О негативной предвзятости ( #пролюдей )

В продолжение истории с ложными ощущениями стабильности и контроля вспомнил ее один крайне противный феномен - негативная предвзятость.

В той литературе, которая попадалась по руки, описывалось, что человеческому мозгу свойственна эта самая негативная предвзятость. Она зародилась еще во времена, когда мы бегали от одних зверей и догоняли других. В те времена выживание очень сильно зависело от умения чувствовать опасность. Эта штука заставляет нас придавать плохим вещам сильно большее значение, чем хорошим. Самый угар в том, что чисто физиологически часть мозга, которая за это отвечает, прокачивается и становится еще более чувствительной. В итоге мы переоцениваем угрозы и недооцениваем возможности и успех. Когда мы были молодым видом и с палками - это было очень актуально, сейчас же этот феномен порождает кучу нехороших эффектов: входит в состав “токсичности”, калечит желание двигаться вперед, вызывает инертность и прокачивает прокрастинацию. Спрятаться в домике и сохранить статус-кво сильно выигрывает против идеи заняться чем-то новым или изменить какую-то привычку, конструктивно конфликтовать (гомерический смех). В долгую эта штука вызывает паралич изменений, или превращается в здоровенный якорь. У некоторых из нас она сводит все движения к огромной аналитике, которая в итоге пропускает в дело только самые проверенные и надежные варианты (читай 1 из 1000).

В комплекте к предвзятости выдаётся внутренний критик, а особо удачливым - критик-нигилист. Как только ты пытаешься подойти к сложному снаряду, что-то поделать или изменить, тут же в голове включается громкоговоритель, который, перекрикивая все мысли, начинает планомерно озвучивать сомнения в возможности добиться успеха. В результате мы или оставляем на время попытки, или вообще сдаемся от отказываемся от чего-то. Примерно также мы реагируем на все неизвестное. Вспомните, как реагирует мозг, когда ему предлагают выдать оценку проекта с требованиями в стиле “Самолет должен летать”. Да он генерирует такое количество “рисков” (это мы так думаем, что рисков, на деле там смесь выдумки и нагнетания), что почти всегда первая реакция - нет никаких шансов.

Способов борьбы с этой штуковиной много, приведу те, которые мне помогают
1️⃣ Чувство локтя и коллектив - мощнейшее средство для сглаживания эффектов от негативной предвзятости и внутреннего критика. Когда вокруг единомышленники, да еще и с бодрым настроем, можно сносить любые преграды. Хозяйке на заметку: мораль команды - это множитель в формуле успеха (Блиновская, подвинься).
2️⃣Превращение реакции поиска плохого в реакцию поиска хорошего. Это требует определенной сноровки. Но я начинал с того, что договорился с собой - если не нашел в ситуации положительных точек опоры - хреново искал. Ищи дальше. Например, “это никому не нужно” против “а вдруг я недостаточно проникся предметом, чтобы сразу его закапывать, давай разбираться”.
3️⃣Похожая история, но “препятствия” против “возможности”. В детстве меня батя часто ругал за то, что я придумываю 100500 причин что-то не делать, и ни одной причины что-то делать:) Причем часто это была банальная лень разбираться в предмете. Или масштабы дел пугали.
4️⃣Маленькие “едва ощутимые” изменения в отношении к различным темам. Например, нельзя перестать бояться неизвестности в один день, но можно договориться с собой, что в случае появления оной, мы не будем убегать, а будем стараться превратить неизвестность в известность и только после этого бежать. Вообще тема маленьких изменений достойна отдельного поста.
5️⃣Всегда помогает сила воли, но это исчерпаемый ресурс, я его традиционно экономлю.

Каминг-аут: конкретно в этом вопросе я далёк от совершенства. Иногда ловлю себя на мысли, что простреливает НП и включается критик, причем так, что потом немного стыдно становится, коллеги не дадут соврать:) Но с некоторых пор я - адепт секты “даже взрослые люди меняются, если захотят, ну или если их бьют”;)

Вот такое вот пятничное получилось.

P.S. Ставь палец, если узнал себя. Чувства локтя ради и моего самолюбия потехи;)

Мозг как мышца (#пролюдей)

Есть такой дядька Рой Баумайстер - известный в разных кругах американский социальный психолог (если вы с ним не пересекались - полистайте его «Силу Воли» ). Он многие годы посвятил себя изучению вопросов самоконтроля, принятие решений, свободы воли и много чего еще. Причем он начинал 40 лет назад, когда лабораторные возможности были гораздо скуднее, чем сейчас.
Так вот, он провёл эксперимент: в одну комнату посадили взрослых людей и принесли очень вкусно пахнущее шоколадное печенье. Выждали немного, чтобы воздух пропитался ароматом, а рты наполнились слюнями. И дали это печенье покушать, но не всем, а только половине. Второй же половине предложили редиску. Причем для усиления издевательского эффекта чувакам с редиской разрешали потрогать и понюхать печенье, но не есть. После этого всем участникам предложили решить задачу, которая не имела решения. Те, кто кушал печенье - сделали в три раза больше попыток решить задачу, нежели чем редискоеды. Выводы, которые сделал Рой - ментальные «мышцы» редискоедов истощились размышлениями о печенье и запрете на его поедание, в то время, как печеньееды имели полные обоймы мозгового топлива. Он повторял этот эксперимент и получал похожие результаты. Ресурс мозгов ограничен ровно также, как и ресурс любой другой мышцы. Если вы его напрягаете, то чем дольше и сильнее, тем меньше шансов на хорошие результаты в долгую. Мысли про это в доступной и понятной форме можно найти в рассказах Макса Дорофеева про мыслетопливо.

В общем-то (и личный опыт это подтверждает) у нас есть банка с топливом для мозга, которая расходуется не только на решение задач, но и вообще на все акты сознания и самоконтроля, даже если они вообще между собой никак не связаны. Можно попробовать эксперимент провести - смотреть что-то очень ржачное и запрещать себе ржать, а потом решить пример или задачу. Более того, если весь день напрягать голову, то даже физические упражнения к вечеру будут даваться сложнее. Фитнес-коллеги наверняка подтвердят, что после кучи совещаний, вечером не очень то получается делать нормативы в зале. Это косвенно подтверждает, что связь между умственной и физической усталостью не такая уж и несуществующая. Все это сейчас подтверждается опытами с применением аппаратов МРТ, которые дают возможность видеть активности в разных отделах мозга.

К чему я все это написал, да еще и в пятницу, когда у большинства из нас к концу недели баки пусты? Заинтересовать темой и предложить задуматься о том, правильно ли расходуется это самое топливо.

1️⃣Усталость, вызванная одной задачей, гарантированно распространяется на следующую. Отсюда практики «делай утром самое сложное». Вариант «мне надо раскачаться» норм, когда задачи на раскачку небольшие и скорее мотивируют и поднимают мораль, нежели вытягивают силы. У меня это работает. Когда нужно сделать что-то больше и сложное - я почти всегда прокрастинирую, как и большинство из нас. Или подбираю небольшое количество простых задачек, делая которые, я как бы завожу внутренний гироскоп, который позволяет мне по инерции схватить сложное и затащить.
2️⃣Всенепременно нужно чередовать работу и отдых для восстановления потерь. Регулярный отдых - залог успеха. Вариант «сейчас напрягусь, все сделаю, и отдохну» - рабочий, если за этой задачей нет важной следующей или есть длительный период отдыха. С возрастом (если вдруг, то это после 35 в среднем:))) отдых нужен еще сильнее. Поймать переход от юности в зрелость крайне сложно, в результате можно сгореть физически.
3️⃣Про 100% нагрузку я уже немного писал выше. Нужны резервы, потому что мы не можем планировать точно нагрузку на мозг.
4️⃣Лучше не браться за несколько дел сразу. Человек - пседомногозадачное устройство. На переключение контекста будут уходить дополнительные силы.
5️⃣Если нужно сделать что-то грандиозное - стоит максимально уделить внимание положительной подпитке (хотя бы печенье). Окружение очень сильно влияет на силы мозга. Злой и расстроенный вы - шансы на успех близки к нулю. Разве что задача стоит «разнести вот тот сарай».

Вот такое вот пятничное получилось

В этот раз я делегирую отдаю трибуну и пятничный пост коллеге по цеху - Олегу Федоткину (https://t.me/engineering_manager). Олег - спикер одной из наших конференций, Engineering manager (что бы это не значило🤪) и просто хороший парень. Тему, которую решил затронуть Олег, с переменным успехом я ковыряю многие годы. Наверняка я притащу еще посты на эту тему. Она сложная, интересная, но одновременно понятная и очень нужная, если в ней начать ковыряться.

Кстати, через 2 недели в Питере будет teamleadconf.ru - 9ая конференция для тимлидов и к ним примкнувших, где в том числе регулярно затрагиваются темы внедрения изменений. Билеты ещё есть, я там тоже буду, приходите ручкаться.

О внедрении инноваций
Вокруг японского истребителя Zero ходили легенды: неуязвимая машина, способная в одну кабину уничтожить с десяток самолетов США. События Перл Харбора лишь укрепили противников Японии в том, что Zero -- самый страшный самолет по эту сторону Атлантики. Хотя, конечно же, никакой мистики не было: истребитель Zero превосходил любой самолет союзников почти по всем параметрам.

Но Zero не сразу завоевал свою славу. В 30-ых годах японские адмиралы не хотели принимать Zero на вооружение из-за вопросов по оружию, бронированию, кабине и силовому агрегату.

Примерно так же наши разработчики не хотели принимать стандартизированный дашборд в Графане для мониторинга сервисов. В нем мы собрали статистику по запросам, ошибкам, коннектам к БД, состоянию процессора и памяти -- все нужное в одном месте.

И этим никто не пользовался.

Я написал в общий канал разработки в Slack и сделал почтовую рассылку. Потом я сел и начал ждать. Спустя неделю нашим продуктом пользовались всего две-три команды! Месяцы человеко-часов стремительно превращались в напрасно потраченное время, потому что нашим дашбордом просто не пользовались. Я начал подумывать над тем, что дашборд получилась неудачной и нужно будет все переделать с нуля.

Проблемы истребителя Zero и моего дашборда описывает Теория Диффузии Инноваций (ТДИ). Для начала взгляните на график, а потом продолжайте читать: сейчас я все расскажу.

Инновация не живет сама по себе, ей нужны люди, аудитория. Теория Диффузии Инноваций предлагает разделить эту аудиторию на пять групп:
- Инноваторы (~2,5%) хотят пробовать все новое. Вы точно встречали таких людей: у них всегда стоит самая свежая бета-версия iOS и они подписаны на Early Access для своего редактора.
- Ранние последователи (~13,5%) более избирательны: в новинке их интересует практическая польза. Например, мой товарищ поставил себе бету iPadOS 16 из-за рукописного ввода на русском.
- Раннее большинство (~34%) обычно представители этой группы говорят "Не, пока не буду смотреть новый сериал, подожду отзывов". Новинка должна доказать свою пользу и качество, прежде чем эта группа всерьез заинтересуется ей.
- Позднее большинство (~34%) предпочитает не рисковать, связываясь с новинками. Они выбирают проверенные временем решения и неохотно от них отказываются.
- Опоздавшие (~16%) сидят на старых версиях до последнего. Если у вас есть знакомый, который до сих пор сидит на Windows XP -- это яркий пример.

Теория Диффузии Инноваций подробно рассказывает, как привлекать каждую из групп, но описание этих методов растянется постов на десять. Я расскажу, как ТДИ повлияла на мою работу.

Мы связались с теми тремя командами, которые уже пользовались нашим дашбордом. Мы собрали их фидбек, переработали его в задачки и быстро запилили улучшения. Наши инноваторы нас поблагодарили, а мы попросили их поделиться своими ощущениями от продукта.

На следующем спринт ревью я поместил отзывы инноваторов на отдельный слайд. И спустя пару дней число пользователей выросло на плюс-минус пять команд. Мы пришли к ним за фидбеком, они поделились идеями для улучшений... Цикл повторился несколько раз и сейчас до 80% команд пользуются нашими дашбордами постоянно.

История Zero закончилась так же. Опытные образцы отдали летчикам-испытателям, которые оказались в восторге от истребителя и не стеснялись делиться своими восторгами. Испытатели оказались теми самыми инноваторами, которые были нужны самолеты. К моменту поступления Zero в строй среди обычных пилотов уже были те, кто готов был бросить все и переучиваться управлять новой машиной -- настолько их впечатлили отзывы испытателей. Думаю, это и были ранние последователи. А дальше случилась история.

Коротко о главном: если вы внедряете нечто новое, не пытайтесь фокусироваться сразу на всей аудитории. Думайте об инноваторах и ранних последователях и остерегайтесь опоздавших.

График, на который надо взглянуть было)))) Телега жадная до размеров сообщений

У меня должно быть решение любой проблемы (#менеджмент)

Этот удивительный феномен мне встречается с завидной регулярностью, особенно среди тех, кто имеет хоть немного шансов потерять свою «власть» или авторитет. Почему-то принято считать, что у руководителя всегда должно быть под рукой решение для любой проблемы. Но, положа руку на сердце, конечно же это не так.

Когда ты становишься руководителем, происходит очень интересная трансформация. С одной стороны у тебя увеличивается зона влияния, с другой стороны у тебя увеличивается зона ответственности, а с третьей стороны — ты всё дальше и дальше уходишь от реальной ручной работы. Например, начинаешь писать меньше кода, чуть менее глубоко погружаться в технические детали, нередко вообще упускаешь из виду целые куски работы, потому что доверяешь своим сотрудникам. Всё бы ничего, но есть один нюанс — в иерархических структурах часто принято считать, что тот, кто выше по лестнице — тот самый умный и во всём разбирается лучше всех. А ещё у него полномочия. А ещё круто переложить ответственность на кого-то:) Поэтому самый верный путь решить свою проблему, как считают многие — это сходить к руководителю. В целом они конечно же правы. Иногда возможности и полномочия творят чудеса. Но не всё так просто.
В большинстве случаев руководитель уверенно справляется с внезапно возникшей проблемой или вопросом. Но бывают исключительные ситуации, когда ответа или решения нет. В этот момент руководители делятся на две группы: одни организовывают добычу решения разными способами, а другие впадают в ступор и атакуют. Если ступор наступает часто, то можно легко словить всеми известный синдром самозванца, причём с обоих сторон сразу. Вы сразу начинаете себя чувствовать некомфортно, ставите под сомнение свою компетентность и право занимать ту позицию, которую занимаете. Руководитель переживает, что он так себе руководитель, подчинённый переживает, что он бездарь и рукожоп.
Иметь решение или ответ — это очень круто. Но должен ли руководитель или сотрудник знать всё? Он прочитал, а главное, запомнил всю документацию? Он видел каждую строчку кода? Знает все баги в свежей версии условного Кликхауса или Редиса? А может быть он был на всех встречах между командой разработки и отделом маркетинга? Уверяю, это не так.

Есть неплохие с моей точки зрения подходы, как можно перенаправить фокус с решения проблемы силами руководителя на команду или самого вопрошающего:

1️⃣ «Давай ты мне расскажешь больше про эту проблему. У меня не хватает контекста.» Вы же сталкивались с тем, на сколько мощнее идёт понимание сути вопроса, когда вы кого-то учите или рассказываете детали с пониманием того, что вас не понимают?
2️⃣ «Как ты думаешь, что должно получиться в итоге?». Если есть несколько путей, по которым можно пойти, то часто чёткое понимание результата помогает выбрать путь. В процессе выяснения результата можно быстрее погрузиться в контекст задачи или проблемы. А как только вы в контексте — диапазон ваших возможностей резко возрастает.
3️⃣ «Как ты думаешь, что нам стоит сделать?». Вы таким образом выражаете своё доверие и уважение сотруднику, показывая, что вы цените их точку зрения или рекомендации. Часто люди просто боятся принимать решения самостоятельно, а здесь вы даёте право сделать это, ну или хотя бы порассуждать о возможных решения.
4️⃣ «Что-то я не могу сходу придумать решение, у меня есть идеи, но что-то я в них не очень уверен. Давай соберёмся <перечень участников> и поштормим на эту тему. Одна голова хорошо, ноль голов плохо.»

Важно помнить о том, что моделей поведения может быть бесконечно много, они могут мутировать, мимикрировать, пропадать и появляться. И к этому нужно быть готовым. Ведь если вы руководитель, то у вас тоже может быть руководитель, к которому рано или поздно придётся приходить за вопросом, на который нет ответа.

Как обычно, имеется и обратная сторона медали. У некоторых руководителей есть защитные механизмы от внезапно возникшего вопроса или запроса на решение проблемы, а ответа и решения нет, но про это я расскажу в следующий раз.

Такое вот пятничное получилось.

В продолжение прошлого поста, немного досыплю на тему решения проблем и неполадок в этом процессе. (#менеджмент)

У некоторых руководителей есть защитный механизм от внезапно возникшей ситуации, когда вопрос или запрос на решение проблемы есть, а ответа и решения нет. Наиболее часто это проявляется в следующем:
1️⃣«Мне некогда сейчас, приходи попозже». Чисто теоретически руководитель может потратить это время на подготовку к ответу, но чаще всего это делается для того, чтобы сотрудник ушёл искать решение сам, проблема то никуда не делась. Но, конечно же, не все идут решать. Многие идут ждать аудиенции. В итоге решение затягивается, проблема усугубляется, всем плохо.
2️⃣«Я не для этого вас учил и растил, чтобы вы ко мне ходили по всякой ерунде». «Это не тот уровень компетентности, который я ожидаю от тебя», «Я плачу тебе деньги за решение таких вопросов». Надеюсь, что вам такое не попадётся на пути, ну или хотя бы это будут единичные случаи. Но тактика подмены защиты на нападение достаточно часто встречается, особенно там, где высокая плотность сложных конкурентных иерархических взаимоотношений.
3️⃣«А ты сам пробовал разобраться и найти решение?». И правда, а перед тем, как бежать за помощью к руководителю, были предприняты попытки что-то решить самостоятельно? Нет ли у вопрошающего поведения школьника или маленького ребёнка, когда механизм генерации запросов на решение своих проблем работает в автоматическом режиме?

За годы наблюдений сложилось четкое ощущение того, что предугадать, когда руководитель пойдёт по первой схеме, а когда по второй, практически невозможно. А значит стоит философски относиться к ситуации, когда вам один раз помогли, а второй раз подзатыльник дали:) В этом есть искусство взаимодействия с людьми - исследовать и реагировать не рывком, а с пониманием сути. Да прибудет с вами Сила.

Такое вот сумбурное пятничное получилось.

Про фокус и своевременность (#пролюдей )

Вы могли обратить внимание на то, что пару недель я не выложил ничего пятничного и даже субботнего. А могли (и скорее всего этот так) не обратить или не придать этому какого-то значения. И про это и будет мой пост. Он не про всех, конечно же, но про большинство.

У людей есть одна занятная особенность - фокусироваться на чем-то важном для себя или просто ярком событии, на фоне которого все остальные события меркнут. Человеки по моим наблюдениям - однозадачная мыслительная система с приоритезацией и быстрым переключением контекста (это быстрое переключение дает нам ощущение многозадачности).
Чуть больше двух недель назад один руководитель запустил мероприятие, которое свернуло информационное поле в трубочку, оставив дырочку только для этого самого события. Жалко, что это был не TeamLead Conf, хотя моя трубочка была направлена как раз на него:) В дальнейшем это событие собирало и продолжает собирать на себя все больше и больше фокуса. Соответственно все, что происходило в остальной части инфополя - стало как минимум не очень интересно приличной части аудитории. Следом добавился элемент архитектуры.
И в этот момент я публикую пятничный пост. Что произойдет скорее всего - “я почитаю потом, когда отпустит”, или прочитаете бегло, потому что всегда читаете по пятницам, потеряв смысл и половину контекста, но скорее всего “не до этого сейчас”. И будете совершенно правы, приоритеты - это очень важная штука в нашей жизни, а я приступлю к переживаниям, что никто не читает мою писанину:)
Как такие вспышки влияют на нас? Мы тратим много энергии на поддержание фокуса на важном, и максимально экономим энергию на тех самых переключениях. В переводе на кухонный - мы фокусируемся на ключевой теме. Дальше мы начинаем эту тему “исследовать”, причем даже если нам это совсем не нужно, расширять свое понимание сути происходящего, и еще больше врубаться в “исследование”. Это требует еще большего внимания к основной теме и совершенно выкидывает на обочину мышления все остальные штуки. При прочих равных это напоминает одержимость - все силы в одно направление. Причем, безусловно, может обойтись и без яркого инфоповода, а просто вас куда-то "засосало".

Пример выше так себе, но очень яркий. В работе все это выглядит совершенно также: у вас сломался ЦОД, вы продолбали крупный проект, уходит самый нужный сотрудник, начальник в шоке от происходящего, и в этот момент вы ему подсовываете стратегию 2030, над которой нужно серьезно подумать и сосредоточиться. При этом человек искренне хочет быть вовлеченным, потому что он понимает, что это важно, но не многие, но все себе льстят. Можете провести эксперимент (не стоит!), попробовать на нужном созвоне по думскролить таксебе новости, периодически возвращаясь в коллектив, а потом попробовать вспомнить, о чем был созвон.

Итого:
1️⃣ На фоне ярких (безотносительно оттенка) событий - уровень внимания и восприятия у людей сильно смещается в сторону события. Ваше событие может пройти незамеченным, но при этом вы будете считать обратное.
2️⃣ Что-то важное или существенно значимое лучше преподносить на спокойном (на сколько это возможно) инфополе. Ну или быть готовым к тому, что все пройдет мимо ушей.
3️⃣ Когда человеки сильно задумываются они машинально отвечают положительно на вопросы вида “есть что добавить?”, “все все поняли?” и т.д. Это можно без труда спалить на любом созвоне.
4️⃣ Планирование коммуникаций с учетом ситуации - важнейший скил руководителя. Крайне важно знать, что и как влияет на людей, а для этого нужно больше неформального общения, оно и правда помогает. Если ты видишь, что коллега слишком задумчивый или нервно тыкает в телефон - скорее всего он не с тобой и вряд ли что-то запомнит.

Вот такое вот пятничное получилось.

P.S. На самом деле я просто сачканул и прогулял пару недель, потому что голова была занята много чем еще, а писать халтуру я не люблю. Это не отменяет вышесказанное, но, пожалуй, тема признания слабостей и ошибок станет следующей:)

Про полумеры (#пролюдей )

В изменениях людей редко можно встретить абсолютные достижения. Вряд ли будет идеальное терпение или фигура, или здоровье. Людям свойственно иметь полупустой и полуполный стакан. Слово «приемлемый» для нас тоже не пустой звук, а часть жизни. На самом деле что-то не доводить до идеала, ошибаться - это ок. Важно прикладывать старания, чтобы окружающие более снисходительно относились к этим недочетам. Для примера. Отличный сотрудник вдруг оступился и что-то сделал сильно не так. Следом исправился и вернул статус-кво. Вопрос - стоит ли его, неудачника, за это размазать? Скорее всего ответ вы знаете. Все мы так или иначе хоть раз в жизни рассчитывали на снисхождение к своим промахам. Разок-другой сбиться с пути - это нормально (есть граничные случаи, ага).
Если мы ловим ошибку и делаем следом работу над ней - это ок. Если мы четко контролируем ситуацию и делаем осознанный выбор в сторону полумера - это ок. Но бывает иначе. Если мы опускаем руки и пускаем все на самотек, начинаем косячить системно раз за разом усугубляя последствия без малейшей попытки выправить ситуацию - вот это, друзья мои, очень плохо. Тут же начинаются два крайне противных процесса - потеря репутации и саморазложение. В моменте накрывает ситуация, когда нам становится достаточно «хорошего» результата, следом «нормального» (хз что это, у каждого свое), следом мы движемся к ситуации, когда систематические ошибки и их принятие приводят к полному разрушению вектора вашего развития и движения. Фирменное «все косячат, а я еще и устал». Следом появляется иммунитет к звездюлям (наверняка чувствовали когда-то похожее на «ну и ладно, уже получал люлей, не больно то и страшно").
На самом деле «достаточно хорошо» - это не всегда плохо. Где-то совершенство тупо стоит очень дорого, а в ряде случаев просто не оправдано по затратам. Причем тут очень хитрая конструкция имеет место - с возрастом и опытом мы начинаем использовать «достаточно хорошо» чаще в тех местах, которые мы не считаем важными для себя, а «лучшее» там, где нам это и правда нужно. Например, в вопросах здоровья, выбора обуви, школы для ребенка, зубного врача и т.д. Каждый для себя формирует эту матрицу приемлемого качества. Пока выглядит норм. А теперь подвох. Ткань штанов может быть достаточно хороша. Отношение к важной работе - нет.

Толкатели в сторону «достаточно хорошего результата»:
1️⃣ Мало мотивации и отсутствие цели. Сюда же запишу заниженную самооценку, обесценивание результата и т.д.
2️⃣ Отсутствие награды - это не обязательно про деньги, это может быть про моральное удовлетворение от сделанного.
3️⃣ Непрофессионализм - внезапно нельзя сделать отлично, если не умеешь:) - я когда до этого допёр - очень много думал.
4️⃣ Когда мы становимся жертвами несбывшегося планирования. Это касается не только работы. В жизни, кстати, мы нарушаем планы куда чаще.
5️⃣ Проблемы по жизни и плохое самочувствие. Вообще самочувствие человека - это важно. Все выдающиеся результаты есть функция от самочувствия.

Если в результате самосозерцания вы понимаете, что хотя бы один из пунктов выше имеет место быть - значит вы наверняка близки к ситуации, когда будете готовы принять полумер, а может быть и полумер полумера. Эти пункты решаемые примерно все. Важно признаться самому себе, что что-то идет не так, сосредоточиться и выправить положение, «пока не началось». Будьте с собой обязательно честным. Не прет работа - не будет хороших результатов. Будут «достаточно хорошие». При этом полумеры имеют свойство накапливаться. Если не следить за этим процессом - можно легко пополнить ряды тех, кому становится пофигу. Среди своих коллег я регулярно педалирую нетерпимость к проблемам и косякам. Успех переменный, но я настойчивый. Я помню, что хотел поговорить про ошибки, почти получилось:)
Сегодня семь лет проекту, в который я вложил душу и здоровье:). Он стал таким и остается таким, каким он есть, исключительно потому, что у ключевых людей была и есть нетерпимость к полумерам, порой маниакальная и бесючая, но результат налицо.

Вот такое вот пятничное получилось.

Про ошибки (#пролюдей)

Многие руководители считают, что признавая ошибки они ставят под угрозу свой авторитет или социальный статус руководителя, забывая, что они а) тоже люди и имеют право ошибаться, б) на самом деле рискуют потерять авторитет и статус именно не признавая ошибки. У каждого из нас бывают плохие дни, бывают заблуждения, бывает отсутствие знаний и опыта по заданной теме, бывают слабые стороны, бывает больной зуб. Признавать ошибки в моем мире — это обязательная часть программы.

Проблема с признанием ошибки часто происходит из-за того, что нам сложно подобрать объяснение тому, что произошло. Причем для себя:) Для других мы зачем-то начинаем выдумывать и сглаживать углы. Вместо того, чтобы просто сказать — «котаны, я тут слегка облажался потому что слишком поздно занялся задачей и все пробэмбил», мы начинаем искать оправдание из серии «я не подготовил отчёт вовремя, потому что все придурки». Выглядит так, что отмазка имеет право на существование, но есть нюансы: даже если это так, команда настраивается против тех «придурков», команда может начать переживать, что «придурки» не слушаются вас, т.е. ваш авторитет не авторитет и т.д.

Руководитель имеет право на ошибку? Да. Есть ли разница между ошибкой руководителя и ошибкой кого-то из команды? Снова да. Часто отличие заключается в масштабах последствий и сложности ошибки. Будучи руководителем вы можете ошибиться куда более витиевато и сложно, так что сразу будет не очень понятно, что ошиблись. Усложняет это все тот факт, что часто ошибки менеджмента сразу не видно. В ряде случаев могут пройти месяцы, когда станет понятно, что вы ошиблись. Чем быстрее вы признаете ошибку, даже если это была не ошибка (запутались), тем быстрее команда и вы сможете исправить то, что нужно исправить. Потому как иначе простая несложная проблема может в перспективе перерасти в нечто большее, что исправить будет крайне сложно.

Ещё один нездоровый эффект от ошибок — они накапливаются и порождают новые. Ошибка, которая не замечена и не принята коллективом, может быть воспринята, как нормальная ситуация, на основе которой будет продолжаться развитие команды и проекта. В итоге вы закладываете пенопластовый кирпич в фундамент. На короткой дистанции разницы не будет, а вот на длительном пути будут нехорошие эффекты. Время принятия решения может очень сильно зависеть от количества вводных. Если вводных мало, решение можно не принимать из-за боязни ошибиться, но долгое молчание может сыграть с вами злую шутку. Иногда важно сделать выбор, принять решение, аккуратно следить за результатами и вовремя признать ошибку и откатиться. При всём этом вы остаетесь профессионалом, даже если ошибаетесь. Даже если случилось так, что вы ошиблись или что-то сделали не так, доверие и авторитет могут быть восстановлены. Если вы быстро признаёте ошибку, рассказываете план устранения последствий и начинаете действовать — никакого ущерба авторитету и репутации факт признания проблемы не нанесёт. Более того, ваша «сила» в глазах коллектива только вырастет, потому что все понимают, насколько это непросто признавать свои неудачи и ошибки, а уж оперативно исправлять…

Когда вы осознанно признаёте ошибки и прислушиваетесь к мнению коллег — вы начинаете создавать среду, которая поощряет сознательность, принятие сложных решений, обмен мнениями и рефлексию в конце концов. Команда станет сильнее за счёт этого, и никто не поставит под вопрос ваш авторитет, потому что возможность попросить помощи через признание ошибок станет нормой, и вы наверняка почувствуете разницу. Важно! Ваше поведение мгновенно копируется командой. И никаких шансов объяснить потом, что утаивание ошибок и маскирование эффектов от них - это плохо, у вас не будет, в головах людей сложится картинка «что можно боссу, то можно и мне».

Я не призываю к радикальности в этом вопросе - признание каждого чиха точно вызовет вопросы у коллектива, а вот признавать факт, анализировать, устранять, подключать команду и т.д. - верный путь к успеху на этом направлении.

Вот такое вот пятничное получилось, тема сложная, а букв мало в сообщение влезает😞

Про важность управления информацией (#менеджмент)

Если вы наделяете людей полномочиями, но не даете доступ к информации, они просто бродят в темноте. Блэр Вернон (Фиг знает кто это, но цитата мощная, спёр у Лалу в книжке про организации будущего).

Текущее положение дел в большинстве систем, когда информацией владеют избранные, сформировалось оч давно. История учит, что еще во времена древних были четкие границы доступности, но тогда было все чуть иначе, но на самом деле не сильно. Нередко это гипертрофировалось в «доверять можно только себе, и еще немного ближнему кругу». Но чаще информационные системы строятся по каким-то очень местным правилам и сиюминутным законам, даже если никаких ограничений толком нет. Пытаться найти точное объяснение я не стал, потому что вариантов чуть больше, чем много. Г-н Ротшильд сказал «Кто владеет информацией - владеет миром». Думаю, что дело в этом:)
В среднем владелец информации постоянно тратит силы на её фильтрацию и структурирование. Еще больше сил тратится на то, чтобы правильно эту информацию раздать потребителям. Имеет место эдакий RBAC-механизм (это из инженерии Role Based Access Control - разграничение доступа по ролям), который постоянно дает сбой в силу роста числа ролей и объемов информации. Это сложно и бесит, поэтому часто бросают распределение и замыкают информационные потоки в контуры с небольшим числом участников. И это приводит к тому, что информацией владеет 2-3% от коллектива, и потеря каждого в этом случае чувствительна. На самом деле конечно же нельзя взять и всем все рассказать. Конкуренты, оппоненты, злопыхатели и прочие будут очень рады получить или что-то очень ценное или компромат. Чтобы все знали вообще всё, уровень командной культуры должен быть на высочайшем уровне, например, том самом уровне бирюзовой организации (это из спиральной динамики - ха-ха, объяснил). Кроме того, люди должны уметь правильно использовать эту самую информацию. И все это означает, что священная задача руководителя в части информации состоит из трех частей: 👨‍🍳 структурирование и категорирование, 👩‍✈️ организация информационных потоков, 👩‍🎓 и обучение людей пользоваться потоками получения информации .

В пользу таких задачи говорит следующее:

1️⃣ Есть надежда на то, что при прочих равных люди нормально умеют обрабатывать и плохую и хорошую информацию, если уровень доверия высок. Хотя на самом деле по умолчанию мы все считаем наоборот:)
2️⃣ При снижении роли внешнего управления в командах (пресловутое делегирование, самоорганизация и пр), стоит учитывать, что условно пропорционально должен вырасти объем информации, к которому команды имеют доступ. Иначе им будет сложно компенсировать изменение механизма принятия решений.
3️⃣ Любая непубличная информация выглядит подозрительно (т.е. все знают, что она есть, но доступа к ней нет, например, к планам на год), что паровозиком тащит за собой недоверие. Понятно, что доля такой информации есть в любом случае, но важна пропорция.
4️⃣ Если кто-то знает, а кто-то нет, то в начинает появляться деление людей на касты (это даже хуже, чем иерархия кмк).
5️⃣ Неподготовленный получатель информации (особенно трогательной) скорее всего спрячет ее глубоко в мозг и не сможет ей воспользоваться.
6️⃣ Каждый передаточный элемент в системе искажает информацию (хорошо если в свою пользу).

С точки зрения управления информацией лично я топлю за несколько моментов:
1️⃣Знание нужного дает возможность людям расти и решать больше интересных задач. И интереснее их решать.
2️⃣Передав, я высвобождаю свои ресурсы для того, чтобы поделать что-то еще
3️⃣Выглядит так, что информация двигает всю систему вперед, потому что на местах гораздо лучше видно все нюансы.
4️⃣Нужная информация и свежий взгляд творят чудеса.

Продолжение про то, как я этой информацией управляю, расскажу в следующий раз. Вот такое вот псевдопятничное получилось. Завтра настоящая пятница, но выходной нужен чтобы восстанавливать силы и копать огород:) Писать по четвергам оказалось сложнее, чем по пятницам. Вот она - сила привычки. Да еще и тему выдумал суровую, по погоде:)

Будьте внимательны к тому, что вы записываете (#пролюдей)

В продолжение темы работы с информацией.

В результате деятельности возникают информационные артефакты. Результаты договоренностей, планы, решения или стратегия движения вперед и т.д. Записывая что-то, стоит помнить, что результат (заметка, стикер, пост в канал, да что угодно) - это артефакт, который надолго останется участником процесса, а в ряде случаев может выйти на первые роли. Например. Среди менеджеров попадаются те, кто записывает в книжечку свои мысли про своих сотрудников. Иногда это является необходимым условием бизнес-процесса менторинга, испытательного срока и т.д. Но кроме этого такие записи часто встречаются у вновь прибывших руководителей. Я сам так делал, особенно, когда ты приходишь в команду, которая еще помещается в одну комнату (на мой вкус это 30-40 человек). Это, кстати, очень занятный эффект - когда ты можешь в одну комнату собрать всех участников команды - тогда у тебя возникает жгучее желание поговорить и познакомиться с каждым и записать про него свои соображения в книжечку. А если не влезают (50+) то мозг пугается и соглашается для начала знакомиться только с ключевыми сотрудниками и формальными лидерами. Так вот. Я сам так делал:) У меня была закладка в блокноте, где я старательно вписывал на каждого сотрудника досье. И делал это достаточно долго, пока всех не выучил. В чем там прикол, и почему я решил про это написать.

Такие заметки удивительным образом формируют ваше отношение к человеку. Внимание - формируют, т.е. оно может быть не таким, но станет таким, когда вы спустя какое-то время полезете в блокнот «освежить» свои воспоминания о человеке, особенно, если он накосячил. В большей степени это касается тех, кто стал рабом записей. Я сам такой. Если я записал - я забыл. Помню только где записал. Я вообще считаю, что в современном мире мы все станем такими, если ценность информации для нас велика.

Отсюда родилось некоторое количество принципов, которым стоит следовать, чтобы не попасть в западню с записями о людях.

1️⃣Не стоит записывать негативные характеристики без пояснения сути. Например: ленивый, глупый, страшный, вонючка. Вместо этого стоит давать описание ситуации. В противном случае есть риск не вспомнить причины возникновения такого лейбла, но влияние его сложно будет переоценить:)
2️⃣Не стоит записывать характеристики работы коллеги в стиле: выглядит так, что она или он ни черта не делает, все время тупит, медленно отдает результат, вечно косячит и прочее. Куда красивее выглядит запись: Договорились сделать вот это и вот это, сделал вот это и вот это, а вот это и вот это не сделал, что привело к тому-то и тому-то. Это позволит в случае чего восстановить картину мира и выравнять эмоциональный окрас. Даст до кучи возможность роста.
3️⃣Отвратительную шутку могут сыграть характеристики с переходом на личность: неадекватный, агрессивный и прочее. Тонкость в том, что на первом «свидании» сотрудник может вести себя как угодно, вдруг он вас испугался, или у него болел зуб, или у него только что биткойн упал на 30 процентов и его настиг маржин кол. Если вы системно общаетесь со всеми и вносите соответствующие правки в свои записи - это ок, особенно в стиле «по-моему он псих, но стоит посмотреть на него чуть позже в более понятной и комфортной обстановке». Но лично мой опыт говорит о том, что этого сделано не будет, поэтому скорее всего в записях останется только первая часть.
4️⃣Людям свойственно запоминать и записывать негатив. Если кто-то начитает системно косячить, то на человека тут же создается «досье», чаще всего в чатиках. Начгруппы жалуется в ответ на подзатыльник за сорванный срок. Проджект-менеджер жалуется на нерадивого лида или вообще на всю команду. И эти чатики тоже перечитываются при принятии решений. Отсюда правило: если написано что-то стремное - обязательно стоит выйти на участников чатика и попробовать восстановить ту самую цепочку событий, которые привели к косяку.

Итог: всегда стоит думать, что записываешь, даже если уверен, что сразу это выкинешь:)

Вот такое вот пятничное получилось.

Немного про мозги (#пролюдей)

Когда мы принимаем какое-то решение, у нас в мозгу совершаются два основных процесса: 1) он оценивает происходящее, распознавая паттерны в поступающей информации, 2) диктует эмоциональную реакцию, навешивая на ситуацию эмоциональный ярлык. Этот ярлык - субъективный шаблон восприятия, который будет храниться у нас в памяти и играть всякие роли в дальнейшем. Этим процессам тысячи лет, эволюция их почти доделала, но остались нюансы.

Когда мы учимся или что-то делаем - мы накапливаем в долгосрочную память шаблоны, и делаем это бессознательно. Далее мозг их распознаёт, обобщает информацию, сводит неизвестное к известному, упорядочивает данные и т.д. Если ситуация новая - мозг делает предположения на основе прежних впечатлений, выбирая подходящие. Игрок в шашки или шахматы за пару секунд способен оценить расклад в партии и выбирает наиболее годных ход исходя из опыта в первую очередь.

И тут, внимание, человеков ждет неприятность - если по каким-то причинам мы признаем сложившуюся ситуацию знакомой - мы считаем, что все понимаем, хотя на самом деле это может быть совершенно не так. И вот это "может быть не так" мы находим уже после того, как провели ряд действий, получили новый негативный опыт и включили всю мощь своего мозга. Опытные товарищи видя "да это уже 100 раз было" ситуацию, не бросаются сиюминутно ее решать по заранее готовому лекалу, а немного выжидают с целью получить максимальное количество информации для того, чтобы убедить себя, что ситуация все-таки такая, как была зафиксирована в первую секунду. Но ровно в этот момент вокруг могут начаться вопли - некогда ждать, давай действовать. В этой ситуации два важных момента: мнение толпы - опасная штука, постоянное обучение и совершенствование в предмете позволяет сократить время на получение "убедительных" аргументов, тем самым принять решение самому без учета мнения толпы. При этом та самая толпа - легко может стать источником дополнительной информации.

Немного про эмоциональные ярлыки. Собственно это вторая составляющая хранящейся в голове информации, по сути она предоставляет нам возможность понять, стоит ли на событие обращать внимание, подсказывает на что и как реагировать, а главное - как быстро:) Эту штуку нельзя недооценивать. Исследования показали, что если у человека повреждены части мозга, которые управляют эмоциями, то решения его как правило запоздалые и ошибочные, даже если у человека сохраняется способность к объективному анализу ситуации. И по схеме с паттернами, эмоциональные ярлыки могут играть с нами злую шутку (раньше, когда по ситуации надо позже, медленнее, когда по ситуации надо быстро). При этом мозг не горит желанием учиться на своих же ошибках. Одна из основных причин - мыслительный процесс осуществляется бессознательно. Поэтому при принятии решения почти нереально обосновать данные и логические конструкции для выводов. По сути почти всегда мы начинаем анализировать правильность выполнения своих программ только после того, как видим результаты своих неверных выводов. Дальше - больше. Кроме бессознательного управления процессами в голове есть еще нехватка системы противовесов. Мозг не работает по жесткому алгоритму: продумать все варианты, определить цели, оценить, принять верное решение, сделать. Так не работает:) Вместо этого мы анализируем ситуацию, достаем паттерны, навешиваем ярлыки, принимаем решение, лажаем:)) Это происходит моментально! Ужасно сложно приступить к поиску альтернативной версии, когда уже есть готовая найденная. По сути это критика, а критиковать самого себя никто не любит.

В процессе изучения этого вопроса искал разные варианты. Из разумных и понятных нашлось: 1) импульсивность принятия решений контролировать сложно, нужно больше кейсов из опыта и знаний в голове, 2) надо не стесняться запрашивать доп. информацию, если это возможно.

Отсюда важный тезис - учиться никогда нельзя останавливаться. Запятую оставляю вам:)

Вот такое вот пятничное получилось.

Еще один оттенок прокрастинации (#позорище)

Допустим, возникает какая-то офигенная задача, которая сулит кучу удовольствия и прочих положительных эффектов от ее выполнения. Я договорился записать ролик для крутого канала, который почти наверняка бы поднял число подписчиков моего канала.
В этот момент случилось два события - я сделал сценарий ролика, а параллельно мой мозг уже яростно просчитывал возможные ништяки, которые я получу, если сделаю все на высшем уровне, потому что этот же мозг рисует так себе картинки, если я сделаю это так себе. В моем случае это выглядит как «так, если я запишу какую-то ерунду или сделаю это фигово, я потрачу вагон времени и в итоге не получу ТОТ САМЫЙ эффект». Т.е. откуда не возьмись в моей рациональной голове возникает… перфекционист. Кто меня знает давно, тот не даст соврать - я не такой:) Я люблю достигать крутых результатов, но там, где это уместно против затраченных усилий. Откуда у меня такие фантазии? А черт его знает, но я подозреваю, что я не одинок в таком поведении.

Каким образом воображаемое совершенство питает прокрастинацию? Совершенство требует времени и сил. А также соответствующего настроя. С годами и опытом я четко стал ощущать в себе способность прогнозировать трудозатраты. Когда я вижу, что их будет много (я записываю ролики для рекламы своих вебинаров - это адский труд), потому что нужно супер-плотно упаковать материал в ограниченное время, ничего не забыть, не тараторить и т.д. В общем после шикарных мечт о результатах в голове рисуется совсем иная картинка.

Что делает мозг? Он все это переваривает и выдает - «задача сложная, сейчас ты к ней еще морально не готов. Физически, кстати, тоже, потому что у тебя нет петлички (микрофона). А значит погнали делать другие дела и попутно подумаем, что делать с этой задачей, ага». Я выбираю микрофон, прикидываю, как будет светло или темно, жду пару дней, пока он приедет, радуюсь, какой он клевый, записываю на микрофон храп собаки, «как я без этого жил вообще». Дофаминовый завод работает по полной. Напомню, что задача там, где была. Параллельно развивается другой трек. Времена нынче мягко говоря не скучные. А скучность моей работы - функция от скучности времен. Поэтому когда мой кусочек вселенной начинает подпрыгивать, я тоже начинаю подпрыгивать вместе с ним. Что дальше? Понятно что - появились более важные дела, которые явно перевешивают все предыдущие, особенно те, от «неделания» которых ничего не произойдет. В итоге я добавил ролик в мой список дел, но много ли таких дел из списка дел назад берутся в работу? Ведь есть вагон причин, почему этого не стоит делать.

Я думаю, что можно исправить ситуацию, но это требует капельки самодисциплины. Чтобы взять перфекционистские фантазии под контроль нужно усвоить (я в пути) пару важных моментов:
1️⃣Если задача после анализа стала важной и крайне выгодной - обязательно нужно назначить ей срок, причем поближе к «сегодня», а лучше - начать делать.
2️⃣Беретесь за задачу - напрягитесь и проведите сравнительный анализ затрат и выгод для случая неидеальной работы. Спросите себя: насколько будет полезно в данном случае сделать работу безупречно? Насколько это полезнее, чем сделать ее просто приемлемо? Или сделать наполовину? И еще спросите: какова вероятность, что в итоге я все равно сделаю что-то, что ничуть не похоже на безупречную работу? Для меня-то в чем разница, сделаю я работу безупречно или нет? Ответ, в подавляющем большинстве случаев, будет следующим: просто приемлемая работа -- это именно то, что нужно; более того, по-честному, это то, что я в любом случае собираюсь сделать. А если так, то зачем ждать окончательного срока, а не разрешить себе выполнить работу неидеально, но сейчас?

Здесь нет призыва к неделанию или бракоделию. Но есть призыв задуматься. Возможно, то, что выше описано, позволит победить прокрастинацию важных дел.

Вот такое вот пятничное получилось.

Этот пост вполне вероятно прочитают ребята, которые ждали от меня ролик слишком долго. И мне искренне стыдно. И ролик уже не оч нужен оказался. Сам дурак.

Про грейды и обратную связь (#менеджмент)

Скользкая тема, но я решил, что накинуть в начале зимы самое то, потому как скоро сезон «выравнивания» во многих конторах. Тема грейдов не нова. С разной успешностью её применяют многие годы с тех пор как г-н Смит придумал разделение труда в конце 18 века. Сначала людей поделили по способностям и возможностям, следом стало понятно, в что в рамках такого разделения тесно, потому что два токаря токарят, но один из них может делать сложные детали. В большинстве «материальных» профессий эта штука продолжает существовать до сих пор, там по прежнему разряд рабочего значит очень много. Но ранжирование (грейдирование, присвоение разрядов и пр) часто атрибут системы, где каждый работает отдельно друг от друга. Токарь и станок, сотрудник почты и посетитель. В этой схеме ранг сотрудника гарантирует наличие у него определенного набора детерминированных качеств и умений, которые позволят лучше разделять работу между участниками для достижения результатов. Условно, я был инженером 3ей категории, когда меня взяли в НИИ после института, и мне не доверяли толком ничего без пригляда, а когда стал инженером первой категории - получил автономность и кучу интересных задач. При наличии набора критериев грейды помогают распределять людей по зарплатам, по задачам, по статусу.

В ИТ с определением границ сложнее. Нет четких критериев достижения того или иного грейда. На деле мы работаем, но кто-то делает свою работу лучше и быстрее, а кто-то чуть хуже и медленнее. Могу я быть синьор-разработчиком и не мочь в какие-то тонкости? - Да. Могу я быть Джуниор-разработчиком и мочь в исключения, сложные sql-запросы? - Да. На заре современного ИТ (начало 2000х) грейды (джун, мидл, синьор) выписывались за фактический опыт работы. В наше время, когда в ИТ набежало много молодых талантов, эта схема перестала работать. Потому что набраться опыта оказалось совершенно недостаточно. Я встречал 20летних, которые пилят сложнейший осознанных код, но также встречал старперов, которые деление на ноль не ловят. Вот тут основное - вариативность решаемых задач на столько велика, что любая попытка измерить скил ит в натуральном виде обречен на провал.

Но я вижу проблему глубже.

Помогает ли грейд человеку лучше работать? Помогает ли он достижению результатов команде? Надо ли людей сравнивать друг с другом, разве это дает людям информацию о том, как они выполняют свою работу? Оправданы ли затраты на все эти бесконечные перформанс-ревью, попытки развивать людей по сценарию, чтобы дотащить до грейда? - хз, скажу, что скорее нет. В моем мире куда лучше работает хорошая (подкрепляющая/развивающая) обратная связь. Если вы сделали что-то великое, вам нужно узнать об этом — раньше, чтобы развить успех. И если вы сделали что-то не очень хорошее, вы тоже должны это знать, чтобы исправить прям сразу, ну или прикинуть направления развития. Мир слишком быстро меняется, чтобы действовать по плану. Через две недели после планирования планов развития влетела новая задача - развиваться под нее или откидывать задачу, потому что нет этих скилов в планах? Накосячил - стоит ждать конца года, чтобы получить на ревью «фи»? Добавим к этому:
1️⃣Хуманы подвержены эффекту Даннинга-Крюгера, когнитивному искажению, при котором некомпетентные люди переоценивают свои навыки.
2️⃣Некоторые компетентные хуманы страдают от синдрома самозванца, когда они чувствуют себя некомпетентными и страдают от этого.

Каждый в команде должен иметь возможность давать обратную связь всем остальным в команде. Нужна безопасная среда, и задача руководителя ее настроить.

Чтобы вы не подумали на меня - у меня есть грейды: младший - исполнитель хорошо описанных задач под приглядом, средний - исполнитель разных задач с редким приглядом, старший - решает проблемы, генерируя задачи на предыдущие два этажа и себя в том числе. И это все зависит от продукта, задачи и команды. В одной вы синьор - в другой и до джуна не натянитесь.
А зарплату надо пропорционально наносимой пользе платить, а не грейду. Жалко, что я пока так не могу:)

Вот такое вот пятничное получилось.

Свалка злых мыслей (#пролюдей #менеджмент)

Наблюдаю тут несколько недель общение разных команд (К) из разных контор с менеджерами (М) проектов (все совпадения случайны). И решил позволить себе высказать точку зрения команд разработки в том виде, как мне кажется они хотели бы это сделать:)

1️⃣ М: Сколько времени займет работа?

Введение: если вы не знакомы с задачей, вам всегда кажется, что на ее выполнение должно уйти меньше времени, чем на самом деле, особенно если работу концептуально легко объяснить. Отсюда вечные недозаклады с последующими перезакладами после получения подзатыльников.
Основная часть: Если менеджер выполнял аналогичную работу в прошлом - то при планировании и оценке сроков выполнения задачи высока вероятность конфликта вида «Чё так долго?».
Что думают команды: Но менеджеры (лид если что - тоже в какой-то степени менеджер) забывают, что когда они выполняли эту работу раньше, система была менее сложной, или наоборот более сложной. Или в среде было легче работать. Или язык было легче/сложнее выучить. Что-то было иначе.
Моя трактовка: Чем дольше кто-то не занимается технической работой, тем меньше знает технических деталей. А для годной разработки программного обеспечения важны детали. У тебя этого нет. Отвали. Взаимные обвинения прилагаются: "как это вы не знаете когда" vs "нужно больше деталей и времени на оценку, но мы тебе все-равно дадим прогноз, а не дату"

2️⃣ М: Почему вы делаете это так, а не по другому?

Введение: когда-то это делал менеджер, теперь он считает, что знает, как надо.
Основная часть: чем старше менеджер, тем меньше вероятность того, что менеджер знает, как выполнять работу.
Что думают команды: мы не позволим менеджерам, которые не разбираются в технической работе, влиять на график проекта или техническую среду. Люди, которые не выполняют техническую работу, не должны менять график проекта или предлагать технические решения. Ничего страшного, если эти люди просто дадут деньги и время, а принятие окончательных решений мы оставим себе.
Моя трактовка: чем больше мы позволям руководителю влиять на нашу работу, тем хуже становится рабочая среда и результаты, вечно он везде лезен, подумаешь, программировал Microsoft Access на VBA.

3️⃣ К: Менеджеры не всегда просят то, что им нужно.

Введение: людям свойственно думать что все их понимают, если они сами думают, что все их понимают. Ну вот это вот «что тут непонятно? Тут же все очевидно». Поэтому они не тратят силы и время на объяснение причин.
Основная часть: Если у вас есть менеджер, который вмешивается в вашу работу, спросите у него, чего он хочет. Возможно, он хочет, чтобы этот проект был выполнен быстрее, чтобы следующий проект можно было начать раньше. Возможно, он где-то что-то продолбал и теперь пытается закрыть свои продолбы за счет команды. Возможно, мир внезапно стал другим. В общем есть варианты. Да кто ж его знает, чего ему нужно:)
Что думает команда: для менеджера нормально хотеть, чтобы проект завершился раньше. Менеджеры могут хотеть чего угодно. Но то, как они действуют в соответствии с этими желаниями, это почему-то наша проблема. Сам накосячил, пуст сам исправляет, мы же говорили еще тогда, что не успеем раньше.
Моя трактовка: с учетом первых двух вариантов - третий звучит «отвали, мы из-за тебя вляпались в такие сроки, сам теперь выгребай из этой каки».

Занавеска.

От меня: выглядит так, что команды и менеджеры, которых я наблюдал - не команда, а две противоборствующие стороны, и с этим точно нужно что-то делать. Производительность - функция от настроения, как я уже писал когда-то давно. А такие разговоры явно это настроение уменьшают.

Я пока не придумал, что делать с этой информацией, напрашиваются пятничные тексты ), просто поделился, потому как со стороны все это выглядит мягко говоря так себе:) Можете попробовать проанализировать то, что происходит в коллективах. Варианты выше - отстой, с ними точно надо что-то делать.

Вот такое вот пятничное нестандартное получилось.

Размышления о ценностях (#менеджмент)

Многие годы история с корпоративными ценностями ходит вокруг меня кругами, поэтому решил накинуть пару соображений на эту тему. Впервые я столкнулся с попыткой консолидировать команду вокруг ценностей к начале 10х в Лаборатории Касперского. Там была история про FAMILIA (с латыни «семья») - это акроним, но я запомнил только две буквы - Fellowship и Mastery, другие буквы были тоже важные, но я их забыл:) По-моему, еще был Improvisation.
Года три назад в процессе работы над Мос.ру, руководитель предложил также выбрать те ценности, которые должны стать драйвером развития и движения команды: получилось Мастерство Осознанность Сотрудничество. Ру решили не трогать, потому что три для начала показалось вполне себе достаточно. Что характерно - и тут и там всплыло мастерство. Честно скажу, с переменным успехом шел процесс внедрения ценностного подхода. Я вижу здесь наше неумение и отсутствие опыта и методологической базы для этого. Ну и лень разбираться в том, что не принесет ощутимой пользы. Поэтому на историю с ценностями двинули. НО.

Буквально недавно я стал снова уделять этому вопросу больше внимания, потому что оказалось, что некоторые вещи крайне важны для сотрудников, и эти вещи стабильно пересекаются и повторяются раз за разом в совершенно разных разговорах. Я пока ковыряюсь в фоновом режиме с этой темой, но для РУ вроде уже придумал. Заодно расскажу еще про несколько ценностей, которые с моей точки зрения крайне важны и могут оказать сильнейшее влияние на команды, если внедрение пойдет нужным порядком и завершится успехом.
Итак. РУ:
1️⃣Расширение прав и возможностей групп. По хорошему «власть» должна принадлежать группе, а не отдельному человеку. Лидеры групп уполномочены расширять возможности других, и ни один человек, независимо от положения, не имеет права обращаться с другими диктаторским образом. Это блок от диктата и тирании хреновых менеджеров и псевдоавторитетов.
2️⃣Уважение достоинства и ценности каждого человека - сотрудники имеют право на жизнь и/или работу в среде, которая подкрепляет их достоинство как людей и, например, не позволяет оскорблять. Причем безотносительно причины оскорбления. Сейчас люди стали более чувствительными до этого дела и с этим надо что-то делать.

И всякие прочие вещи, которые кажутся важными и нужными.

3️⃣Многоуровневое мышление — «беспроигрышный» мыслительный процесс, который поощряет выражение множество различных точек зрения и отвергает одномерное мышление. Блок от «авторитетов» и все тех же хреновых менеджеров.
4️⃣Децентрализация власти. (Это в продолжение буквы У) Следует максимально увеличить возможности принятия решений на местном уровне и, по возможности, власть и ответственность не должны быть централизованы. Спорно, атипично для господствующей системы управления, но этого хочет народ:)
5️⃣Безопасная и открытая среда. Все сотрудники чувствуют себя в безопасности, когда высказываются, выражают свои мысли, соображения, чувства и опасения. Буквально сегодня целый час обсуждали с коллегой этот пункт. Он блокирует кучу важнейших процессов.
6️⃣Креативность и разнообразие (не осилил синоним на русском:) ) – сотрудников следует поощрять и поддерживать за генерацию свежих идей и подходов, независимо от степени их бредовости или отклонения от общепринятых норм. Долой обыденность и неуместные стандарты!
7️⃣Честность и доверие. Любая встреча (чатик тоже встреча) - место честного общения. По умолчанию считаем, что все честны и доверяем им.
8️⃣Организационная целостность. Контора берет на себя обязательства свято продвигать и контролировать соблюдение любого правила, которое было признано коллективом правилом. Это про отсутствие двойных стандартов и подкрепление самой идеи работы с ценностями.

Повторюсь, тема крайне непростая и неочевидная. Кмк многие типовые подходы к управлению дадут дуба с принятием таких ценностей, но выглядит так, что многим конторам этого очень не хватает:)

Вот такое вот пятничное получилось. В следующих сериях продолжу писать про исследования в этой области, если будет интересно это читать:)

Размышления о ценностях 2 (#менеджмент)

В продолжение предыдущего поста и комментариев из чатика, а что если смотреть на ценности не как на некоторые вывески, а подойти к вопросу чисто практически - какую пользу можно нанести коллективу, и как это все продать? Например, как бы могло выглядеть объяснение коллективу ценность ценности «Безопасная и открытая среда». Сейчас человеки куда сильнее, чем лет 20 назад, задумываются об уважении, достоинстве, ценности личности и пр. Следовательно среда обитания должна как-то это обеспечивать. Сразу скажу, у меня особая непечатная точка зрения на этот вопрос, но как руководитель я должен про это думать и соответствовать. Например, рассмотреть необходимость иметь безопасную рабочую среду, которая поощряет выражение идей и точек зрения, допускает конфликты и соответствующее выражение гнева, отвергает враждебное поведение и продвигает решения на основе консенсуса, а не централизованного орган власти, расширяет и формулирует понимание приемлемого и неприемлемого поведения, переосмысляет, создает в какой-то степени местную культуру. Причем, очевидно, вовсе не обязательно ждать послание из космоса (C-уровень), можно проворачивать такие изменения локально.

Так что по идее заинтересует сотрудников, если им продавать эту историю, как практическую и полезную?

Креактивность

Стоит стремиться обеспечить эмоционально безопасную среду, в которой сотрудники могут максимально реализовать свой творческий потенциал, если он у них есть:) При этом понимая, что новые идеи и нестандартные способы мышления требуют принятия рисков. Но здесь я готов подстраховать и осознанно принять часть этих рисков в обмен на результат. Поскольку обсуждение и реализация результ тов креативности может привести к разногласиям или даже конфликтам между участниками, необходимо приложить сознательные усилия для создания безопасной среды для выражения этих идей. Плюрализм мнений - это давно забытое кмк умение коллективов находить интересное среди множества точек зрения. Но это же про уважение друг к другу? А часто это «чего порет этот кретин, так никто не делает»)))) Каждый имеет право иметь свою точку зрения на любые темы. Отвержение в явном виде чужих взглядов путем обозначения их как «идиотских» или «никчемных» сводит на нет право сотрудника думать по-своему. Возможность выражения различных взглядов демонстрирует уважение к разным точкам зрения, при этом не обязательно подразумевает согласие, но ценит обмен мнениями и идеями.

Свобода выражения точки зрения

Безопасная среда необходима для формирования здоровых профессиональных отношений и в этой части. Можно ли смело задавать условно-любые вопросы «авторитету» или сильно старшему по лесенке коллеге? Не бояться возразить на заседании команды по планам или решениям? Обратить внимание на неудобства или нестыковки в каких-то процессах? Да просто не согласиться с чьей-то позицией? Все это так или иначе может спровоцировать потенциальный конфликт, более того, может иметь место гнев:) Это когда слабоконтролируемый всплеск эмоций, сопровождающий сильные разногласия, но это нормальная часть конфликта на работе. Главное, чтобы это не переросло в враждебное отношение со всеми вытекающими. Но если банить наглухо любое конфликтное поведение, то в высокой вероятностью сотрудники будут, скорее всего, будут подавлять свои чувства и не делиться своими чувствами. "У нас все нормально"

Консенсус при принятии решений

Все это так или иначе продвигает команды к решениями на основе консенсуса, когда никто не уполномочен использовать свою власть, чтобы настаивать на личных предпочтениях по сравнению с другими. В чистом виде это стопудово не работает, но к этому можно стремиться, потому что коллектив часто сильнее своего лидера, даже если они оба думают иначе:) Просто в противном случае автоматически включается интересная история - кто принял решение, тот и несет за него ответственность, а это почти всегда негативно сказывается на усердии в достижении результатов, потому что «я то чо, без меня меня решили».

Вот такое вот пятничное получилось. Пожалуй, продолжу.

Решил уточнить, что я имею ввиду, когда говорю про господствующую систему управления. Эти пункты были получены аж в 2002 группой деятелей из Гарвардской высшей педагогической школы и Общества организационного обучения. Ихмо сложно не согласиться. Что характерно, что от отрасли вообще не зависит, судя по моим наблюдениям. И от страны не зависит. И от возраста. И от пола.

Итак. 8 признаков. Даже если встречается хотя бы один - стоит поискать остальные. Ходят оптом и кормятся друг от друга.

1️⃣ Управление по показателям:
- фокус на краткосрочных показателях;
- обесценивание нематериального
(«Можно измерить лишь 3 % того, что имеет значение» – У. Э. Деминг).
2️⃣ Корпоративная культура, основанная на конформизме:
- карьерный рост за счет выслуживания перед начальством;
-  управление на основе страха.
3️⃣ Управление результатами:
-  руководство ставит задачи;
-  сотрудники несут ответственность за выполнение задач независимо от того, возможно ли это в рамках действующей системы и процессов.
4️⃣ «Правильные» и «неправильные» ответы:
-  акцент на техническом решении проблем;
-  игнорирование нестандартных (системных) проблем.
5️⃣ Единообразие:
-  разнообразие воспринимается как проблема, требующая устранения;
-  подавление конфликта в пользу внешнего согласия.
6️⃣ Прогнозируемость и контроль:
-  под управлением понимается тотальный контроль;
-  три незыблемых принципа управления: планирование, организация, контроль.
7️⃣ Чрезмерная конкуренция и недоверие:
-  соперничество между сотрудниками считается необходимым условием достижения желаемых результатов;
- без конкуренции нет инноваций
(«Из-за конкуренции нас продали с потрохами» – У. Э. Деминг).
8️⃣ Утрата целостности:
-  фрагментация;
-  у местных инноваций нет шансов на распространение.

Вот такое вот самое короткое пятничное получилось в последнюю пятницу этого года. Кмк пришло время нам явно что-то менять в организационных и процессных подходах. С этим тезисом завершаю утомлять вас своей писаниной в этом году и ожидаю начала нового витка нашего шарика вокруг нашей звездочки.

Это был ... 2022 год. Следующий будет ... 2023.

Сил нам там, где они будут нужны.

Размышления на тему управления из прошлого поста (#менеджмент)

Коллега в комментариях к прошлому посту спросил - “А что же делать? Как управлять? Опыраясь на чувства и опыт?”. Отличный вопрос. Ходил и размышлял всю неделю, а ведь и правда - а как управлять то? Эта мысль - первая, которая приходит в голову, потому что ЯМы планируем, организуем и контролируем примерно всегда. Но мы часть той самом господствующей системы управления, поэтому быстро выйти на другие варианты управления точно не получится. Прикинул - тема интересная, можно в ней ковыряться хоть весь год. Для начала накину крайностей в разрезе признака “планирование, организация, контроль”.

Для экономии места:
1️⃣ Низкая квалификация - низкие хард-скилы, низкие софт-скилы в первую очередь в части коммуникаций и переговоров.
2️⃣ Недоверие - руководитель не доверяет своей команде, потому что она вечно лажает и у нее низкая квалификация:)
3️⃣ Одержимость - не в ту сторону - вечные попытки натянуть скрам сову на глобус, прикрутить голанг, ввести тотальное ревью кода и пр.
4️⃣Отсутствие информации - об окружении - всю правду знаете только вы, все зависимости знаете только вы.

Итак, если на секундочку задумываться (напомню, что это пока наброс):

Зачем мы планируем? - По идее чтобы рационально использовать свои (и чужие) ресурсы для достижения максимума коллективной мощности, которая нам вручена в управление.
- Может ли команда сама понять, как ей максимально использовать мощности? - Вроде как да.
- Почему мы ей не отдаем это действо? - Есть варианты: низкая квалификация, недоверие, одержимость, отсутствие информации и т.д. , в итоге мы заставляем зафиксировать план, который а) удовлетворяет нас и нашего босса, б) выглядит ништяк, в) скорее всего не будет выполнен, потому что что-то не учли, но его наличие заставит нас думать, что все под контролем.

Зачем мы организуем? - Снова для того чтобы рационально использовать свои и чужие ресурсы для достижения максимума коллективной мощности.
- Может ли команда сама организоваться? - Более того, даже с нуля собранная команда может что-то исполнить толковое, если на нее не давить.
- А заделать удобный для себя процесс? - Вроде как да. Ну там досточку приколотить при входе, чатик создать, позвать в него коллег нужных, попросить что-нибудь, чего сами добыть не могут.
- Почему мы ей не отдаем это действо? - Есть варианты: низкая квалификация, недоверие, одержимость, отсутствие информации, в итоге мы заставляем зафиксировать процесс, который а) удовлетворяет нас и нашего босса, б) выглядит разумным, в) скорее всего команда ему не будет следовать и будет хотеть все время менять, потому что что-то не учли, но факт наличия процесса заставит нас думать, что все под контролем.

Зачем мы контролируем? - Снова для того чтобы рационально использовать свои и чужие ресурсы для достижения максимума коллективной мощности. И еще чтобы премию выписать тем, кто хорошо работает, и не выписать тем, кто плохо работает. Это шутка. На самом деле конечно же не для этого, а для самоуспокоения, что все под контролем и получения отмазок, что не успели, потому что ЦОД, разработка, тестирование, и пр. не справились. И это шутка.
- Может ли команда сама организоваться и контролировать выполнение плана и следование процессу? - Вроде как да. Сами пилим - сами контролируем. Сами исправляемся и улучшаемся.
- Почему мы ей не отдаем это действо? - Есть варианты: низкая квалификация, недоверие, одержимость и т.д., в итоге мы следим и контролируем, а на деле получаем результат, который а) удовлетворяет всех (нет), б) выглядит прилично (чаще всего нет), в) почти всегда дороже, дольше и хуже, потому что что-то не учли, но сам процесс заставляет нас думать, что все под контролем.

Согласитесь, угарно наблюдать проекты, которые планируются (ага), процесятся (ага) и насквозь контролируются (ага), но при этом валятся в Тартар (не еда, а глубокая яма)?

Вот такое вот пятничное получилось. Погнале, как говорится, впереди не так, как позади.

З.Ы. давать информацию, обучать, направлять, доверять, помогать.

Про надеделение полномочиями (#менеджмент)

Когда руководитель сообщает сотруднику(ам), что они наделены полномочиями, это означает, что сотрудники имеют право принимать решения без непосредственного подтверждающего «ок» от своего руководителя. Сотрудники,на словах уж точно, хотят (а иногда и правда хотят:) проявлять инициативу и принимать решения, но в большинстве контор непонятно, кто и о чем эти самые решения должен принимать. Причиной этого очень часто является целый ворох изъянов: не хватает информации для принятия решения, не хватает уверенности в принимаемом решении, давление коллектива, нежелание брать на себя ответственность, низкая квалификация, нехватка опыта и т.д. Все эти штуки лечатся последовательно, но основное зло кроется в отсутствии договоренностей и четкого понимания карты местности у всех участников этого процесса. Микроменеджмент и хреноменеджмент делают своё дело.

Всегда есть веские причины для ограничения единолично принимаемых решений. Тем не менее каждый день мы эти самые решения так или иначе принимаем. При этом сам процесс расширения полномочий - это не просто что-то гибкое, но и твердое - нужно понимать границы принимаемых решений (тут стоит упомянуть пост про признаки господствующей системы управления в пунктик про «управление результатами» - очень часто дают задачи, но не дают гарантии возможности выполнения задачи при прочих равных). Когда нет четких (их правда никогда нет, но есть контуры) границ вылезают конфликты, перекладывание ответственности, игра в слаку и куча всего деструктивного с точки зрения прогресса и приближения светлого будущего. Чем больше команда - тем ярче заметны эти эффекты. Если границ нет в явном виде - хуманы рисуют свои границы, но максимально близко к себе, чтобы усилить безопасность и снизить дискомфорт. Поэтому контуры надо чертить обязательно. Про это отдельно (последний раз рисовал границы почти полгода).

При этом вы можете говорить людям, что они наделены полномочиями, пока не посинеете, но это никого не изменит. Изменит смена подхода.

Один из удачных способов продемонстрировать, что полномочия переданы - попробовать не ставить задачу, а описать желаемый результат и немного подсказать, как сделать так, чтобы вы, как руководитель, были спокойны, что все движется. Фишка в том, что в процессе постановки задачи можно очень круто сузить возможности ее решения за счет уточнения. Мы же все знаем, что подробное описание задачи - это хорошо, это дает возможность избежать кривотолков. Но часто решение задачи кроется в самой постановке. Другое дело - постановка результата. Условно - «Хочу, чтобы самолет летал». Цель ясна? - да. Средства ясны? - скорее нет, но это отличный повод запустить совершенно иной способ решения задачи.

«Вот результаты, которые я ожидаю получить. Если есть что-то, что я упустил - приходите - обсудим. Уверен, что вы справитесь. Пожалуйста, держи меня в курсе (формат отчетности или предоставления результатов можно легко попросить сделать самих сотрудников). Если тебе нужна помощь, пожалуйста, спроси меня. Если будет кто-то возражать или упираться - приходи, решим.» В итоге нарисованы границы, поставлены цели, виден вектор движения, улучшена мораль и вовлеченность сотрудника.

Безусловно, все это требует квалификации, опыта и профессионализма исполнителя. Для всех и на всех это не сработает, иначе бы мы жили в другом мире. И вот тут возникает цель для руководителя - сделать так, чтобы люди в системе могли комфортно выбирать и следовать оптимальным путем, потому что они ближе к предмету, они могут и будут договариваться, если у них будет безопасная среда для обмена поручениями, понятные границы, непрерывный обмен знаниями и опытом. А к этому будет поддержка от руководителя, и будет та самая дополнительная степень свободы в принятии решений, о которой мы так любим рассуждать на собеседованиях, отвечая на вопрос «Как вы видите свою работу?» - Интересные задачи (sic!), возможность принимать решения, отсутствие микроменеджмента.

Вот такое вот пятничное получилось.

З.Ы. давать информацию, обучать, направлять, доверять, помогать.