Про грейды и обратную связь (#менеджмент)

Скользкая тема, но я решил, что накинуть в начале зимы самое то, потому как скоро сезон «выравнивания» во многих конторах. Тема грейдов не нова. С разной успешностью её применяют многие годы с тех пор как г-н Смит придумал разделение труда в конце 18 века. Сначала людей поделили по способностям и возможностям, следом стало понятно, в что в рамках такого разделения тесно, потому что два токаря токарят, но один из них может делать сложные детали. В большинстве «материальных» профессий эта штука продолжает существовать до сих пор, там по прежнему разряд рабочего значит очень много. Но ранжирование (грейдирование, присвоение разрядов и пр) часто атрибут системы, где каждый работает отдельно друг от друга. Токарь и станок, сотрудник почты и посетитель. В этой схеме ранг сотрудника гарантирует наличие у него определенного набора детерминированных качеств и умений, которые позволят лучше разделять работу между участниками для достижения результатов. Условно, я был инженером 3ей категории, когда меня взяли в НИИ после института, и мне не доверяли толком ничего без пригляда, а когда стал инженером первой категории - получил автономность и кучу интересных задач. При наличии набора критериев грейды помогают распределять людей по зарплатам, по задачам, по статусу.

В ИТ с определением границ сложнее. Нет четких критериев достижения того или иного грейда. На деле мы работаем, но кто-то делает свою работу лучше и быстрее, а кто-то чуть хуже и медленнее. Могу я быть синьор-разработчиком и не мочь в какие-то тонкости? - Да. Могу я быть Джуниор-разработчиком и мочь в исключения, сложные sql-запросы? - Да. На заре современного ИТ (начало 2000х) грейды (джун, мидл, синьор) выписывались за фактический опыт работы. В наше время, когда в ИТ набежало много молодых талантов, эта схема перестала работать. Потому что набраться опыта оказалось совершенно недостаточно. Я встречал 20летних, которые пилят сложнейший осознанных код, но также встречал старперов, которые деление на ноль не ловят. Вот тут основное - вариативность решаемых задач на столько велика, что любая попытка измерить скил ит в натуральном виде обречен на провал.

Но я вижу проблему глубже.

Помогает ли грейд человеку лучше работать? Помогает ли он достижению результатов команде? Надо ли людей сравнивать друг с другом, разве это дает людям информацию о том, как они выполняют свою работу? Оправданы ли затраты на все эти бесконечные перформанс-ревью, попытки развивать людей по сценарию, чтобы дотащить до грейда? - хз, скажу, что скорее нет. В моем мире куда лучше работает хорошая (подкрепляющая/развивающая) обратная связь. Если вы сделали что-то великое, вам нужно узнать об этом — раньше, чтобы развить успех. И если вы сделали что-то не очень хорошее, вы тоже должны это знать, чтобы исправить прям сразу, ну или прикинуть направления развития. Мир слишком быстро меняется, чтобы действовать по плану. Через две недели после планирования планов развития влетела новая задача - развиваться под нее или откидывать задачу, потому что нет этих скилов в планах? Накосячил - стоит ждать конца года, чтобы получить на ревью «фи»? Добавим к этому:
1️⃣Хуманы подвержены эффекту Даннинга-Крюгера, когнитивному искажению, при котором некомпетентные люди переоценивают свои навыки.
2️⃣Некоторые компетентные хуманы страдают от синдрома самозванца, когда они чувствуют себя некомпетентными и страдают от этого.

Каждый в команде должен иметь возможность давать обратную связь всем остальным в команде. Нужна безопасная среда, и задача руководителя ее настроить.

Чтобы вы не подумали на меня - у меня есть грейды: младший - исполнитель хорошо описанных задач под приглядом, средний - исполнитель разных задач с редким приглядом, старший - решает проблемы, генерируя задачи на предыдущие два этажа и себя в том числе. И это все зависит от продукта, задачи и команды. В одной вы синьор - в другой и до джуна не натянитесь.
А зарплату надо пропорционально наносимой пользе платить, а не грейду. Жалко, что я пока так не могу:)

Вот такое вот пятничное получилось.

Свалка злых мыслей (#пролюдей #менеджмент)

Наблюдаю тут несколько недель общение разных команд (К) из разных контор с менеджерами (М) проектов (все совпадения случайны). И решил позволить себе высказать точку зрения команд разработки в том виде, как мне кажется они хотели бы это сделать:)

1️⃣ М: Сколько времени займет работа?

Введение: если вы не знакомы с задачей, вам всегда кажется, что на ее выполнение должно уйти меньше времени, чем на самом деле, особенно если работу концептуально легко объяснить. Отсюда вечные недозаклады с последующими перезакладами после получения подзатыльников.
Основная часть: Если менеджер выполнял аналогичную работу в прошлом - то при планировании и оценке сроков выполнения задачи высока вероятность конфликта вида «Чё так долго?».
Что думают команды: Но менеджеры (лид если что - тоже в какой-то степени менеджер) забывают, что когда они выполняли эту работу раньше, система была менее сложной, или наоборот более сложной. Или в среде было легче работать. Или язык было легче/сложнее выучить. Что-то было иначе.
Моя трактовка: Чем дольше кто-то не занимается технической работой, тем меньше знает технических деталей. А для годной разработки программного обеспечения важны детали. У тебя этого нет. Отвали. Взаимные обвинения прилагаются: "как это вы не знаете когда" vs "нужно больше деталей и времени на оценку, но мы тебе все-равно дадим прогноз, а не дату"

2️⃣ М: Почему вы делаете это так, а не по другому?

Введение: когда-то это делал менеджер, теперь он считает, что знает, как надо.
Основная часть: чем старше менеджер, тем меньше вероятность того, что менеджер знает, как выполнять работу.
Что думают команды: мы не позволим менеджерам, которые не разбираются в технической работе, влиять на график проекта или техническую среду. Люди, которые не выполняют техническую работу, не должны менять график проекта или предлагать технические решения. Ничего страшного, если эти люди просто дадут деньги и время, а принятие окончательных решений мы оставим себе.
Моя трактовка: чем больше мы позволям руководителю влиять на нашу работу, тем хуже становится рабочая среда и результаты, вечно он везде лезен, подумаешь, программировал Microsoft Access на VBA.

3️⃣ К: Менеджеры не всегда просят то, что им нужно.

Введение: людям свойственно думать что все их понимают, если они сами думают, что все их понимают. Ну вот это вот «что тут непонятно? Тут же все очевидно». Поэтому они не тратят силы и время на объяснение причин.
Основная часть: Если у вас есть менеджер, который вмешивается в вашу работу, спросите у него, чего он хочет. Возможно, он хочет, чтобы этот проект был выполнен быстрее, чтобы следующий проект можно было начать раньше. Возможно, он где-то что-то продолбал и теперь пытается закрыть свои продолбы за счет команды. Возможно, мир внезапно стал другим. В общем есть варианты. Да кто ж его знает, чего ему нужно:)
Что думает команда: для менеджера нормально хотеть, чтобы проект завершился раньше. Менеджеры могут хотеть чего угодно. Но то, как они действуют в соответствии с этими желаниями, это почему-то наша проблема. Сам накосячил, пуст сам исправляет, мы же говорили еще тогда, что не успеем раньше.
Моя трактовка: с учетом первых двух вариантов - третий звучит «отвали, мы из-за тебя вляпались в такие сроки, сам теперь выгребай из этой каки».

Занавеска.

От меня: выглядит так, что команды и менеджеры, которых я наблюдал - не команда, а две противоборствующие стороны, и с этим точно нужно что-то делать. Производительность - функция от настроения, как я уже писал когда-то давно. А такие разговоры явно это настроение уменьшают.

Я пока не придумал, что делать с этой информацией, напрашиваются пятничные тексты ), просто поделился, потому как со стороны все это выглядит мягко говоря так себе:) Можете попробовать проанализировать то, что происходит в коллективах. Варианты выше - отстой, с ними точно надо что-то делать.

Вот такое вот пятничное нестандартное получилось.

Размышления о ценностях (#менеджмент)

Многие годы история с корпоративными ценностями ходит вокруг меня кругами, поэтому решил накинуть пару соображений на эту тему. Впервые я столкнулся с попыткой консолидировать команду вокруг ценностей к начале 10х в Лаборатории Касперского. Там была история про FAMILIA (с латыни «семья») - это акроним, но я запомнил только две буквы - Fellowship и Mastery, другие буквы были тоже важные, но я их забыл:) По-моему, еще был Improvisation.
Года три назад в процессе работы над Мос.ру, руководитель предложил также выбрать те ценности, которые должны стать драйвером развития и движения команды: получилось Мастерство Осознанность Сотрудничество. Ру решили не трогать, потому что три для начала показалось вполне себе достаточно. Что характерно - и тут и там всплыло мастерство. Честно скажу, с переменным успехом шел процесс внедрения ценностного подхода. Я вижу здесь наше неумение и отсутствие опыта и методологической базы для этого. Ну и лень разбираться в том, что не принесет ощутимой пользы. Поэтому на историю с ценностями двинули. НО.

Буквально недавно я стал снова уделять этому вопросу больше внимания, потому что оказалось, что некоторые вещи крайне важны для сотрудников, и эти вещи стабильно пересекаются и повторяются раз за разом в совершенно разных разговорах. Я пока ковыряюсь в фоновом режиме с этой темой, но для РУ вроде уже придумал. Заодно расскажу еще про несколько ценностей, которые с моей точки зрения крайне важны и могут оказать сильнейшее влияние на команды, если внедрение пойдет нужным порядком и завершится успехом.
Итак. РУ:
1️⃣Расширение прав и возможностей групп. По хорошему «власть» должна принадлежать группе, а не отдельному человеку. Лидеры групп уполномочены расширять возможности других, и ни один человек, независимо от положения, не имеет права обращаться с другими диктаторским образом. Это блок от диктата и тирании хреновых менеджеров и псевдоавторитетов.
2️⃣Уважение достоинства и ценности каждого человека - сотрудники имеют право на жизнь и/или работу в среде, которая подкрепляет их достоинство как людей и, например, не позволяет оскорблять. Причем безотносительно причины оскорбления. Сейчас люди стали более чувствительными до этого дела и с этим надо что-то делать.

И всякие прочие вещи, которые кажутся важными и нужными.

3️⃣Многоуровневое мышление — «беспроигрышный» мыслительный процесс, который поощряет выражение множество различных точек зрения и отвергает одномерное мышление. Блок от «авторитетов» и все тех же хреновых менеджеров.
4️⃣Децентрализация власти. (Это в продолжение буквы У) Следует максимально увеличить возможности принятия решений на местном уровне и, по возможности, власть и ответственность не должны быть централизованы. Спорно, атипично для господствующей системы управления, но этого хочет народ:)
5️⃣Безопасная и открытая среда. Все сотрудники чувствуют себя в безопасности, когда высказываются, выражают свои мысли, соображения, чувства и опасения. Буквально сегодня целый час обсуждали с коллегой этот пункт. Он блокирует кучу важнейших процессов.
6️⃣Креативность и разнообразие (не осилил синоним на русском:) ) – сотрудников следует поощрять и поддерживать за генерацию свежих идей и подходов, независимо от степени их бредовости или отклонения от общепринятых норм. Долой обыденность и неуместные стандарты!
7️⃣Честность и доверие. Любая встреча (чатик тоже встреча) - место честного общения. По умолчанию считаем, что все честны и доверяем им.
8️⃣Организационная целостность. Контора берет на себя обязательства свято продвигать и контролировать соблюдение любого правила, которое было признано коллективом правилом. Это про отсутствие двойных стандартов и подкрепление самой идеи работы с ценностями.

Повторюсь, тема крайне непростая и неочевидная. Кмк многие типовые подходы к управлению дадут дуба с принятием таких ценностей, но выглядит так, что многим конторам этого очень не хватает:)

Вот такое вот пятничное получилось. В следующих сериях продолжу писать про исследования в этой области, если будет интересно это читать:)

Размышления о ценностях 2 (#менеджмент)

В продолжение предыдущего поста и комментариев из чатика, а что если смотреть на ценности не как на некоторые вывески, а подойти к вопросу чисто практически - какую пользу можно нанести коллективу, и как это все продать? Например, как бы могло выглядеть объяснение коллективу ценность ценности «Безопасная и открытая среда». Сейчас человеки куда сильнее, чем лет 20 назад, задумываются об уважении, достоинстве, ценности личности и пр. Следовательно среда обитания должна как-то это обеспечивать. Сразу скажу, у меня особая непечатная точка зрения на этот вопрос, но как руководитель я должен про это думать и соответствовать. Например, рассмотреть необходимость иметь безопасную рабочую среду, которая поощряет выражение идей и точек зрения, допускает конфликты и соответствующее выражение гнева, отвергает враждебное поведение и продвигает решения на основе консенсуса, а не централизованного орган власти, расширяет и формулирует понимание приемлемого и неприемлемого поведения, переосмысляет, создает в какой-то степени местную культуру. Причем, очевидно, вовсе не обязательно ждать послание из космоса (C-уровень), можно проворачивать такие изменения локально.

Так что по идее заинтересует сотрудников, если им продавать эту историю, как практическую и полезную?

Креактивность

Стоит стремиться обеспечить эмоционально безопасную среду, в которой сотрудники могут максимально реализовать свой творческий потенциал, если он у них есть:) При этом понимая, что новые идеи и нестандартные способы мышления требуют принятия рисков. Но здесь я готов подстраховать и осознанно принять часть этих рисков в обмен на результат. Поскольку обсуждение и реализация результ тов креативности может привести к разногласиям или даже конфликтам между участниками, необходимо приложить сознательные усилия для создания безопасной среды для выражения этих идей. Плюрализм мнений - это давно забытое кмк умение коллективов находить интересное среди множества точек зрения. Но это же про уважение друг к другу? А часто это «чего порет этот кретин, так никто не делает»)))) Каждый имеет право иметь свою точку зрения на любые темы. Отвержение в явном виде чужих взглядов путем обозначения их как «идиотских» или «никчемных» сводит на нет право сотрудника думать по-своему. Возможность выражения различных взглядов демонстрирует уважение к разным точкам зрения, при этом не обязательно подразумевает согласие, но ценит обмен мнениями и идеями.

Свобода выражения точки зрения

Безопасная среда необходима для формирования здоровых профессиональных отношений и в этой части. Можно ли смело задавать условно-любые вопросы «авторитету» или сильно старшему по лесенке коллеге? Не бояться возразить на заседании команды по планам или решениям? Обратить внимание на неудобства или нестыковки в каких-то процессах? Да просто не согласиться с чьей-то позицией? Все это так или иначе может спровоцировать потенциальный конфликт, более того, может иметь место гнев:) Это когда слабоконтролируемый всплеск эмоций, сопровождающий сильные разногласия, но это нормальная часть конфликта на работе. Главное, чтобы это не переросло в враждебное отношение со всеми вытекающими. Но если банить наглухо любое конфликтное поведение, то в высокой вероятностью сотрудники будут, скорее всего, будут подавлять свои чувства и не делиться своими чувствами. "У нас все нормально"

Консенсус при принятии решений

Все это так или иначе продвигает команды к решениями на основе консенсуса, когда никто не уполномочен использовать свою власть, чтобы настаивать на личных предпочтениях по сравнению с другими. В чистом виде это стопудово не работает, но к этому можно стремиться, потому что коллектив часто сильнее своего лидера, даже если они оба думают иначе:) Просто в противном случае автоматически включается интересная история - кто принял решение, тот и несет за него ответственность, а это почти всегда негативно сказывается на усердии в достижении результатов, потому что «я то чо, без меня меня решили».

Вот такое вот пятничное получилось. Пожалуй, продолжу.

Решил уточнить, что я имею ввиду, когда говорю про господствующую систему управления. Эти пункты были получены аж в 2002 группой деятелей из Гарвардской высшей педагогической школы и Общества организационного обучения. Ихмо сложно не согласиться. Что характерно, что от отрасли вообще не зависит, судя по моим наблюдениям. И от страны не зависит. И от возраста. И от пола.

Итак. 8 признаков. Даже если встречается хотя бы один - стоит поискать остальные. Ходят оптом и кормятся друг от друга.

1️⃣ Управление по показателям:
- фокус на краткосрочных показателях;
- обесценивание нематериального
(«Можно измерить лишь 3 % того, что имеет значение» – У. Э. Деминг).
2️⃣ Корпоративная культура, основанная на конформизме:
- карьерный рост за счет выслуживания перед начальством;
-  управление на основе страха.
3️⃣ Управление результатами:
-  руководство ставит задачи;
-  сотрудники несут ответственность за выполнение задач независимо от того, возможно ли это в рамках действующей системы и процессов.
4️⃣ «Правильные» и «неправильные» ответы:
-  акцент на техническом решении проблем;
-  игнорирование нестандартных (системных) проблем.
5️⃣ Единообразие:
-  разнообразие воспринимается как проблема, требующая устранения;
-  подавление конфликта в пользу внешнего согласия.
6️⃣ Прогнозируемость и контроль:
-  под управлением понимается тотальный контроль;
-  три незыблемых принципа управления: планирование, организация, контроль.
7️⃣ Чрезмерная конкуренция и недоверие:
-  соперничество между сотрудниками считается необходимым условием достижения желаемых результатов;
- без конкуренции нет инноваций
(«Из-за конкуренции нас продали с потрохами» – У. Э. Деминг).
8️⃣ Утрата целостности:
-  фрагментация;
-  у местных инноваций нет шансов на распространение.

Вот такое вот самое короткое пятничное получилось в последнюю пятницу этого года. Кмк пришло время нам явно что-то менять в организационных и процессных подходах. С этим тезисом завершаю утомлять вас своей писаниной в этом году и ожидаю начала нового витка нашего шарика вокруг нашей звездочки.

Это был ... 2022 год. Следующий будет ... 2023.

Сил нам там, где они будут нужны.

Размышления на тему управления из прошлого поста (#менеджмент)

Коллега в комментариях к прошлому посту спросил - “А что же делать? Как управлять? Опыраясь на чувства и опыт?”. Отличный вопрос. Ходил и размышлял всю неделю, а ведь и правда - а как управлять то? Эта мысль - первая, которая приходит в голову, потому что ЯМы планируем, организуем и контролируем примерно всегда. Но мы часть той самом господствующей системы управления, поэтому быстро выйти на другие варианты управления точно не получится. Прикинул - тема интересная, можно в ней ковыряться хоть весь год. Для начала накину крайностей в разрезе признака “планирование, организация, контроль”.

Для экономии места:
1️⃣ Низкая квалификация - низкие хард-скилы, низкие софт-скилы в первую очередь в части коммуникаций и переговоров.
2️⃣ Недоверие - руководитель не доверяет своей команде, потому что она вечно лажает и у нее низкая квалификация:)
3️⃣ Одержимость - не в ту сторону - вечные попытки натянуть скрам сову на глобус, прикрутить голанг, ввести тотальное ревью кода и пр.
4️⃣Отсутствие информации - об окружении - всю правду знаете только вы, все зависимости знаете только вы.

Итак, если на секундочку задумываться (напомню, что это пока наброс):

Зачем мы планируем? - По идее чтобы рационально использовать свои (и чужие) ресурсы для достижения максимума коллективной мощности, которая нам вручена в управление.
- Может ли команда сама понять, как ей максимально использовать мощности? - Вроде как да.
- Почему мы ей не отдаем это действо? - Есть варианты: низкая квалификация, недоверие, одержимость, отсутствие информации и т.д. , в итоге мы заставляем зафиксировать план, который а) удовлетворяет нас и нашего босса, б) выглядит ништяк, в) скорее всего не будет выполнен, потому что что-то не учли, но его наличие заставит нас думать, что все под контролем.

Зачем мы организуем? - Снова для того чтобы рационально использовать свои и чужие ресурсы для достижения максимума коллективной мощности.
- Может ли команда сама организоваться? - Более того, даже с нуля собранная команда может что-то исполнить толковое, если на нее не давить.
- А заделать удобный для себя процесс? - Вроде как да. Ну там досточку приколотить при входе, чатик создать, позвать в него коллег нужных, попросить что-нибудь, чего сами добыть не могут.
- Почему мы ей не отдаем это действо? - Есть варианты: низкая квалификация, недоверие, одержимость, отсутствие информации, в итоге мы заставляем зафиксировать процесс, который а) удовлетворяет нас и нашего босса, б) выглядит разумным, в) скорее всего команда ему не будет следовать и будет хотеть все время менять, потому что что-то не учли, но факт наличия процесса заставит нас думать, что все под контролем.

Зачем мы контролируем? - Снова для того чтобы рационально использовать свои и чужие ресурсы для достижения максимума коллективной мощности. И еще чтобы премию выписать тем, кто хорошо работает, и не выписать тем, кто плохо работает. Это шутка. На самом деле конечно же не для этого, а для самоуспокоения, что все под контролем и получения отмазок, что не успели, потому что ЦОД, разработка, тестирование, и пр. не справились. И это шутка.
- Может ли команда сама организоваться и контролировать выполнение плана и следование процессу? - Вроде как да. Сами пилим - сами контролируем. Сами исправляемся и улучшаемся.
- Почему мы ей не отдаем это действо? - Есть варианты: низкая квалификация, недоверие, одержимость и т.д., в итоге мы следим и контролируем, а на деле получаем результат, который а) удовлетворяет всех (нет), б) выглядит прилично (чаще всего нет), в) почти всегда дороже, дольше и хуже, потому что что-то не учли, но сам процесс заставляет нас думать, что все под контролем.

Согласитесь, угарно наблюдать проекты, которые планируются (ага), процесятся (ага) и насквозь контролируются (ага), но при этом валятся в Тартар (не еда, а глубокая яма)?

Вот такое вот пятничное получилось. Погнале, как говорится, впереди не так, как позади.

З.Ы. давать информацию, обучать, направлять, доверять, помогать.

Про надеделение полномочиями (#менеджмент)

Когда руководитель сообщает сотруднику(ам), что они наделены полномочиями, это означает, что сотрудники имеют право принимать решения без непосредственного подтверждающего «ок» от своего руководителя. Сотрудники,на словах уж точно, хотят (а иногда и правда хотят:) проявлять инициативу и принимать решения, но в большинстве контор непонятно, кто и о чем эти самые решения должен принимать. Причиной этого очень часто является целый ворох изъянов: не хватает информации для принятия решения, не хватает уверенности в принимаемом решении, давление коллектива, нежелание брать на себя ответственность, низкая квалификация, нехватка опыта и т.д. Все эти штуки лечатся последовательно, но основное зло кроется в отсутствии договоренностей и четкого понимания карты местности у всех участников этого процесса. Микроменеджмент и хреноменеджмент делают своё дело.

Всегда есть веские причины для ограничения единолично принимаемых решений. Тем не менее каждый день мы эти самые решения так или иначе принимаем. При этом сам процесс расширения полномочий - это не просто что-то гибкое, но и твердое - нужно понимать границы принимаемых решений (тут стоит упомянуть пост про признаки господствующей системы управления в пунктик про «управление результатами» - очень часто дают задачи, но не дают гарантии возможности выполнения задачи при прочих равных). Когда нет четких (их правда никогда нет, но есть контуры) границ вылезают конфликты, перекладывание ответственности, игра в слаку и куча всего деструктивного с точки зрения прогресса и приближения светлого будущего. Чем больше команда - тем ярче заметны эти эффекты. Если границ нет в явном виде - хуманы рисуют свои границы, но максимально близко к себе, чтобы усилить безопасность и снизить дискомфорт. Поэтому контуры надо чертить обязательно. Про это отдельно (последний раз рисовал границы почти полгода).

При этом вы можете говорить людям, что они наделены полномочиями, пока не посинеете, но это никого не изменит. Изменит смена подхода.

Один из удачных способов продемонстрировать, что полномочия переданы - попробовать не ставить задачу, а описать желаемый результат и немного подсказать, как сделать так, чтобы вы, как руководитель, были спокойны, что все движется. Фишка в том, что в процессе постановки задачи можно очень круто сузить возможности ее решения за счет уточнения. Мы же все знаем, что подробное описание задачи - это хорошо, это дает возможность избежать кривотолков. Но часто решение задачи кроется в самой постановке. Другое дело - постановка результата. Условно - «Хочу, чтобы самолет летал». Цель ясна? - да. Средства ясны? - скорее нет, но это отличный повод запустить совершенно иной способ решения задачи.

«Вот результаты, которые я ожидаю получить. Если есть что-то, что я упустил - приходите - обсудим. Уверен, что вы справитесь. Пожалуйста, держи меня в курсе (формат отчетности или предоставления результатов можно легко попросить сделать самих сотрудников). Если тебе нужна помощь, пожалуйста, спроси меня. Если будет кто-то возражать или упираться - приходи, решим.» В итоге нарисованы границы, поставлены цели, виден вектор движения, улучшена мораль и вовлеченность сотрудника.

Безусловно, все это требует квалификации, опыта и профессионализма исполнителя. Для всех и на всех это не сработает, иначе бы мы жили в другом мире. И вот тут возникает цель для руководителя - сделать так, чтобы люди в системе могли комфортно выбирать и следовать оптимальным путем, потому что они ближе к предмету, они могут и будут договариваться, если у них будет безопасная среда для обмена поручениями, понятные границы, непрерывный обмен знаниями и опытом. А к этому будет поддержка от руководителя, и будет та самая дополнительная степень свободы в принятии решений, о которой мы так любим рассуждать на собеседованиях, отвечая на вопрос «Как вы видите свою работу?» - Интересные задачи (sic!), возможность принимать решения, отсутствие микроменеджмента.

Вот такое вот пятничное получилось.

З.Ы. давать информацию, обучать, направлять, доверять, помогать.

Раба планирования пост

На этой неделе я изменил планированию собственной нагрузки, и отдал его на самотёк: не учел «влёты», не оценил влияние долгих встреч на мозги, что привело к отсутствию возможности написать что-то разумное и содержательное. Обычно я готовлюсь к неделе и забиваю в календаре слоты, чтобы поделать дела, передохнуть между сложными встречами, в общем планирую. В этот раз забил и получил по полной:) В среднем за неделю я провел 7 встреч в день, кое-где их совокупная продолжительность изрядно нарушило режим и условия трудового договора 🤣Это полный отстой. Я очень не люблю так и стараюсь не допустить таких раскладов.

Хозяйке на заметку: какой бы ты ни был ловкий в планировании и тайм-менеджменте - как только ты отпустишь ситуацию - реальность беспощадная и возьмет себе всё, когда пожелает:) Поэтому всегда нужен план Б. Мой план Б для канала - собранные записи, мысли и закладки, чтобы компенсировать свой провал планирования. Ниже часть умных мыслей из загашника, которые пока не обернулись в развернутые материалы:

1️⃣ Большую часть времени в большой части мира, как бы усердно ни трудились люди, ничего значительного не происходит.
2️⃣ Иногда же что-то мега-значительное происходит главным образом там, где люди не прилагают особых усилий.
3️⃣ Маленькая система, которая пытается изменить большую систему путем долгого и продолжительного взаимодействия с ней, наиболее вероятно, изменится сама.
4️⃣ Нет разницы + нет разницы + нет разницы … в конечном счете приводит к кардинальному отличию.
5️⃣ Все хорошо + все хорошо + все хорошо … в конечном счете приводит к полному трындецу.
6️⃣ Все новое всегда не работает.
7️⃣ Когда создается иллюзия комфорта и стабильности с целью предотвратить или смягчить перемены, изменения становятся неотвратимыми и их становится еще сложнее принять.
8️⃣ Никого, кроме вас, не волнуют причины, по которым вы подвели другого человека.
9️⃣ Люди не предупреждают вас, когда перестают вам доверять. Потерять доверие - секунда, завоевать - годы.
🔟 Люди никогда не считают себя лжецами в их собственных глазах.

Ну и мое любимое: Вещи таковы, каковыми являются, потому что они стали такими.

Каждая из них достойна поста, каждую можно крутить и вертеть, глядеть на них с разных сторон, к чему я вас и призываю. Иногда стоит сбавить ход и оставить себе время на подумать и побыть с собой. Мы слишком торопимся, чтобы успевать, а в итоге везде опаздываем.

Вот такое вот короткое философское пятничное получилось.

Про срач сложные коммуникации (#пролюдей)

Начну с одной истории из прошлой жизни. В одной конторе у меня был коллега. Мы с ним очень часто спорили по любому поводу, при этом всё это осложнялось тем, что я был его начальник. Оба имели свою точку зрения почти на все вопросы, оба взрослые и эмоционально сильные. В общем «и полетели ножи» на любую тему. Уверен, что подобные ситуации часто встречаются не только в ИТ-сфере.
В итоге, когда градус и концентрация обсуждений в режиме «срач» зашкаливает, есть два пути. Первый путь — одеть строительную каску покрепче и продолжить мочить соперника либо уходить в глубокую оборону, при этом сжигая жизненную энергию и гнуть себе карму. Второй путь — попробовать что-то с этим сделать. Я практикую оба есличо:)  Безусловно, есть клинические случаи, когда нет никакой возможности выйти из конфликта без потерь, есть люди, которые принципиально идут до конца и уничтожают своего собеседника. Г-н Саттон целую книжку про них написал, в которой не рекомендовал с такими работать.

Вот вы стоите, сидите, лежите (а вдруг) и спорите. Предмет спора не принципиален. Важно, что градус разговора очень высокий. И в какой-то момент создаётся впечатление, причём с обоих сторон, что идёт агрессия и нападение. Соответственно автоматически надевается каска и идёт или переход в оборону (это когда рога вниз) или, наоборот, переход в атаку (это когда рога вверх). «Я прав, а ты нет» — если вы это слышите между слов, то вы в каске. «Но я же прав» — если вы слышите это следом — значит вы в каске. В итоге два совершенно нейтральных изначально друг к другу человека начинают последовательно уничтожать друг друга, выжигать нервы и жизненную энергию. При этом, если в этот момент остановить обоих и спросить — «ты действительно желаешь ему зла?» — уверен, что с высокой вероятностью оба ответят «конечно нет, ну а что он…». Как в детстве — «он первый начал». А если остановиться и попробовать разобраться, а было ли реальное «я прав, а ты не прав», то ответ снова удивит.  Оба защищаются, считая, что идёт атака. А её нет на самом деле. И это одно из сложных искажений нашей психики. А таких случаев прилично встречается. Особенно в среде, где нет единой точки зрения по животрепещущим вопросам.

Самое отвратительное, в случае наличия каски у вас и в при отсутствии агрессии со стороны собеседника, он начнёт видеть в вас агрессию и в свою очередь напялит каску.

Тема срачей сложная. Нельзя просто так прочитать книжку и стать специалистом. Нельзя сходить на тренинг и стать великим переговорщиком. Только практика. Брать за правило разбирать все споры детально. Искать ту саму псевдо-агрессию, искать причины, а может быть не искать, а просто подождать, пока пыль уляжется и просто спросить у напарника — «Бро, а чего мы с тобой посрались на ровном месте? Дело то было совсем плёвое». Гасить споры. А главное вовремя снимать каску, чтобы соперник видел желание договориться.  Ну и не забывайте, что есть старый добрый дедовкий метод. Видишь, что ничего не получается — ДДД — дай дураку дорогу. Отойди и вернись к вопросу чуть попозже. Остынете, фактуру для разговора наберёте.

В комментарии заложу достаточно интересную, но сложную в исполнении на мой взгляд методику из книжки Гоулстона про ментальные ловушки на работе. В целом всё выглядит здорово. Ровно в такой последовательности, как он описывает, я не пробовал, но что-то похожее применял и работало.

Вот такое вот пятничное получилось.

P.S. Я много лет руковожу, общаюсь с кучей людей на совершенно разные темы под разным градусом разговора - и я не достиг совершенства. И я не знаю никого, кто бы достиг. Так что это путь длиною в жизнь судя по раскладам, каску далеко не убирайте:)

Про таксебе аргументы Часть 1 (#пролюдей)

Случалось ли вам спорить? Наверняка. Решил посвятить пару постов вопросу аргументации в спорах, точнее вопросам таксебе аргументации. Уверен, что многие (если не все) из вас сталкивались с чем-то подобным. Например, мы сделаем эту задачу лучше, потому что нас в понедельник похвалил сам СЕО.
В этой серии:
1️⃣ Намеренное искажение чужого довода ради дальнейшего разбора полученного нового свежего, а не исходного довода . Способов провернуть такое - вагон: представление в ложном свете, передергивание, переформулирование или сверхупрощение . Доводы применителя этого приема обычно странные, местами более абсурднее, чем исходные, и поэтому их проще опровергать и можно даже выманить оппонента отстаивать гораздо более идиотский довод, нежели предъявленный изначально. По сути это перевод контекста на что-то более удобное для обсуждения, но сильно далекое от изначального тезиса.
Например: Мой оппонент пытается убедить вас, что мы произошли от обезьян, скакавших по деревьям; какая нелепость. В такой формулировке это наброс на позицию коллеги, который явно отстаивает версию эволюционной биологии, в которой небезосновательно считается, что у человека и высших приматов сильно давно существовал общий предок. Суть в «Какая нелепость». Обесценивание имеет место как минимум. С этого момента аргументация последователя теории Сэра Дарвина уже поставлена под сомнение, а он из позиции «нападающего» переходит в позицию «защищающегося». Представить формулировку идеи в ложном свете гораздо проще, чем опровергнуть ее доказательства.
2️⃣ Обращение к авторитету или ссылка на бОльшие знания у других. В большинстве случаев все, во что мы верим, – от атомов до устройства Солнечной системы, – это наша надежда на надежность чужого авторитета. То же верно и для любых исторических заявлений. Ссылаться на относящиеся к делу авторитеты имеет смысл – ученые так и делают. Довод становится ошибочным, когда обращение происходит к авторитету, не являющемуся экспертом в данной конкретной области.
То же можно сказать и об обращении к смутно авторитетному источнику – некоему соборному мнению невнятной совокупности людей.
Пример: Британские ученые доказали, что некое нечто – правда.
Еще одна разновидность обращения к ложному авторитету – отсылка к древней мудрости, т.е. нечто есть истина лишь потому, что так когда-то считали.
Пример: Астрологией занимались такие технологически развитые цивилизации, как Древний Китай. Следовательно, астрология – правда.
Встречаются отсылки к прошлому ради доказательства представлений специфических либо меняющихся со временем.
Пример: Много лет назад наши предшественники уже делали эту задачу вот так, следовательно, и мы должны сделать ее также и сейчас. Люди в прошлом сделали задачу вот так в другом окружении и по массе разнообразных причин. Что никак не подкрепляет довода.
3️⃣ Неоднозначность эксплуатирует свойство расплывчатости языка путем изменения смысла слова в процессе обсуждения, и применяет разные смыслы одного и того же понятия для получения того или иного вывода. Слово, значение которого сохраняется неизменным в течение всего разговора, используется однозначно.
Рассмотрим шикарный довод: Как можете вы быть против веры, если дружба, любовь и финансовые отношения всегда основаны на вере? В данном случае значение слова «вера» смещается в пределах одного предложения с духовного упования на творца к оценке рисков. Типичный случай возникновения такой ошибки – споры о науке и религии, в которых, например, слово «почему» может применяться неоднозначно. В одном контексте этим словом обозначают поиск причины, что есть главный стимул науки, а в другом оно может проявиться при обозначении цели, при обсуждении морали, а на эти вопросы наука может не иметь ответов.
Пример: Наука не может растолковать, почему все у нас вот так. Почему мы существуем? Почему следует придерживаться морали? Раз так, нам стоит искать другие источники ответов на вопрос, почему все у нас вот так.

Вот такое вот пятничное получилось. Кажется, что примеры легко экстраполировать. Продолжу в следующий раз.

Про таксебе аргументы Часть 2 (#пролюдей)

В продолжение предыдущего поста собрал еще несколько таксебе аргументов.

В этой серии:

1️⃣ Отсыл к силе aka угрожать - этот метод играет на страхе аудитории – провоцирует ее представить, какое ужасное будущее ее постигнет, если принять то или иное утверждение. Вместо приведения доказательств или аргументов, что определенный вывод следует из некоего набора предпосылок, вполне могущих дать повод для беспокойства, такие доводы обычно полагаются на риторику, угрозы или вопиющее вранье. Пример:  Эту задачу в таком виде поставил САМ мистер Х. Вы же понимаете, что будет, если мы усомнимся в его правоте".  Довод в данном случае смахивает на угрозу, никаких попыток аргументации не сделано. При этом прямые угрозы или приказы, даже не пытающиеся привести хоть какие-то доводы, путать с этой разновидностью ошибки не следует, даже если они эксплуатируют одни и те же страхи.
2️⃣ Часто пытаются отвергнуть утверждение, указывая на то, что его принятие несомненно приведет к последовательности событий, одно или несколько из которых нежелательны. Эти события действительно могут и случиться, у каждого – своя вероятность, однако такая аргументация исходит из неизбежности каждого события в цепочке, при этом никак эту неизбежность не доказывая. Эта ошибка эксплуатирует страх слушателя и связана с несколькими другими ошибками – с отсылом к силе или с ложной дилеммой. Пример: Нельзя давать людям бесконтрольный доступ к интернету, потому что они сразу начнут лазать по порносайтам и качать торенты, а там уж и вся наша сеть перегрузится и работать ничего не будет, а главное - вирусы!. Никаких доказательств нам не приводят, есть лишь беспочвенное предположение, что интернет все поломает:). И такой довод предполагает по умолчанию определенное человеческое поведение.
3️⃣ Ложная дилемма – довод, представляющий набор из двух вероятных категорий, и далее приходящий к выводу, что все, являющееся предметом дискуссии, входит в этот набор. Если одна из двух категорий оказывается отвергнута, значит, вторую следует принять как истинную. Пример: В битве фанайди с фанатизмом не должно быть наблюдателей: ты либо с нами, либо с фанатами. На самом же деле существует и третья возможность – я - кузьмич, мне пофигу, а также и четвертая – против обеих сторон, и пятая – некоторое сочувствие обеим сторонам. Но иногда так формулируют предложения, что думать некогда, решение же вот - на поверхности.
4️⃣ Обращение к народу (аrgumentum ad populum). Такой довод предполагает вот что: если значительное число людей или даже большинство верит во что-то как в данность, значит это что-то – истинно. При этом они могут не верить:) Часть доводов, помешавших широкому принятию многих передовых представлений, – как раз такого типа. Б Маршалл вынужден был предпринять отчаянный шаг и выпить препарат бактерий H. pylori, чтобы доказать научному сообществу, что язву желудка вызывают именно эти бактерии, иначе его теорию попросту отметали. Убеждение людей принять за истинное то, что популярно, – распространенный метод рекламы и политики. Пример: Все клевые ребята пользуются (sic!) ОлдСпайс – будь таким же. Предположим, «быть клевым» – заманчивое предложение, но оно никак не доказывает необходимость покупать рекламируемый продукт. Политики применяют похожую риторику, желая придать своей кампании ускорение и произвести впечатление на избирателей. Еще одно характерное свойство этой бяки - голословное злоупотребление «мы» - Мы считаем, весь мир поддерживает, все научное сообщество отрицает. Мы всегда так делали. Это натурально оказывает давление на слушателя. Вредная, хоть и очень действенная тема.

Эти таксебе аргументы, которые я описал, в планетарных масштабах стали основными приемами у политиков и хреноменеджеров. Будьте бдительны, используйте голову по назначению.

Вот такое вот пятничное получилось. Все ещё кажется, что примеры легко экстраполировать. Продолжу в следующий раз. Или сменю тему. Если надоел - не стесняйтесь - ставьте какашки:) Да и вообще не стесняйтесь высказывать свою точку зрения, а то мало ли что я тут о себе возомнил))))

Про таксебе аргументы Часть 3 (#пролюдей)

В последнем посте из серии постов про таксебе аргументы собрались следующие экземпляры.

1️⃣ Подмена части целым и наоборот. Такой аргумент предполагает, что целое должно иметь некое свойство, потому что им наделены его части. Если у всякой овцы в отаре есть мать, значит, что у отары есть мать. Но это нет так, правда ведь?. Еще пример: Каждый модуль программы прошел все необходимые тесты. Следовательно, если все модули программы собрать воедино, то все результаты тестов сохранятся при их воспроизведении. На самом же деле мы же знаем, что это не так. Это больше похоже на когнитивное искажение, чем на так себе аргумент:) При сборке модулей в одну конструкцию регулярно что-то отваливается, поэтому человеки придумали интеграционные тесты. Бывает и так: у части обязано быть определенное свойство, потому что целое, которому эта части принадлежит, таким свойством наделено. Пример: Наша команда пилит все проекты вовремя, значит любой ее участник - крутой и непревзойденный специалист. Снова искажение и таксебе аргумент. Вполне может быть, что команда как целое оч крутая, однако из этого не следует, что крутой любой ее игрок. Успех команды, очевидно, далеко не всегда есть сумма индивидуальных навыков ее участников. Часто такое используется хреноменеджерами при оценке возможностей команды и представлению её заказчику. Если команда запилила что-то вовремя, значит ее можно поделить на две части, дать две задачи, и обе команды справятся вовремя. А еще лучше вытащить из нее кого-то для решения очень важной задачи, в результате получив странные эффекты. Знакомо?:)
2️⃣ Нападение на собеседника. Это когда анализ того, что собеседник говорит, подменяется нападением на его натуру, чтобы увести обсуждение в другое русло и дискредитировать довод собеседника. Пример: Вы не настоящий сварщик, лучше б своим делом занялись. Сварщик человек или нет в среднем никак не влияет на достоинства или недостатки его довода, особенно, когда речь не идет о чем-то специфическом. «Не учите меня программировать, а я не буду учить вас управлять». Это слегка токсично, а еще чаще – оскорбление собеседника. Есть и другой вариант – ситуативная модель: оценка намерений собеседника, сформулированная из циничных побуждений. Пример: Вам на самом деле плевать на количество дефектов в коде, вы просто хотите, чтобы я принял ваш план развития подразделения. Камон! С чего ты взял?
3️⃣ На себя посмотри. Аргументация сводится к отклонению довода путем нападок на оппонента с намерением отвлечь внимание от довода, а не критикой самого довода. Например, ДаИван : «Не слушай ее, она постоянно врет. Спросите, за что ее выгнали из прошлой команды?», – на что ответ ДаМарьи: «Хм, а давайте поговорим о жирном бонусе, перепавшем Ивану в прошлом году, в то время когда его компанию вовсю сокращали». В детстве это было чуть ли не основным орудием в спорах. «А он всю шоколадку скушал». Фокус резко переключается с изначальной проблемы на какую-то совершенно другую, но очень увлекательную.
4️⃣ Ну и наконец - сомнение. В разговорах это, пожалуй, топ. «Все программисты – буки». Появляется некто и опровергает это суждение: «А вот Петя – программист, но совсем не бука», – а ему в ответ: «Да, но достаточно ли Петя программист?» или «Сколько себя помню, все были буками, может Петя не программист вовсе?». Жутко бесит.

В качестве итога серии постов про таксебе аргументы: Кмк стоит учитывать все перечисленные варианты аргументации и искажения при построении коммуникаций с окружающим миром и отдельно стоит учесть, что множество вариантов из тех, что я упоминал в постах, работают в бессознательном поле - мы просто вплетаем их в свои диалоги особо не думая, нанося непоправимый вред отношениям и результату. «Думать и говорить», а не «Говорить и думать».

Вот такое вот пятничное получилось. В следующий раз придумаю что-то новое или не очень новое.

Содержание содержательной части канала для вновь прибывших и примкнувшим к ним поклонникам моего таланта🤪
- про 10 грехов роста лекция
- внедрения изменений пост
- про значение слов
- про обучение взрослых людей
- про изменение мира в сторону работника в ИТ
- про перегруз потоками информации
- немного про НЛП (на самом деле про подведение итогов собрания)
- подкаст «Код уронил прод» - моя история закапав
- про нарушение обещаний
- про уникальность сотрудников
- про копирование и подражание начальнику
- немного про слабости, изменения и самодисциплину
- про цели и жизнь по ним
- про ложное ощущение стабильности и контроля
- про 100% загрузку сотрудников
- про негативную презвзятость
- мозг как мышца
- гостевой пост про внедрение инноваций
- у меня должно быть решение любой проблемы
- про фокус и своевременность
- про полумеры и отсутствие абсолюта в достижениях
- про ошибки и пользу от их признания
- про важность управления информацией
- про внимание к тому, что записываешь
- немного про мозги и обучение
- про еще один оттенок прокрастинации
- про грейды и обратную связь
- свалка злых мыслей, но умных кмк
- размышления о ценностях
- продолжение размышлений о ценностях
- про господствующую систему управления
- размышления на тему управления в тему предыдущего поста
- про наделение полномочиями
- раба планирования пост
- про сложные коммуникации
- про таксебе аргументы часть 1
- про таксебе аргументы часть 2
- про таксебе аргументы часть 3
- про время (неудавшийся про потерю руководителей пост)
- про выливание эмоций
- про «сложный» язык
- про "сложный" язык часть 2
- про сопротивление
- про аналогичные проблемы
- про одержимость инструментами
- про когнитивную нагрузку
- про нейросети и AI пост
- 2000ому подписчику посвящается
- куда уходит время
- подведение итогов нескольких постов
- немного про измерения - 1
- немного про измерения - 2
- про коллективный интеллект
- про убеждения
- про ограниченность восприятия
- немного про обучение взрослых людей
- немного смешных философских законов
- продолжение к посту про ограниченность восприятия
- про хьютагогику (обучение взрослых)
- о важности смысла
- про ошибки спикеров
- про поиск тем и подачу заявки
- про преемственность поколений
- немного про профессиональную гордость
- про тренеров и продолжение
- размышление о карьерном росте вверх и продолжение
- про страхи
- немного про чужой опыт и кругозор
- список ненужных дел
- про еще одну типологию руководителей
- выгружаем всякое из мозга
- немного про цели
- про эффективность
- еще про эффективность
- про полезные навыки
- продолжение про навыки
- мысли перед новым годом
- еще мысли
- нет плохих новостей
- про пользу выступлений
- про капитанство
- про системность
- про чеклисты
- прямой разговор (книжка)
- про техдолг
- про системное мышление #2

Про время (#пролюдей)

Один из ключевых факторов в управлении - это время, которого всегда не хватает. Я бы даже сказал, что основной. Оно нужно для получения реальной картины мира с нюансами, рисками, пробами подходов, а не той, которая возникает сразу, и с которой очень хочется что-то поделать. Время нужно чтобы пробовать и ошибаться, исправляться и снова пробовать. А к времени требуется то, чего современникам явно не хватает - умения ждать результатов и терпения. Вместо этого мы непрерывно подпрыгиваем и пытаемся что-то поменять, при этом до конца не разобравшись - проблема носит системных характер или это разовое искажение, базирующееся на больном зубе старшего инженера по тестированию. А еще подпрыгивания пожирают мозговую энергию в бешеном темпе.

Время у нас всегда пытаются отобрать. Дурацкий современный мир приучил нас бежать, чтобы всегда опаздывать. Отсутствие времени и терпения ведут к потере стратегического видения ситуации, а оно ведет к очень понятным и крайне вредным штукам. В первую очередь идет фокусировка на сиюминутной выгоде. Разве не круто получать результат раз в две недели? В целом конечно же круто, но сколько стоит ведение системы к цели в таком виде? Вроде бы немного, только вот результат на выходе скорее всего будет совсем иной. Причем часто на входе что-то осмысленное и продуманное, а на выходе - хз что, зато быстро, но без гарантия, что новый результат совпал с целевым. Сколько потеряно нервов? Сколько вставили костылей? Сколько в итоге потеряли пользователи? Отстань, некогда. А если все это в условиях принятия решения человеком без опыта в конкретном окружении? Он просто не успел разобраться, на это надо время, из-за этого начинает тиражировать прошлый опыт со всеми вытекающими, ибо прошлый опыт редко соответствует текущей конфигурации. Потому что всегда надо вчера. Помимо времени, раздражение однозначно вызывает отсутствие стабильной и фиксированной цели. Заметьте - не списка задач на ближайший квартал, а чего-то более абстрактного, но от этого не менее ценного. Потому что придумать понятную нужную цель, взвесить и оценить ее - это время. Изменение цели - это очень часто реакция на нехватку времени. Вы же помните самый распространенный прием руководителя, когда он что-то не успевает - фигачим в две смены и режем плановый результат. У меня был коллега в одной из контор. Он проработал там 10+ лет. Он всех (даже 4-5 лет) считал “временщиками”, потому что считал, что за короткое время нельзя ничего сделать нормально, разве что что-то испортить. Тогда я над ним хихикал, но с возрастом и опытом понял, что он прав. Моя первая трансформация команды на 15 человек заняла год. ГОД, чтобы исправить процессы и наладить связи. И сейчас это снова год, разве что команды стали побольше на порядок. И это только на исправление, а еще бы планово начать развивать.

Нам некогда учиться! Нам некогда думать! У нас даже книги в кратком содержании и видосы на 2х скорости 🙂 И фастфуд:)

К чему я это все насумбурил. Я хотел написать пост про текучку среди руководителей. Что это оч больно, больнее даже, чем исполнителей. Вот его окончание.

Время жизни сотрудника в компании - вещь крайне важная, и вдвойне важная, если речь идет о руководителях. В последнее время мы сосредоточились на борьбе с последствиями ухода коллег (снижаем автобусный фактор, стандартизируем, распределяем знания, помогаем новичкам запрыгнуть в нашу лодку оперативно, кое-где загружают на один проект аж двух менеджеров сразу), но выглядит так, что это круто работает на исполнительном уровне, а вот с руководителями не прокатывает. Отсюда стоит тратить время и силы на то, чтобы руководителям на всех уровнях было выгодно во всех отношениях сотрудничать с компанией в долгую. Да-да-да, кто-то наверняка возразит, что те, кто сидят оч долго деградируют и костенеют мозгами. Ага. Все так. Но почему они бегают?

Но в итоге переписал три раза и так и не смог его нормально начать. Но я его додумаю и напишу заново. Если найду время.

Такое вот пятничное непонятное получилось.

Про выгрузку наболевшего (#пролюдей)

Был тут эпизод недавно. Протекал вполне мирный диалог, который как и все длительные диалоги в итоге плавно покатился в сторону политики, социальных неприятностей, прочих бытовых проблем, включая личные боли участников. Классика. В моем детстве разговоры взрослых на семейных банкетах всегда начинались грядками, а заканчивались политикой. Такое поведение имхо очень характерно для эмоционально перегретой публики с различными взглядами (которой мы все сейчас являемся).

Так вот. Болтали, болтали, обсудили все, что хотелось обсудить и следом по причине того, что осталось время, продолжили на отвлеченные темы. В результате с одной стороны был «выгружен» некоторый объем эмоционального текста из серии «что-то меня беспокоит этот Гондурас», в ответ вторая сторона подхватила и вывалило кучу всего и сразу, да еще и в режиме «машу руками и вращаю глазами, как мельница», с усилением голоса и глубокой обработкой отдельных личностей матами. Имеем «выдохнул» и «вывалил всё, что болело и еще чуть-чуть». Думаю знакомо, не так ли? Вроде нормально беседовали, а тут разразилась эмоциональная буря. И вроде начали вы, но назад уже ходу нет.

Время от времени всем нам бывает необходимо куда-то девать накопившиеся эмоции. Психологи на этом неплохо зарабатывают, кстати. Если мы делаем это в разговоре с теми, кому доверяем, и кто доверяет нам, то часто это вполне полезная практика — она позволяет нам сохранить самообладание и не сорваться, потому что подсознательно мы не хотим перегружать близких людей. Т.е. как бы выговорились, но как бы без последствий. И то не всегда. А в том диалоге одной стороне надо было «выдохнуть», но другая решила, что это приглашение и «понеслась, диджей дай звук». Вывалилось все: проблемы на работе, проблемы с конкретными персонажами, проблемы личного толка, проблемы со здоровьем и пр.

К чему это ведет. Бурно изливая эмоции, есть угроза утопить в них всех, кто вас слушает. Внезапно оказавшись под тоннами эмоционального содержимого вашей головы, человек сначала чувствует себя странно, а затем может начать злиться или захотеть слиться. Мол это что вообще такое? Начали то с моих проблем. И какое мне дело до твоих:)

Откуда это? У нас часто нет эффективного способа воздействовать на то, что на самом деле огорчает, но не огорчаться не получается. Таких примеров в жизни вагон. Из-за этого необходимо периодически изливать душу, иначе есть шансы нервно сорваться. Некоторые, кстати, думают, что обладают скилом переваривать это все внутри - но это слегка самообман. Можно переваривать, но гарантии, что в моменте не будет срыва аналогичному, что я описываю, дать никто не может. В результате бывает так, что, когда нам наконец предоставляется возможность выплеснуть накопившееся на душе, нас посещает искушение вывалить действительно все. Во-вторых, привычка к такому поведению преследует нас всю жизнь. Вы же помните, как жаловались подружке или другу в детстве на злую училку, неосознанно снимая таким образом стресс, и давая себе возможность почувствовать себя не такими одинокими со своими проблемами. Теперь то точно не одинокими, потому что напарник уже думает, а не его ли это проблемы в том числе. Во взрослом возрасте эффект часто достигается прямо противоположный. Чем активнее мы вываливаем эмоции на неподготовленного слушателя, тем сильнее он отдаляется от нас, и наладить контакт с ним потом становится все труднее. Фактически такое поведение если не с первого, то со второго раза возводит вокруг вас забор. Зачем мне общаться с тобой и обсуждать что-то, если я через 20 минут будут знать все содержимое твоей головы не в лучшем виде, но очень подробно, а у меня своих проблем хватает. А еще можно наговорить кучу лишнего и просто обидеть.

Это я к чему: в непростые времена стоит почаще задумываться о тех, кто вас слушает и может попасть под раздачу. А еще это приквел к посту про то, что нельзя долго таскать в себе рабочие проблемы. Их надо обсуждать и решать, пока не накопилось и не прорвало по описанному сценарию.

Такое вот пятничное получилось.

Про «сложный» язык (#пролюдей)

Читал лекции всю неделю и подумал, что несколько заметок о качественном донесении своих мыслей явно не будут лишними для меня.

Г-жа Портер писала: «Нельзя писать о людях из учебника, как и нельзя использовать жаргон. Говорить надо ясно и просто, таким языком, чтобы было понятно и шестилетнему ребёнку, одновременно наполняя повествование смыслом, подтекстом, лексическими нюансами, привлекательными для самого продвинутого интеллекта.» В моем случае это злоупотребление специализированными терминами в разговоре с теми, кто выходит за ваш круг общения. Это легко может привести к двум большим неприятностям: меня не поймут (это не страшно, всегда можно пояснить), и меня поймут неправильно (вот тут всё очень плохо, т.к. по отсутствию реакции или по дежурному «всё понятно», может сложиться ощущение, что всё в порядке). Кстати, те, кто по идее должен вас понимать, тоже могут не понять:)) Многократно сталкивался с тем, что в разных тусовках есть отличия в терминах. И самое поганое, что айтишник может легко не переспросить другого айтишника, чтобы подчеркнуть свою эрудицию и крутизну.

Почему я начал с цитаты Портер? Письменный язык ещё сложнее, чем устный. Когда вы общаетесь, пусть даже по телефону, у вашего партнёра есть возможность быстро и просто переспросить то, что непонятно. А если речь идёт о прямом общении, когда видно глаза, руки, тело, вы сами можете понять, что что-то пошло не так. Вас не поняли. Сколько миллионардов долларов потрачено из-за непонимания. Причём далеко не всегда речь идёт про непонимание между профессиями. Внутри также можно круто ошибиться.

Ушлые айтишники в разговоре с менеджментом могут наваливать сленга в процессе объяснения какого-то события, чтобы придать ему важность. По сути запугать или отвлечь. Т.е. можно скромно сказать, что из-за плохого кода система не выдержала нагрузки, а можно долго распинаться про форки процессов, локи файлов, дедлоки в СУБД. Всё это никак не исправит то, что уже было, но нагонит страх и ужас на того, кто не в теме.

Если вы не айтишник, то вы наверняка знаете, что ИТ-отдел в вашей конторе — жители планеты Нибиру, которые не спят, вместо крови у них кофе и по пятницам на обед младенцы? И всё это тоже не без помощи сленга и сложностей перевода. Ну и наконец, не надо думать, что сленг это только непонятные профессиональные слова, вроде дебага и докера. Это ещё и самые обычные слова, но с отсутствующим понятным значением. Например, «миссия компании», «ценности», «цели», «вовлеченность» и т.д. Т.е. текст, который звучит или читается понятен, но смысл его от понимания надежно скрыт:)

К чему я это? Язык - силища в правильных руках. Но передавать мысли языком - сложно. А думать при письме стоит еще крепче, чем при разговорах.

Пара хаков для руководителей:
1️⃣Вместо того, чтобы спрашивать «есть ли вопросы» — попросите пересказать вашу речь своими словами, чтобы сравнить смысл, который закладывали вы и слушатель. Я так делаю, когда слушаю потенциальных спикеров на конференцию. Они мне кратко минут на 15 рассказывают то, о чем они планируют рассказать, я задаю вопросы, а в завершение разговора я повторяю своими словами то, что хотел сказать автор. Очень полезное упражнение для обоих.
2️⃣Если вы руководитель, то можно обратить внимание — как быстро к вашим задачам приступают, как много задают вопросы, как часто те, кому было поручение идут к кому-то, но не к вам, советоваться, а правильно ли они поняли задачу.
3️⃣Если видно, что человек хлопает глазами или не совсем внятно кивает — скорее всего он не понял. Самое время переспросить его или повернуть диалог в русло «попробую пояснить более детально».
4️⃣Трижды читайте тексты, перед тем, как их отправить. Текст должен быть максимально понятен и без ошибок, иначе будет, как в тот раз:)
5️⃣С опытом я думал, что научился понимать, что меня не поняли по замедленной реакции на мои слова. Нет. Некоторые коллеги просто медленно реагируют, поэтому тут надо быть предельно осторожным. Не стоит доверять себе безоговорочно в этом вопросе.

Вот такое вот пятничное получилось.

Про «сложный» язык 2 (#пролюдей)

В продолжение истории про сложность языка. Периодически меня заносит почитать что-то на совершенно отвлеченные от управления и айтишечки темы. В очередной раз полез копаться в языковых штуках, НЛП и т.д. Занимательный хочу я вам сказать мир, непредсказуемый и местами опасный. Это огромный пласт знаний и умений, который совершенно точно не может быть получен и освоен в режиме легкого чтения, надо прям разбираться и тренироваться. И нужно быть очень внимательным при применении различных техник, даже если вдруг начнет казаться, что ты разобрался в предмете. В противном случае можно некисло навредить себе и окружающим. Сегодня буквы про важное свойство русского языка (за другие не уверен, не разбирался, но допускаю, что тоже самое) - если немного поколдовать с предлогами и частицами, но не трогать основу предложения - можно получить удивительное изменение смыслового ударения и эмоционального окраса.

Пример:

1️⃣ Сегодня я сделал все задачи, но завтра их будет в два раза больше.
2️⃣ Сегодня я сделал все задачи, а завтра их будет в два раза больше.
3️⃣ Сегодня я сделал все задачи, даже если завтра их будет в два раза больше.

Казалось бы, все три предложения про два факта - 1) Сегодня я сделал все задачи, 2) Завтра задач будет в два раза больше. А на деле в первом случае имеем угрозу (завтра ужасный ужас ждет, и пофигу, что сегодня я молодец), во втором - линейную связку двух событий (два факта без зависимостей), в третьем - вторая часть как бы убирается из контекста (ну будет там завтра что-то, зато сегодня все замечательно). Ставьте палец вверх, если не обратили бы внимание на это различие, если бы я не показал на него пальцем. На самом деле обратили наверняка, если замедлились на слове «Пример» (это ведь тоже наверняка сработало) и внимательно прочитали строки. Мозг увидел три почти одинаковых предложения и скорее всего вернулся в начало, чтобы приступить к поиску подвоха. При этом если оставить одно из трех и убрать слово «пример», то мозг просто считает буквы, выполнит анализ текста, примет решение, как трактовать и запишет трактовку в соответствующей эмоциональной окраске, даже если вы не хотели раскрашивать именно так.

Еще один занятный пример:

1️⃣ Ты можешь делать всё, что захочешь, если готов поработать хорошенько.
2️⃣ Если ты готов поработать хорошенько, ты сможешь сделать всё, что захочешь.

В первом случае мы покупаем через «делать все, что хочется», это же круто:) И не очень важно, что придется поработать. Получили мотивашку с условием. Во втором же случае все не так радужно, потому что надо поработать хорошенько, чтобы сделать все, что захочу. А это уже не мотивашка, а что-то другое. А должна была быть мотивашка!!! Что я сделал? Я поменял местами части предложения и исправил «делать» на «сделать». Вроде бы ерунда, даже количество букв осталось почти одинаковым. А на деле очень большая разница.

Наш язык чрезвычайно мощный инструмент донесения смысла и выставления акцентов, в том числе эмоциональных. Важно про это помнить и размышлять о том, что небольшое изменение может повлечь за собой солидное изменение смысла. Особенно это касается напряженных тем. А с учетом того, что мы непрерывно трындим короткими предложениями в чатиках, мы и в более содержательных разговорах или текстах ведем себя по принципу «склеивания» предложений в одно. При этом обычно торопимся и не паримся про «делать-сделать», «да но, но, а, и» и т.д. В итоге может получиться неожиданный эффект. От формулировки все очень зависит (спасибо, кэп), а правильный выбор структуры и содержания позволит влиять на восприятие ваших мыслей собеседником.

Вот такое вот пяточное получилось.

P.S. А еще есть любимая с детства фраза «каждый понимает в меру своей испорченности», но это уже другая история.

Про сопротивление (#пролюдей)

Часто при попытке что-то поменять или внедрить можно встретить сопротивление. Но не стоит рассматривать сопротивление только, как плохое явление, стоит рассматривать и альтернативы. Например, иногда не очень понятно, как расценивать ситуацию, когда вообще нет никаких возражений. Это вовсе не означает, что ваши идеи приняты, это вполне себе может означать, что ваш оппонент считает, что ответственность за принятое решение лежит только на вас (уверен, что такое было в жизни), «кто придумал, тот и водит». Не говоря уже о том, что любое сопротивление - это повод проверить идею, выслушать возражения и т.д. Современные менеджеры используют термин «почеленджить». В общем в ситуации, когда не очень понятно, что на самом деле происходит, стоит с этим явлением поработать. В этой серии история про то, как можно выявлять сопротивление. Сразу скажу, ниже описание подходит мне, и вообще не факт, что подойдет вам. В таких делах нужно нарабатывать свой личный опыт и, желательно, без жертв:)

Стоит сразу отметить - при прочих равных - сопротивление чаще всего старательно скрывается и маскируется. Особенно, если автор идеи или изменения - руководитель. Мы же все не любим расстраивать своего руководителя, и это работает на всех этажах. Легенды о том, что мы прямолинейные и сразу прямо высказываем все, что думаем, не справедлива даже для пятничных пересиделок в баре.

1️⃣Многие, когда чувствуют сопротивление, инстинктивно хотят ему противостоять, причем местами в самой жесткой форме, а местами методом ухода в глубокую оборону. Т.е. получается имеет место сопротивление сопротивлению, а оно тоже вредное. Как это обычно выглядит? Оборона: отклонение/удаление (если речь идет об очной встрече), отведение взгляда, скрещенные руки, странная улыбка, зевота, поглядывание на часы, качание головой влево-вправо (как бы «нет»). С другой стороны: постукивание по столу, нервное подбадривание «и…и….и….и что…», качание головой, но уже вперед-назад (как бы «да»), приближение, если речь идет об очной встрече. На самом деле каждый ведет себя по-своему, и в среднем обычно всегда одинаково. Это можно за пару раз вычислить, если проводить анализ сложных и неприятных ситуаций) и записать себе где-то - если я сопротивляюсь сопротивлению, то я веду себя так. До тех пор, пока вы сопротивляетесь сопротивлению - вытащить пользу будет непросто.
2️⃣С другой стороны, когда упирается оппонент, можно попробовать применить что-то похожее, но это в целом хорошо работает на тех, с кем вы давно сотрудничаете и общаетесь. При этом стоит помнить, что чужая душа - потёмки, мало ли чего я сейчас думаю, что решил отсесть. Но на постоянных контактах вполне себе заметно такое поведение и примерно понятно, что будет итогом. Кроме того можно попробовать поиграть в лингвистический анализатор и поискать ключевые фразы: «Нужно больше деталей», «Это слишком хорошо/плохо», «В реальном мире это не работает», «Это уже пробовали/это устарело», «У меня и так хватает дел», ну и так далее. На самом деле тут такая же история - на постоянных контактах можно запомнить, кто как реагирует, когда не нравится, а с новыми надо быть осторожным, потому что фраза «Нужно больше деталей» может означать, что нужно больше деталей без всякого подтекста. Плюс есть еще два маркера, которые тоже часто работают - долгое молчание, когда вы ждете ответную реакцию, и, наоборот, непрерывный поток слов в ответ. Ну и самое сильное: «У меня нет проблем, все и так работало». Абсурдность ситуации в том, что это и правда может быть так:)

Подводя итог: сопротивление - это не всегда плохо, важно его распознать и попробовать вытащить причину сопротивления на поверхность, чтобы можно было ее обрабатывать. В следующей серии про нейтральность вынесения проблем на обсуждение.

Вот такое вот пятничное получилось.

В преддверии дачного сезона пост (#пролюдей)

Когда совсем грустно, и настроение на нуле (с) стоит вспомнить, что не только мы одни пытаемся решать разные проблемы. Вот, например, какие проблемы решают фермеры-огородники.

1️⃣ Не стоит покупать и использовать дешевые семена. Хороший хозяин годами выводит на своем огороде подходящий набор культур, сортов и моделей. Дешевые семена дают непредсказуемый эффект. Но семена как идеи. Когда растение вырастет - стоимость семечки будет составлять статистическую погрешность от вложенных ресурсов и усилий. Плохая идея на входе - конские затраты и непредсказуемый эффект на выходе.
2️⃣ Секрет успеха - подготовленная почва. Сверху все понятно - вот он помидор, вот я ему отломал пасынка, вот я снял жука с картошки. Но основная жизнь идет под землей, там где темно, сыро и много всего неочевидного. Топовые семена в плохой земле сдохнут или дадут лишь малую часть урожая. Чтобы создать хорошую почву - уходят годы и масса инвестиций (удобрять, пахать, выгонять зловредов). Но если ты вложился, и у тебя хорошая почва - годные семена дадут результат без сверхусилий. Ты просто посадил, ухаживаешь понемногу (ну типа полить или подвязать), а оно растет само. Сажаешь идею в плохую почву - ей хана.
3️⃣ Важен правильный выбор времени. Посадишь слишком рано - замерзнет или вырастет дрищем, посадишь поздно - не видать тебе результатов. Хороший хозяин годами следит как себя ведут культуры, меряет высоту снежного покрова, глубину промерзания, уровень воды в подполе в паводок и т.д. Он знает, когда сажать, чтобы получился результат. Мы часто высаживаем топовые семена в топовую почву не вовремя.
4️⃣ Самые крутые растения - это те, которые долго росли в своей почве, поэтому их сажают маленькими, чтобы развитие корней шло уже на месте. Крупное растение при пересадке почти всегда болеет или дохнет. Хорошее семечко в хорошей земле, посаженное вовремя, даст результат, который будет сложно выдрать даже двумя руками. Есть период, когда ростку нужен уход, но чем скромнее и целенаправленнее уход - тем мощнее итог. Впрессовывать идеи в почву - это заставить их пробивать себе дорогу и вверх и вниз. В прошлом году я упорол так все тыквы. Шикарные семена в шикарной земле, но слишком глубоко. Итог - ели тыкву с маминого огорода.
5️⃣Чрезмерный полив убивает растение (в средних широтах воду в большом объеме любят только прудовые и канавные растения. Много воды приводит к тому, что вымывается от минералов почва, растению не нужна развитая корневая система, потому воды много. Такая же история с удобрениями - переборщишь - будет толстый мощный ствол, огромные листья, но хилые плоды. Недоборщишь - ничего не будет:) Чрезмерный уход за идеями скатится к навязыванию и отсутствию сопротивления окружающей среде. Хорошие идеи должны пройти этап сопротивления и борьбы, чтобы очиститься от шелухи.
6️⃣ Что бы ты не делал - часть растений все-равно погибнет или не сможет развиться. Хочешь надежный результат - или очень трепетно следи за одним кустиком (без гарантии выживаемости), или сажай три, им будет не скучно, будет перекрестное опыление, будут прикрывать друг друга от солнца и ветра. И в конце концов, это просто красиво. Никогда нельзя расчитывать на 100% результата - останешься с тыквами мамы (если они у нее есть). Но я не опустил руки, хотя знатно себя ругал тогда, и на месте тыквы высадил в качестве эксперимента проросшую картошку с меньшим сроком вызревания и более простым и понятным уходом. И осенью ел мамину тыкву и свою картошку. Не стоит сдаваться, почти всегда есть варианты.

Найдите 10 отличий:) Я нашел одно - в нематериальном мире проще этим всем управлять.

В дополнение хотел бы привести цитату одного известного в узких кругах видного философа современности Кайла Риза: Нет будущего другого, кроме того, что мы творим сами

Вот такое вот пятничное садово-ягодное плодово-выгодное получилось.

Про одержимость инструментами (#крикдуши)

Навеяло недавними обсуждениями вопросов применения тех или иных инструментов в работе. Имеет место вечный спор вокруг технологического сопровождения, который породил сотни и тысячи различных приспособлений для облегчения нашей рабочей и не только жизни. Мы радостно хватаем с полки то, что на ней лежит, удивляемся изящности решаемой задачи и внедряем намертво во все процессы. Забывая при этом некоторое количество моментов, про которые ниже. Буквально на неделе столкнулся с ситуацией, когда предложили запихнуть в старый ужасный чудо-инструмент, который ну совершенно не предназначен для решения определенного класса задач, чуть ли не всю команду. И аргументация вида: вся контора этим пользуется, это правильно, это логично, это очевидно (это ведь таксебе аргументы?). Нет. Не пользуется, не очевидно, не логично, неправильно, потому что будет ахренеть как неудобно, и все полученные положительные эффекты с горкой перекроются отрицательными.

1️⃣Ребенок, которому подарили молоток, ощущает острую необходимость стучать им по всему подряд. От увлечения инструментами меня спасает лень. Например, мне лень разучивать все возможности условной Джиры, поэтому я использую ее по минимуму, чтобы решать мои задачи в обмен на адекватное количество усилий. Но есть прямо противоположный подход, когда если есть фича - под нее надо срочно найти задачу. Даже если это нифига не удобно, да и не нужно по большому счету никому. А еще есть эффект от пропущенной фазы внедрения. Это когда бросают вас и инструмент один на один с пожеланием ярких сексуальных утех. Уверен, что вы были в этой ситуации хотя бы разок.

2️⃣Набор специальных инструментов может серьезно ограничить способность изобретать новые приемы в процессе работы. Современные участники процесса создания чего-то в ИТ намертво забыли о существовании иных способов решения задач, кроме как прикрутить какой-то инструмент. А самое интересное начинается тогда, когда конкретный инструмент не может решить очень конкретную, но специфическую задачу. Вместо того, чтобы придумать как решить задачу другим способом - почти всегда делается серьёзная попытка нарыть новый клёвый инструмент, который с этой задачей справится. И почти всегда такой инструмент находится (потому что их каждый день появляется еще три), внедряется, но следом оказывается, что процесс на новом инструменте не взлетел, поэтому меняется процесс, люди в шоке, бизнес колом, профит. Процесс обеспечивается инструментами, а не инструмент требует под себя элементы процесса.

3️⃣Искажение 1. Если постоянно использовать один и тот же процесс и один и тот же набор инструментов - будет получаться одно и то же на выходе. Стабильность - это круто, но окружение меняется, люди меняются, задачи меняются. Выглядит так, что не забывать менять процессы и инструменты - нормальный план. В противном случае - можно удивиться новому результату.

4️⃣Искажение 2. Вещи таковы, каковыми являются, потому что они стали такими, но это не повод оставлять их в таком состоянии. Как бы они не выглядели на текущий момент - значит были приняты определенны решения. Определенные решения, в то время, когда они принимались - были обоснованы, и существовали достаточно веские причины, которые сегодня кажутся идиотскими. Но ничто не вечно под луной. Если инструмент перестал решать свои задачи и помогать делать жизнь лучше - стоит задуматься, а не поменять ли что-то. И это что-то - вовсе не обязательно инструмент.

Однажды мы уже превратились в джина, который не может существовать вне лампы, пока его не освободили. Вот только освободить вряд ли кто-то пожелает, а значит стоит задумываться - джин ли я, или право имею (с). Что я хотел этим сказать. Инструменты - это средство для поддержки выполнения процесса. Если у вас только молоток и шурупы, не стоит забивать их - лучше поискать отвертку или на худой конец гвозди. А пока будете искать с удивлением для себя обнаружите, что нужен клей:)

Вот такое вот пятничное получилось. Я не луддит, но глаз дергается.