(⬆️продолжение⬆️) В любой ситуации очень важно следить за эмоциональным фоном и всячески стараться поддерживать его выше нуля. Стоит учитывать, что сгорание положительного фона происходит незаметно и достаточно быстро. И обязательно следить за здоровьем и жизненной энергией. Скапитаню второй раз - положительные эмоции - в том числе функция от состояния организма. Если он болеет или устал - хрен вам, а не положительность и работоспособность. Если его высосало информационным потоком - хрен вам еще раз:) Здесь снова много букв про то, что нужно обязательно отдыхать и делать это осознанно.

Отдых -> крепкое здоровье -> положительные эмоции -> работоспособность -> хороший результат -> положительные эмоции -> крепкое здоровье -> цикл замкнулся.

На каждом этапе этого цикла человек имеет возможность влиять и управлять. А значит при желании и системном подходе к этому вопросу точно всё получится! Пусть и не с первого раза🤪

Наподдал в ваш информационный поток немного🥳

Вот такое вот сумбурное пятничное получилось, аж в одно сообщение не влезло, больше так не буду:) Точно устал:)

Немного НЛП вам в ленту.

Кто подводит итоги, тот управляет итогами собрания.

Например, я "встаю" и говорю: "Времени осталось мало, позвольте подвести итоги". И я выделяю те пункты, кототые считаю для себя важными. Я излагаю свой взгляд на то, что мы успели обсудить, и вплетаю исподволь (а иногда прямым текстом) намёки на то, что предстоит делать дальше. "Как мы только что обсудили, я буду делать то-то и то-то, а вы - то-то и то-то". У всех подгорает по времени, через пару минут следующая встреча, а еще кофе, сигарета, уборная. Моя реплика - последняя. Дальше я это фиксирую в письме и отправляю всем с посылом - "Если я что-то пропустил - дополните меня". Неуловимый нюанс русского языка - "дополните" vs "поправьте/измените". И редко кто присылает, ведь для людей самое приятное - не принимать решения. А дополнять всегда сложно, потому как "вроде все и так понятно". Следовать неудобным решениям - неудобно, но гораздо удобнее, чем их принимать:) Но выполнять решения нужно, ты же не дополнил меня в письме?:)

И все это именуется выводами, а на деле это и есть самое настоящее руководство собранием, контроль, влияние.

Я не хочу учить плохому (манипуляции - это не очень хорошо, хотя иногда очень эффективно), и без меня есть где поучиться. Мой посыл здесь скорее в том, что "человек сам кузнец своего счастья". Если хочется быть частью процесса и иметь над ним контроль - не стоит игнорировать возможность повлиять на исход. Ну или хотя бы попробовать повлиять. И совесть будет чиста, и серых зон в отношениях с коллегами станет меньше. Когда у вас есть более подробная карта местности - строить маршруты по ней гораздо удобнее. А, главное, авторитет того, кто внутри процесса и постоянно заметен, непрерывно растет. В противном случае придется быть всегда ведомым и страдать (ну или получать удовольствие🤪)

Цитата в тему поста: Запоминается последняя фраза — это Штирлиц вывел для себя, словно математическое доказательство. Важно, как войти в нужный разговор, но еще важнее искусство выхода из разговора. (c). К/ф 17 мгновений весны.

Для юных читателей - это один из самых популярных в СССР сериалов про шпионов времён ВОВ, кладезь мудрости поколений и повод для рождения анекдотов про Штирлица и Бормана:)

Поболтали с Георгием Могелашвили из Getmentor.dev про всякую всячину и немного про факапы из веселой молодости:) Обещают интересные выпуски и дальше, цепляйтесь:₽

⚡⚡⚡ Вот и настало время первого выпуска с Романом Ивлиевым.

Пообщались с человеком-оркестром и широко известным тимлидом, который также делает замечательную конференцию TeamLead Conf.

Чем софт для ракет и самолётов отличается от того, что пишется для интернета? Почему Рома мечтает в АгроТех? Выступление на конференциях - лайфхак для интровертов? Какую роль играет репутация в эпоху интернета? Как анализируется порно-трафик? Как проще всего заддосить самих себя? Какие процессы помогают стабилизировать пространство решений между маркетингом и инженерами? Как себя вести, когда твой продукт уже лежит? Что делать после? И как правильно накапливать полезное знание? Адекватно ли наказывать сотрудников за ошибки? Как делать адекватно? Почему в IT не принято открыто говорить о факапах?

📱🎧 Все подкаст платформы и сайт подкаста
Apple Podcasts
Google Подкасты
Яндекс Музыка

📌 GetMentor — это открытое сообщество IT-наставников, готовых делиться знаниями и опытом.

Пообщаться с нами и вообще
Присматривать за обновлениями
А еще ты можешь рассказать нам свою историю и, быть может, стать частью будущих выпусков. Заполняй форму, мы обязательно все прочитаем

Подписывайся на нас! Слушай нас! Фейли вместе с нами!

Нарушение обещаний всегда действует разрушительно на отношения.

Причина не такая простая, как кажется с первого взгляда. С самого детства мы по-умолчанию стремимся верить людям и ждать от них только положительного. Пока мы мелкие и беспомощные - у нас нет другого выбора, кроме как доверять тем, кто вокруг нас, чтобы чувствовать себя в безопасности. Почти у всех это желание сохраняется и во взрослой жизни. Как только обещание не выполняется, срабатывают механизмы ранней памяти и порождают бурю эмоций - от неуверенности и разочарования, до раздражённости и гнева. Я встречал единичные случаи, когда человек не верит никому вообще, что бы ему не говорили. Ну и жить им вообще непросто:)

Особенно разочаровывает и делает неприятно тот факт, что очень часто те, кто не выполняет обещания, не признают своей вины - нередко потому, что вообще не понимали, что что-то обещали. Часто в стремлении к внутреннему комфорту и сиюминутной выгоды многие бездумно бросаются словами чтобы ослабить напряжённую ситуацию, успокоить излишнюю тревожность, ну или просто отделаться от вас. И часто мы (ну те, кому что-то пообещали) верим в это, записываем эти “обязательства” и ждем их исполнения. Руководители “прозрачно” намекают на повышение, детям обещают всякое в замен их покладистости, тут можно долго продолжать. По мнению говорящих снижение градуса ситуации сейчас - это выгода для всех, а дальше оно как-нибудь рассосется, забудется. Ага. Все так, только если это самое повышение или поход в зоопарк не было ровно тем, чего ждали и желали больше всего остального в данный момент.

Самая ржака в том, что тот, кто принимает такие обещания на веру, сам становится невольным пособником такого поведения, если в случае обмана никаких действий не будет предпринято. “Он скорее всего просто забыл:(“, “Не шмогла, очень много дел, я видел сам”. Бывает так, когда это штучно - это не проблема, но бывают серийные “забывалы”. Эти оправдания - это наша же защитная реакция на обман. По идее надо бы очень сильно расстроиться, поворчать, дать понять, что все совсем нехорошо. Но на деле мы предпочитаем маскировать реакцию и сберечь свои нервы. И очень часто ситуация продолжается. Вспомните, ведь вокруг вас наверняка есть серийный обещала))) Ключевая проблема здесь кроется в том, что такое прикрывание обещалы ведет к а) саморазрушению вас, б) приобретению ощущения безнаказанности для обещалы. Поэтому всенепременно стоит отрабатывать такие ситуации, не важно с какой вы стороны.

В общем, обещать и не делать - это фигово. Сначала на это не обратят внимание, а потом будут делать вид, что не обращают. А в этот момент вы потеряете авторитет и уважение коллег. Но не обещать иногда тоже нет возможности. Людям нужна точка опоры, в ряде случаев надежда и в той или иной степени цель для движения. Искусство обещать по силам строится на глубоком понимании ситуации, оценке своих возможностей, учете рисков, устройстве людей и процессов, а это само собой требует вовлечённости, увлеченности и профессионализма в самом широком смысле этого слова. Поэтому если взялись что-то делать, стоит делать это хорошо. Не можете гарантировать обещанный результат с приемлемой вероятностью - ищите способ не давать обещания. Ну и четко стоит следить за тем, что может быть воспринято, как обещание. Лучше проговорить все еще раз, если почувствовалась неуверенность.

Тема тонкая, напишу как-нибудь продолжение.

Вот такое вот пятничное немного грустное получилось.

Пост про уникальность

Часто в командах и компаниях появляются уникальные сотрудники. И я не про трижды Power Man или олимпийскую чемпионку по кёрлингу. Нет. Я про тех, чьи компетенции уникальны, кто умеет что-то такое, что никто не умеет, или просто крайне ценный лично для вас сотрудник (на фоне остальных он быстро станет для вас уникальным). Причин, по которым появляются такие персонажи, множество, но сегодня не про них, а только про одну из.

Представьте себе ситуацию. Возникает напряг. Руководитель собирает совещание, объявляет чрезвычайное положение и интересуется, как будем выгребать, кто будет решать задачу?. И здесь очень часто звучит фраза: «Да все в порядке, я попрошу П и Н, они у меня - элита - они все сделают по красоте». Удовлетворившись ответом руководитель завершает мероприятие, и все идет своим чередом. Такая ситуация повторяется раз за разом, и каждый раз руководитель слышит - «П и Н, все будет хорошо». Таким образом формируется очень интересная картинка. С одной стороны - вы точно знаете, что мантра «П и Н спасут» гарантированно положительно влияет на руководителя. Чтобы избежать неприятностей вы наверняка обращаетесь за помощью именно к ним. С другой стороны - у руководителя складывается ощущение, что именно эти коллеги несут максимальную пользу и крайне ценные. Пока выглядит неплохо, ну разве что другие члены команды могут обратить внимание на излишнюю любезность к указанным выше сотрудникам.

Теперь немного изменю картинку: кто-то из ваших супер-героев решил покинуть контору, или вы решили кого-то из них уволить, потому что <здесь могут быть разные причины>. Для команды - потери ощутимые, но не смертельные. Более того, вы заранее готовились. (Вы же всегда готовитесь к тому, что кто-то покинет команду?) Но это знаете вы. И ваша команда. А теперь снова приходим на совещание, руководитель сразу рекомендует вам отдать задачу П и Н, потому что задача важная, но в ответ слышит - прости, босс, но их услуги нам более не доступны. Врать бессмысленно, скорее всего к этому моменту уже есть прямой контакт «босс-элита». Нетрудно догадаться реакцию руководителя - шок, трепет, удивление, непонимание. Что реально творится в голове в этот момент предположить сложно. Начиная от «все «№дец», заканчивая «какого хрена этот балбес продолбал двух элитных сотрудников, теперь всему кранты, надо что-то делать». Ну и т.д. Я уверен, что многие из вас, кто много контактирует с коллегами из других команд, легко вспомнят ситуации, когда при возникновении задачи или проблемы, сразу же вспоминается - «у них там есть С, он точно поможет, надо к С». И свою реакцию на «С в отпуске/заболел/уволился/встречает бабушку из Ростова». В конечном счете этот эффект часто приводит к тому, что вы не можете уволить, отругать, перевести на другой участок элитных сотрудников, вы сами со временем начинаете верить в то, что кроме них никто не справится, а, самое главное, вы не хотите конфликта с руководителем. Наконец, это просто удобно. Но вы в заложниках.

Мораль: команда сильна тем, что она команда, а не набор отдельных, пусть и элитных, уникальных специалистов. Выпячивание тех или иных коллег в публичном информационном поле несет и плюсы и минусы. Выставлять или не выставлять на витрину таких коллег - ваш выбор. Но стоит помнить о том, что у любого действия всегда есть побочка. В моем мире гораздо надежнее и спокойнее, когда есть команда, а тот самый Серёга - это интерфейс, который при прочих равных на время (или на совсем) заменяется на Татьяну и всем от этого ни тепло, ни холодно. Руководителю в большинстве случаев достаточно гарантии того, что задача будет выполнена. Но подсознательно люди всегда ищут опору на персоналии, потому что мы так привыкли, нам так проще. Но если поработать над возражением «назови имя», можно вывести отношения на новый уровень всеобщего спокойствия и защищенности вас от перестановок в коллективе. Ну и попутно выстоите работу команды так, что она не будет зависеть от конкретных людей, что само по себе неплохо, кмк:)

Вот такое вот пятничное получилось.

Пост про копирование и подражание начальнику

Не стоит ожидать от своих подчиненных чего-то, чего вы сами не делаете. А если что-то делаете - стоит ожидать, что ваши действия начнут копировать.

Увы, копировать негативное проще и интереснее (корни уходят глубоко в детство, отдельно стоит обсудить в другой раз).

Итак.

1️⃣ Постоянно опаздываете на встречи? - Не ждите, что все будут приходить вовремя.
2️⃣ Терпимы к ошибкам и низкому качеству? - Не ждите высоких результатов от команды.
3️⃣ Не держите обещания? - Будьте готовы к симметричному поведению.
4️⃣ Начинаете что-то делать и бросаете на половине пути? - Уверяю вас, ждать недолго.
5️⃣ Полоскаете и не ставите ни во что коллег их соседних подразделений? - Вы будете удивлены:)
6️⃣ Используете всякие нехорошие слова по отношению к своей работе? Например, «говнокод». - см. п.п. 2. Причём стоит помнить, что не все одинаково воспринимают иронию, сарказм, поэтому ирония начальника часто воспринимается всерьёз. Даже, если вы пошутили, не все могут посмеяться:)
7️⃣ И т.д.

Мы живем в традиционном «вертикальном» обществе, и очень важно быть примером для людей, и лучше хорошим:) Они все-равно копируют, потому что люди всегда что-то или кого-то копируют, потому что свое выдумывать сложнее, а еще при неудачном копировании можно свалить все на эталон в рамках самоуспокоения:)

Вот такое субботнее получилось. А пятничное не получилось в этот раз.

UPD. Решил, что это важно отметить в явном виде. Если вы не начальник, но при этом являетесь авторитетом для кого-то или неформальным лидером - вас тоже копируют😛

Немного про слабости, изменения и самодисциплину

Важно: в своих постах я не осуждаю и не хочу обидеть никого и никогда. Но люди очень похожи. Если вдруг вы что-то нашли про себя нехорошее - либо это так и есть, либо гуглите Эффект Барнума и много думайте:).

Я курил очень долго. Первый раз сигарету в зубы засунул лет в 7, как мне кажется, а прям «взатяг и регулярно» курить стал лет в 10. Лет 20 я курил с разной интенсивностью и даже какое-то количество раз «бросал». Хватало месяца на 2, иногда чуть побольше. В конечном итоге я бросил эту привычку в один день. Спустя 20 с лишним лет. Без пластыря и книги Алена. В один день. Принял решение и бросил. А кто-то подходит к этому снаряду и не достигает результата, даже с применением специальных средств. Похвастался, теперь по делу.

Люди ненавидят меняться. Мы отстаиваем свои убеждения, привычки, загоны до победного, даже если это все вредит и нам и окружающему миру. После сигарет я проворачивал эту историю еще с несколькими явлениями. И где-то терплю поражение раз за разом. В свое оправдание скажу - я редко бросаю начатую затею. Опыт и анализ прошлого выдал моменты, которые сильно вредят процессу изменений. Если они имеют место в вашей жизни, то кмк стоит задуматься и оценить влияние. Безусловно, речь идет не только про вредные привычки, нам на деле надо всегда что-то менять: режим дня или питания, ритм жизни, работу или отношение к чему-то.

1️⃣ Мы свято верим в то, что сможем измениться, если думаем, что понимаем суть и природу происходящего явления, от которого хочется избавиться или изменить.
2️⃣ Мы свято верим в то, что обладаем силой воли. Но делаем этот вывод на исключительно незначительных и мелких событиях. Например, не купили платишко или новый ножик в коллекцию, хотя очень «хотелось».
3️⃣ Мы всегда назначаем «особенный» день. «Сейчас отпуск, а вот после него», «С понедельника/второго квартала/2023 года», «Вот это докурю/допью/доем и больше не буду».
4️⃣ Мы всегда находим вокруг себя тех, кто делает примерно тоже самое, но еще сильнее. Например, ну я то <действие>, а вот он вообще <цензура>.
5️⃣ Мы презираем простоту системы, не любим инструкции, часто считаем себя «самыми умными». Если "я постоянно просыпаю" лечится через заведение нескольких будильников - это не для нас. Нам нужна методичка страниц на 300 с картинками.
6️⃣ Мы никогда не признаем свою слабость тогда, когда ее надо признать и попросить помощи.
7️⃣ Мы не считаем время. Какая разница, когда что-то произойдет - сейчас или через два дня. Это к п.п. 3. Пару дней на фоне общего числа дней - статистическая погрешность, не так ли?

Список можно продолжать. Здесь и про оценку окружающих (вдруг кто-то не похвалит за то, что вы что-то изменили), про ложное ощущение контроля и не менее ложное ощущение стабильности (я оставлю это на следующие пятницы).

Что со всем этим делать? - Да кто б знал, иначе бы мы жили в другом мире. Каждый пункт по отдельности не очень страшен, но обычно они приходят все:) А значит разматывать эту историю стоит тоже по пунктам, а не всю сразу. Универсальных рецептов я не встречал. Увы. Точно надо искренне захотеть и не сдаваться.

Хозяйке на заметку: если вы что-то мудрите в команде - стоит запастись возможностью помогать коллегам превентивно, а если мудрят над вами - стоит запастись силой попросить помощи (опять) превентивно. Самодисциплина - жутко ограниченный ресурс. Меняться взрослому человеку очень непросто, безотносительно того - речь идет про его личную жизнь или про работную. Это надо держать в уме и искать способы облегчить эти переходы (пластырь и Ален Кар, или групповая работа, или кореша/семья/психолог, или литература, или сила воли в конце концов, цикл Деминга опять же). И постоянно анализировать происходящее, и что-то делать, если нужно что-то делать с результатами анализа😝

Вот такое вот пятничное философское получилось.

P.S. сильно помогает, если перестать себя жалеть и находить оправдания своим слабостям.

P.P.S. изменения редко заметны, а вот откат назад замечают мгновенно и сразу все:)

Про цели

Не первый раз сталкиваюсь с тем, что подход к управлению жизнью через цели не так то уж и безобиден. Все, что написано далее, не отрицает никакую точку зрения на эту тему. Она, безусловно, сложная и неоднозначная. По доброй традиции в тексте лишь мои мысли и призывы задумываться хотя бы иногда над простыми (нет!) вопросами.

Само по себе наличие целей и упорное следование им - это ок. Есть тонны литературы и тренингов про успешный успех на этот счет, если целая методика - OKR для бизнеса. Но часто бывает так, что крайне сложно сохранить «я управляю целями» и не перейти в «цели управляют мной». Второй вариант почти всегда превращает нас в целевых наркоманов и не приносит ничего хорошего.
С одной стороны, цели - это то, что принято считать двигателем прогресса, топливом успеха и <много букв от Тони Робинса и немного от Блиновской>. Ценнейшее качество, которое помогает преодолевать преграды и достигать во что бы то ни стало. Но если это стремление гипертрофированно - жди беды. Когда система управления целями выходит из под контроля, то становится крайне сложно выделить что-то по-настоящему важное, то, что за стремлением достигать целей становится совершенно не видно.
И одна из основных причин такого эффекта - смутное представление того, что реально хочется получить от жизни. Часто это деньги, карьера и статус, похудеть, в конце концов. В целом это все отлично, но в погоне за баблом и статусом теряется возможность это самое бабло тратить (или тратить на лечение по результату перенапряга), карьеристы остаются одинокими (коллеги отворачиваются, друзья давно усвоили вечную занятость), а похудение легко наносит вред организму куда хуже, чем избыточный вес. И совсем легко потерять ориентиры. Например, начальник поставил цель - увеличить число клиентов на 30% за квартал. Сразу становится понятно, что шансов примерно ноль, и тогда часто включаются совершенно негодяйские механизмы - обман, подлог, искажение статистики, эксплуатация коллег. И все это уже не для достижения 30%, а для ублажения босса, чтобы не навредить цели «карьера и бабки». Внезапно, да?
Адская гонка за достижением цели приводит нас к тому, что человеки перестают себя контролировать. Ценностные ориентиры сбиваются. Спустя какое-то время оказывается, что отсутствие цели как таковой - это уже реальная проблема. "Обязательно должна быть цель, иначе все пропало (на самом деле нет)". Толпы современников призывают ставить "амбициозные и трудно достижимые цели", чтобы превозмогая достигать. Но наша голова в большинстве случаев устроена немного не так. Она бы рада достигать, но если с достижениями возникают сложности, она начинает серьезно грустить на этот счет вплоть до врачей, ага. Чисто на подумать - ВСЕ буржуйские фильмы про успешный успех заканчиваются одинаково - главный герой начинает все сначала (или возвращается на исходную), но уже с совершенно другими целями:)

Одержимость целью не порок, а источник пороков. Прожив, не побоюсь этого слова, половину жизни, признаюсь, что не один раз побывал в цепких лапах целей со всеми вытекающими. Я не отговариваю и с огромным уважением отношусь к тем, кто достигает. Я лишь призываю помнить, что в игру с достижением целей играют двое, и далеко не всегда побеждаете вы.

Решения как обычно нет. Но есть некоторые действия, которые позволяют не попасть в целевую ловушку. Остановиться и перевести дыхание, посмотреть вокруг и понять, а не к ложной ли цели вас тянет? Нет ли ощущения, что вся жизнь построена из "надо", "требуют", "обязательно"? А вдруг вы движетесь туда, куда вам совсем не надо, но боитесь передумать, потому что «уже столько вложено»? Главное - это быть честным с собой.

Может быть стоит назначить новую цель - разобраться, понять, выровнять горизонт? А потом, спустя некоторое время, если конечно получится ( может не получиться с первого раза), осознать, что система целей заменилась на систему управляемого потока действий, двигаясь в котором цели возникают и достигаются сами собой, просто потому что движение в нем приносит радость и удовольствие.

Вот такое вот пятничное философское получилось.

Про ложное ощущение стабильности и контроля

Упоминал это словосочетание, когда рассказывал про слабости и самодисциплину. Накину деталей на подумать.

Есть такой интересный феномен. В результате длительных работ по налаживанию чего-либо в один прекрасный момент создается ощущение того, что вся деятельность подразделения, да что там подразделения, всей компании, стабильна и находится под чутким контролем. Все, что происходит — следует чёткому плану, мониторится, фиксируется, задачки в бэклогах, письма в папочках, встречи и прочее идут своим чередом, сроки выполняются, отчёты пишутся. И вообще все стабильно, если ничего не происходит, что обращает на себя внимание. А внимание ничего не обращает, потому что все стабильно и контролируется. Идиллия. В моей голове такое ощущение наступает примерно раз в квартал. И это почти всегда искажение и заблуждение.

Сразу скажу - приукрасил. Иногда и правда все стабильно, особенно, но на короткой дистанции. На деле любая самая стабильная система рано или поздно без дополнительных импульсов начинает подвергаться медленным незаметными, но почти всегда разрушительным изменениям. Т.е. тихой сапой система начинает расшатываться, выходит из допустимых рамок и разрушается. И все это под неусыпным (нет!) стабильным контролем.

По моим наблюдениям ложное ощущение стабильности и контроля возникает часто тогда, когда организма банально устал выстраивать схемы контроля, устал искать точки, которые надо мониторить, устал постоянно держать в поле зрения уйму событий, поручений и прочего, целевые показатели, которые уже давно достигнуты, а значит можно наблюдать. Делать что-то долго и примерно одно и тоже крайне утомительно для головы. Сначала все очень интересно, и ты вовлечён, изменения очень заметны и ощутимы. Но со временем мы подсознательно стремимся к состоянию покоя и стабильности, потому что оно наименее ресурсозатратное. Не надо беспокоиться, думать, принимать решения. А еще мы очень любим гордиться своими результатами и слегка (нет!) преувеличиваем свои достижения:) Хочется расслабиться и побыть в покое, потому что все круто работает. Ведь ты же потратил уйму усилий, чтобы все структурировать и запустить: ты в любой момент знаешь, где что происходит, куда все катится, хоть и стоит это тебе колоссальных усилий, но про это предпочитаешь не думать, потому что кайф от ощущения контроля и стабильности сильнее.

В реальной жизни долго это не длится, за невнимательность и расслабон надо платить. Мир вокруг изменился, а ты не заметил, что-то упустил, что-то не продумал. Бодрит.  Механизмы сбора, анализа и контроля запускаются заново с новой силой. Схемы пересматриваются, находятся слабые места, исправляются ошибки. Слабому духом такой пробой может стоить нервного благополучия. А серийный пробой еще и карьеры. После каждого такого пробоя ты заново договариваешься с собой на дополнительные затраты по обслуживанию систем контроля.

Можно и так, но превентивно получается сильно дешевле. Напомню, что самодисциплина - это сложно, поэтому я всячески механизирую её через
1️⃣ Инструментальные (циклическая задачка в списке задачек, стикеры, надписи на доске у стола) напоминания о том, что «могло что-то измениться, проверь что».
2️⃣ Систему триггеров на пересмотр состояния дел - смена времени года, ретроградный Меркурий, новые люди в заказчиках, новые люди в командах, да все, что угодно, обычно это настраивается под конкретную среду.
3️⃣ Подключение «живых» будильников - я делегирую функции оценки стабильности и контроля коллегам, но в меньшем объёме. Когда ответственности меньше - она не так утомляет. Но пунктами 1 и 2 прошу их освежить состояние дел.

По сути я непрерывно себе напоминаю про то, что нужно убедиться, что ничего не надо менять. Иначе будет «не может быть» и «никогда такого не было, и вот опять».

Вот такое вот пятничное будничное получилось.

Про 100% загрузку (#менеджмент)

Навеяло тут общением с некоторыми представителями эффективного менеджмента. Важно: я не призываю бакланить и не выполнять свои обязанности, я лишь пишу о том, как устроен мой мир; мы все разные - есть Чаки Норрисы и Робокопы, но в среднем в долгую мы такие, как я описываю.

Уверен, что многие сталкивались с планированием исходя из того, что сотрудник эффективно (т.е. с нанесением пользы проекту) работает в день 8 часов (это даже по СанПину не положено если вдруг, т.к. нужно перерывы делать, пусть и небольшие). Слишком многие эффективные менеджеры верят в миф о том, что в отсутствии 100 (местами 146)-процентной загрузки кадрового обеспечения, достигнуть высоких результатов невозможно. По факту это выливается в убеждение «каждый специалист должен полностью использовать каждую минуту каждого дня для достижения целей проекта, над которым ведётся работа». Проблема в том, что в результате в ноль сводятся крайне важные элементы работы: хорошее настроение, обучение, случайные размышления, исследования, смена контекста. Ты просто колбасишь от столба и до обеда. По факту в таком режиме многие готовы работать очень ограниченное время при одном очень важном условии - ты полностью осознаешь смысл таких усилий.

В награду за такую загрузку сотрудник получает:
1️⃣ Вечную гонку за дедлайном, потому что оценка совершенно не соответствует действительности.
2️⃣ Совершенную невозможность что-то поделать по другому проекту в случае аварии без выхода за нормальное рабочее время. Искусственно создается многозадачность, но неуправляемая.
3️⃣ Постоянную гонку задач. Переключения между задачами идут автоматически, без раздумий и размышлений. Роботизация.
4️⃣ Постоянный вопрос - как мне это все сделать и не сдохнуть? Продолжительные моменты усталости головы и тела накапливаются аж до капельницы и госпитализации.
5️⃣ +1 к выгоранию каждые n дней. N у каждого свой.

Обычный человек- это однозадачная система. Мы просто умеем быстро переключаться, иногда с потерей части контекста. "Я могу одновременно слушать музыку и работать" (например, копать канаву, я не говорю про проектирование архитектуры софтины) - а попробуй минут через 10 после начала работы остановиться и вспомнить, что играло два трека назад. И вообще играло ли что-то? В основном ты начинаешь слышать музыку только тогда, когда сильно снижаешь давление на мозг основной операцией. Например, остановился попить воды. Ёмкость мозга - константа.

Плюс к этому, допустим, у нас есть три похожих или даже одинаковых задачи и 100% времени на их выполнение. По идее мы делим это время на три части и в каждую часть делаем задачу. Но на деле все немного не так - мы делаем задачу ровно столько, сколько делаем, подразумевая, что тратим на нее треть изначального времени. В физическом труде это работает точнее, потому что ты сразу видишь сколько осталось доделать, поэтому умеешь ускоряться когда надо. А вот в интеллектуальном труде так не работает. Ты почти никогда не знаешь точно, сколько осталось. Поэтому тебе жизненно необходимы запасные буферы и возможность соображать. По опыту эффективное время сотрудника - это максимум 6 часов, а на деле 4-5 в день.

В сухом остатке: если ты планируешь на людей загрузку меньше 100%, то при правильной организации времени (типа не ставить нудные встречи на утро, потому что утром самый разгон у мозга), получишь гораздо больше пользы и сильно меньше негативных эффектов. Людям нужно время выпить кофе, потрындеть про отпуск, обсудить новое платишко или мобилку. Это все сильно улучшает настроение и климат в коллективе. Как следствие снижает недовольство, текучку и прочие гадости.

Хозяйке на заметку: просто вспоминайте иногда, как работает ваш ноутбук, когда проц загружен на 100%. Он что-то делает, но не по вашему указанию, а по своему разумению. До тех пор, пока вы его не перезагрузите и не обнулите список задач:) Не будь как твой ноутбук:)

Предвкушая негодование части читателей. В следующей серии: они лентяи, какие 6 часов, они и за 8 не успевают.

Вот такое вот пятничное получилось.

О негативной предвзятости ( #пролюдей )

В продолжение истории с ложными ощущениями стабильности и контроля вспомнил ее один крайне противный феномен - негативная предвзятость.

В той литературе, которая попадалась по руки, описывалось, что человеческому мозгу свойственна эта самая негативная предвзятость. Она зародилась еще во времена, когда мы бегали от одних зверей и догоняли других. В те времена выживание очень сильно зависело от умения чувствовать опасность. Эта штука заставляет нас придавать плохим вещам сильно большее значение, чем хорошим. Самый угар в том, что чисто физиологически часть мозга, которая за это отвечает, прокачивается и становится еще более чувствительной. В итоге мы переоцениваем угрозы и недооцениваем возможности и успех. Когда мы были молодым видом и с палками - это было очень актуально, сейчас же этот феномен порождает кучу нехороших эффектов: входит в состав “токсичности”, калечит желание двигаться вперед, вызывает инертность и прокачивает прокрастинацию. Спрятаться в домике и сохранить статус-кво сильно выигрывает против идеи заняться чем-то новым или изменить какую-то привычку, конструктивно конфликтовать (гомерический смех). В долгую эта штука вызывает паралич изменений, или превращается в здоровенный якорь. У некоторых из нас она сводит все движения к огромной аналитике, которая в итоге пропускает в дело только самые проверенные и надежные варианты (читай 1 из 1000).

В комплекте к предвзятости выдаётся внутренний критик, а особо удачливым - критик-нигилист. Как только ты пытаешься подойти к сложному снаряду, что-то поделать или изменить, тут же в голове включается громкоговоритель, который, перекрикивая все мысли, начинает планомерно озвучивать сомнения в возможности добиться успеха. В результате мы или оставляем на время попытки, или вообще сдаемся от отказываемся от чего-то. Примерно также мы реагируем на все неизвестное. Вспомните, как реагирует мозг, когда ему предлагают выдать оценку проекта с требованиями в стиле “Самолет должен летать”. Да он генерирует такое количество “рисков” (это мы так думаем, что рисков, на деле там смесь выдумки и нагнетания), что почти всегда первая реакция - нет никаких шансов.

Способов борьбы с этой штуковиной много, приведу те, которые мне помогают
1️⃣ Чувство локтя и коллектив - мощнейшее средство для сглаживания эффектов от негативной предвзятости и внутреннего критика. Когда вокруг единомышленники, да еще и с бодрым настроем, можно сносить любые преграды. Хозяйке на заметку: мораль команды - это множитель в формуле успеха (Блиновская, подвинься).
2️⃣Превращение реакции поиска плохого в реакцию поиска хорошего. Это требует определенной сноровки. Но я начинал с того, что договорился с собой - если не нашел в ситуации положительных точек опоры - хреново искал. Ищи дальше. Например, “это никому не нужно” против “а вдруг я недостаточно проникся предметом, чтобы сразу его закапывать, давай разбираться”.
3️⃣Похожая история, но “препятствия” против “возможности”. В детстве меня батя часто ругал за то, что я придумываю 100500 причин что-то не делать, и ни одной причины что-то делать:) Причем часто это была банальная лень разбираться в предмете. Или масштабы дел пугали.
4️⃣Маленькие “едва ощутимые” изменения в отношении к различным темам. Например, нельзя перестать бояться неизвестности в один день, но можно договориться с собой, что в случае появления оной, мы не будем убегать, а будем стараться превратить неизвестность в известность и только после этого бежать. Вообще тема маленьких изменений достойна отдельного поста.
5️⃣Всегда помогает сила воли, но это исчерпаемый ресурс, я его традиционно экономлю.

Каминг-аут: конкретно в этом вопросе я далёк от совершенства. Иногда ловлю себя на мысли, что простреливает НП и включается критик, причем так, что потом немного стыдно становится, коллеги не дадут соврать:) Но с некоторых пор я - адепт секты “даже взрослые люди меняются, если захотят, ну или если их бьют”;)

Вот такое вот пятничное получилось.

P.S. Ставь палец, если узнал себя. Чувства локтя ради и моего самолюбия потехи;)

Мозг как мышца (#пролюдей)

Есть такой дядька Рой Баумайстер - известный в разных кругах американский социальный психолог (если вы с ним не пересекались - полистайте его «Силу Воли» ). Он многие годы посвятил себя изучению вопросов самоконтроля, принятие решений, свободы воли и много чего еще. Причем он начинал 40 лет назад, когда лабораторные возможности были гораздо скуднее, чем сейчас.
Так вот, он провёл эксперимент: в одну комнату посадили взрослых людей и принесли очень вкусно пахнущее шоколадное печенье. Выждали немного, чтобы воздух пропитался ароматом, а рты наполнились слюнями. И дали это печенье покушать, но не всем, а только половине. Второй же половине предложили редиску. Причем для усиления издевательского эффекта чувакам с редиской разрешали потрогать и понюхать печенье, но не есть. После этого всем участникам предложили решить задачу, которая не имела решения. Те, кто кушал печенье - сделали в три раза больше попыток решить задачу, нежели чем редискоеды. Выводы, которые сделал Рой - ментальные «мышцы» редискоедов истощились размышлениями о печенье и запрете на его поедание, в то время, как печеньееды имели полные обоймы мозгового топлива. Он повторял этот эксперимент и получал похожие результаты. Ресурс мозгов ограничен ровно также, как и ресурс любой другой мышцы. Если вы его напрягаете, то чем дольше и сильнее, тем меньше шансов на хорошие результаты в долгую. Мысли про это в доступной и понятной форме можно найти в рассказах Макса Дорофеева про мыслетопливо.

В общем-то (и личный опыт это подтверждает) у нас есть банка с топливом для мозга, которая расходуется не только на решение задач, но и вообще на все акты сознания и самоконтроля, даже если они вообще между собой никак не связаны. Можно попробовать эксперимент провести - смотреть что-то очень ржачное и запрещать себе ржать, а потом решить пример или задачу. Более того, если весь день напрягать голову, то даже физические упражнения к вечеру будут даваться сложнее. Фитнес-коллеги наверняка подтвердят, что после кучи совещаний, вечером не очень то получается делать нормативы в зале. Это косвенно подтверждает, что связь между умственной и физической усталостью не такая уж и несуществующая. Все это сейчас подтверждается опытами с применением аппаратов МРТ, которые дают возможность видеть активности в разных отделах мозга.

К чему я все это написал, да еще и в пятницу, когда у большинства из нас к концу недели баки пусты? Заинтересовать темой и предложить задуматься о том, правильно ли расходуется это самое топливо.

1️⃣Усталость, вызванная одной задачей, гарантированно распространяется на следующую. Отсюда практики «делай утром самое сложное». Вариант «мне надо раскачаться» норм, когда задачи на раскачку небольшие и скорее мотивируют и поднимают мораль, нежели вытягивают силы. У меня это работает. Когда нужно сделать что-то больше и сложное - я почти всегда прокрастинирую, как и большинство из нас. Или подбираю небольшое количество простых задачек, делая которые, я как бы завожу внутренний гироскоп, который позволяет мне по инерции схватить сложное и затащить.
2️⃣Всенепременно нужно чередовать работу и отдых для восстановления потерь. Регулярный отдых - залог успеха. Вариант «сейчас напрягусь, все сделаю, и отдохну» - рабочий, если за этой задачей нет важной следующей или есть длительный период отдыха. С возрастом (если вдруг, то это после 35 в среднем:))) отдых нужен еще сильнее. Поймать переход от юности в зрелость крайне сложно, в результате можно сгореть физически.
3️⃣Про 100% нагрузку я уже немного писал выше. Нужны резервы, потому что мы не можем планировать точно нагрузку на мозг.
4️⃣Лучше не браться за несколько дел сразу. Человек - пседомногозадачное устройство. На переключение контекста будут уходить дополнительные силы.
5️⃣Если нужно сделать что-то грандиозное - стоит максимально уделить внимание положительной подпитке (хотя бы печенье). Окружение очень сильно влияет на силы мозга. Злой и расстроенный вы - шансы на успех близки к нулю. Разве что задача стоит «разнести вот тот сарай».

Вот такое вот пятничное получилось

В этот раз я делегирую отдаю трибуну и пятничный пост коллеге по цеху - Олегу Федоткину (https://t.me/engineering_manager). Олег - спикер одной из наших конференций, Engineering manager (что бы это не значило🤪) и просто хороший парень. Тему, которую решил затронуть Олег, с переменным успехом я ковыряю многие годы. Наверняка я притащу еще посты на эту тему. Она сложная, интересная, но одновременно понятная и очень нужная, если в ней начать ковыряться.

Кстати, через 2 недели в Питере будет teamleadconf.ru - 9ая конференция для тимлидов и к ним примкнувших, где в том числе регулярно затрагиваются темы внедрения изменений. Билеты ещё есть, я там тоже буду, приходите ручкаться.

О внедрении инноваций
Вокруг японского истребителя Zero ходили легенды: неуязвимая машина, способная в одну кабину уничтожить с десяток самолетов США. События Перл Харбора лишь укрепили противников Японии в том, что Zero -- самый страшный самолет по эту сторону Атлантики. Хотя, конечно же, никакой мистики не было: истребитель Zero превосходил любой самолет союзников почти по всем параметрам.

Но Zero не сразу завоевал свою славу. В 30-ых годах японские адмиралы не хотели принимать Zero на вооружение из-за вопросов по оружию, бронированию, кабине и силовому агрегату.

Примерно так же наши разработчики не хотели принимать стандартизированный дашборд в Графане для мониторинга сервисов. В нем мы собрали статистику по запросам, ошибкам, коннектам к БД, состоянию процессора и памяти -- все нужное в одном месте.

И этим никто не пользовался.

Я написал в общий канал разработки в Slack и сделал почтовую рассылку. Потом я сел и начал ждать. Спустя неделю нашим продуктом пользовались всего две-три команды! Месяцы человеко-часов стремительно превращались в напрасно потраченное время, потому что нашим дашбордом просто не пользовались. Я начал подумывать над тем, что дашборд получилась неудачной и нужно будет все переделать с нуля.

Проблемы истребителя Zero и моего дашборда описывает Теория Диффузии Инноваций (ТДИ). Для начала взгляните на график, а потом продолжайте читать: сейчас я все расскажу.

Инновация не живет сама по себе, ей нужны люди, аудитория. Теория Диффузии Инноваций предлагает разделить эту аудиторию на пять групп:
- Инноваторы (~2,5%) хотят пробовать все новое. Вы точно встречали таких людей: у них всегда стоит самая свежая бета-версия iOS и они подписаны на Early Access для своего редактора.
- Ранние последователи (~13,5%) более избирательны: в новинке их интересует практическая польза. Например, мой товарищ поставил себе бету iPadOS 16 из-за рукописного ввода на русском.
- Раннее большинство (~34%) обычно представители этой группы говорят "Не, пока не буду смотреть новый сериал, подожду отзывов". Новинка должна доказать свою пользу и качество, прежде чем эта группа всерьез заинтересуется ей.
- Позднее большинство (~34%) предпочитает не рисковать, связываясь с новинками. Они выбирают проверенные временем решения и неохотно от них отказываются.
- Опоздавшие (~16%) сидят на старых версиях до последнего. Если у вас есть знакомый, который до сих пор сидит на Windows XP -- это яркий пример.

Теория Диффузии Инноваций подробно рассказывает, как привлекать каждую из групп, но описание этих методов растянется постов на десять. Я расскажу, как ТДИ повлияла на мою работу.

Мы связались с теми тремя командами, которые уже пользовались нашим дашбордом. Мы собрали их фидбек, переработали его в задачки и быстро запилили улучшения. Наши инноваторы нас поблагодарили, а мы попросили их поделиться своими ощущениями от продукта.

На следующем спринт ревью я поместил отзывы инноваторов на отдельный слайд. И спустя пару дней число пользователей выросло на плюс-минус пять команд. Мы пришли к ним за фидбеком, они поделились идеями для улучшений... Цикл повторился несколько раз и сейчас до 80% команд пользуются нашими дашбордами постоянно.

История Zero закончилась так же. Опытные образцы отдали летчикам-испытателям, которые оказались в восторге от истребителя и не стеснялись делиться своими восторгами. Испытатели оказались теми самыми инноваторами, которые были нужны самолеты. К моменту поступления Zero в строй среди обычных пилотов уже были те, кто готов был бросить все и переучиваться управлять новой машиной -- настолько их впечатлили отзывы испытателей. Думаю, это и были ранние последователи. А дальше случилась история.

Коротко о главном: если вы внедряете нечто новое, не пытайтесь фокусироваться сразу на всей аудитории. Думайте об инноваторах и ранних последователях и остерегайтесь опоздавших.

График, на который надо взглянуть было)))) Телега жадная до размеров сообщений

У меня должно быть решение любой проблемы (#менеджмент)

Этот удивительный феномен мне встречается с завидной регулярностью, особенно среди тех, кто имеет хоть немного шансов потерять свою «власть» или авторитет. Почему-то принято считать, что у руководителя всегда должно быть под рукой решение для любой проблемы. Но, положа руку на сердце, конечно же это не так.

Когда ты становишься руководителем, происходит очень интересная трансформация. С одной стороны у тебя увеличивается зона влияния, с другой стороны у тебя увеличивается зона ответственности, а с третьей стороны — ты всё дальше и дальше уходишь от реальной ручной работы. Например, начинаешь писать меньше кода, чуть менее глубоко погружаться в технические детали, нередко вообще упускаешь из виду целые куски работы, потому что доверяешь своим сотрудникам. Всё бы ничего, но есть один нюанс — в иерархических структурах часто принято считать, что тот, кто выше по лестнице — тот самый умный и во всём разбирается лучше всех. А ещё у него полномочия. А ещё круто переложить ответственность на кого-то:) Поэтому самый верный путь решить свою проблему, как считают многие — это сходить к руководителю. В целом они конечно же правы. Иногда возможности и полномочия творят чудеса. Но не всё так просто.
В большинстве случаев руководитель уверенно справляется с внезапно возникшей проблемой или вопросом. Но бывают исключительные ситуации, когда ответа или решения нет. В этот момент руководители делятся на две группы: одни организовывают добычу решения разными способами, а другие впадают в ступор и атакуют. Если ступор наступает часто, то можно легко словить всеми известный синдром самозванца, причём с обоих сторон сразу. Вы сразу начинаете себя чувствовать некомфортно, ставите под сомнение свою компетентность и право занимать ту позицию, которую занимаете. Руководитель переживает, что он так себе руководитель, подчинённый переживает, что он бездарь и рукожоп.
Иметь решение или ответ — это очень круто. Но должен ли руководитель или сотрудник знать всё? Он прочитал, а главное, запомнил всю документацию? Он видел каждую строчку кода? Знает все баги в свежей версии условного Кликхауса или Редиса? А может быть он был на всех встречах между командой разработки и отделом маркетинга? Уверяю, это не так.

Есть неплохие с моей точки зрения подходы, как можно перенаправить фокус с решения проблемы силами руководителя на команду или самого вопрошающего:

1️⃣ «Давай ты мне расскажешь больше про эту проблему. У меня не хватает контекста.» Вы же сталкивались с тем, на сколько мощнее идёт понимание сути вопроса, когда вы кого-то учите или рассказываете детали с пониманием того, что вас не понимают?
2️⃣ «Как ты думаешь, что должно получиться в итоге?». Если есть несколько путей, по которым можно пойти, то часто чёткое понимание результата помогает выбрать путь. В процессе выяснения результата можно быстрее погрузиться в контекст задачи или проблемы. А как только вы в контексте — диапазон ваших возможностей резко возрастает.
3️⃣ «Как ты думаешь, что нам стоит сделать?». Вы таким образом выражаете своё доверие и уважение сотруднику, показывая, что вы цените их точку зрения или рекомендации. Часто люди просто боятся принимать решения самостоятельно, а здесь вы даёте право сделать это, ну или хотя бы порассуждать о возможных решения.
4️⃣ «Что-то я не могу сходу придумать решение, у меня есть идеи, но что-то я в них не очень уверен. Давай соберёмся <перечень участников> и поштормим на эту тему. Одна голова хорошо, ноль голов плохо.»

Важно помнить о том, что моделей поведения может быть бесконечно много, они могут мутировать, мимикрировать, пропадать и появляться. И к этому нужно быть готовым. Ведь если вы руководитель, то у вас тоже может быть руководитель, к которому рано или поздно придётся приходить за вопросом, на который нет ответа.

Как обычно, имеется и обратная сторона медали. У некоторых руководителей есть защитные механизмы от внезапно возникшего вопроса или запроса на решение проблемы, а ответа и решения нет, но про это я расскажу в следующий раз.

Такое вот пятничное получилось.

В продолжение прошлого поста, немного досыплю на тему решения проблем и неполадок в этом процессе. (#менеджмент)

У некоторых руководителей есть защитный механизм от внезапно возникшей ситуации, когда вопрос или запрос на решение проблемы есть, а ответа и решения нет. Наиболее часто это проявляется в следующем:
1️⃣«Мне некогда сейчас, приходи попозже». Чисто теоретически руководитель может потратить это время на подготовку к ответу, но чаще всего это делается для того, чтобы сотрудник ушёл искать решение сам, проблема то никуда не делась. Но, конечно же, не все идут решать. Многие идут ждать аудиенции. В итоге решение затягивается, проблема усугубляется, всем плохо.
2️⃣«Я не для этого вас учил и растил, чтобы вы ко мне ходили по всякой ерунде». «Это не тот уровень компетентности, который я ожидаю от тебя», «Я плачу тебе деньги за решение таких вопросов». Надеюсь, что вам такое не попадётся на пути, ну или хотя бы это будут единичные случаи. Но тактика подмены защиты на нападение достаточно часто встречается, особенно там, где высокая плотность сложных конкурентных иерархических взаимоотношений.
3️⃣«А ты сам пробовал разобраться и найти решение?». И правда, а перед тем, как бежать за помощью к руководителю, были предприняты попытки что-то решить самостоятельно? Нет ли у вопрошающего поведения школьника или маленького ребёнка, когда механизм генерации запросов на решение своих проблем работает в автоматическом режиме?

За годы наблюдений сложилось четкое ощущение того, что предугадать, когда руководитель пойдёт по первой схеме, а когда по второй, практически невозможно. А значит стоит философски относиться к ситуации, когда вам один раз помогли, а второй раз подзатыльник дали:) В этом есть искусство взаимодействия с людьми - исследовать и реагировать не рывком, а с пониманием сути. Да прибудет с вами Сила.

Такое вот сумбурное пятничное получилось.

Про фокус и своевременность (#пролюдей )

Вы могли обратить внимание на то, что пару недель я не выложил ничего пятничного и даже субботнего. А могли (и скорее всего этот так) не обратить или не придать этому какого-то значения. И про это и будет мой пост. Он не про всех, конечно же, но про большинство.

У людей есть одна занятная особенность - фокусироваться на чем-то важном для себя или просто ярком событии, на фоне которого все остальные события меркнут. Человеки по моим наблюдениям - однозадачная мыслительная система с приоритезацией и быстрым переключением контекста (это быстрое переключение дает нам ощущение многозадачности).
Чуть больше двух недель назад один руководитель запустил мероприятие, которое свернуло информационное поле в трубочку, оставив дырочку только для этого самого события. Жалко, что это был не TeamLead Conf, хотя моя трубочка была направлена как раз на него:) В дальнейшем это событие собирало и продолжает собирать на себя все больше и больше фокуса. Соответственно все, что происходило в остальной части инфополя - стало как минимум не очень интересно приличной части аудитории. Следом добавился элемент архитектуры.
И в этот момент я публикую пятничный пост. Что произойдет скорее всего - “я почитаю потом, когда отпустит”, или прочитаете бегло, потому что всегда читаете по пятницам, потеряв смысл и половину контекста, но скорее всего “не до этого сейчас”. И будете совершенно правы, приоритеты - это очень важная штука в нашей жизни, а я приступлю к переживаниям, что никто не читает мою писанину:)
Как такие вспышки влияют на нас? Мы тратим много энергии на поддержание фокуса на важном, и максимально экономим энергию на тех самых переключениях. В переводе на кухонный - мы фокусируемся на ключевой теме. Дальше мы начинаем эту тему “исследовать”, причем даже если нам это совсем не нужно, расширять свое понимание сути происходящего, и еще больше врубаться в “исследование”. Это требует еще большего внимания к основной теме и совершенно выкидывает на обочину мышления все остальные штуки. При прочих равных это напоминает одержимость - все силы в одно направление. Причем, безусловно, может обойтись и без яркого инфоповода, а просто вас куда-то "засосало".

Пример выше так себе, но очень яркий. В работе все это выглядит совершенно также: у вас сломался ЦОД, вы продолбали крупный проект, уходит самый нужный сотрудник, начальник в шоке от происходящего, и в этот момент вы ему подсовываете стратегию 2030, над которой нужно серьезно подумать и сосредоточиться. При этом человек искренне хочет быть вовлеченным, потому что он понимает, что это важно, но не многие, но все себе льстят. Можете провести эксперимент (не стоит!), попробовать на нужном созвоне по думскролить таксебе новости, периодически возвращаясь в коллектив, а потом попробовать вспомнить, о чем был созвон.

Итого:
1️⃣ На фоне ярких (безотносительно оттенка) событий - уровень внимания и восприятия у людей сильно смещается в сторону события. Ваше событие может пройти незамеченным, но при этом вы будете считать обратное.
2️⃣ Что-то важное или существенно значимое лучше преподносить на спокойном (на сколько это возможно) инфополе. Ну или быть готовым к тому, что все пройдет мимо ушей.
3️⃣ Когда человеки сильно задумываются они машинально отвечают положительно на вопросы вида “есть что добавить?”, “все все поняли?” и т.д. Это можно без труда спалить на любом созвоне.
4️⃣ Планирование коммуникаций с учетом ситуации - важнейший скил руководителя. Крайне важно знать, что и как влияет на людей, а для этого нужно больше неформального общения, оно и правда помогает. Если ты видишь, что коллега слишком задумчивый или нервно тыкает в телефон - скорее всего он не с тобой и вряд ли что-то запомнит.

Вот такое вот пятничное получилось.

P.S. На самом деле я просто сачканул и прогулял пару недель, потому что голова была занята много чем еще, а писать халтуру я не люблю. Это не отменяет вышесказанное, но, пожалуй, тема признания слабостей и ошибок станет следующей:)

Про полумеры (#пролюдей )

В изменениях людей редко можно встретить абсолютные достижения. Вряд ли будет идеальное терпение или фигура, или здоровье. Людям свойственно иметь полупустой и полуполный стакан. Слово «приемлемый» для нас тоже не пустой звук, а часть жизни. На самом деле что-то не доводить до идеала, ошибаться - это ок. Важно прикладывать старания, чтобы окружающие более снисходительно относились к этим недочетам. Для примера. Отличный сотрудник вдруг оступился и что-то сделал сильно не так. Следом исправился и вернул статус-кво. Вопрос - стоит ли его, неудачника, за это размазать? Скорее всего ответ вы знаете. Все мы так или иначе хоть раз в жизни рассчитывали на снисхождение к своим промахам. Разок-другой сбиться с пути - это нормально (есть граничные случаи, ага).
Если мы ловим ошибку и делаем следом работу над ней - это ок. Если мы четко контролируем ситуацию и делаем осознанный выбор в сторону полумера - это ок. Но бывает иначе. Если мы опускаем руки и пускаем все на самотек, начинаем косячить системно раз за разом усугубляя последствия без малейшей попытки выправить ситуацию - вот это, друзья мои, очень плохо. Тут же начинаются два крайне противных процесса - потеря репутации и саморазложение. В моменте накрывает ситуация, когда нам становится достаточно «хорошего» результата, следом «нормального» (хз что это, у каждого свое), следом мы движемся к ситуации, когда систематические ошибки и их принятие приводят к полному разрушению вектора вашего развития и движения. Фирменное «все косячат, а я еще и устал». Следом появляется иммунитет к звездюлям (наверняка чувствовали когда-то похожее на «ну и ладно, уже получал люлей, не больно то и страшно").
На самом деле «достаточно хорошо» - это не всегда плохо. Где-то совершенство тупо стоит очень дорого, а в ряде случаев просто не оправдано по затратам. Причем тут очень хитрая конструкция имеет место - с возрастом и опытом мы начинаем использовать «достаточно хорошо» чаще в тех местах, которые мы не считаем важными для себя, а «лучшее» там, где нам это и правда нужно. Например, в вопросах здоровья, выбора обуви, школы для ребенка, зубного врача и т.д. Каждый для себя формирует эту матрицу приемлемого качества. Пока выглядит норм. А теперь подвох. Ткань штанов может быть достаточно хороша. Отношение к важной работе - нет.

Толкатели в сторону «достаточно хорошего результата»:
1️⃣ Мало мотивации и отсутствие цели. Сюда же запишу заниженную самооценку, обесценивание результата и т.д.
2️⃣ Отсутствие награды - это не обязательно про деньги, это может быть про моральное удовлетворение от сделанного.
3️⃣ Непрофессионализм - внезапно нельзя сделать отлично, если не умеешь:) - я когда до этого допёр - очень много думал.
4️⃣ Когда мы становимся жертвами несбывшегося планирования. Это касается не только работы. В жизни, кстати, мы нарушаем планы куда чаще.
5️⃣ Проблемы по жизни и плохое самочувствие. Вообще самочувствие человека - это важно. Все выдающиеся результаты есть функция от самочувствия.

Если в результате самосозерцания вы понимаете, что хотя бы один из пунктов выше имеет место быть - значит вы наверняка близки к ситуации, когда будете готовы принять полумер, а может быть и полумер полумера. Эти пункты решаемые примерно все. Важно признаться самому себе, что что-то идет не так, сосредоточиться и выправить положение, «пока не началось». Будьте с собой обязательно честным. Не прет работа - не будет хороших результатов. Будут «достаточно хорошие». При этом полумеры имеют свойство накапливаться. Если не следить за этим процессом - можно легко пополнить ряды тех, кому становится пофигу. Среди своих коллег я регулярно педалирую нетерпимость к проблемам и косякам. Успех переменный, но я настойчивый. Я помню, что хотел поговорить про ошибки, почти получилось:)
Сегодня семь лет проекту, в который я вложил душу и здоровье:). Он стал таким и остается таким, каким он есть, исключительно потому, что у ключевых людей была и есть нетерпимость к полумерам, порой маниакальная и бесючая, но результат налицо.

Вот такое вот пятничное получилось.

Про ошибки (#пролюдей)

Многие руководители считают, что признавая ошибки они ставят под угрозу свой авторитет или социальный статус руководителя, забывая, что они а) тоже люди и имеют право ошибаться, б) на самом деле рискуют потерять авторитет и статус именно не признавая ошибки. У каждого из нас бывают плохие дни, бывают заблуждения, бывает отсутствие знаний и опыта по заданной теме, бывают слабые стороны, бывает больной зуб. Признавать ошибки в моем мире — это обязательная часть программы.

Проблема с признанием ошибки часто происходит из-за того, что нам сложно подобрать объяснение тому, что произошло. Причем для себя:) Для других мы зачем-то начинаем выдумывать и сглаживать углы. Вместо того, чтобы просто сказать — «котаны, я тут слегка облажался потому что слишком поздно занялся задачей и все пробэмбил», мы начинаем искать оправдание из серии «я не подготовил отчёт вовремя, потому что все придурки». Выглядит так, что отмазка имеет право на существование, но есть нюансы: даже если это так, команда настраивается против тех «придурков», команда может начать переживать, что «придурки» не слушаются вас, т.е. ваш авторитет не авторитет и т.д.

Руководитель имеет право на ошибку? Да. Есть ли разница между ошибкой руководителя и ошибкой кого-то из команды? Снова да. Часто отличие заключается в масштабах последствий и сложности ошибки. Будучи руководителем вы можете ошибиться куда более витиевато и сложно, так что сразу будет не очень понятно, что ошиблись. Усложняет это все тот факт, что часто ошибки менеджмента сразу не видно. В ряде случаев могут пройти месяцы, когда станет понятно, что вы ошиблись. Чем быстрее вы признаете ошибку, даже если это была не ошибка (запутались), тем быстрее команда и вы сможете исправить то, что нужно исправить. Потому как иначе простая несложная проблема может в перспективе перерасти в нечто большее, что исправить будет крайне сложно.

Ещё один нездоровый эффект от ошибок — они накапливаются и порождают новые. Ошибка, которая не замечена и не принята коллективом, может быть воспринята, как нормальная ситуация, на основе которой будет продолжаться развитие команды и проекта. В итоге вы закладываете пенопластовый кирпич в фундамент. На короткой дистанции разницы не будет, а вот на длительном пути будут нехорошие эффекты. Время принятия решения может очень сильно зависеть от количества вводных. Если вводных мало, решение можно не принимать из-за боязни ошибиться, но долгое молчание может сыграть с вами злую шутку. Иногда важно сделать выбор, принять решение, аккуратно следить за результатами и вовремя признать ошибку и откатиться. При всём этом вы остаетесь профессионалом, даже если ошибаетесь. Даже если случилось так, что вы ошиблись или что-то сделали не так, доверие и авторитет могут быть восстановлены. Если вы быстро признаёте ошибку, рассказываете план устранения последствий и начинаете действовать — никакого ущерба авторитету и репутации факт признания проблемы не нанесёт. Более того, ваша «сила» в глазах коллектива только вырастет, потому что все понимают, насколько это непросто признавать свои неудачи и ошибки, а уж оперативно исправлять…

Когда вы осознанно признаёте ошибки и прислушиваетесь к мнению коллег — вы начинаете создавать среду, которая поощряет сознательность, принятие сложных решений, обмен мнениями и рефлексию в конце концов. Команда станет сильнее за счёт этого, и никто не поставит под вопрос ваш авторитет, потому что возможность попросить помощи через признание ошибок станет нормой, и вы наверняка почувствуете разницу. Важно! Ваше поведение мгновенно копируется командой. И никаких шансов объяснить потом, что утаивание ошибок и маскирование эффектов от них - это плохо, у вас не будет, в головах людей сложится картинка «что можно боссу, то можно и мне».

Я не призываю к радикальности в этом вопросе - признание каждого чиха точно вызовет вопросы у коллектива, а вот признавать факт, анализировать, устранять, подключать команду и т.д. - верный путь к успеху на этом направлении.

Вот такое вот пятничное получилось, тема сложная, а букв мало в сообщение влезает😞