Хьютагогика - еще один подход к обучению взрослых людей (#пролюдей)

Больше года назад я написал пост про обучение взрослых людей.

Здесь стоит отметить, что я тыкаю пятничные посты уже больше года с редкими перерывами и выходами из графика, как сегодня, например. Спасибо, что читаете мою писанину:)
Так вот. Тему эту я периодически изучаю и вот чего нарыл из последнего.
Хьютагогика (heutagogy). По сути это один из видов самообразования, но с блекджеком и куртизанкам (если вдруг вы вспомнили, кто такие куртизанки и плохо про меня подумали, то в терминах робота Бендера из Футурамы это совершенно не то, что вы подумали. Фраза часто всплывает на просторах Интернета и означает реакцию человека, который что-то потерял, упустил возможность или не смог приспособиться. Тогда он заявляет, что готов предложить альтернативный проект, который будет круче оригинала. Бендера тогда выгнали из парка развлечений, и он пообещал построить свой. Вообще Футурама и Симпсоны - величайшее творение мультипликации).

В чем суть Хьютагогики.

1️⃣ Человек (обычно взрослый) сам определяет чему, как и когда учиться исходя из потребностей и интересов. Четко перекликается с идеями андроногики. Если не надо - не учится, хоть ты расшибись.
2️⃣ Концепция не подразумевает прямого обучения. Т.е. это не модель «учитель-ученик» или «студент-преподаватель». Это про свободное внедрение в личный опыт результатов в некоторой степени осмысления предмета. Т.е. ты не берёшь какой-то конкретный тезис и закрепляешь какое-то действие. А перевариваешь, прикидываешь к своим реалиям и интегрируешь результаты. Не подошло - нафиг.
3️⃣ Следствием пункта 2 является тот факт, что если тебе не интересно или твой текущий запрос не совпадает с предметом изучения, то это автоматически снижает до нуля коэффициент усвоения нового знания. Условно вы садитесь и начинаете изучать устройство нейтронного коллайдера. Скорее всего просто заснете, если вы не из физики частиц или высоких энергий.
4️⃣ Эта же концепция против того, чтобы ломать людей. Самый спорный кмк пункт, может я его не так понял. Но суть в том, что все, что меняет представление ученика о себе - вызывает негативную реакцию, угрозу и сопротивление. Если новое знание противоречит установкам - человек не воспримет. Попробуйте что-то про плоскую землю и рептилоидов. Если этот пункт на вас не сработал - покормите от меня черепаху и почешите слонов за ухом. Тут еще есть важный тезис. Ученик, если он в безопасности, в комфортной и поддерживающей среде - он лучше учится. Одна из фишек - создавать такую среду.

Что про сам процесс.

1️⃣ Перед обучением формируется понимание того, чему же хочет научиться ученик. Что-то типа индивидуального плана обучения в некоторых европейских вузах. Может и у нас есть, но я сходу не нашел.
2️⃣ «Учитель» помогает искать смысл, подталкивает ученика. Местами коучит. Но ученик все сам.
3️⃣ Ученик учится с помощью других учеников. Эдакий полный граф, когда каждый помогает каждому.
4️⃣ Учат правильно ставить вопросы. Это 3/4 дела. Правильно спросил - легче искать ответ.
5️⃣ Не оценивают по стандартным методикам. Не понятно, откуда откладывать.
6️⃣ Учат на реальных проектах и учат действием (через реальную задачу и «попробовать» решить в группе).

Удивительно, но всем этим занимались древние философы и мыслители. Известный факт, что многие философские школы древних строились на очень похожих правилах. Все эти кружки, дискуссионные клубы, стажировки и т.д. Потом современные хуманы все забыли и заново откопали стюардессу только в 2000 году, когда два австралийских педагога Стюарт Хейс и Крис Кеньон запилили статью. Это лишний раз доказывает, что все новое нематериальное - это с высокой степенью вероятности - давно или очень давно забытое старое. А это означает, что обращаться к мудрости предков не зазорно, а крайне полезно. А не эти вот ваши «старье», «несовременно», «не отвечает запросу» и т.д. Это я сейчас поворчал и объяснил попадание Бендера в пост.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Все-таки сколько всего интересного есть в самых казалось бы понятных областях.

О важности смысла (#философское)

В продолжение букв про коллективный интеллект и обучение взрослых людей.

Буквально сотню лет назад сложно было говорить о том, что должен быть смысл в своей работе. Большинство просто работало, чтобы прокормить себя и свою семью. Число тех, кто был не такой, в пропорции к остальным был на уровне статистической погрешности. Но потом промышленные революции достигли своего эффекта и начали высвобождать огромное количество ресурсов. Люди стали заниматься куда большим количеством разных вещей, что в итоге потихоньку толкнуло человечество из индустриальной эпохи в информационную. При этом кто-то отправляется на Луну, а в Австралии некоторые племена на островах продолжают есть людей (тут уместной будет отсылка на почитать «Спиральную динамику» Бека и «Теорию всего» Уилбера - нифига не простые и однозначные, но можно помучаться).

Так вот, когда у тебя закрыты основные потребности и имеет место некоторая стабильность, на первый план выходят совершенно другие понятия. В первую очередь - смысл. Скорее всего, даже если вы об этом не задумываетесь, вы хотите, чтобы ваша жизнь была наполнена смыслом, и ваши действия имели значение. А если приземлять это на работу - то становится еще интереснее. В год мы тратим на неё примерно 2000 часов. Кажется, что крайне важно осознавать, что такая груда времени тратится хотя бы не впустую. Многие желают, чтобы работа обогащала их жизнь и способствовала их самореализации и самовыражению, а не была придатком, к которому приходится приспосабливаться. Приспосабливаться в данном контексте - это де-факто «не быть собой», но при этом для многих осмысленное участие становится жизненно важным компонентом профессионального роста и участия в жизни организации. Выглядит так, что организациям пора про это начать как следует думать. Ведь чем ближе к «реальному» себе будет сотрудник, тем вероятнее прибавится искренности. Истинные фанатики своего дела и их последователи всегда идут до конца. Если коллектив искренне разделяет общую цель/боль, он действует, как единое целое, рождается тот самый коллективный интеллект. С надуманными историями это не прокатывает. Отсюда легенды про то, что наёмниками можно решать любые задачи, начинают плавно разваливаться. На короткой дистанции, или когда наёмнику комфортно - все ок, но как только что-то ломается - наемник сразу теряет интерес и эффективность.

В айтишечке приличные зарплаты, люди удовлетворяют свои физические потребности достаточно уверенно. Что идет следом? «Я хочу заниматься интересными задачами», «Я хочу делать полезные для себя и общества вещи», «Я не хочу работать в стол», «Мне нужен рост». На многих собеседованиях в качестве причины смены работы указывают «смысл утерян»,«скучно», «я все сделал», «я всего достиг», «они там все идиоты». Последнее, кстати, далеко не всегда означает, что они и правда там все идиоты:) Когда человек не находит себя понятым и не имеет возможности это поправить, он полуавтоматом включает этот защитный механизм, чтобы успокоить себя. Про это, кстати, тоже не стоит забывать. Так вот. Этим всем можно в целом управлять, если захотеть. Ведь степень полезности определяется разными способами, и в стол можно не делать работу, да и рост - это что-то загадочное, и у всех очень индивидуальное.

И выглядит так, что конторам и руководителям жизненно необходимо помогать находить эти самые смыслы или способствовать их рождению, а это, в свою очередь, будет способствовать тому, что сотрудники будут полностью выражать истинных себя в своем труде. А это, в свою очередь, имеет шансы кратно увеличить мощность производства и удовлетворенность от работы. Осталось понять, как это сделать в условиях господствующей системы управления.

Вот такое вот пятничное философское получилось.

Хуманы нуждаются в поддержке, чтобы жить и работать в соответствии со своими убеждениями.
«Зачем?» – это важный вопрос, когда дело заходит об отношении к работе.
Хуманы везде ищут смысл и, в конечном счете, сами определяют (или нет) смысл своей работы с вами или без вас.

Про ошибки спикеров (#проконференции)

Вот тут я дерзко поинтересовался, будет ли интересно, если я буду писать что-то про конференции, получил аж 150 лайков, кайфанул и забил. Осенью мы собираем тимлидконф тимлидконфов. Под крылом и на площадке TeamLead Conf разместится TechLead Conf (про инженерию и процессы) и Knowledge Conf (про управление знаниями). В общем планируется крутая во всех отношениях тусовка.
Сейчас мы выбираем доклады (подано 240 заявок, выбирать будем около 50ти) и начинаем готовить спикеров. Решил пару постов запилить про выступления, начну с ошибок выступающих (точно укажу не все, но многие). Кажется, что будет полезно не только для спикеров конференций, но и для тех, кто выступает на собраниях, совещаниях и пр. Ответом для большинства ошибок будет «думайте и лучше готовьте свое выступление»:)

Ошибки спикеров при выступлении
1. Задавать вопросы в зал и никак не учитывать их в рассказе или не ждать ответа, а сразу ломить дальше. «Кто здесь?»
2. Злоупотребление вопросами - тоже отстой. Не надо раз в две минуты интересоваться чем-то.
3. Нет паузы между блоками или нелогичное место для нее (или слишком длинная, что кажется, что спикер заснул).
4. Попытки завязать диалог на большую аудиторию. Не повторять реплики из зала. Задние ряды их не слышат.
5. Слишком медленно/быстро ведется повествование. Особенно бросается в глаза, когда спикер в тайминг перестает попадать.
6. Монотонность речи или несоответствие интонации ситуации. Хихикать там, где никто не хихикает - такое себе.
7. Слишком много движений (по сцене, руками и т.д.), когда что-то на сцене мелькает - это не всегда нравится. Тоже самое касается очень быстро сменяющихся слайдов или избыточной анимации. Еще есть ржака, когда говорят - у нас 5 вариантов, но показывают два пальца:)
8. Чтение слайдов с экрана для зрителей. Чаще всего это сопровождается отворачиваем от аудитории.
9. Долго смотреть на одно зрителя в зале. Он скорее всего засмущается.
10. Тайминг.

Ошибки контента:
11. Слишком много о себе/компании/предмете разговора.
12. Отсутствует плана, там где нужна структура. Если нет структуры - это отстой.
13. Пообещать план, которому потом не следовать.
14. В заключение попадает то, чего не было в рассказе. В заключение не попадает то, что было в рассказе. Нет заключения.
15. Завершение в стиле «Старайтесь, и все у вас получится».
16. Частая отсылка к словам другого спикера на этом же мероприятии или какого-то иного эксперта. Краткое содержание книги или статьи.
17. Неуместная детализация не по теме выступления.
18. Избыточное повторение каких-то фактов или шуток.
19. Безосновательность в критике, явный негатив. В зале могут любить аджайл.
20. Странные заголовки или заголовок не по сути.
21. Выводы звучат в начале, а не в конце.
22. Мелкие детали на рисунках и диаграммах. Или просто каждый второй слайд - картинка. Это я молчу про стилевое оформление.
23. Неуместные цитаты или цитаты каких-то странных личностей.
24. Примеры и истории не по теме выступления или притянутые за уши.
25. Неуместное создание персонажей.
26. Реклама продуктов и сервисов в превосходной степени, хвастовство, унижение конкурентов.
27. Явные враки или выдумки. Не как есть, а как хотелось бы чтобы было, ну разве что доклад визионерский.
28. Местечковый сленг.
29. Шутки с серьёзным выражением лица и тоном, которые не отличить от не шутки.
30. Отсыл вперед без раскрытия темы в будущем. «К этому мы вернемся позже» и не вернулись.

Книжки по теме:
31. Камасутра для оратора. Гандапас
32. Мастерство презентаций. Каптерев.
33. Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. Карнеги
34. Смотрите TEDх, оч полезно смотреть с точки зрения наблюдения за спикерами и наглого воровства приёмов.

Вот такое вот пятничное получилось.

Выступать на конференциях - это оч круто на самом деле. В пирамиде познания (гуглится) - это самый крутой уровень - «объяснять и учить других» - знания на этом уровне усваиваются максимально. Мы собираемся два раза в год, можно задуматься и принять участие в конкурсе.

Продолжение про выступления (#проконференции)

Немного накину на тему поиска темы и описания ее для программного комитета (ПК). В целом вас могут пригласить выступить без «конкурса», а в ряде случаев даже тему за вас придумать (это моё любимое, кстати, мол, приходи Рома, расскажи про то, как корабли космические бороздят). Но обычно это не так. Почти все конференции имеют желание видеть вашу заявку на выступление, чтобы ее оценить и прикинуть перспективы общения с вами. Вы будете не одиноки (на тимлидконф пришло 240 заявок, а мест в программе всего 40), а значит нужно сделать это хорошо и вовремя (лучше раньше - больше будет шансов, что с вами поработают).

Заявка на доклад по сути своей - это рекламный текст. А значит к нему можно смело пробовать применять все методы и хитрости копирайтинга. Если не знакомились с этим направлением заготовки текстов - крайне рекомендую, очень помогает писать правильные письма начальникам:)

Итак, нам нужен текст, не очень большой и не очень маленький, со смыслом и заголовком. Пробуем делить работу на этапы.
1. Уточняем у ПК (обычно есть на сайте), какие области в данный момент интересуют.
2. Изучаем специфику конференции, какие темы или области там вообще не представлены.
3. Понимаем, что вы пытаетесь «продать». Кажется, что это просто, но на самом деле это не так. Можно вляпаться в ловушку -«а чо, тут все и так понятно». Нужна формулировка ключевой идеи или направления в первую очередь для вас самих. Очень часто все ломается, потому что на этом этапе нет объекта, который будет описан в рассказе.
4. Понимаем, на кого рассчитан ваш опус. Так сказать «ищем аудиторию». Кто эти люди? Что у них болит? Что цепляет? Очень важен образ слушателя. Поможет правильно расставить акценты, выбрать уровень детализации и, что немаловажно, уточнить у ПК, попадете ли вы в аудиторию. Но для этого нужно за аудиторией стараться следить: смотреть выступления с прошлых конф, читать Хабры, медиумы, виси, чаты, каналы и прочее. Надо искать «крючки» (про них есть в «Hooked»,неплохо, кстати)
5. Понимаем, как будет донесена тема и текст до аудитории. По сути выбрать схему доклада. Условно - плоское повествование, разделы, сторителинг, диалог с залом и т.д. (На этом этапе по идее еще нет никакого текста даже, одни размышления, они могут длиться неделями).
6. Слушатель должен понять пользу для себя в вашем рассказе. Вытаскиваем из головы несколько ключевых моментов и сформулировать тезис:
1. Почему то, о чем я говорю - это важно, интересно и достойно внимания.
2. Какую я решаю задачу/проблему с учетом пункта 1. «Все мы внезапно отправились на удалению, но так до конца не поняли, как с ней работать». Это первый абзац. Еще подойдет история: "Однажды половина офиса отравилась смузи".
3. Как я эту задачу решаю. Суть решения. И основная часть рассказа.
4. Какие выводы я хочу донести до слушателя. Выводы должны быть обязательно. Иначе зачем это все
5. Что слушатель унесет домой после моего доклада и почему это может быть ему полезно.
6. Как я буду отрабатывать возражения на вопросах, если они возникнут.
7. Придумать к этому всему заголовок. Цель заголовка - заставить читать текст тезисов:) Наш ПК не фанатеет от модных кликбейтов, возможно, в силу возраста:) Зато «Организация кадрового резерва в условиях гипертекучки» звучит не модно, но очень понятно. Заголовок - следствие склейки пунктов 3, 4 и 6. Это самое сложное во докладе. Я всегда страдаю днями, когда пытаюсь его сочинить.

Типовые ошибки:
1. Странный заголовок.
2. Проблема высосана из пальца.
3. Описание сухое и скучное. Или в нем нет мысли, какие-то перечисления.
4. Текст не понять без переводчика.
5. Очень пафосно (не решить все проблемы за 40 минут, и лучшим не стать).
6. Весь текст - реклама вас лично или вашей конторы.
7. Слишком много мыслей в кучу. Не влезут в 40 минут.
8. Тема не ваша, т.е. вы где-то видели, почитали, постояли рядом - не прокатит, ПК будет задавать вопросы и хотеть реальные ответы и опыт.

Вот такое вот пятничное получилось, и не всё влезло. Походу придется еще один пилить пост.

Про преемственность поколений (#менеджмент)

Откопал артефакт 10ти летней давности, когда работал СТО в одном видном интернет-проекте. Масштаб команды на тот момент был сильно меньше тех, что находятся сейчас в зоне моих интересов и ответственности. Но, кажется, что за 10 лет ничего не поменялось, и в среднем по больнице многие конторы имеют примерно такие же проблемы. Орфография тех времен сохранена. Подумал и решил оставить это здесь, потому как каждый пункт достоин отдельного внимания, следом может выпущу постов на эти темы. Что бросается в глаза, так это всеобъемлющий спектр проблем - начиная с команды и заканчивая взаимодействием с бизнесом на самом высоком уровне. В воспоминаниях осталось то, что усилия были приложены очень серьезные, и большинство вопросов было закрыто, но потом в конторе сменился вектор развития и часть руководителей, что запустило этот список на второй круг. И, что характерно, даже спустя годы и опыт эти проблемы все-равно встают на регулярной основе в самых разных проектах и командах.

1. Нет анализа неудовлетворённости. Отдельно есть у ПО (продукт-оунер) и команды. Вместе нет.
2. Нет кроссфункциональности (штатного сложно заменить внештатным) - каждый раз трудности.
3. Текучка в командах, да и среди менеджеров.
4. Бессмысленные ретроспективы (по результатам надо ставить задачи. У меня есть отличные примеры ретроспектив тех.отдела).
5. Нет фиксированных циклов обратной связи. Демонстрации по праздникам плохая тема.
6. Процессы в некоторых командах плавают. В головах команды одни процессы - в головах менеджеров другие.
7. Сложно выкатить что-то работающее в конце итерации. Да и вообще сложно выкатить.
8. Слабо следим за очередями готовой работы (тесты подвисают, приёмка подвисает).
9. Слабо следим за одновременными задачами в работе. Иногда их много.
10. Не следим за договорённостями.
11. Туго с самоорганизацией.
12. ПО не горит желанием построить мост.
13. Сложный цикл принятия решения о функционале (долго можем утрясать с боссом, а потом рывком поменять в конце цикла).
14. Плохой процесс уточнения и планирования. Вечный спор за качество того, что мы называем требованиями.
15. Не всегда команда-команда.

Немного комментариев:
- в п.п.1 улыбнуло "анализ НЕудовлетворенности", а не "анализ удовлетворенности".
- в п.п.2 была попытка расширить штат за счет аустафа
- к п.п.3 также был найден еще один артефакт с причинами ухода сотруников - ничего не поменялось за эти годы
- к п.п.4,7,13,14 были попытки с разной степенью успешности внедрять скрамоподобные процессы, в итоге получилось что-то свое
- в п.п.12 был указан вполне себе конкретный мост, но смысл был имеено в мосте, а не названии

«Только дураки учатся на своих ошибках» говорим мы, но Рузвельт сказал чуть иначе «Только дураки учатся на своих ошибках, а умные на чужих».

Что я хотел сказать этим постом вместе с Теодором: во-первых, иногда очень полезно копаться в прошлом, чтобы попробовать не ошибаться в настоящем или будущем, во-вторых, мир разработки глобально не сильно изменился, проблемы решаются примерно одни и те же десятилетиями, а значит обращаться к прошлому опыту или чужому - крайне полезно. Литература, доклады, митапы, статьи на Хабрах, посты в телегах, все это формирует управленческий кругозор и дает ящик с инструментами, а также сценарии их использования и варианты развития событий.

Вот такое вот пятничное немного короче обычного получилось.

Немного про профессиональную гордость (#пролюдей)

Я начал писать этот пост с фразы «Сегодня у меня нет для вас поста». Потому что я провел очень непростые n недель и был готов сдаться и не писать ничего. Но волею судеб я был вынужден ночером ждать важных работ, а это понуждает не спать, вот и родился странный пост, на который я был не готов:)

Есть у меня интересная особенность (подозреваю, что не только у меня) - самостоятельно концентрировать важные события на коротком промежутке времени. Причем чаще всего корневое событие уже есть, и про него известно очень заранее. Но потом по закону Мерфи начинается расколбас, и к этому важному событию налипают менее важные, но все-равно очень важные события поменьше. С одной стороны - кажется, что это удобно - протащил на морально-волевых и редбуле все сразу, а потом можно отдохнуть, с другой стороны - если делать все как надо и отдаваться каждому событию по полной, оказывается, что жизненной энергии не хватает, даже если очень сильно хотеть. В итоге на ровном месте я умею создавать нормального размера сложности сам себе. Но, поскольку я ветеран сложностей, я научился с ними бороться.

Когда я понимаю, что вляпался - включается защитный механизм, который пытается найти выход и сократить нагрузку, например, в моем случае - методом исключения чего-то менее важного. В голове «строятся» матрицы Эйзенхауэра и прочие другие матрицы для того, чтобы найти то самое событие, которое будет принесено в жертву другим (айтишники называют это резать скоуп).

Почему в жертву? Почему я не стремлюсь сделать поменьше или похуже?

Ведь это тоже вариант решения - снизить качество результата, покрасить половину забора, запилить код без тестов. Иногда так можно, но в большинстве случаев это будет не очень честно по отношению в первую очередь к себе, и тем более к тем, кто ждет твоих результатов. Возможно, в этом кроется секрет многих негативных эффектов в современной модели управления - фокус на краткосрочных показателях, сиюминутных результатах, боязнь сказать «нет», вместо того, чтобы найти вариант договориться и не сделать здесь и сейчас, но сделать сильно лучше, но попозже. Система подталкивает «делать», а не «сделать», цель - галка - в нужной графе устанавливается. Это приводит к тому, что никто не получает хороший результат, либо же исполнитель рискует получить удар от перенапряга. Причем на деле оказывается, что в среднем, если система заинтересована в хорошем результате и трезво оценивает свои возможности и риски, все готовы идти друг другу навстречу, конечно если имеет место разумная аргументация или альтернативный план.

А вообще делать «с приемлемым качеством» или «всегда на локальный максимум, просто брать и делать хорошо, потому что по-другому не позволяет сама твоя суть и профессиональная гордость» - важнейшая дилемма любого специалиста. И кажется, что при прочих равных выбор очевиден. Иначе зачем становиться лучшей версией себя? Остальное - предмет договоренности и мастерства управления ситуацией. Понятно, что иногда это не работает. Случается, что надо все и сразу, и хорошо. Но я попытался вспомнить такие случаи, и все ситуации за очень редким исключением были результатом моей собственной безалаберности в части планирования и оценки собственных сил. Такие дела.

А еще вот вам шикарное на мой взгляд стихотворение Саши Нестеровой про настоящего профессионала своего дела.

Играла скрипка, для глухих играла.
Кому-то в голову пришла идея
Устроить праздник, вроде карнавала
И слабо слышащих позвать людей.

Скрипач всё знал, о да, он мог фальшивить.
Мог даже не касаться струн смычком,
Но он сыграл в глухом, беззвучном мире,
Как не играл до этого никто.

Им пела скрипка о любви и чуде,
Грустила нежно о большом и сложном,
Поплакала о том, чего не будет,
Утешила, что в жизни все возможно.

Скрипач закончил. В зале все поднялись.
Он оглушительней овации не знал,
Глухие люди скрипкой наслаждались
С его лица читая то, что он играл...

Вот такое вот пятничное непонятное получилось. Просто стих мне очень понравился и спать хочется.

Не будь как они, будь как скрипач!

Про тренеров (#пролюдей)

Сегодня немного про обучение внутри организации. Тренерство, менторство, наставничество и т.д. Как один сказал мой коллега, тема из каждого утюга доносится. Если ты синьор - то тебе причитаются джуны на обучение. Сложно поспорить. И спасибо сотрудникам hr, у которых прям пунктик сейчас на это, даже если не получается:)

Сам я далеко не самый опытный в этих вопросах товарищ, поэтому периодически обращаюсь за советами к литературе, но далеко не самой очевидной. Например, многое я тащу из книжек про устройство Тойоты (того самого японского концерна, который силами Деминга чуть было не выкинул на обочину истории весь американский автопром). Сразу скажу - чтиво специфическое, потому что опирается на материальную базу и соответствующие подходы в работе. На мир интеллектуального труда практически не переносится без существенных доработок. Так вот, дальше будет несколько тезисов относительно тренерства имени ребят из Тойоты.

1. Многие ошибочно полагают, что лучшие учителя получаются из высококвалифицированных специалистов. Это не так. Поглядите на тренерский состав в любом виде спорта, много ли там реальных чемпионов мира? Оказывается, что важно знать и уметь в предмет, но куда важнее уметь обучать. А это совсем другой скил.
2. Но слегка против пункта 1 у Тойоты есть еще один принцип - тренер всегда играющий. И они решительно призывают не просто назначать,а выбирать, пробовать и отказывать тем, у кого не очень получается передавать знания.
3. Чтобы стать хорошим тренером, нужен врожденный талант. Можно спорить, но по опыту это почему-то именно так. Есть личностные наборы качеств, которые приподнимают одних над другими, и выбирая кому назначить роль тренера, стоит попробовать это учесть.
4. Чтобы обучать других нужно уметь и хотеть учиться самому. Внезапно, да? И здесь кроется очень глубокая мысль - как ты можешь поддерживать свою квалификацию тренера, если сам не учишься?
5. Процесс обучения всегда уникален. Во времени большинство проектов и компаний меняются, значит нужно подстраиваться. Но личный опыт говорит о том, что многие конторы упорно используют одни и те же программы без адаптации там, где это очень нужно. Нельзя применять одни и те же методики без упора на текущую ситуацию.
6. Тренер должен относиться к ученику с интересом и участием, искренне желать успеха своему подопечному. А теперь представьте, что вас назначили и впарили учеников. А люди чувствуют отношение.
7. Чтобы обучать людей нужно терпение. Много терпения. У всех разные способности. Брукс утверждал, что иногда речь идет о порядке. Но при этом у многих есть хитрые таланты, которые если найти, то можно получить кучу положительного. Но это может быть реально долго и неочевидно:)
8. Хороший тренер - очень настойчивый. Упорно идет вперед до стабильного качественного результата. Но если оглядитесь - очень часто из-за формального отношения вся система обучения разваливается. Типа «не хочешь - не надо». Настойчивость это про корректировку подхода к обучению и таки достижения результата.
9. За успех отвечает тренер. Это очень важный тезис. В целом любой руководитель отвечает за успех. Но здесь очень важно достигнуть этого понимания - успех твоего подопечного - твой успех. А не «он рукожоп, чо я могу поделать». В процессе обучения принимается масса решений, и за них нужно нести ответственность.
10. Тренеру нужен пытливый ум. Постоянно стоит размышлять над тем, как улучшить процесс обучения, чтобы достигнуть лучших результатов. Нужно знать наверняка ответы на большинство вопросов своих учеников. Иначе авторитету кранты.
11. И самый важный момент, на мой взгляд, - тренер должен быть уверенным в себе. Ученик видит в тренере специалиста, способного ответь на любые вопросы, помочь. Должен быть авторитетом, но не диктатором. Не деспотичным, но и не чересчур снисходительным.

К чему я это все: поддаваясь всеобщей истерии обучения и развития, помните, что это сложно и требует очень кропотливого подхода к выбору как тренера, так и ученика.

Вот такое вот пятничное запоздалое получилось. По-моему, ребята знают толк.

В продолжение к прошлому посту про тренеров (#пролюдей)

Есть некоторое количество навыков и умений, которые являются критичными для тренера, но могут быть путем научения. При этом часть хуманов одарены этими качествами от природы (вообще так принято считать, но я склонен считать, что воспитание и работа с ребенком в детстве дает результаты даже не для «врожденных»).

1️⃣ Умение наблюдать и анализировать. Хочешь быть гибким и адаптивным - учить наблюдать за происходящим и анализировать ситуацию. Если тренер не видит развития ситуации, он автоматически теряет возможность вносить коррективы в процесс. Ключевых направлений три: а) Наблюдать за различными процессами и выявлять моменты, которые важны для получения результата. Реально на производстве далеко не все действия приносят пользу. Где-то наблюдать за собой, где-то за другими и выделять ключевые аспекты производства. Это еще потому, что время на обучение нужно расходовать с пользой. б) Наблюдать за учеником во время его обучения и выявлять проблемы. Медленно, быстро, сразу сватывает, нуждается в поддержке, подходят или нет методики обучения. в) Анализировать конечный результат и делать выводы на счет успешности методики и перспективы ее применения в будущем.
2️⃣ Навыки эффективной коммуникации. Это далеко не всегда только про умение изъясняться внятно. Очень важно кроме вербального уметь в невербальное. Способен ли тренер внушить уверенность и спокойствие одним своим видом? Мне часто говорят, что в критических ситуациях я не нервничаю и не показываю вида, что все плохо, что помогает двигаться дальше, но на клеточном уровне я переживаю еще больше, чем все остальные, но зачем про это знать, когда сейчас важны другие задачи. К этому стоит добавить четкость и лаконичность речи, еще очень важно уметь слушать и слышать. Пресловутое активное слушание очень важно в паре ученик-тренер.
3️⃣ Внимание к деталям. Это уже не про наблюдательность. Это про педантичность и скрупулезность. Дело должно быть доведено до конца с учетом всех нюансов. Крайне важно видеть и оценивать движение по всем направлениям и отслеживать именно тот набор деталей, который гарантирует успех и продвижение вперед. В условиях, когда информационные потоки непомерного размера - крайне важный скил.
4️⃣ Мякотка - профессиональные знания. Учишь - учись. Профессиональные знания - это не академические знания, это гремучая смесь теории и практики, вариантов применения теории на практике, статистике успешного применения того или иного приема и т.д. Все это позволяет тренеру выделять ключевые аспекты обучения и предотвратить уход в «ненужные» области. Чем шире арсенал приемов - тем круче тренер и тем проще с ним ученикам.

Есть еще один важный момент, перед тем, как ломиться обучать всех и вся, нужно подготовить организацию - оценить текущую ситуацию и наметить цели, к чему хочется в итоге прийти. Т.е. перед тем, как бежать, нужно постоять и подумать, как и куда бежать (вечно эту фазу пропускают большинством). Крайне важно оценить потребности организации, создать соответствующую инфраструктуру (здесь про поиск тренеров, составление программ, выделение времени у тренеров, если они играющие), разбить рабочий процесс на ключевые элементы и только после этого начинать движение. Потому как следом обучение идет в четыре этапа: подготовка ученика, ознакомление с предметом обучения, пробная попытка выполнить новую работу и проверка результатов, которая проводится до тех пор, пока ученик нуждается в помощи. Без подготовки это не провернуть. Эта мысль далеко не очевидна, но предварительную работу нужно провести до конца и подготовиться как следует. Иначе будет как обычно. В целом, повторюсь - обучение и его организация - это титанически труд, а не просто взять знающего и пересадить его знания менее знающему. И когда это понимание настигнет вас - дела пойдут на поправку. Суета нужна при ловле блох. Переучить испорченного ученика в тысячу раз сложнее, чем не учить, а потом научить нормально.

Вот такое в этот раз пяточное получилось. Вынесу отдельно: "перед тем, как бежать, нужно постоять и подумать, как и куда бежать"

Размышления о карьерном росте вверх (#философское)

Есть в нашей традиционной системе управления аттракцион. Раз в какое-то время руководитель должен дать ответ себе и своему подчиненному - «Куда мне двигаться дальше?». Часто сотрудник хочет развиваться профессионально, зарабатывать больше денег, иметь более престижную позицию. Иногда речь идет о том, что стало скучно, или нет возможности решать какие-то крутые задачи, а хочется больше возможностей (и даже больше ответственности). Что ответить?

Правильного ответа я так и не обнаружил, все по традиции зависит от ситуации. Есть очень непростая дилемма руководителя. Направлять сотрудника туда, куда он хочет, или подталкивать к тем позициям, которые с точки зрения руководителя дадут лучшие результаты для сотрудника. При этом в качестве варианта решения вполне себе подходит "расход", когда становится очевидно, что перспективы так себе. Звучит дико. Как это так, я ценный кадр отпущу. Но нередко это самый подходящий для обоих сторон вариант. В итоге кому-то нужна новая позиция "вверх", кому-то хватит новых задач в рамках текущей позиции, а кого-то нужно наоборот разжаловать и перестать издеваться.

На деле все обстоит хреново. Есть навязанная мантра - "всегда только вверх", она бестолковая и вредная, не все это понимают. Плюс есть принятый стереотип - если карьера - то только вверх. И это всячески подкрепляется различными инструментами, начиная от зарплатных вилок и грейдов, заканчивая задачами и полномочиями и работой карьерных консультантов. Все это в итоге ведет к тому, что на сцену выходит принцип Питера, который как раз очень красочно описывает результаты бездумного роста вверх - "В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности". У него есть два очень неприятных элемента.
1. Некомпетентные не понижаются (я видел штучные мероприятия и еще меньше удачных понижений). И в целом уход вниз воспринимается крайне неадекватно в большинстве случаев. Только вверх, иначе ты неудачник. Так устроена текущая иерархическая система.
2. Компании, активно продвигающие такую модель роста сотрудников, в моменте начинают деградировать в силу накопления на позициях, принимающих решения, людей, чьих компетенций не хватает для качественного принятия этих решений. В итоге вверх уже нет сил, вниз не позволяет система, и в этот момент многие переходят в режим выживания на позиции. Лишь бы не уволили. Наверняка видели такое.

Система, основанная на этих принципах, уродует людей. Отмечу три нехороших постулата:

1. Ложная вера в то, что каждая следующая ступень по лестнице - это более сложная версия предыдущей. Если человек отлично делал свою работу на текущем месте, это совершенно не означает, что он также отлично справится со следующей ступенью. По этой схеме система клепает из хороших программистов хреновых менеджеров.
2. Служебный рост крайне часто приводит к конфликтам. Чем выше позиция, тем ее меньше, тем выше конкуренция за неё со всеми вытекающими. Цель нанесения пользы подменяется целью достичь. Это не всегда так, но бывает часто. В забугорных фильмах эта тема очень часто светится, а мы почему-то фанатеем от копирования западных моделей.
3. Дурацкое мнение, что чем разнообразнее опыт, тем проще рост. В итоге человек вынужден хвататься за все подряд и "на всякий случай", особенно, когда в резюме появляется хайповая строчка вроде "блокчейн" или "финтех", которая дает почему-то +100500 денег к окладу. В результате каждый суслик в поле агроном.

Всей этой писаниной я хотел сказать вот что.

0. Рост - это сложный, в идеале управляемый процесс.
1. Если удается одна роль, это вовсе не означает, что получится справиться с другой.
2. Переход в идеале должен быть оправдан чем-то еще, а не только ростом зарплаты.
3. Перед тем, как оголтело двигать людей и двигаться самому стоит изучить человека и задачи для новой позиции. Если нет вариантов избежать роста - значит нужно быть готовым этот рост максимально поддержать. И откатить.
4. Принцип Питера и про вас тоже.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Продолжу.

В тему карьеры потрещали на неформальном Стратоплане, порассуждал в компании Орлова и Панкратова о паре наиболее запомнившихся мне факапах на позиции СТО. В итоге получилось чуть шире, зацепил в целом разные тонкие моменты работы руководителя. Единственный минус - скорость подкачала, я половину времени набор пикселей.

Ссылка на мероприятие

#нереклама

Про страхи (#философское)

Все мы чего-то боимся, а еще больше всякого на свете, чего мы опасаемся. Так уж мы устроены. Все эти страхи сильно мешают жить на самом деле. Как минимум они постоянно живут в голове и поглощают вычислительные кванты мозга, как максимум приводят к расстройствам и непонятному и неожиданному поведению и реакциям на обычные вещи. По идее, если мы знаем страхи и опасения, мы можем попробовать с ними поработать и помочь их убрать, ну или хотя бы снизить негативный эффект. Про это почему-то не принято говорить, хотя в рабочих разговорах стабильно всплывает слова «опасение», «волнение» и пр.

В среднем мы с вами делимся на два лагеря: исполнитель и заказчик. Если вы работаете и делаете что-то для кого-то - вы исполнитель, если вы что-то заказываете/покупаете/получаете - вы заказчик. Такая схема взаимодействия характерна, как мне кажется, для большинства организационных конструктов, которые сейчас имеются на рынке. Давайте глянем на топовые страхи обеих сторон с небольшим оттенком ИТ-специфики и пояснениями.

Заказчик боится/опасается/местами ожидает, что:
1. Не получит то, что попросил. Или получит не то.
2. Не то попросит, в результате гарантированной получит не то. А ведь это и правда так. Кто считает, что заказчик обычно просто просит всякую хрень и не переживает - срочно переосмыслите это убеждение.
3. Заплатит слишком высокую цену против полученного результата. Кажется, что это прошито в ДНК - по умолчанию считать, что все слишком дорого.
4. Его (заказчика) карьера и благополучие в какой-то степени зависит от каких-то бородачей в свитерах с оленями, ну или у ребят с наушниками и смузи. Не суть. От кого-то странного зависит очень многое.
5. Никогда не увидит разумного плана и реалистичных прогнозов по срокам. А очень хочется, потому что чаще всего мы имеем дело с каскадным заказчиком-передастом.
6. Планы - это не планы, а красивая картинка, чтобы выбить бабки. Увы, но глобальное общество потребления нас этому научило.
7. Не будет понимать, что происходит и почему именно так. Отсюда вечные вопросы «а когда?», «а почему так долго/дорого?».
8. Зацепятся за первичный план и не осилят изменения, которые неизбежны. «Они еле с этим справляются».
9. Никто не будет говорить им правду. И это правда, так и будет.


Исполнитель боится/опасается/местами ожидает, что:
1. Придется делать больше и сложнее, чем на самом деле кажется. Времена трудогероев, увы, безвозвратно и повсеместно уходят.
2. Придется заниматься как-то фигнёй. Aka работать в стол или перекрашивать кнопки. Отсюда вечное «Нахрена это надо?»
3. Слишком мало компетенций для выполнения работ. Осознанная вариация пункта 1.
4. Безнадежно отстали технически и по сложности решаемых задач. Кажется, что у соседа всегда технологично, а ты никому теперь не нужен.
5. Повесят ответственность без полномочий. В господствующей модели управления это встречается ежеминутно. Задачи раздаются тем, кому не хватает полномочий их решить.
6. Поставят задачу слишком абстрактно без возможности понять, что же желает заказчик. Ха-ха. Классика. Ваши требования - овно.
7. Придется жертвовать качеством, чтобы уложиться в сроки. С учетом пунктов с 1 по 6 - регулярная история. Всегда режут качество, следом время на сон и еду, и только потом объем работ.
8. Придется решать свои проблемы самостоятельно, без поддержки руководителя или кого-то, кто может помочь. С учетом пункта 1 - это большая проблема.
9. Не хватит времени, чтобы доделать. Его всегда не хватает, потому что закон Паркинсона + ненулевая вероятность ошибиться.

Кажется, что это можно переделывать в булшит-бинго и проводить эксперименты в командах. Кто выбьет больше очков - тот ближе всего к провалу.

Выглядит это все очень универсально и повсеместно имеет место быть, поэтому стоит учитывать факт возможного наличия и постоянно держать под контролем, и, даже если не видно сразу, старательно искать страхи и вырабатывать решение для их обслуживания, иначе все закончится печально.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Нет тех, кто ничего не боится ... и в здравом уме:)

Размышления о карьерном росте вверх - 2 (#философское)

В продолжение поста про карьерный рост. Я так себе специалист в описываемой области, поэтому дальше будут лишь соображения на тему.

На самом деле ситуация складывается так, что что бы вы не предпринимали, рано или поздно солидная часть подчиненных будет хотеть повышения по должности - больше денег, круче позиция, навязанное уважение коллег (потому что так принято), ну т.д. Все эти мечты в итоге дают импульс человеку карабкаться наверх, срывая с ступени, на которой все удается. При этом взамен предлагая другую, на которой еще не до конца понятно, что будет, а чтобы было не скучно дополнительно создается толкучка среди желающих занять эту позицию. В ИТ это редкость, но вот в других отраслях это прям в полный рост. В итоге конфликты и разочарования. Особенно когда занявший место «победитель» оказывается не тянущим эту позицию. При этом за бугром в ИТ и не только огромное количество ветеранов труда десятилетиями работают на своих позициях и радуются жизни. Почему это происходит? Ценность людей на их текущем месте растет, т.е. инженер со стажем в 30 лет не менее уважаемый человек, чем VP of чего-нибудь. Настроена система усиления важности роли за счет профессиональных заслуг. Ты крутой инженер, ты делаешь крутые задачи, но ты все еще инженер. И твой вклад в работу компании ценится никак не меньше вклада тех, кто выше по должности. За счет этого появляются те, кто направляет всю свою энергию в горизонтальный рост.
И здесь видится непростая задача - сделать так, чтобы модель восприятия людьми коллег строилась не на основе ступенек, а на основе вклада в общее дело. В одной из контор, были инженеры, которые имели доход соизмеримый уровню топов. СЕО как-то сказал мне - найти таких специалистов нереально, и их вклад в успех компании такой, что их зарплата на этом фоне - пыль. Кажется, что это правильных подход. Хороший специалист саппорта сможет легко повлиять на работу всего подразделения и потащить за собой всех просто своим примером. Рядом с такими западло работать плохо. У таких почетно учиться и перенимать мастерство. Попробуйте вспомнить историю, когда условный кузнец учился у тимлида кузнецов. Учатся у тех, кто лучше всего делает свою работу. По сути это герои в своих профессиях, легенды. И, кажется, что наверняка найдутся те, кому такой путь развития по душе.
Осталось понять, как давать такую возможность. В голову приходит вариант расширения цепочки должностей. Сейчас чаще всего речь идет только о трех ступеньках - младший, обычный, старший. В итоге тот, кто становится старшим утыкается в стеклянный потолок и вынужден выходить на следующий уровень - становиться младшим руководителем. Тут есть стремный момент - переходя с позиции старшего инженера на позицию младшего руководителя - человек сохраняет свои доходы, а чаще всего даже подрастает. Внимание вопрос - какого хрена? Ты же так себе руководитель еще, не доказал, не заслужил уважение, но денег при этом получаешь сразу сильно больше, чем если бы ты просто пришел на эту позицию с улицы. Стимул для роста закончился. Другое дело, если бы при переходе на ступеньку выше ты как будто бы начинал с нуля, но при этом в перспективе мог существенно превзойти предыдущие возможности. Условно «вилка» специалиста 100-500, а вилка руководителя для тебя «400-800». Тогда принимая решение залезать на ступеньку выше - ты будешь понимать, что сначала будет меньше (потому что квалификация еще не та), зато потом будет больше. Важно: ТК РФ не одобряет такие схемы. Напомню, что это соображения. Удлиняя сетку позиций в рамках специализации и накручивая на нее правильные цифры зарплаты можно держать специалистов на местах дольше, но все должны понимать - очень старший инженер - это звучит гордо - с его мнением надо считаться, даже не смотря на то, что в названии нет слова менеджер. Но представить себе ситуацию, когда денежка очень квалифицированного секретаря соизмерима с денежкой начальника отдела какого-нибудь сейчас я не готов.

Вот такое вот непонятное пятничное субботнее получилось. Продолжу.

Немного про чужой опыт и кругозор (#пролюдей)

На этой неделе удалось выступить сразу на нескольких площадках и порассуждать про необходимость наличия профессионального кругозора и безусловную пользу от него. Собственно поэтому я нагло слил пост в пятницу. Пилить много разных докладов хлопотно:) Я писал, почему я не люблю халтурить тут. Приоритет был отдан выступлениям, но это не значит, что я канал считаю менее важным:)

Почему я про чужой опыт и про кругозор стараюсь говорить.

У людей есть некоторые особенности мозга, которые приводят к тому, что при возникновении какой-то ситуации мы очень быстро находим подходящий паттерн из своего опыта и применяем его. Допустим. Вы повар. Вы имеете опыт приготовления какого-то количества блюд, где есть операция «сварить картошку». Когда вы варили картошку первый раз - это были муки и серьезное испытание, но когда вы это делаете в сотый раз - все идет на автомате, вы даже не задумываетесь. Причем пофигу, какая картошка у вас по цвету, форме и сорту. Вы же умеете в нее тыкать ножом, когда она начинает вариться:) Это мозг экономит электроэнергию и пускает в ход опыт и так называемые ментальные модели (погуглить стоит и полистать, например, Джентнера). Сама тема нифига не простая, я в нее глубоко не въезжал, но тем не менее, основную суть, кажется, удалось уловить, когда осилил Канемана про медленно думать и быстро решать. Мы очень любим не тратить энергию, отсюда в некоторой степени импульсивность при принятии решений. Видим что-то очень похожее на то, что мы уже видели - и давай применять старенькие приемчики. Иногда это срабатывает, а иногда не очень:) При этом, когда у нас заканчивается реальный свой опыт, мы начинаем доставать из головы чужой опыт, когда и его нет - включается интуиция, которая есть по сути своей смесь опыта и вычислителя вероятностей успеха и отклонений. Другими словами - чем у нас в голове больше вариантов решения той или иной задачи, тем больше у мозга выбор по заданному набору критериев. Тем больше шансов, что решение родится раньше, чем соберется вся информация. А вот если опыта нет никакого, то все становится очень медленным, вы видите набор явлений, какие-то фрагменты информации, никак между собой не связанных. Запускается построение опыта «с нуля» с ошибками, само собой.

Пара примеров.

Поиск середины между информацией и действием. Если вы пытаетесь собрать 100% информации и разработать идеальный план, исключающий малейшую вероятность неудачи, вы, вероятно, ничего никогда не сделаете. Более того, долгий анализ ситуации и исследование фактов в конечном счете ведет к прокрастинации, потому что чем больше информации, тем сложнее принять решение. Поэтому у каждого из нас есть некоторый свой внутренний порог срабатывания функции «погнали!». Более того, этот порог имеет свойство во времени перемещаться. Слишком мало узнал и ломанул - плохо, слишком долго узнавал и опоздал ломануть - опять плохо. Чем больше у тебя опыта и знаний, тем более точно отрабатывает этот порог.

Отработка противоречий. Сэр Чарльз Дарвин считал, что надо быть открытым по отношению к противоречивым и спорным идеям других людей. Человеческий ум склонен игнорировать противоположное мнение, а это делает мышление субъективным и однобоким. Если безотлагательно не исследовать чужие гипотезы, велик шанс забыть о них и, возможно, никогда не докопаться до истины. И тут два исхода. Чем больше у тебя опыта и знаний - тем меньше шансом получить ненужное или пропустить нужное.

Одна из целей получения чужого опыта и расширения кругозора - является работа над этими двумя моделями. Безусловно, речь должна была быть не только про них. Помимо этого опыт позволяет быстрее понять, что ты сделал неверный выбор, выбрать более подходящий вариант из множества вариантов, вспомнить, где ты это уже видел и поискать ответы в той стороне и т.д. Казалось бы - звучит очень банально. Но год за годом мы продолжаем наблюдать, как люди скачут по граблям и велосипедят то, что уже было изобретено и отработано нашими предшественниками.

Полон решимости вернуться к пятничным постам и развить тему.

Список ненужных дел (#менеджмент)

Учета задач и времени пост.

Каждый хоть раз в жизни составлял список дел, но такие списки не всегда так уж полезны, как может показаться. Сейчас ситуация осложнилась тем, что есть безумное количество всяких трекеров и напоминалок, которые совершено бесплатно позволяют держать списки дел огромного размера. Но на деле все не так очевидно. О действительно важных делах и так трудно забыть, а фиксация их в виде списка лишь немного успокаивает нас. Но бывает, что у нас есть список, а мы никак не можем начать делать хоть что-то. А кроме того, наше внимание притягивает слишком много разных вещей не из списка.

Чисто ради эксперимента - попробуйте в дополнение к списку важных дел составить список дел ненужных (можно в вашем трекере прилепить специальный тег) — тех самых, которые вас отвлекают, воруют время, лишают мотивации. Они условно бесполезны, но их непросто отличить от реальных задач. Например:

1. Приоритетные задачи, которыми в текущий момент вы не можете заняться по независящим от вас причинам. Например, для их решения требуется участие других людей либо существуют более важные дела.
2. Из личного - задачи, которые не имеют ценности для ваших жизненных приоритетов. Подумайте, заслуживают ли они того, чтобы вы тратили на них время, и заметит ли кто-то, кроме вас, разницу, если вы делегируете их другому человеку или не сделаете сейчас.
3. Текущие задачи, которые уже почти выполнены, но не идеально, поэтому вы считаете их незаконченными. При этом доведение их до идеала не сильно повлияет на конечный результат.
4. «Срочные задачи» — те, которые важны для кого-то, но не для вас.
5. Задачи, смысл которых вам не понятен, надо вспоминать.
6. Задачи, которые не вспомните, когда заводили.

Удивлению не будет предела:)

В поиске решения задачи управления задачами я провел много лет. Были разные системы учета: бумажные, электронные, с сложным флоу типа жиры, с простым флоу типа трело в две колонки (надо сделать/сделано), линейные списки в workflowy и стандартном трекеры задаче в айфоне. В итоге пришел к выводу, что когда возникает нужда в таком персональном инструменте - верный признак перегруза.

Есть несколько признаков, что что-то идет не так

1. Списки есть, но работа с ними ведется бессистемно и не на регулярной основе. У меня в календаре стояла напоминалка на утро - посмотри список задач. Я её прокрастинировал:)
2. Открыв список - вы слегка худеете от числа задач. Цена добавления - очень низкая. Взял и натыкал.
3. Глядя на задачу вы не понимаете, о чем она, и когда вы хотели бы видеть ее сделанной.
4. Задачи копятся, ряд не сходится - внизу списка живут задачи-хотелки, задачи-идеи, задачи-тосты, задачи без понятного срока годности и с сомнительной ценностью.
5. Вы прокрастинируете работу над нужным (см. начало поста), потому что вокруг столько всего интересного:)
6. Вы ругаете себя за то, что вы не сокращаете список - вечно нет времени и сил.

Сейчас я живу так - ключевые задачи сразу ставлю себе в календарь встречей минимум в час с описанием и в дату, когда я хочу эту задачу сделать, дальше откручиваю напоминалку на время, нужное для решения задачи. Так я живу в одном инструменте, в нем я вижу, смогу я заняться этой задачей, или мне напихали встреч, или есть другие дела (типа визита к врачу). Плюс отдельное спасибо Телеге за отложенные сообщения - если я что-то внезапно вспомнил, то теперь я могу хоть в ночи сразу задать вопрос или выдать поручение «на утро» и перестать про это думать. Пока мне такая система нравится. Она стимулирует анализировать - а нельзя ли сделать сразу и не записывать никуда, а если записывать - то анализировать, что к чему. Есть в моей жизни блокнотики и бумажки, но у них очень конкретная функция - когда я записываю - я лучше запоминаю.

К чему я все это написал. В рабочих трекерах мы живем в абсолютно таком же бардаке. Подумайте про это на досуге. В беде не один человек, а целая команда.

Я нерепрезентативен, не отрицаю и не порицаю системы учета задач, я лишь делюсь своими наблюдениями.

Вот такое вот пятничное получилось.

Про еще одну типологию руководителей (#менеджмент)

Попалась на глаза очень занятная книга - «Человек, управляющий людьми, как быть руководителем в России и не потерять власть» от Андрея Ващенко. В среднем я достаточно скептически отношусь к литературе про управление от местных авторов.. Все, что есть - это реплики с забугорного. В этом нет ничего странного, если внимательно изучить историю - сначала было нельзя, потом стало внезапно некогда, а потом началось. Но тут другое. Книга валяется на работе, и я ее периодически листаю. Пролистал до раздела «Типология руководителей» и, что характерно, глава эта размещена в разделе «Кризисы в осуществлении руководящей функции». Что же предлагает автор. Он говорит - классификация и типологии всякие -такое себе мероприятие с точки зрения полезности - толку мало, возни много, ошибок еще больше. Можно в целом и по гороскопам ориентироваться. При этом есть такая штука - социальные виды власти. Видов много, они тесно связаны, и вот тут становится уже понятно, как этим пользоваться. Ща покажу основное.
1. Власть беззащитности. Это про то, что ты умело прикидываешься слабым и беззащитным, неявно просишь себе помочь. И в моменте у подчиненных включаются древнейшие инстинкты - забота о своем племени, роде, о своем клане.
2. Власть физической силы. Ты сильнее своих подчиненных, больше работаешь, кучу всего делаешь самостоятельно. Рядом с тобой просто неприлично быть не таким. А кто не такой - тот слабак и не достоин.
3. Власть эмоций. Говорят, что Джобс устраивал истерики со слезами, когда дизайнеры не могли исполнить его хотелку, все это видели и мчались исправлять. Здесь же стоит вспомнить нетленку Эрика Берна про игры в которые играют люди. Ребенок эмоционально что-то вытворяет, родитель делает все, чтобы его успокоить. Тут же манипуляторы на эмоциях, их много.
4. Власть картинки. Это про первое впечатление. Про язык жестов, язык тела, про одежду и образ в целом. По сути за счет своей неповторимости в образе, за счет яркости картинки можно добиться доминирования и превосходства.
5. Власть звука. Это не только про децибелы. Это в том числе и про владение голосом. Голос - очень сильный инструмент. Правильная интонация, паузы, громче-тише и прочее позволяют буквально гипнотизировать сотрудников. Вспомните хотя бы сирен:). Но некоторые коллеги используют голос только чтобы орать, за что их проклинают и не хотят с ними работать.
6. Власть слова. Здесь как про слова голосом, так и про слова текстом, про использование «правильных» слов. Согласитесь, что один и те же слова по-разному звучат для разных уровней сотрудников, их квалификации и пр. В итоге руководитель может путем словестных манипуляций, примитивизацию языка, возможно, придумывания новых слов декомпозировать общие цели и ценности до уровня каждого сотрудника. Мощнейший инструмент.
7. Власть компетентности. Тут понятно. Ты просто самый компетентный. Но здесь влезает принцип Питера.
8. Власть мифа и сказки. Миф - это страх, надежда, вера в лучшее. Создаешь миф о себе и погнали. Можешь управлять мифами о «Михаливаныче». Они помогают примерить коллектив со своей властью. Типа «я такое делал, что вы не делали». Миф дает ощущение, что ты лучше знаешь человека перед собой.
9. Власть идеи. Сотрудникам должно быть фактически без слов понятно, зачем они делают свою работу, что ими движет, какие цели, ценности и прочее. Идейные руководители - кумиры.
10. Власть идеологий и теорий. Самый сложный вид власти, доступный единицам. Это по сути уровень управления а-ля государством. При этом сам руководитель тратит очень немного ресурсов. Все идет по системе «Руководитель сказал, так и будет.» Яркие примеры - Греф, Ленин, тот же Джобс.

В итоге важно не выбрать какой ты, а вовремя и по ситуации перераспределять свои ресурсы, корректировать приоритеты и выруливать когда ресурсов мало. Получается, что ты можешь быть разным и получать свои выгоды.

Книжка любопытная, но читать стоит аккуратно. Два дня ходил думал про это всё, вспоминал людей - осуществил удивительные открытия:)

Вот такое вот пятничное не совсем моё получилось.

Выгружаем всякое из мозга (#менеджмент)

Одна из причин, почему я пишу все это каждую неделю - это возможность поболтать с интересными людьми, которые иногда пишут что-то в ответ. Типа - ты конечно молодец, но давай обсудим. Так вот. На сегодняшний пост меня подтолкнула именно такая беседа после поста про список ненужных дел (кстати, как он у вас поживает?).
В беседе речь шла о том, что записывать все-таки крутая тема. Сократ в свое время считал, что записывать - это отстой, потому что это ломает память и разрушает ум. При этом современные исследования демонстрируют, что наш мозг вполне себе однопоточный конвейер. Т.е. в единицу времени в нем обрабатывается одна мысль/задача. Раньше я считал себя многозадачным, теперь я себя считаю однозначным с функцией быстрой смены контекста. Это, кстати, неприятное открытие, но оно резко исправило мое отношение к множеству ситуаций. Так вот, конвейер один, но есть система хранения - это наша память, причем она есть быстрая и медленная. В быстрой идет работа с оперативной задачей, которая вот прям сейчас, а в медленной хранится все то, что мы хотим хранить, при одном условии - мы это туда переложили. Оперативка имеет ограниченный объем. Поэтому там обычно хранится условно штук 5 мыслей, что сделать. Более того, по личным наблюдениям - мозги работают так, что вытесняют прошлое и заменяют на настоящее. Причем плевать на важность. Если у вас висит задачка «написать Пете», и вы сразу не написали - через полчаса, уверяю, уже не вспомните про это, потому что накрыло другими задачками. И есть еще один занятный эффект - мозг - вычислитель. Т.е. он отлично переносит нагрузки по решению задач, размышлениями и пр, но вот с хранением все очень сложно. Операция хранения и доступа к информации - энернозатратная и требует серьезных усилий. Вспомните, как готовились к экзаменам - затолкать семестр в ночь перед экзаменом практически нереальная задача. Здесь будет уместно вспомнить про специальные упражнения, которые тренируют и развивают память. Они есть, но овладеть этим навыком - это серьезный труд.
Поэтому хуманы придумали записывать. Кстати, книги ж по сути это есть слепок мозга, который доступен другому. Даже лекторы в вузах свои конспекты бережно хранят и используют, потому что в общем они конечно же все помнят, но в деталях не очень. И не считают это зазорным.
Т.е.
1. если есть ощущение, что все вываливается из головы - записывание - отличный способ зафиксировать дела/идею и освободить оперативку для обработки следующей пачки задач. Причем важно время срабатывали триггера на переполнение. Может в любой момент накрыть. Раньше я таскал блокнотик, но теперь меня поработили заметки в телефоне.
2. Можно пилить встречи в календарь (это как раз мой метод)
3. Можно действовать последовательно и накапливать идеи сразу в записях. Условно, как список еды из магазина - можно составлять его перед походом в магазин, а можно постепенно по мере освобождения холодильника.

Г-н Ален в своей нетленке говорит - фиксируй все, что попало в зону твоего внимания и принимай решение - нужно что-то делать по этому поводу или нет. Если да - определи, что именно, и срочно это сделай немедленно». Звучит так себе, но по факту поставить встречу это 1 минута, записать пару фраз - еще одна, и забыть, что хотелось - тоже одна:) В итоге записал - из головы выкинул. Дорофеев называет это мозговым гвоздодером.

Еще случайно нарыл эффект Зейгарник - психологический эффект, заключающийся в том, что человек лучше запоминает прерванные действия, чем завершённые. Т.е. мозг прямо кипит от наличия незавершенки и еще эффективнее вышибает старые задачи. Но при этом есть риск и это потерять в потоке входящих, а значит перед тем, как переключиться, тоже можно записать.

В качестве эксперимента я запили бота, через который можно накинуть интересующую вас тему для моего следующего поста. Если окажется, что я в теме или близко к ней - то я ее подготовлюсь и раскрою. Или написать какой-то вопрос, я соберу их несколько и отвечу при случае. @ask_roman_bot - бот тут, вроде работает.

Вот такое незаконченное пятничное получилось.

Немного про цели (#избота)

Из @ask_roman_bot вопрос: планирую ли я в конце года цели для достижения их в наступающем? Если да, то какими инструментами пользуюсь для отслеживания прогресса?

Личные цели для себя я не ставлю в общепринятом виде и не трекаю. Они как бы есть, но я их не формализую строго. Мне не так важен итоговый результат. Жизнь в основном строится вокруг некоторого набора векторов, которые я определяю, как приоритетные на ближайшее время, и дальше в рамках этих векторов что-то делаю, причем они могут меняться в зависимости от результатов как по направлению, так и по приоритетам. Например, давай побольше почитаем лекций/докладов? Хочется прокачать вот это направление, давай попробуем? Отказ может наступить в любой момент. При этом я не использую какую-то систему метрик или оценок успеха - иду на ощущениях. Нравится/не нравится. Получилось/не получилось. Получил ответ, прикинул дальнейшие затраты против эффекта и принял решение. В свое время я пробовал систему с списком целей. В 2013 я написал их аж 100 штук. До сих пор этот список есть, я из него вычеркиваю иногда достигнутое ради смеха. Причем там были как по делу (а-ля стать большим и важным), так и не по делу (а-ля покататься на верблюде или погладить акулу). Спустя годы я таки побегал голым под дождем:)

Почему я не большой адепт формальных целей? - сложно сказать, скорее всего это связано с динамикой изменений в моей жизни и мира вокруг меня. Держаться за цель, только потому что она есть - такое себе на мой взгляд упражнение. Современный мир требует адаптивности от людей, и вот тут как раз модель векторов оказалась кстати - я что-то делаю в нужном для себя направлении, а если вдруг окружение меняется - я корректирую направление и слегка или прилично меняю образ конечного результата. Эдакий аджайл получается. Могу ли я с этой схемой не достичь чего-то, чего хотел полгода назад? - Легко. Но будет ли ценно то, что было полгода назад ценным сейчас - большой вопрос. Расстроюсь ли я? - отменил это чувство в этом контексте:)

Как это работает? Случается внезапная рефлексия, чаще всего, когда гуляю с собакой. Все «измеряется, анализируется» и ищется то, чего не хватает. По опыту нужно, чтобы не хватило несколько раз. Импульсивные хотелки я не люблю брать в оборот. При этом я давно пересмотрел приоритеты для некоторого количества традиционных «целей» вида «должность, деньги, земли, наложницы» - я их не бросил, просто подкрутил их важность в своей жизни, чего-то я достиг, чего-то решил пока не достигать и сосредоточиться на другом. Тут у каждого свой путь. Следом я прикидываю ценность результата - что мне будет с того, что я получу недостающее. Будет ли это сиюминутная польза, или можно будет развить тактику и сформировать что-то более стратегическое? Каковы усилия? Влезет ли это все в ту систему ценностей (а она с возрастом меняется), которая сформировалась на текущий момент и есть ли тенденция к тому, что она (система) изменится. Какие есть у меня возможности прямо сейчас, какие можно добыть, а каких точно не будет, ну или будет, но совсем задорого. И вот тут иногда возникает крайне интересный эффект - иногда придумывается что-то очень масштабное. Раньше я отбрыкивался от таких историй, но потом понял - даже если бы такого не всплывало - стоило бы это придумать только для того чтобы понять насколько текущее положение сейчас не позволяет это реализовать. По сути это фактическое обоснование того, что есть еще куда стремиться, но пока шансов ноль:) Но если такую штуку сделать «целью», то велика вероятность словить «паралич воли» - эффект, когда ты осознаешь всю масштабность и сложность и боишься подойти к этому снаряду, чтобы не потерпеть неудачу.

Вот такое вот пятничное получилось. Стоит найти свой подход, совсем без целей грустно:) В прошлый раз сачканул, но за неделю неделю записал с ребятами из Кода-кода подкаст, прочитал пару свежих лекций и переделал кучу работы. А завтра в 12 по Мск отъявлюсь в эфире Цифровой Икигай, поговорю про изменения, почему люди им сопротивляются и т.д. Цепляйтесь - оно бесплатное.

Про эффективность (#пролюдей)

Чем ближе к концу года, тем чаще в воздухе звучит это слово. «Достаточно ли эффективно мы работаем?», «На следующий год нужно сделать все, чтобы работать эффективнее». При этом само понятие эффективности достаточно своеобразное - по идее это пропорция между затраченными усилиями и полученным результатом. С результатом все понятно, а как понять количество затраченных усилий. Все ж в этом мире относительно. Для кого-то выполнение задачи в 100501 раз - это 10 минут, для кого-то без опыта первый раз - несколько часов. Кто из нас более эффективен? Еще один дурацкий пример. Я две недели без выходных кобасил и достиг результата. Я колбасил 14 рабочих дней с двумя выходными и достиг такого же результата. В каком из случаев я больше эффективен? Вечный спор про эффективность почти всегда сводится к одному тезису - делать больше и быстрее. Не лучше, не меньшими усилиями или количеством людей. Делать больше. И цель именно такая обычно. Если нет амбициозной цели, не сделал овердохрена - ты не эффективный. При этом старина Брукс небезосновательно утверждал, что производительность разработчиков может отличаться в разы на одинаковых задачах. А значит эффективность - функция от личности в том числе. И вот тут по идее должно стать понятно, что эффективность - это стрёмная метрика. Каждый сотрудник эффективен и неэффективен по-своему. Но все-таки есть то, что их объединяет - лидер (про него в другой раз) и всякие вредные внешние явления.

Попробуем «увеличение эффективности» заменить на «снижение количества препятствий» и «снижение количества лишней работы». Выглядит так, что эти два критерия обладают большей универсальностью и сильно понятнее для анализа и принятия решений. И эффективный сотрудник и не очень эффективный страдают от них примерно одинаково. И кажется, что если концентрироваться на работе с этими двумя критериями, то все становится куда проще и понятнее для коллектива, а результатом будет увеличение эффективности.

Чтобы начать с этим работать, в первую очередь должно наступить понимание того, что что-то идет не так. Потому как новое поколение руководителей часто по умолчанию считает, что все хреново и срочно все нужно улучшать. А это далеко не всегда так. Поэтому стоит какое-то время понаблюдать за коллективом, посмотреть, как он работает, где какие эмоции вызывают те или иные операции, как с высоты вашего опыта тот или иной сотрудник работает, причем смотреть стоит именно в динамике, потому как статическая картина может быть искажена в лучшую сторону. Как только видно странное - следует уточнить почему это происходит именно так. Например, вы видите слишком много совещаний, или система слишком часто валится, или куча конфликтов внутри и снаружи. Или какие-то операции занимают явно много времени, но все уже привыкли и не обращают на это внимание, а вопрос - почему это столько занимает времени и что мешает тратить времени поменьше задавать не принято. Каждое такое событие в отдельности ничего не означает, но в совокупности могут давать неприятный эффект на весь коллектив.

Есть несколько вопросов, ответы на которые помогают понять, что идет не так:
1. Все ли действия сотрудника правильные? (человек/процесс)
2. Не выполняет ли сотрудник лишних задач? (процесс)
3. Не делает ли сотрудник лишних действий при выполнении задач? (процесс)
4. Не сталкивается ли сотрудник с систематическими препятствиями? (процесс)
5. Как оценивается «удобство» деятельности? (процесс)

Фактически оценка эффективности сотрудника идет только в первом пункте. В остальных оценивается система. Это безопасно, понятно и примерно одинаково для всех. Где безопасность - там диалог и окрытость.

Ну и напоследок. Самое главное - высвободившееся время вовсе не обязательно стремиться заполнить производством чего-то нового. У любой системы есть куча побочной деятельности, на которую вечно нет времени - тесты, технический долг, саморазвитие людей (с целью повышения эффективности, ага).

Продолжу. В этот раз субботнее, но я болел и Teamlead Conf собрал 1850 человек в Сколково на этой неделе:)

Минутка, про то, как выглядит TeamLeadConf образца 2023. В этот раз TeamLead++, потому то подключили. TechLead Conf (про процессы и инженирию и Knowledge Conf (про знания). И первый раз в Сколково. Там еще не отмечались:)

Про эффективность #2 (#пролюдей)
В продолжение предыдущего поста было бы несправедливо пропустить тот факт, что мы сами себе злобные Буратины и регулярно портим жизнь отношением к целому ряду вопросов внутри коллектива, тем самым снижая пресловутую эффективность, а еще производительность и отношение к работе в целом. Принимайте пятничный пост-наброс про то, какими упырями мы бываем по жизни, и что этому способствует. У руководителей сказанное ниже на два можно умножать.

1. В разговорах мы часто не слушаем друг друга, предпочитая говорить и высказывать именно свою точку зрения.
2. Мы обсуждаем друг друга за глаза. Если слушатель не в теме - он вынужден взять вашу позицию хотя бы на время.
3. Мы часто ставим личные вопросы над вопросами, которые волнуют весь коллектив.
4. В непонятной ситуации мы сначала ищем плохие намерения, а уже потом хорошие (нет!).
5. Мы стабильно избегаем трудных разговоров.
6. Мы не прислушиваемся в другим. См. п.п. 3.
7. Мы не делимся информацией. Я это называю информационным феодализмом. В моем замке все мое. Соседний феодал пусть сам кривляется.
8. Мы делаем системы стимулирования и вознаграждения для индивидуумов, а не для коллектива. Где эти ваши перформанс-ревью для команд? Мы вынуждаем людей выделываться.
9. Мы слишком критично относимся друг к другу, причем часто совершенно необоснованно. Желание помочь настигает единицы, особенно, когда п.п. 8.
10. Мы создаем подпольные ячейки, группировки, формируем процессные анклавы и живем только в них.
11. Мы демонстрируем максимальную занятость, чтобы не помогать соседу.
12. Постоянно сражаемся за ресурсы.

И все это на фоне того, что на самом деле мы в глубине души еще больше упыри

13. Мы хотим быть равными и в равной степени иметь доступ к информации и ресурсам.
14. Мы хотим не зависеть ни от кого, чтобы побеждать тогда, когда другие проигрывают.
15. Мы хотим не участвовать в принятии скользких решений.
16. Мы хотим не участвовать в разрешении конфликтов.
17. Брать на себя лишние обязательства мы тоже не хотим.
18. Очень хотим при любых раскладах иметь возможность критиковать и обсуждать других, но нас при этом лучше бы не обсуждать.
19. Мы хотим иметь в распоряжении ресурсы других, когда они понадобятся без условий.
20. Мы очень хотим сохранить за собой право нещадно критиковать любого и любую идею.

Выглядит прикольно, не правда ли? Каждый из этих пунктов (а я готов поспорить, что у каждого из нас наберется сразу несколько) способен легко подорвать единство коллектива. А самое поганое, что в большинстве случаев эти «пороки» глушатся разумом и не вылезают (у вас же крутой дружный коллектив, не так ли?). Но как только ситуация переходит из разряда нормальной в критическую - пункты начинают лезть изо всех щелей. К сожалению, «личное» и «коллективное» очень быстро разделяются «или» и понятно в какую сторону. Виной этому почти всегда является недальновидное руководство и отсутствие лидера в коллективе, который способен экранировать негатив ситуации и противодействовать разрушениям. Ну и, безусловно, огромную роль в распространении таких настроений играют наши традиции, навязанные господствующей системой управления - обязательно искать виноватых, строить механизмы репрессий в надежде, что ну после подзатыльника они точно начнут работать нормально. Выполнять свои OKR и KPI, потому что от них зависит ваш личный успех. Сколько раз вы слышали от руководителя проекта/лида/любое другое слово «я все отдал вовремя, это они облажались?» «Зачем что-то делать, когда все-равно они ничего не смогут?» "Нам нужны сильные духом, а не нюни".

Критически важно для нормального климата и успешных действий максимально сбиваться в кучу и не противостоять общему врагу, как у нас принято воспринимать многие взаимоотношения, а строить взаимовыгодные конфигурации и тем самым делать меньше, а получать больше. Пусть для начала каждому для себя, но в итоге совокупный ништяк команды будет огромен.

Пойду куплю себе мандарин. Он приближается. День обещаний бросить курить и поменьше работать:)

Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

Про полезные навыки (#философское)

Коллеги задали вопрос - расскажи про навыки, которые наиболее помогли тебе двигаться по карьере. Начну с того, что карьера моя была далеко не стремительная. Путь от инженера до технического директора занял больше 10 лет.
1. В айти я ворвался через тестирование, потому что наш завкафедрой в институте был сотрудником одной из контор, которая занималась верификацией ПО. Попал через сокурсников, когда освободилась позиция. Навыки: коммуникации, нетворкинг, умение быстро учиться:)
2. Следом было закрытое производство. Попал я туда через знакомство моего деда с другим дедом, который был знаком с начальником отдела кадров того самого предприятия. Навыки: снова нетворкинг. Мой дед и другой дед гуляли с собаками в одно время:) Но тут еще важное - умение презентовать себя. Мой диплом и прошлый опыт работы ну никак не подходили по ту вакансию. Пришлось импровизировать.
3. Я стал впервые руководителем группы. Начальник пришел в комнату и спросил - кто хочет стать руководителем группы, все молчат, стрёмно ж, ответственность, дошел до меня - сможешь? Смогу. Навык руководителя - умение правильно задавать вопросы. Спросил бы «хочешь?» - я бы честно ответил - нет, а тут совершенно другой вопрос. Так я стал фактически тимлидом.
4. Внезапный карьерный поворот - я снова тестировщик по приглашению одногрупника. НО. Теперь я в разработке софта для медицинского оборудования и кучей всего другого. Аутсорсер. Навык: умение сделать шаг назад, не бояться сменить отрасль. Вошел в другую область комфортно и надежно. Был бы лидом, но кризис все испортил. Снова нетворкинг. Здесь я впервые выступил на конференции про тестирование встраиваемых систем. Познакомился с Орловым и Панкратовым (Стратоплан) и с кучей других умных людей.
5. Переход в ВЕБ и снова в тестировщика. Я уже объяснял про пользу нетворкинга - в эту контору меня позвал Макс Дорофеев, с которым мы знакомы были еще с самолётов, потом пересеклись в аутсорсере, куда его притащил я, а теперь он меня потащил дальше:)
6. Дальше странное: тестировал я недолго, начали уходить люди, систему пришлось поддерживать, стал разработчиком на перле, а куда деваться. Навык: не ссать. Важно: не программировать больше никогда на перле. Я более уверенно выступаю на конференциях, знакомлюсь с большим количеством умных людей.
7. Дальше больше. Систему решили поменять на другую, но с перла пришлось пересесть на дотнет. Оказалось, что кодить дотнет не сложнее перла. Но к дотнету уже дали команду. Кто лучше всех знает, как устроена система? Тестировщик/разработчик - я:) Так я стал лидом этого направления и плавно отжал под себя всю разработку публичного веба, потому что никто не сопротивлялся, а я хотел и получал. Важное: всякое бывает, но если хочется - то получается, любознательность и отсутствие страха перед неизвестностью. Здесь еще интересный момент - я впервые поучился на курсах того самого Стратоплана, с которым в виде Орлова и Панкратова я познакомился ранее. Ребята толковые, подумал я, плохому не научат. Итог - я самый первый их студент:) Учиться!
8. Завершение моей карьеры лида/начальника отдела. Не нашел общий язык с руководителями. Надо двигаться дальше, но стрёмно. На помощь приходит коллега - «ты чо, соберись, ты ж вон какой, а они вон какие, давай, шевелись». Искать работу СТО без опыта СТО - это определенно сложнее, чем искать работу с опытом СТО. Учиться, читать и смотреть доступные материалы про управление я начал в районе пункта 4. Сильно долго в инженерах я не смог, нужны были денежки, а тогда было строго - инженер мало денежек, руководитель больше денежек. В итоге нашлась контора, которая согласилась меня принять без опыта работы, НО, с многостаночным тестовым заданием «как я буду делать им хорошо». Навык: умение учиться, тратить время на повышение уровня, не бояться делать шаг вперед.
9. Я собес таки прошел и год работал СТО с кучей косяков, достойных отдельного поста.

Итого - самое важное: постоянно учиться, знать, что хочешь и не хочешь, не ссать и нетворкинг:)

Вот такое вот пятничное получилось. Вдруг пригодится. Продолжать?:)