В чем основная идея - это защита от ошибок и пропусков, совершенных по невнимательности и в запаре. Они не так хороши в случае, когда ошибки вызваны незнанием предмета или банальной глупостью исполнителя. И это их суровое ограничение. Единственное исключение - это очень подробный чеклист, который описывает полностью досконально весь процесс. По сути моделирует пунктами алгоритм. Но такой я видел всего один раз в жизни в юности, когда нас учили проводить регламентные работы для одной очень серьезной штуковины. Но это очень дорого, долго и требует неизменности процесса. В современном мире это почти невозможно.

НО.

1️⃣Очень возможно проверять основные параметры
2️⃣Можно видеть, что выполнены в нужной последовательности очень нужные операции
3️⃣А еще вовлекать в проставление галочек коллектив
4️⃣Проще прожевывать нужную рутину
5️⃣Визуализирует прогресс
6️⃣Ну и в целом это красиво

При этом надо понимать, что далеко не всегда они подходят. Например, они очень полезны, когда важна координация коллектива, но совершенно не пригодны для крупных слабоструктурированных и недекомпозированных задач (это я так на прошлый пост сослался) - хреновый чеклист хуже, чем его отсутствие. Поэтому перед тем, как описывать большую задачу буллетами ее по хорошему нужно распилить на части, отдельно описать каждую и составить, возможно, не один чеклист, а несколько.

То есть имеем еще несколько важных моментов:
1️⃣Большой витьеватый - не взлетит.
2️⃣Лучше несколько, чем один большой.
3️⃣Чеклист - это живой механизм, требующий тестирования и корректировки. Если натягиваете его на несколько команд - обязательно должны быть учения.
4️⃣Не так важна форма, чем содержание. Коллега разукрашивает клетки в экселе, чтобы видеть, что операция была выполнена на множестве систем.

Итого:

🆗Список покупок в магазине.
🆗Список вещей в поездку.
…
🔴Список важных работ в рамках подготовки к большому мероприятию
🟡Структурирование совещаний?
🟢Формирование отчетов?
☑️Запуск нового сервиса в прод?

Первые два привычные, а вот дальше почему-то встречается редко. Чеклист - не гарантия, но средство снижения вероятности провала. А условная простота создания и использования делает его достаточно сильным и гибким инструментом.

Кстати, по личным ощущениям список номеров задач с галками напротив работает почему-то лучше, чем просто список задач в фильтре условной жиры. По этой схеме как раз второе событие страдает кмк.

Иногда простое помогает лучше делать сложное. Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

Прямой разговор (#книжка)

Решил оставить тут себе на память несколько важных моментов из книжки Кена Айверсона «Прямой разговор: уроки «белой вороны» (По ссылке кривой пэдээф. Не вышло найти нормальное. Обратите внимание, как жадно ее начинал читать кто-то до скана). Занятная личная история дядьки, который развивал металлургическое производство по принципам очень напоминающим смесь TPS и бирюзовых организаций, разве что книга 1998 года, и Лалу еще ничего не успел придумать. И как преуспел. Но в итоге все вернулось к обычной однотипной господствующей системе управления. Всего на 120 страниц. Что важно: металлургия - это реальное производство, с строгими процессами и правилами. Но чуваки все сделали не так, как все. Поэтому «белая ворона». И, да, она про лидерство с большой буквы Л. Прочтите, она того стоит, правда.

Итак, что запомнилось:
1. Главная цель конторы - устойчивость, а не безудержный рост.
2. Основную роль играют личная инициатива, взаимное доверие, сотрудничество в команде и справедливость.
3. Задача менеджера - проявить инициативу и растормошить инициативу в команде, помочь наладить работу, учесть интересы сотрудников и состыковать их с интересами конторы. Это его основная работа.
4. Мотивация не возникнет, если нет общих интересов. Причем не на уровне дурацких лозунгов и миссий компании, а по-настоящему.
5. Инициатива снизу несовместима с иерархической моделью управления.
6. Отсутствие прямой связи между зарплатой и трудовыми успехами - отстой и одна из уязвимостей иерархической модели управления.
7. Менеджер должен уметь работать в долгую. Т.е. не здесь и сейчас, а на перспективу. Это как раз позволяет стыковать интересы работников и конторы. Все должны быть уверены, что и через 30 лет контора будет существовать и давать работу. Сейчас конечно это очень стрёмно звучит, но кажется мне, что это дурацкий западный стереотип. Достаточно поглядеть на проекты азиатов.
8. Чтобы была лояльность - радость и боль должна быть общая. Если конторе фигово - фигово всем до самого верха, если хорошо - хорошо до самого неопытного стажера.
9. Зависимость оплаты от результата должна быть прямая. Это, кстати, достаточно часто встречающийся тезис в литературе. Можешь платить - плати. Люди вернут трудом.
10. Крайне важна справедливость: в рамках одной категории сотрудников равны условия и плюшки (привет, грейды)
11. Но при этом не исключена личная история для людей. А-ля, переучивать на другую работу с возрастом.
12. Священная обязанность менеджера - создать условия, в которых люди смогут раскрыться. Т.е. максимально делегировать и инициативу и ответственность. Иначе или выдумают хрень, или бросят посредине пути.
13. Бояться надо не ошибок, а застоя. Кто не рискует - тот не побеждает. Без риска мало шансов для роста.
14. Крайне важно давать инициативам курсировать между подразделениями (в книжке у чуваков контора - это куча автономных заводов). Коммуникации снизу вверх и слева направо. Полное доверие и готовность к риску. Сотрудники - по сути являются хозяевами компании и развивают ее, как свою. Слезу пустил.
15. Моё любимое. Основная ошибка в работе с информацией - секретность. Полная и свободная информация - ключ к децентрализации и равенству возможностей (в книге используется термин эгалитарность, но я его редко встречал)
16. Человека нужно ценить, как личность, а не подчинять инструкциям, как робота. Кмк местами спорный тезис, но, это потому что я тоже испорчен системой.
17. Менеджеры должны меньше тусоваться на совещаниях и пилить отчеты. Вместо этого должно быть больше личного общения с коллективом по их инициативам, задачам и проблемам.
18. В культуре равенства источник авторитета руководителя - доверие подчиненных.
19. Хороший руководитель умеет слушать.
20. Главная ошибка руководителя - полагаться исключительно на иерархическую модель и правила.

Бесконечно разделяю это всё и даже повторяю, как теперь оказалось. Вот такое вот пятничное литературное получилось. Читайте больше.

Про техдолг (#полуинженерное)

Я у мамы инженер, добавил новый тег. Много стало этого слова вокруг в какой-то момент, решил немного порассуждать.

Этот термин, а на самом деле не совсем термин, а скорее метафора, была первоначально придумана Уордом Каннингемом, и с тех пор широко должна была использоваться для описания ситуации, когда имеет место выбор между недорогим и быстрым решением вместо дорогого, но лучшего. Это создает «долг», который со временем может накапливать «проценты», что значительно усложняет внесение изменений в систему, усложнит и удорожит ее поддержку. Но под доброй традиции что-то пошло не так.

NB. При этом техдолг есть всегда - проблемы проектирования неизбежны, если вы работаете над частичным пониманием проблемы или над сферическим куском функционала в вакууме (привет, системное мышление), боолее того - технический долг — естественная и неизбежная часть гибкой разработки (привет, моя любовь к гибким методологиям).

В последнее время техдолг стал универсальным термин для обозначения не "долга", а «бардака», который неизбежно нарастает при содействии нечетких требований, недальновидного планирования, плохой аналитики и дизайна, борьбы за получение быстрого результата, недальновидных проектных решений и хренового кода. В оригинале Уорд не предполагал, что хуманы будут осознанно писать плохой код с намерением исправить его позже : «Я никогда не топлю за плохое написание кода».

Но хуманы приспособились использовать эту метафору, чтобы, например, отмазаться от плохих проектных решений. Современная проектная среда поощряет создание быстрых, но кривых решений, при этом разработкичи часто пребывают в уверенности, то что бизнес будет готов инвестировать в исправление косяков позже (нет!). Спустя время команды утверждают, что код - отстой, потому что было вложено слишком мало времени и сил в хороший дизайн и лучшие технические практики. Но реальность такова, что получить бюджет времени и денег на переписывание существующих функций крайне сложно. Более того, у бизнеса всегда есть один резонный вопрос - какого хрена не сделали сразу нормально, а теперь вынуждаете меня снова оплачивать те же самые работы. И это гарантировано приводит к конфронтациям между сторонами. Отсюда вечный спор - больше фич, но быстрее vs меньше фич, но медленнее. Мир слишком быстр, чтобы ждать, пока вы сделаете правильно и хорошо:)

А чо делать? Смириться? Только в том случае, когда мы понимаем, что долг можно будет не выплачивать. Есть куча случаев, когда овнокод и сложная база кода - это именно то, что подходит для предоставления функции клиенту с наименьшими затратами для бизнеса. То, что код выглядит, как хрень и местами также работает, часто не является поводом для дополнительных инвестиций в разработку. Бизнес стойко будет переносить это все, если это будет выгодно. Почему? Потому что коммерческие проблемы почти всегда лучше сформулированы и сформулированы в терминах, понятных и понятных остальной части бизнеса. А не эти ваши паттерны и луковые архитектуры.

Поэтому верный путь решения этой задачи - развивать умение доносить свои аргументы, научившись использовать язык денег. Можно ведь подсчитать сколько обойдутся последствия хреновой разработки? - это как минимум дополнительные затраты на привлечение людей, большая вероятность возникновения инцидентов и замедление разработки. Но торговаться надо не ПОСЛЕ, а ДО. Т.е. вкладывать чуть больше времени на аналитику, чуть больше времени на дизайн, чуть лучше прорабатывать задачи и т.д. Как только возникнет финансовая заинтересованность с той стороны - бодания перейдут в переговоры. Разработчики по хорошему должны научиться выражать свои аргументы в терминах, которые помогут выиграть спор, а не рассчитывать на победу с помощью предъявления технического долга в будущем. Иначе в моменте наступит технологический дефолт - размер долга станет таким, что отдать его будет невозможно. Sic!

Вот такое вот уже субботнее получилось.

Писать полуинженерные тексты сильно сложнее, чем тексты про управление. Не забывайте свои корни.

Системное мышление #2

Люди почти никогда не видят «реальной» реальности. То, как мы видим и понимаем окружающий мир, очень зависит от накопленного опыта, от наборов принципов, концепций, представлений и пр, которые были заложены при воспитании, при получении образования, при получении жизненного опыта. С образованием сложно.

А опыт? С ним тоже есть нюансы.

1️⃣Излишнее обобщение. Видим успешное для нас событие, пусть даже и в первый раз, но почти сразу желаем сделать вывод о том, что это теперь навсегда. Но это конечно же не так. Для примера - сколько раз вы попадали под дождь без зонта или выходили в футболке под похолодание, только потому, что вчера и позавчера светило солнце и было пипец, как жарко? Практически любое яркое событие или явление провоцирует в нас желание распространить его на будущее. Например, удачно устроив мероприятие, организаторы уже считают барыши с следующего не менее мощного мероприятия. Или удачное трудоустройство закладывает в вас ощущение, что в следующий раз оно будет не менее успешное (я сам стал жертвой этой ловушки). А сколько похоронено этой историей мамкиных инвесторов. Стоит быть очень осторожным и опасаться предсказаний или объяснений, основанных на выпадающих из общего ряда событий, т.е. необычайно плохих или хороших результатах. Мир сложный и нелинейный, но хуманы с упорством упрощают, обобщают и усредняют.

2️⃣ Временной фактор. Нередко мы анализируем причинно-следственные связи без учета времени, прошедшего между причиной и следствием. Т.е. мы делаем что-то (А) и ждем, когда случится что-то (В), что должно случиться, как следствие. Можем ждать долго. И когда внезапно дожидаемся - ловко связываем одно со вторым. При этом между этими событиями может произойти еще куча всего, что реально повлекло В. И внезапно может оказаться, что А совершенно не при чем. Здесь же стоит упомянуть обобщение из пункта 1. А для усиления эффекта можно добавить, что мир подвижный и подчиняется вероятностным законам. А значит эта связь ко всему прочему попадает еще и под действие вероятности. Например, вы повысили сотруднику зарплату и ожидаете, что он станет работать лучше. Проходит какое-то время - и правда, стал работать лучше. Является ли это событие следствием повышения? Возможно. А мог сотрудник в это время решить семейные проблемы? А мог измениться за это время характер работы, и ему просто стало интереснее? А может он послушал курсы о лидерстве и решил карьерно подрасти? И таких примеров куча. Оффтоп - прямой связи между бабками в зарплатной ведомости и результатом за многие годы я так и не нашел:) В общем нормальный план ставить временные рамки. Условно - я делаю вот это и жду вот столько. Это усиливает критичность восприятия результата и помогает двигаться дальше.

3️⃣ Положительное подкрепление. Часто мы замечаем только те события и явления, которые гарантируют нам усиливающую обратную связь. На том же примере - дали человеку прибавку - начал перформить - круто! НО. Начал уходить домой позже, устает, больше ошибается, дома проблемы ну и далее по списку. Наш опыт крайне избирателен. Из-за этого мы часто сохраняем в памяти далеко не все, что может понадобиться в будущем. Чтобы опыт накапливался с припиской «объективный» стоит стараться смотреть и положительные эффекты и отрицательные. И тут важна всесторонняя аналитика. Даже при объективной фиксации событий может происходить необоснованное подкрепление исходных данных, когда находятся «особые объяснения» результатам. Ну типа - мы молодцы, но грохнулись, потому что в этот раз было особенного много пользователей. А на деле это звоночек, что в системе явно не хватает данных или нарушены бизнес-процессы.


Вот такое вот субботнее получилось. Дел чет дофига. Март всегда такой (нет:)).

В четверг последняя лекция в Университете Стратоплан и перерыв. Ребята тусовку не закрывают, а решили ещё закрепить это дело практикой. Будет практика для тимлидов, СЕО, СТО, про переговоры и управление проектами. В общем и целом, если кто хотел бы поупражняться в управленческой качалке, то присоединиться можно тут.

Список книг слегка обновил и привел в порядок.

Про причинно-следственные связи (#философское)

Что может быть проще - вот тебе причина, вот тебе следствие. Особенно, когда в игру вступает приписка «при прочих равных». При этом ясное дело не все так просто. Да и прочих равных редко встретишь. Классический пример - заражение вирусом. Вирус попадает в организм, но у одного хумана он провоцирует болезнь, а у другого нет. Причина проста - чем-то эти хуманы друг от друга отличаются.

В итоге, когда мы думаем о причине, порождающей, при прочих равных условиях, некий эффект, эти «прочие равные» есть система, к которой принадлежат и причина, и следствие. Законы физики, например, идеализируют действительность. В природе найти равномерное прямолинейное движение практически нереально. А если взять, например превышение скорости как «причину» аварии или безработицу как «причину» преступности, зависимости оказываются еще более сложными и неоднозначными. Здесь нужно учитывать множество других факторов. Мы используем то же слово «причина», но в этих двух примерах нет речи о каких-либо физических или логических законах. Следом люди включают механизм построения удобных и выгодных теорий, например, «курение вызывает рак легких», но на деле курение лишь один из (пусть и явных) факторов, которые провоцируют эту болезнь. И чем более сложный вопрос - тем быстрее придумывается понятное и простое объяснение, закономерность и т.д. В результате делаются странные выводы, упускается огромное количество факторов, а венцом этого - причина и следствие могут поменяться местами или то, что считалось причиной на самом деле просто еще одно следствие, которое связано предметной областью или событием. Если продолжить копаться в этом вопросе, то окажется, что причины часто не статичны и меняются во времени. И тогда логичнее думать не о причинах, как таковых, а об оказывающих влияние факторах. Часто хуманы находят точку приложения усилий, которая ощутимо меняет следствие и радостно фиксируют это место, как причину. На деле причины определяются структурой системы в самом широком смысле.

Есть искажения, которые касаются причины и следствия, если рассматривать их в рамках системы.
1️⃣ Бывает так, что причина и следствие относятся к одному и тому же явлению и меняются местами. Более того, бывает так, что следствие становится причиной причины, а причина становится следствием следствия. Например, дефицит порождает накопление запасов. Или накопление запасов порождает дефицит. Понять в таком контексте, что есть что - сложно, но мы всегда пытаемся сделать вывод в пользу одного или второго. В системах так не работает. Если складывается такая ситуация, то решительно нужно добывать дополнительную информацию.
2️⃣ Следствие следует за причиной во времени и пространстве. Если следствие возникает сразу за причиной, то гораздо проще установить связь. В системах это не совсем так. Всегда есть задержка. Более того, следствие может появиться в другой части системы. Имея дело с системой, нужно быть готовым к тому, что последствия будут отстоять далеко во времени и пространстве. В итоге, если мы ищем следствие только в области причины - есть варианты сделать неверные выводы. Эмоционально это очень выгодно мозгу, но на деле объяснением явления служит не просто причина, а структура системы, ее элементы и связи между ними. Важно следить за повторяемыми событиями. Стоит искать объяснение именно в воспроизводимости и характере этой воспроизводимости, но не в особых обстоятельствах каждого события отдельно. Ну и стоит избегать объяснения такого поведения через «неведомую херню», но обычно очень хочется.
3️⃣ Следствие пропорционально причине. В материальном мире это так. Сильнее стукнул - сильнее повредил. А в мире живых и механических систем - это не так. Маленький вирус - большая эпидемия. Ошибка на одно значение в параметре в конфиге - система легла. Бывает так, что действие не вызывает последствий сразу, потому что у системы есть порог восприятия. Если стимул имеет величину ниже этого порога, ничего не произойдет. Но, превысив его, мы получим сполна.

Вот такое вот совсем воскресное получилось. Вернусь на пятницы.

Проблемно-ориентированное обучение (#пролюдей)

Я периодически ковыряюсь в вопросах обучения взрослых людей. Как оказалось там огромный мир с кучей моделей и подходов. В чем мой интерес в этом, кроме того, что я периодически участвую в образовательных проектах? - Стажеры и юные падаваны приходят на работу, и их надо учить. Причем делать это максимально аккуратно и эффективно, чтобы не разбежались:) В процессе расковыривания темы вышел на т.н. Проблемно-ориентированное обучение (problem-bases learning, PBL).

В классическом академическом подходе к обучению в первую очередь занимаются исследованием теоретических знаний и решением абстрактных (иногда не очень) задач для закрепления теоретического материала. Более того, речь идет в первую очередь о передаче уже существующих знаний с их дальнейшим заучиванием. Это скучно, сердит и в ряде случаев приводит к разочарованию. Современный дивный мир категорически против такого подхода и требует не просто знаний, но умений принимать решения и реализовывать их. Поэтому выдумали PBL лет 70 назад. В чем суть методы: решение практических задач из будущей профессии. В основе лежит эдакий конструктивистский подход (люди являются создателями смысла в своей жизни и, по существу, строят свои собственные реальности), который выделяет важность реконструкции опыта в процессе формирования новых знаний. В итоге сам процесс становится гораздо более активным и ориентированным на реальные действия и взаимодействие с другими студентами. При этом результат обучения зависит от контекста. Отсюда идея максимально приблизить процесс обучения к реальным профессиональным ситуациям. Ну и сам процесс идет задом наперед - сначала опыты и эксперименты, а лекция потом закрепляет изучение материала, систематизирует и обобщает. В итоге роли студента и преподавателя претерпевают изменения.

Задачи преподавателя (правда не совсем преподавателя с моей точки зрения) сводятся к следующему:

1️⃣Формирование набора проблемно-ориентированных реальных рейсов. Ключевое - максимально реальных.
2️⃣Приглядывание за студентами, трекинг и менторинг
3️⃣Комментирование работы студентов
4️⃣Поддержание позитивной атмосферы на занятиях
5️⃣Оценка результатов вместе со студентами

Роль преподавателя с «я тут самый умный» превращается в роль ментора, советника, посредника. Плюс ко всему преподаватель учится сам, т.к. в процессе решения задач могут возникать вопросы, на которые ответов пока нет. А значит сплошная польза.

Студенту полагаются кейсы. Их смысл - озадачить и повысить заинтересованность к обучению

Задачи студентов (тут важный момент - подразумевается групповая работа)

1️⃣ Студент должен изучить кейс и определить проблему. Сформулировать вопросы, понять, кто может на них дать ответы. Применяют мозговой штурм.
2️⃣ Разобраться, что он о ней уже знает. Ценно здесь то, что человек фактически учится формулировать свои мысли.
3️⃣ Определить, что еще ему необходимо узнать для ее решения, где он может получить нужную информацию или инструменты. Сформулировать гипотезу о причинах возникновения проблемы.
4️⃣ Рассмотреть пути решения проблемы, изучить источники, собрать разные точки зрения. Собственно основной образовательный процесс идет здесь. Когда понятно куда грести - понятно что почитать.
5️⃣ Групповая дискуссия и выравнивание разных точек зрения.
6️⃣ Формирование решения проблемы. Здесь формируется новое знание.

У меня похожий подход имеет место в системе онбординга, когда примерно ноль тестовых и синтетических задач - пару дней почитать, посмотреть, а дальше решаются реальные задачи под присмотром старшего товарища, анализируются, задаются вопросы, ищутся совместные решения. Кажется, что в случае с взрослыми даже не очень профессионалами, метод более чем работоспособный.

Вообще там куча всяких прикольных техник в этой методике, хорошие статьи по теме с ссылками тут и тут и тут, в целом очень занятно. И что характерно - основа этого всего - системное и критическое мышление.

Вот такое вот пятничное получилось. Учиться никогда не поздно, учить всегда полезно.

Про шЫт-киперов (#менеджмент)

Многие юные (и не очень) менеджеры думают, что их работа — «защищать команду от летящих в нее гуано». Причем некоторые считают это своей основной функцией. Это ошибка! Причем чем яростнее эта позиция - тем менее опытный руководитель перед тобой. Эдакий шЫт-кипер. Все, что не нравится/не понятно - нужно встретить злобно и отбрить супостата. Это вот те, которые на любую просьбу/задачу шлют тебя в жору.

Откуда часто растут ноги?

1️⃣ Мало опыта, перегруз, низкое проникновение команд друг в друга и хреновые процессы.
2️⃣ Это почетно. Ты героически отбиваешься от всего летящего гуано, команда довольная.
3️⃣ Ты как будто бы снижаешь «угрозу», но на деле это только в твоей голове.

Причин больше на самом деле. Можно порефлексировать, вдруг ты латентный шЫт-кипер. Я частенько по линии перегруза огрызаюсь.

Иногда такой режим нужен, особенно, когда ты попадаешь в враждебную корпоративную среду. Но дело в том, что одна из причин враждебности среды - руководители - шЫт-киперы. Яростная защита порождает плохие отношения, ссоры и конфликты, снижает эффективность. С вами просто перестают хотеть иметь дело и расчехляют говномёты. Команда начать рассматривать мир как «мы против них». И это сплошь и рядом. И это конские затраты ресурсов.

Все это очень напоминает историю про древние города, когда каждый жил за забором и ненавидел соседей. Если контора целиком состоит из древних городов - все плохо. Каждый сосредоточен на своих собственных нуждах, что автоматом ведет к тому, что зазаборные проблемы некому решать. И в итоге оказывается, что замыкание на себе приводит к субоптимизации процессов, непрерывному срачу, снижению качества результатов и грустным клиентам. Куда интереснее выглядит подход, когда ты рассматриваешь все это в рамках одной большой системы. Во-первых, это улучшает понимание ситуации. Во-вторых, ты начинаешь решать макро-проблемы, а не свои местечковые. Все это в конечном итоге приводит к тому, что исправляется вся система, а не какой-то конкретный узел. Кто это проворачивает - получает всеобщую любовь, укрепление своего менеджерского авторитета и довольных сотрудников и клиентов.

Например, СТП начинает прокидывать слишком много заявок. Ребята делают свою работу, вы свою. Но вот их работа выполняется «успешно», а ваша не очень. И вот тут вместо того, чтобы спасать свою команду, куда интереснее взглянуть на проблему шире. Например, встретиться с СТП и поболтать про причины такого огромного потока заявок. Собрались и задались вопросами:

1️⃣ Почему так много заявок?
2️⃣ Не пилим ли мы случайно функции, которые не работают?
3️⃣ А вдруг дело не в проблемах софта, а в квалификации сотрудников СТП?
4️⃣ А вдруг наша документация или база знаний плохая?

Эта встреча про идее приведет к хорошим результатам, сотрудничеству и повышению квалификации обеих сторон. Если же действовать по модели шЫт-кипера то подход скорее будет такой:

1️⃣ У нас нет времени обслуживать заявки, давайте ка вы сами придумайте, как присылать поменьше.
2️⃣ Парни, отправляйте тикеты назад, если в них не до конца понятно, что делать, пусть присылают нормальные.
3️⃣ Придумаем им DoR такой, что одуреют оформлять.
4️⃣ У нас все работает.

И прочие не очень хорошие варианты.

Тем не менее, шЫт-кипинг - это еще один инструмент в руках управленца, и на определенных этапах он полезен и помогает защитить команду, пока не найдено решение. Но его надо искать:) А пока не нашел - применять инструмент «ща я объясню» до тех пор, пока не будут устранены причины. «Ща объясню» - это режим переводчика с языка внешнего мира на язык команды в обе стороны. Причем не только текстов, но и понятий и описания ситуаций. Например, вы объясняете, почему вашу команду задолбали тикетами, что можно предпринять, чтобы это поправить и т.д. Это добавит прозрачности и понимания, снизит накал. Команда уже не сердится, а вы продолжаете защищать ее от летающего гуано, но уже чините и плавно демонтируете забор.

Вот такое вот пятничное получилось. Не будь как все, ищи способ сломать забор.

Немного про делегирование (#менеджмент)

Про делегирование в среднем знают если не все руководители, то почти все. При этом процесс этот редко удается нормально, вызывает кучу споров, наносит примерно одинаково вреда и пользы. Хотя казалось бы, взял задачку да и отдал своему подчиненному. Повторять все на заданную тему не очень охота, поэтому пробегусь по ключевым с моей точки зрения моментам, просто чтобы подтолкнуть вас еще раз пересмотреть свое отношение к этой процедуре.

Делегирование должно быть безопасным. Нужно быть уверенным, что отданная задача будет выполнена хотя бы с приемлемым уровнем качества, а для этого:
1️⃣ У сотрудника, которому вручают задачу, должны быть соответствующие полномочия либо прямой и быстрый доступ к тому, у кого эти полномочия есть. Классическая история отправить решать задачу сотрудника, чей уровень не дотягивает до уровня принятия решения по выданной задаче.
2️⃣ У сотрудника должна быть соответствующая квалификация или время на компенсирование пробелов в знаниях. Поэтому нормальный план начинать отдавать важные несрочные дела. Будет время разобраться, доучиться, найти нужную информацию и пр.
3️⃣ У сотрудника должно быть время на выполнение поручения (ага, у всех есть время:)). Если же у него его нет - то должны быть полномочия для приоритизация задач, либо нужно ему в этом помочь. Условно, это не делай, делай вот это. На практике можно попасть в ситуацию, когда из двух очень важных задач придется решать третью.
4️⃣ Сотрудник должен быть согласен хотя бы формально. Это самое сложное. Часто влетают сверху задачи, которые далеки от того, что вы обещали сотруднику при приеме. И здесь, если быть честным, есть два пути - первый путь - не давать задачи, которые выходят за рамки изначальных договоренностей, либо проводить переговоры и договариваться, что такой класс задач - это ок. Звучит слегка фантастически, но это крайне важный момент. Человек должен согласиться делать эту работу. В противном случае можно получить плохой результат, плохое настроение со всеми вытекающими.
5️⃣ Суммарного объема работы не должно быть слишком много. Это что-то похожее на пункт 3, но с более глубоким смыслом. Если постоянно пихать в человека разные задачи, пусть даже и с его согласия, то рано или поздно он потеряется в них и начнет косячить. Скил выполнять много поручений разного толка с одинаковым приемлемым результатом - крайне редкий скил. Ровно поэтому хороший ассистент руководителя на вес золота. Ну и здесь стоит упомянуть пресловутый автобусный фактор. Если вы все пихаете в одно окно - при его потере вы будете вынуждены снова тратить время на обучение и запуск новых исполнителей.
6️⃣ Система Pull должна быть заменена на систему Push. Не ты спрашиваешь, как дела, а тебе рассказывать об изменениях, спрашивают, уточняют, управляют твоими ожиданиями. В рамках контроля - эта схема гораздо эффективнее, чем постоянно какделировать.

На мой сугубо личный взгляд из всех навыков руководителя - умение безопасно делегировать - один из ключевых. Но глядя на себя и по сторонам - кажется, что не все пока это усвоили. Но справедливости ради стоит отметить, что нарушение этих правил есть один из столпов господствующей системы управления.

По ссылке пост с ссылкой на подкаст ItBizRadio со мной про работу техдиректора. Про делегирование немного там тоже есть, так сказать пост в поддержку подкаста:)

Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

З.Ы. Вспомнилось высказывание «Любая кухарка может управлять государством», которое приписывают В. И. Ленину. Но есть нюанс. Ильич так не говорил. В своей статье "Удержат ли большевики государственную власть?" он писал:
"Мы не утописты. Мы знаем, что любой чернорабочий и любая кухарка не способны сейчас же вступить в управление государством. <…> Мы требуем, чтобы обучение делу государственного управления велось сознательными рабочими и солдатами и чтобы начато было оно немедленно, т. е. к обучению этому немедленно начали привлекать всех трудящихся, всю бедноту.» Очень занимательный труд, ознакомьтесь при случае.

Немного про найм (#пролюдей) (многосерийное)

В последнее время снова приблизился к процессу подбора, понаблюдал немного, и вот что я про все это думаю. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции, но как заслуженный читатель трудов Ивановой и периодический читатель блога г-на Бабушкина (кто в теме - поймут, ага) слегка наброшу на подумать.

Так вот. Нанимать хороших специалистов сложно. Кто-то скажет, что рынок фиговый, мало людей и пр, но кажется, что дело не только в этом. За прошедшие годы мне попадались разные команды. Кто-то стремился нанимать прям хороших и очень подходящих, тратил на это прилично времени, но стремился получить хороший результат иногда вопреки, а кто-то просто брал кого-нить, а там видно будет. На самом деле обе модели найма имеют право на существование. Какое-то время назад, например, возродился тренд брать людей в компанию, а не в команду, а дальше пробовать прислонить сотрудника к разным командам и где-нибудь да прирастет. Я в такие игры не люблю играть, поэтому сегодня про первых - про тех, кто ищет толковых бестолку. Есть прилично причин почему хорошие кандидаты не хотят с вами даже обсуждать ваше предложение. Первая и основная на текущий момент - при найме хороших специалистов не компания выбирает кандидата, а кандидат выбирает компанию. Т.е. по сути вы не покупаете кандидата, а продаете ему свою компанию. Даже если речь идет про поиск людей через рекомендации и хантинг конкретных персонажей - продажу никто не отменит.

Представьте, что вы нанимаете кассира в Пятерку. Вы разместили свое предложение о работе и теперь получили сотен пять резюме. Сколько времени вы бы потратили на каждое отдельное резюме? Минуту-две, меньше? Именно в такой позиции находится востребованный специалист при поиске работы. Ваша вакансия чрезвычайно похожа на резюме кандидата. Т.е. на нее будет потрачено примерно 30 секунд, чтобы оценить, и если это не зацепило - досвидули. К сожалению, большинство описаний вакансий ужасны: однотипны с кучей какой-то ненужной информации, с ворохом обязанностей, на прочтение которых как раз уходит примерно все отведенное на чтение вакансии время. Полистал тут как-то один работный сайт в поисках работы старшим php-разработчиком - польза начинается где-то на втором экране телефона, а иногда на третьем. Но чаще пользы нет!! Исходя из парадигмы покупки - может быть это и хорошо, но с точки зрения продажи - это шляпа. Поясню.

В современном мире мы все давно поделились на специализации и примерно в них живем. Т.е. если ты занимаешься вебом - то весь существующий в индустрии веб решает плюс минус одни и те же задачи. Безусловно, есть исключения, но реально уникальных и крутых задач в конторах чаще всего почти нет, зато полно обычных. Поэтому хороших кандидатов на мой взгляд далеко не в самую первую очередь интересует, чем надо будет заниматься (работать, ага), но при этом куда более интересует проект, в котором надо будет принимать участие, команда и условия труда. При этом про вашу компанию в идеале хорошие специалисты и так должны знать, потому что если не знают - чтение пары экранов текста ничего не даст, а гуглить каждую непонятную контору лень. Более того, дурацкие корпоративные шаблоны приводят к тому, то в описание вакансии попадает информационный шум, который конкретно сбивает с толку.

Вот и получается, что сначала тратится куча времени, чтобы заполнить всякие бумажки должностными обязанностями, хотя уверяю вас, у старшего инженера они в рамках специализации +- одинаковые, а отличается проект, стек и окружение, но чтобы до этой информации добраться придется почитать про компанию, осилить пачку будущих обязанностей, которые часто нифига не соответствуют реальности, и только после всего этого есть шансы почитать про тот самый стек и с некоторой вероятностью про проект, а потом я тыкаю десятка два вакансий, нахожу понятное описание целый один раз и грущу.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Люди - это сложно.

Кстати, спустя пять лет снова отъявлюсь на HR-тусовке тут с взглядом технаря на подбор и работу с HR-блоком. Буду об вас сочинять доклад.

Немного про найм (#пролюдей) - 2

На прошлой неделе сачканул пост, потому что завершали формирование крутейшей программы для самой крутой конференции для тимлидов и причастных - TeamLead Conf 27 и 28 июня в Питере.

В комментариях к прошлому посту был поднят важный вопрос - а что значит «хороший». Вспомнилась одна умная мысль, жаль не помню, где ее вычитал - люди избавились бы от половины своих неприятностей, если бы смогли договориться о значении слов. Еще один основной элемент при поиске - это правильный портрет кандидата. Зачем? Да потому что мы очень часто или ищем не того, кто нам нужен, или находим не того, кто нам нужен. Тут же фирменная история имеет место почти всегда - давайте выпишем в столбик задачи, которые решались, но перестали решаться (или человек ушел, или задач просто стало больше). И именно в этот момент можно не только поискать нового человека, но и подумать, а нет ли варианта поправить что-то в процессах, чтобы найти сразу под улучшенную модель вселенной.

Тем не менее, при составлении портрета кандидата стоит обращать внимание на:
1️⃣ Шаблонные вакансии - отстой. Конечно же удобно перекрыть что-то в ХХ и радостно искать по прежним лекалам, но нет. Так не работает.
2️⃣ На сложные позиции работа до начала подбора кратно увеличивается. Искать руководителя и исполнителя - это два разных процесса.
3️⃣ Хард-скилы в рамках одной и той же должности в компании могут отличаться разительно. Не только в ИТ, но и в целом. Чем крупнее контора - тем крупнее зоопарк всего того, что в ней применяется. Более того, даже сузив позицию, например, до «разработчик PHP» все равно не получится искать под одно описание. Проклятый мир IT пухнет из года в год от различных приспособлений и подходов. Иногда версия решает. Python 2 и Python 3 - это все еще питоны, но разница колоссальная.
4️⃣ Опыт работы. Часто принято считать, что чем громче название конторы - тем круче опыт кандидата. Увы, это не так. В первую очередь важна релевантность опыта, нежели чем название лавки. В больших конторах внутри каша-малаша, а в резюме пишут кто что, поэтому лучше бы узнавать пытаться заранее. Ну и фокусироваться на нужном вам опыте, а не на просто умении нажимать на кнопки.
5️⃣ Софт-скилы. В каждой команде/проекте - своя обстановка. Перед началом поиска стоит уточнить расклады, потому что искать супер-активного коллегу в проект, который готовят к выводу из эксплуатации и ничего особо нового не делают - такое себе.

И все вот это нужно проработать ДО того, как въехали в активную фазу подбора всей командой - и рекрутером и нанимающим менеджером. Не сделаешь это - потратишь больше времени и снизишь вероятность успеха.

С учетом вышесказанного - «массовый» подход к поиску специалистов по крайней мере в IT никогда не прокатывал. Куча тонких моментов, которые по каким-то особенным причинам не учитываются, приводят к одному и тому же - число неудачных заходов не уменьшается. Чтобы учитывались стоит не забывать, что выяснить, как система поиска функционирует, можно только наблюдая ее в действии. Другими словами, по прошествии какого-то количества собесов или итераций поиска резюме/кандидатов - стоит всенепременно проводить ретроспективный анализ, корректировать пункты из первой половины поста и снова наблюдать. Личный опыт показывает, что самое точное описание вакансии получается через 2-3 собеседования. Кандидаты задают вопросы, вы понимаете, что вам нужно в большей степени, а на что можно в целом забить (ведь пока идет подбор - вы же как-то делаете свою работу, и не исключено, что уже поправили какие-то процессы или просто забили на что-то и хуже не стало:)) Рынок кандидата уже давно, сколько я себя помню, и другим он вряд ли станет в ближайшее будущее. И выглядит так, что чем точнее будут совпадать интересы кандидата и потребности/возможности коллектива - тем выше шанс на успешное и длительное сотрудничество (спасибо, кэп). Хороший кандидат - для каждого свой.

Лет пять назад читал доклад на заданную тему , в мае отъявлюсь снова там же , но уже с чуть другой историей.

Вот такое вот пятничное обычное получилось.

Умных мыслей без канвы (#философское)

Загремел в очередное пике по свободному времени: огород (в этот год много экспериментов, часть из них уже потерпела неудачу, но часть выстрелила), работа, конференция, аж три открытых выступления в мае не считая двух закрытых, а я уже забыл, что это не ты просишь материалы и прогон, а с тебя. Поэтому сегодня набор мыслей на подумать.

1️⃣ Люди часто говорят противоположное тому, что они имеют в виду, особенно в угоду политических результатов. Это позволяет людям лгать, делая вид, что они говорят правду. Как сказал Джордж Оруэлл в 1984 году: «Война – это мир. Свобода – это рабство. Невежество – это сила». Стоит фильтровать, что слышится и читается.
2️⃣ Люди лгут о своем истинном мнении и вместо этого соответствуют социально приемлемым предпочтениям. Наедине они скажут одно. Публично они скажут другое. Привет всяким околонаучным исследованиям типа 360.
3️⃣ Фауст продал свою душу демону в обмен на знания. Поначалу это казалось крутой сделкой. Но в долгосрочной перспективе он проиграл. К сожалению, то, что он потерял, оказалось более ценным, чем то, что он заработал. Короче говоря, тактические победы - далеко не всегда влекут стратегические. Иногда и я сожалею о том, что потерял по такой схеме.
4️⃣ Люди - очень стадное млекопетающее. Мы не знаем, чего хотим, поэтому подражаем друг другу. Вместо того, чтобы создавать свои собственные желания, мы желаем того же, что и другие люди. Вся рекламная индустрия построена на этой идее. Почитайте Канемана про медленное и быстрое. Общество потребления глушит в нас жажду открытий и улучшения всего вокруг себя.
5️⃣ Похожие люди (ну или с общими интересами и идеологией) с большей вероятностью будут ссориться, чем люди, которые разные. Чем ближе два человека и чем больше равенства между ними, тем больше вероятность конфликта. Единство противоположностей, ага.
6️⃣ Мы много говорим о талантах. Но реальный прогресс достигают гении. Талантливых много, их можно культивировать. Гениальных мало, и культивировать их плохо получается. Сложность в предсказуемости. Но сделать из гениального решения хорошее промышленное - снова нужны таланты. Реализовать решение - нужны сильные духом и телом. «Мамы всякие нужны, мамы всякие важны». (Это я тут в чатиках спорил про лучших и не очень. Все нужны всем.)
7️⃣ Избегайте конкуренции. Я искренне верю в то, что конкуренция - зло. Ну нафиг она не нужна, чтобы делать мир лучше. Смысл копировать, что делают другие, даже если твоя копия лучше? Работай над проблемами, которые иначе не были бы решены, решай непопулярные проблемы. Жизнь проще, когда ты не соревнуешься. Масса ресурсов высвобождается.
8️⃣ Интернетики уводят людей от древней мудрости. Истина в первоисточниках, а не в их трактовках и пересказах. Книги и люди не должны заменяться чатиками и каналами. Критическое мышление, осознание через рефлексию, размышления о смыслах - это то, на чем должен базироваться современный мыслящий организм.
9️⃣ Чем сложнее что-то сделать, тем меньше людей будут это делать. Например, поднимите цену на товар, и его будет покупать меньше людей. Снизьте цену и больше людей купят. С знаниями такая же хурма. Людям свойственно лениться. Сделай знания сложными - на них не найдут силы. Сделай знания простыми - пройдут мимо, потому что и так все понятно. Снова борьба противоположностей и поиск компромисса. Группа людей, работающих над проектом, будет спорить из-за самых тривиальных идей. Они проигнорируют то, что сложно. Они слишком много внимания уделяют простым для понимания идеям в ущерб важным, но о которых трудно говорить. Например, вместо того, чтобы утверждать планы сложного космического корабля, команда скорее всего спорила бы по поводу цвета униформы космонавтов.
🔟 Не стоит упускать возможностей попробовать что-то в пределах кодексов, безусловно.


Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

В следующую субботу отъявлюсь на очередной тусовке Стратоплана. Мероприятие посвящено чужим ошибкам (и моим тоже).

Умных мыслей без канвы #2 (#философское)

Я все еще в пике, но по идее на вершине, так что сачкану еще разок, а в следующий раз запилю что-то предметное. Сегодня еще набор мыслей на подумать.

1️⃣ Эффект коллективного убеждения очень силен. Идея или какая-то штуковина набирает обороты, собирает последователей, и как только она войдет в мейнстрим - запускается цепная реакция, в результате которой множество людей принимают ее не потому, что она верна, а потому, что она популярна. Этот факт серьезно усиливает роль критического мышления в жизни современного хумана. Мы имеем доступ к слишком большому количеству информации и слишком подвержены влиянию толпы. А если добавить к этому усиливающий эффект от бренда (человек, контора, не суть) - все идет еще быстрее. В свое время был культ Spotify model, все изучали, обсуждали, на конференциях из каждого утюга было про нее. Копировали, внедряли, «видели результаты». Недавно Spotify признался, что они заблуждались и порядком превысили эффективность, хотя тем, кто не поленился разобраться и приземлить на свои реалии - это было понятно с самого начала. Сазерленд признал, что в его версии скрама есть изъяны. Но кому какое дело до этого, когда всей планетой формируем спринты и проводим дейлики, даже там, где ну совсем не подходит. Похожая штука происходит с любым карго-культом. Люди подсознательно ищут наиболее простой способ решения своих проблем. А еще не любят признаваться, что сделали неверный выбор.
2️⃣ Изменения начинаются вдали от центра внимания. Затем они движутся к центру. Фишка в том, что так происходит и с положительными и с отрицательными движениями. Никогда не стоит переставать следить за всей системой и слушать сигналы с периферии. Можно очень легко пропустить революцию там, где она ну вообще не нужна.
3️⃣ Самые интересные идеи на конференции никогда не приходят с главной сцены. Они приходят из коридоров и бара после закрытия. Нетворкинг и живое общение без камеры. Но это не отменяет пользу докладов. Это обогащает и усиливает. Еще пара месяцев осталась чтобы прицепиться к самой крутой тусовки для тимлидов и причастных - TeamLead Conf. Питер «радует» дубайскими ценниками на жильё. В этом году особенно.
4️⃣ Чем больше мы знаем, тем сложнее дается следующее знание. Как минимум уменьшается число учителей, способных дать новое. Фоном к этому идет ложное ощущение того, что все становится очевидным и одинаковым. Издалека это и правда так. Но дьявол в деталях.
5️⃣ Если все согласны, то скорее всего что-то не так.
6️⃣Есть такой эффект ложного консенсуса. Люди склонны полагать, что все остальные думают точно так же, как они сами. Фоном у этой штуки есть еще один процесс - когда мы что-то рассказываем, что понятно нам самим - подсознательно считаем, что все другие тоже поняли. Но на деле и первый и второй тезис имеют кучу исключений.
7️⃣ Среднее качество информации становится все хуже и хуже. С приходом новых технологий процесс генерации новой информации упрощается, но никто не думает про контроль качества. Отсюда снова растет роль критического мышления, кругозора и анализа первоисточников. При этом сознательный читатель сможет воспользоваться этим ростом в свою пользу. Среди кучи навоза легко может расти цветок.
8️⃣ Мир стремится к беспорядку. Я бы даже сказал - мир сопротивляется порядку. Всегда. И это стоит учитывать.
9️⃣ Есть такой закон Паркинсона, что работа занимает все время, которое на нее отведено. Я его почти обманул - я перестал выделять время. Просто делаю лучшее, что могу для получения результата и занимаюсь исключительно приоритизацией задач. Итогом последних экспериментов стало то, что задачки делаются быстрее и лучше, при этом нет давления дедлайнов и беготни с сроками. В качестве нехорошего эффекта отмечено игнорирование задач, которые не выглядят нужными и важными для меня сейчас, но при этом нужны и важны другим.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

Завтра отъявлюсь на очередной тусовке Стратоплана. Мероприятие посвящено чужим ошибкам (и моим тоже). Регистрация еще работает.

Про уникальность #2 - незаменимые (#пролюдей)

Я уже поднимал разок эту тему вот тут , но в прошлый раз я больше фокусировался на внешних факторах. Теперь же хочется немного поговорить про влияние незаменимых людей на коллег внутри команды. Навеяло воспоминаниями из молодости.

Что не так с незаменимыми? Если не брать в расчет риск резкого ухода и вашу полную зависимость, есть еще несколько крайне неприятных моментов.

1️⃣ Команда не учится, потому что нафига учиться, придет Петя, и все за всех сделает. Причем здесь активно помогают руководители, отдавая важные и нужные задачи всегда именно в Петю. Для руководителя это просто наиболее дешевый путь. Но есть нюансы.
2️⃣ Сам незаменимый коллега с высокой степенью вероятности никуда не двигается. А все, что не двигается вперед - то деградирует со временем. И дело не в развитии или росте вверх - дело в том, что у каждого из нас есть изъяны и системные косяки, с которыми надо как-то решать, но если ты с таким серьезным щитом в виде своей уникальности - можно на это смело двигать.
3️⃣ И как следствие пункта 2. Команда разлагается и также никуда не двигается, потому что видит особое отношение к кумиру. А оно есть стопудово, я про это писал в первом посте. Вспоминал молодость, когда пару лет просуществовал в такой конфигурации. Спустя два года я продолжал лажать пусть и по мелочам, потому что можно.

Что по хорошему стоит делать при прочих равных с незаменимыми сотрудниками? Начинать «увольнять». Это не значит увольнять буквально, пусть работает и приносит пользу, но процесс клонирования критичных функций и обучения других сотрудников должен быть запущен. При этом возражения вида «он начнет беспокоиться, что он уже не такой нужный конторе, и уволится» следует рассматривать под углом, что если не начинать это движение, а он все равно уволится (имеет право:)), то ситуация будет такая же, только без подготовленных коллег. И не стоит расчитывать на те самые две недели, положенные по ТК. Человек «на выходе» уже не с вами, и сложно его за это осуждать, поэтому если вы поглядите свой опыт ухода далеко не уникальных и незаменимых сотрудников, то скорее всего вспомните, что ничего толком не передается, ничего толком не доделывается. И дальше по сути работа начинается если не с начала, то с серьезным шагом назад.

И нужно начинать спрашивать. Это ваш управленческий риск, потому как не трогали, а тут на тебе, и человек может не принять эту игру (при этом по пальцам посчитаю за все годы работы, сколько ушло человек , если вы по делу будете спрашивать). И скорее всего - это будет одним из мотиваторов что-то делать в сторону лучшей версии себя. Это если есть гордость профессиональная:) А если нет - будет крыситься, чем только ускорит работы по извлечению знаний и умений.

В обмен на розданные задачи коллега сможет получить новые задачи и горизонты роста. Если кроме него никто не мог решить нужные вам задачи - это значит, что они всегда приезжали в одного и того же, и если для остальных эта задача - это ух-ты и вау, то для него это уже рутина. Но при этом взять что-то новое скорее всего нельзя, потому что все текущие мощности заняты. А что делать, если новых задач и горизонта нет, и коллеги станет скучно? Ну на нет и суда нет:) Бывает. Но в данной ситуации с точки зрения безопасности бизнеса придется этим заниматься, иначе, как было сказано выше, уход все равно может случится.

Если вы думаете, что у вас есть только одна альтернатива — сохранять любой ценой этого незаменимого сотрудника - подумайте еще раз. Незаменимые люди - это всегда риски. При этом стоит помнить, что есть альтернативный обучению сценарий - изменение бизнес-процессов, процессов производства, чтобы снизить влияние такого коллеги, но это чаще более хлопотно и заметно дольше (но исключать этот сценарий я бы не стал).

Стоит начать решать проблему незаменимых сотрудников сейчас, прежде чем они все уйдут на пенсию и уедут на Фиджи.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Руководитель должен создавать среду, где люди могут учиться и становиться лучше.