Полезный пост от коллег из E-Staff о том, какие цифровые средства помогают управлять мотивацией и вовлеченностью в коллективе – особенно при гибридном формате работы.
Forwarded from e-staff
Как Digital HR поможет мотивировать и вовлекать сотрудников?
Согласно результатам недавнего опроса, проведенного Институтом Гэллапа, мотивация и вовлеченность сотрудников в настоящее время оставляет желать лучшего, демонстрируя самые низкие показатели за последние десять лет. В основном это касается представителей поколений миллениалов и зумеров – людей 1981 года рождения и младше. Среди главных причин низкой мотивации – нехватка возможностей для роста и развития, а также недостаточная забота о сотрудниках со стороны работодателя.
Хотя исследование касается США, его выводы стоит принимать в расчет. Сложно не заметить, как пандемия изменила бизнес по всему миру: гибридный формат работы постепенно стал нормой, но адаптация все еще продолжается. В условиях, когда часть команды работает удаленно, управлять мотивацией и вовлеченностью стало сложнее, самые простые коммуникации затруднились, а у сотрудников появилось впечатление, что они отдают больше, чем получают.
Причем здесь Digital HR?
Простой доступ к HR-сервисам – уточнить график, поменяться сменами, получить льготы, к примеру, через корпоративное приложение – способен дать сотрудникам чувство заботы и вовлеченности в жизнь компании. Кроме того, они могут сделать бизнес-процессы и стратегию организации более понятными и прозрачными для специалистов. Без модернизации в этой области есть риск просто упустить таланты, считают эксперты.
С возможностями для роста и развития специалистов также помогут цифровые инструменты. Сейчас корпоративное обучение уже воспринимается как один из ключевых элементов здоровых взаимоотношений между сотрудником и работодателем. Людям недостаточно просто обменивать свое время и труд на деньги, а компании заинтересованы, чтобы их кадры развивались и оставались с ними надолго. С помощью инструментов Digital HR можно сообщать сотрудникам о доступном обучении – здесь же, в приложении – и карьерных возможностях или даже предоставлять некоторые функции (например, обмен сменами) при условии прохождения курса.
Немаловажно, что цифровые HR-сервисы работают в обе стороны: они могут стать важнейшим источником информации о сотрудниках для руководителей и специалистов по персоналу, которые смогут предвидеть возможные проблемы и принимать взвешенные решения на основе данных. Главное – научить менеджеров с этими данными работать.
Согласно результатам недавнего опроса, проведенного Институтом Гэллапа, мотивация и вовлеченность сотрудников в настоящее время оставляет желать лучшего, демонстрируя самые низкие показатели за последние десять лет. В основном это касается представителей поколений миллениалов и зумеров – людей 1981 года рождения и младше. Среди главных причин низкой мотивации – нехватка возможностей для роста и развития, а также недостаточная забота о сотрудниках со стороны работодателя.
Хотя исследование касается США, его выводы стоит принимать в расчет. Сложно не заметить, как пандемия изменила бизнес по всему миру: гибридный формат работы постепенно стал нормой, но адаптация все еще продолжается. В условиях, когда часть команды работает удаленно, управлять мотивацией и вовлеченностью стало сложнее, самые простые коммуникации затруднились, а у сотрудников появилось впечатление, что они отдают больше, чем получают.
Причем здесь Digital HR?
Простой доступ к HR-сервисам – уточнить график, поменяться сменами, получить льготы, к примеру, через корпоративное приложение – способен дать сотрудникам чувство заботы и вовлеченности в жизнь компании. Кроме того, они могут сделать бизнес-процессы и стратегию организации более понятными и прозрачными для специалистов. Без модернизации в этой области есть риск просто упустить таланты, считают эксперты.
С возможностями для роста и развития специалистов также помогут цифровые инструменты. Сейчас корпоративное обучение уже воспринимается как один из ключевых элементов здоровых взаимоотношений между сотрудником и работодателем. Людям недостаточно просто обменивать свое время и труд на деньги, а компании заинтересованы, чтобы их кадры развивались и оставались с ними надолго. С помощью инструментов Digital HR можно сообщать сотрудникам о доступном обучении – здесь же, в приложении – и карьерных возможностях или даже предоставлять некоторые функции (например, обмен сменами) при условии прохождения курса.
Немаловажно, что цифровые HR-сервисы работают в обе стороны: они могут стать важнейшим источником информации о сотрудниках для руководителей и специалистов по персоналу, которые смогут предвидеть возможные проблемы и принимать взвешенные решения на основе данных. Главное – научить менеджеров с этими данными работать.
#Websoft_Практика
Новые имена в программе конференции
До Websoft.Практики 2023 остались считанные недели, и мы продолжаем рассказывать о тех, кто выступит 30 марта, в День кейсов:
Виталий Фуфаев, Газпромбанк
Тема: Как продвигать библиотеки и базы знаний
Антон Михеев, ПАО «Газпром нефть»
Тема: Автоматизация процессов планирования, реализации и контроля обучения
Юлия Кузьменкова, ПАО «Газпром нефть»
Тема: Автоматизация процессов планирования, реализации и контроля обучения
Александр Беляшин, АО «Трансмашхолдинг»
Тема: Использование внешней библиотеки для формирования ИПР и развития кадрового резерва компании. Интеграция с системой
Ольга Егурнова, МКБ
Тема: Редизайн HR-портала. Создание нового продукта
Приходите послушать, посмотреть, пообщаться и зарядиться энергией для новых свершений! Ждем вас на Websoft.Практике 2023!
Зарегистрироваться на конференцию
Новые имена в программе конференции
До Websoft.Практики 2023 остались считанные недели, и мы продолжаем рассказывать о тех, кто выступит 30 марта, в День кейсов:
Виталий Фуфаев, Газпромбанк
Тема: Как продвигать библиотеки и базы знаний
Антон Михеев, ПАО «Газпром нефть»
Тема: Автоматизация процессов планирования, реализации и контроля обучения
Юлия Кузьменкова, ПАО «Газпром нефть»
Тема: Автоматизация процессов планирования, реализации и контроля обучения
Александр Беляшин, АО «Трансмашхолдинг»
Тема: Использование внешней библиотеки для формирования ИПР и развития кадрового резерва компании. Интеграция с системой
Ольга Егурнова, МКБ
Тема: Редизайн HR-портала. Создание нового продукта
Приходите послушать, посмотреть, пообщаться и зарядиться энергией для новых свершений! Ждем вас на Websoft.Практике 2023!
Зарегистрироваться на конференцию
#Websoft_Практика
Websoft.Практика 2023: скидка 50% на первый день при регистрации 13 и 14 марта
Коллеги, сегодня и завтра мы дарим вам скидку при регистрации на нашу традиционную ежегодную конференцию Websoft.Практика. Скидка действует на день клиентских кейсов 30 марта.
Какие темы вас ждут?
• Адаптация
• Обучение
• Рекомендательные сервисы
• Оценка эффективности
• Кадровый резерв
• Карьерные маршруты
• Управление знаниями
• Создание корпоративных порталов
• HR-сервисы: электронный документооборот, кафетерий льгот, HR helpdesk
Мы приглашаем не только клиентов Websoft. Даже если вы не используете платформу Websoft HCM, то увидите, как компании решают HR-задачи на практике и сможете перенять и применить их опыт. А если вы работаете в Websoft HCM, то расширите горизонты работы в системе.
Зарегистрироваться на клиентский день со скидкой
Websoft.Практика 2023: скидка 50% на первый день при регистрации 13 и 14 марта
Коллеги, сегодня и завтра мы дарим вам скидку при регистрации на нашу традиционную ежегодную конференцию Websoft.Практика. Скидка действует на день клиентских кейсов 30 марта.
Какие темы вас ждут?
• Адаптация
• Обучение
• Рекомендательные сервисы
• Оценка эффективности
• Кадровый резерв
• Карьерные маршруты
• Управление знаниями
• Создание корпоративных порталов
• HR-сервисы: электронный документооборот, кафетерий льгот, HR helpdesk
Мы приглашаем не только клиентов Websoft. Даже если вы не используете платформу Websoft HCM, то увидите, как компании решают HR-задачи на практике и сможете перенять и применить их опыт. А если вы работаете в Websoft HCM, то расширите горизонты работы в системе.
Зарегистрироваться на клиентский день со скидкой
Как создать фреймворк для управления талантами?
Коротко мы рассказывали об этом в одном из предыдущих постов: чтобы построить опору для управления талантами, соберите все области управления талантами в вашей компании в простую схему, определите элементы и процессы в каждом блоке и выделите метрики для каждого ключевого процесса. При этом важно учесть несколько моментов:
1. Не рассчитывайте только на HR
Создавайте план вместе с сотрудниками и их руководителями, с учетом их потребностей и желаний.
2. Вовлекайте руководство компании
Чтобы система была согласована на всех уровнях, заручитесь поддержкой сверху.
3. Постоянно сверяйтесь с целями компании
Ваш фреймворк обязательно должен учитывать цели бизнеса, иначе в чем смысл?
4. Используйте автоматизацию
Современные HCM-системы позволяют управлять разными HR-процессами и интегрировать их между собой.
Только тогда вы получите простой и наглядный инструмент, который поможет вам эффективно воплощать стратегию, предвидеть риски и готовить компанию к будущему.
Коротко мы рассказывали об этом в одном из предыдущих постов: чтобы построить опору для управления талантами, соберите все области управления талантами в вашей компании в простую схему, определите элементы и процессы в каждом блоке и выделите метрики для каждого ключевого процесса. При этом важно учесть несколько моментов:
1. Не рассчитывайте только на HR
Создавайте план вместе с сотрудниками и их руководителями, с учетом их потребностей и желаний.
2. Вовлекайте руководство компании
Чтобы система была согласована на всех уровнях, заручитесь поддержкой сверху.
3. Постоянно сверяйтесь с целями компании
Ваш фреймворк обязательно должен учитывать цели бизнеса, иначе в чем смысл?
4. Используйте автоматизацию
Современные HCM-системы позволяют управлять разными HR-процессами и интегрировать их между собой.
Только тогда вы получите простой и наглядный инструмент, который поможет вам эффективно воплощать стратегию, предвидеть риски и готовить компанию к будущему.
#Websoft_Практика
Вы успели зарегистрироваться на клиентский день со скидкой? Если нет – попытайте удачи и выиграйте билет!
Конференция близится, а сюрпризы продолжаются!
Мы отдаем 5 билетов на первый день конференции Websoft.Практика 2023 бесплатно – но отдаем, конечно, не просто так :)
Напишите отзыв о том, почему вы с нами, почему вам нравится работать с Websoft. Программный комитет прочитает все отзывы, выберет пять и подарит билеты на День кейсов клиентов (30 марта) тем, чьи отзывы посчитает лучшими.
Написать отзыв
До встречи на Websoft.Практике!
Вы успели зарегистрироваться на клиентский день со скидкой? Если нет – попытайте удачи и выиграйте билет!
Конференция близится, а сюрпризы продолжаются!
Мы отдаем 5 билетов на первый день конференции Websoft.Практика 2023 бесплатно – но отдаем, конечно, не просто так :)
Напишите отзыв о том, почему вы с нами, почему вам нравится работать с Websoft. Программный комитет прочитает все отзывы, выберет пять и подарит билеты на День кейсов клиентов (30 марта) тем, чьи отзывы посчитает лучшими.
Написать отзыв
До встречи на Websoft.Практике!
#WebsoftHCM_лайфхак
Каким может быть личный кабинет сотрудника?
Приведем пример «Комуса». Для компании важно, чтобы ЛК на корпоративном портале был адаптивным, выполнял функцию одного окна, где можно получить любую информацию и помощь, и позволял сотрудникам любого уровня управлять своим развитием и карьерой. Что получилось в результате?
– Панель управления имеет меню с пунктами: Трек обучения, Документы, Мое обучение, Календарь, Развитие сотрудников, Управление настройками. Модули панели формируются под каждого сотрудника.
– Профиль: подразделение, должность, время начала работы в компании, день рождения, e-mail, логин, назначенные курсы, дата, календарь мероприятий, статистика обучения.
– Вкладка "Обучение": сотруднику доступны курсы, тестирования, мероприятия, "Избранное" с их статусами, а также поисковик.
– Вкладка "Ресурсы": бесшовный переход на другие цифровые ресурсы компании.
– В календаре отображаются мероприятия, в которых участвует сотрудник, с фильтром по видам.
Каким может быть личный кабинет сотрудника?
Приведем пример «Комуса». Для компании важно, чтобы ЛК на корпоративном портале был адаптивным, выполнял функцию одного окна, где можно получить любую информацию и помощь, и позволял сотрудникам любого уровня управлять своим развитием и карьерой. Что получилось в результате?
– Панель управления имеет меню с пунктами: Трек обучения, Документы, Мое обучение, Календарь, Развитие сотрудников, Управление настройками. Модули панели формируются под каждого сотрудника.
– Профиль: подразделение, должность, время начала работы в компании, день рождения, e-mail, логин, назначенные курсы, дата, календарь мероприятий, статистика обучения.
– Вкладка "Обучение": сотруднику доступны курсы, тестирования, мероприятия, "Избранное" с их статусами, а также поисковик.
– Вкладка "Ресурсы": бесшовный переход на другие цифровые ресурсы компании.
– В календаре отображаются мероприятия, в которых участвует сотрудник, с фильтром по видам.
"Мы и они": как противоборствующие группы мешают работе
Возможно, вы видели известную карикатуру, где пролив разделяет два совершенно одинаковых берега с одинаковыми строениями и людьми, а подписи гласят: "наша священная земля – их варварская пустыня", "наш благородный народ – их отсталые дикари" и так далее. Вроде бы и там, и там – одно и то же, но как легко меняется наше отношение к себе подобным, если мы хотим найти поддержку у "своих", отмежеваться от "чужих" или вдруг оказываемся в условиях жесткой конкуренции с другой группой. В коллективе такое поведение встречается нередко – и не всегда оно хорошо сказывается как на атмосфере, так и на эффективности работы. Разберемся, чем оно опасно и как его избежать.
Групповое поведение
Поясняет Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор канала Живое обучение:
Это искажение еще называют «предубеждение своей группы», «внутригрупповая предвзятость», «внутригрупповой фаворитизм». Оно заставляет нас делить людей на своих и чужих, на «мы» и «они». Нам кажется, что все, что делает, и все, что говорит наша группа, — априори лучше и более значимо, чем то, что делает другая группа. Важно понимать, что это происходит не специально. Мы так физиологически устроены, это наша природная склонность: чужую группу мы воспринимаем как потенциально опасную.
Пример: Допустим, «мы» – это HR, а «они» — сотрудники. Или «мы» — подразделение А, а «они» — подразделение Б. Такая история может очень серьезно сказываться на культуре в компании. Может возникнуть полный хаос в координации между подразделениями.
Разделения на группы гиперопасны. Люди подсознательно начинают испытывать друг к другу негативные чувства, одна группа может не хотеть помогать другой. Групповое поведение очень сильно мешает командной работе – а это основа эффективности и продуктивности.
Что делать: Отслеживать, чтобы в компании не возникали конкурирующие группы.
Важно, чтобы «мы» означало всю компанию, чтобы внутри вашей компании не возникало разделения на «мы» и «они». Вы все на одной стороне и стремитесь к общим целям.
Возможно, вы видели известную карикатуру, где пролив разделяет два совершенно одинаковых берега с одинаковыми строениями и людьми, а подписи гласят: "наша священная земля – их варварская пустыня", "наш благородный народ – их отсталые дикари" и так далее. Вроде бы и там, и там – одно и то же, но как легко меняется наше отношение к себе подобным, если мы хотим найти поддержку у "своих", отмежеваться от "чужих" или вдруг оказываемся в условиях жесткой конкуренции с другой группой. В коллективе такое поведение встречается нередко – и не всегда оно хорошо сказывается как на атмосфере, так и на эффективности работы. Разберемся, чем оно опасно и как его избежать.
Групповое поведение
Поясняет Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор канала Живое обучение:
Это искажение еще называют «предубеждение своей группы», «внутригрупповая предвзятость», «внутригрупповой фаворитизм». Оно заставляет нас делить людей на своих и чужих, на «мы» и «они». Нам кажется, что все, что делает, и все, что говорит наша группа, — априори лучше и более значимо, чем то, что делает другая группа. Важно понимать, что это происходит не специально. Мы так физиологически устроены, это наша природная склонность: чужую группу мы воспринимаем как потенциально опасную.
Пример: Допустим, «мы» – это HR, а «они» — сотрудники. Или «мы» — подразделение А, а «они» — подразделение Б. Такая история может очень серьезно сказываться на культуре в компании. Может возникнуть полный хаос в координации между подразделениями.
Разделения на группы гиперопасны. Люди подсознательно начинают испытывать друг к другу негативные чувства, одна группа может не хотеть помогать другой. Групповое поведение очень сильно мешает командной работе – а это основа эффективности и продуктивности.
Что делать: Отслеживать, чтобы в компании не возникали конкурирующие группы.
Важно, чтобы «мы» означало всю компанию, чтобы внутри вашей компании не возникало разделения на «мы» и «они». Вы все на одной стороне и стремитесь к общим целям.
Как превратить карьерный портал в эффективного помощника HR-отдела? Проверьте, насколько он дружелюбен по отношению к пользователям, которые сейчас в шаге от того, чтобы работать в вашей компании. Чек-лист – в наших карточках.
5 трендов в оценке персонала
Какие изменения произошли в подходах к бизнес-процессу оценки персонала за последние несколько лет? Рассказываем, какие методы устарели, а какие – показывают свою эффективность.
1. Сдвиг в сторону юзабилити
В эпоху смартфонов простота и удобство использования – ключевые факторы для принятия решений при выборе технологий.
Люди уже привыкли, что взаимодействие с компьютером или телефоном интуитивно понятное, что всего одним касанием можно добыть почти любую информацию или связаться с кем угодно и где угодно. Естественно, что и на работе они ожидают таких же технологий.
2. Управление собственным развитием
Прозрачная система оценки и развития персонала, возможность самостоятельно выбирать карьерные траектории и определять средства, способы и сроки обучения – мощнейший стимул к развитию и огромный ресурс для мотивации сотрудников.
3. Персональные рекомендации
Покупая что-то в интернете – например, книги, – мы получаем от магазина персональные рекомендации. Нам предлагают то, что нам может быть интересно посмотреть или почитать по теме. У нас уже сформировалась привычка к таким релевантным персонализированным рекомендациям. Система оценки и развития персонала должна быть такой же гибкой и персонализированной, как у хорошего интернет-магазина: учитывать траекторию обучения на текущий момент и
предлагать курсы, интересный внешний контент и рекомендации экспертов по теме.
4. Обучение становится значимым делом для сотрудника
Персонализация и ощущение контроля над собственным развитием приводят к тому, что сотрудник становится по-настоящему заинтересован в обучении. Его уже не нужно стимулировать извне – он начинает воспринимать обучение и развитие как нечто значимое лично для себя. Этому во многом способствует развитие мобильных технологий: через экран смартфона
модули HR-системы попадают в личное пространство, в повседневную жизнь человека.
5. Непрерывная обратная связь
Раньше оценка ассоциировалась в основном с ежегодной аттестацией. В отрыве от других способов и возможностей оценки это инструмент спорный. Ждать год, чтобы дать обратную связь или принять значимые решения, – ненадежно и неэффективно: почти невозможно объективно оценить эффективность сотрудника на протяжении всего этого времени, а сама процедура вызывает стресс и запускает механизм сопротивления. Оптимальнее сделать оценку частью ежедневной работы, использовать механизмы непрерывной обратной связи и регулярно проводить коучинг сотрудников со стороны линейных менеджеров.
Какие изменения произошли в подходах к бизнес-процессу оценки персонала за последние несколько лет? Рассказываем, какие методы устарели, а какие – показывают свою эффективность.
1. Сдвиг в сторону юзабилити
В эпоху смартфонов простота и удобство использования – ключевые факторы для принятия решений при выборе технологий.
Люди уже привыкли, что взаимодействие с компьютером или телефоном интуитивно понятное, что всего одним касанием можно добыть почти любую информацию или связаться с кем угодно и где угодно. Естественно, что и на работе они ожидают таких же технологий.
2. Управление собственным развитием
Прозрачная система оценки и развития персонала, возможность самостоятельно выбирать карьерные траектории и определять средства, способы и сроки обучения – мощнейший стимул к развитию и огромный ресурс для мотивации сотрудников.
3. Персональные рекомендации
Покупая что-то в интернете – например, книги, – мы получаем от магазина персональные рекомендации. Нам предлагают то, что нам может быть интересно посмотреть или почитать по теме. У нас уже сформировалась привычка к таким релевантным персонализированным рекомендациям. Система оценки и развития персонала должна быть такой же гибкой и персонализированной, как у хорошего интернет-магазина: учитывать траекторию обучения на текущий момент и
предлагать курсы, интересный внешний контент и рекомендации экспертов по теме.
4. Обучение становится значимым делом для сотрудника
Персонализация и ощущение контроля над собственным развитием приводят к тому, что сотрудник становится по-настоящему заинтересован в обучении. Его уже не нужно стимулировать извне – он начинает воспринимать обучение и развитие как нечто значимое лично для себя. Этому во многом способствует развитие мобильных технологий: через экран смартфона
модули HR-системы попадают в личное пространство, в повседневную жизнь человека.
5. Непрерывная обратная связь
Раньше оценка ассоциировалась в основном с ежегодной аттестацией. В отрыве от других способов и возможностей оценки это инструмент спорный. Ждать год, чтобы дать обратную связь или принять значимые решения, – ненадежно и неэффективно: почти невозможно объективно оценить эффективность сотрудника на протяжении всего этого времени, а сама процедура вызывает стресс и запускает механизм сопротивления. Оптимальнее сделать оценку частью ежедневной работы, использовать механизмы непрерывной обратной связи и регулярно проводить коучинг сотрудников со стороны линейных менеджеров.
Websoft.Практика 2023: кейсы и спикеры первого дня
Продолжаем представлять вам участников традиционной ежегодной конференции Websoft. 30 марта об опыте своих компаний расскажут:
Надежда Грибкова и Александр Бесшейнов, Банк Открытие
Тема: Автоматизация процесса сбора квартальных потребностей в разработке учебных продуктов
Марина Котукова и Андрей Ткаченко, ОК РУСАЛ
Тема: Бюджетирование обучения сотрудников на образовательном портале
Екатерина Макарова и Светлана Сорокина, АО «ОМК»
Тема: Как в Объединенной металлургической компании автоматизировали процессы управления эффективностью
Ариадна Смолина, СберСервис
Тема: Конкурс профессионального мастерства с использованием инструментов Websoft HCM
По хэштегу #Websoft_Практика вы найдете других спикеров и темы их выступлений. Интересно? Ждем вас на Websoft.Практике 2023!
Зарегистрироваться на конференцию
Продолжаем представлять вам участников традиционной ежегодной конференции Websoft. 30 марта об опыте своих компаний расскажут:
Надежда Грибкова и Александр Бесшейнов, Банк Открытие
Тема: Автоматизация процесса сбора квартальных потребностей в разработке учебных продуктов
Марина Котукова и Андрей Ткаченко, ОК РУСАЛ
Тема: Бюджетирование обучения сотрудников на образовательном портале
Екатерина Макарова и Светлана Сорокина, АО «ОМК»
Тема: Как в Объединенной металлургической компании автоматизировали процессы управления эффективностью
Ариадна Смолина, СберСервис
Тема: Конкурс профессионального мастерства с использованием инструментов Websoft HCM
По хэштегу #Websoft_Практика вы найдете других спикеров и темы их выступлений. Интересно? Ждем вас на Websoft.Практике 2023!
Зарегистрироваться на конференцию
Как определить длительность обучающего курса?
Допустим, вам нужно обучить чему-то своих сотрудников. В этот момент часто возникает вопрос: как понять, насколько длинным или коротким должен быть курс? Со стороны кажется, что ответить на него очень просто: вот материалы, скомпонуем их и посмотрим, сколько получится, а от этого будем плясать. На самом деле все работает совсем не так. Специалист по обучению зависит от самых разных обстоятельств: сколько времени выделяется на обучение, чему конкретно должен научиться сотрудник, как усваивается разная информация. Поэтому работа с материалом – это не первый этап создания курса.
Анализ задачи и каскадирование
Прежде чем взять материалы, нужно проанализировать задачу обучения и каскадировать ее. Для этого ответьте на следующие вопросы:
– Чему нужно научить сотрудников? Что они должны делать в итоге?
– Какие действия или шаги нужно предпринять, чтобы в итоге прийти к желаемому поведению?
– Что нужно знать для каждого шага?
– Какую информацию нужно передать слушателю, чтобы он понял, что от него требуется, и мог делать то, что вы хотите?
Теперь вы понимаете, какой материал вам нужен. Возьмите теорию, добавьте практику и разложите материалы по полученной структуре. Все, что вам объективно не нужно и не вписывается в структуру, убирайте. Так вы приблизительно поймете объем курса.
Подсчет
Объем в текстовом эквиваленте можно перевести в минуты, используя средние нормы чтения.
– Для теории: средняя скорость чтения взрослого человека – 1500 знаков в минуту. На типовом слайде курса должно быть не более 750-800 знаков с пробелами. Получаем 2 слайда в минуту.
– Для практики: текста в задании мало, но там нужно думать. На прочтение задания потребуется 10-15 секунд, потом нужно подумать и прочесть варианты ответа. На задание нормального уровня сложности уйдет примерно 1 минута. На более сложные – больше времени. Еще нужно учитывать механику: если она нестандартная (не обычный тест с вариантами ответа), то на взаимодействие тоже нужно заложить немного времени, можно использовать коэффициент 1.2 или больше, если задание сложное.
Пример: У вас получилось 10 страниц текста – примерно 20 000 знаков с пробелами. Это 25 слайдов (по 800 знаков на экран) + 30% (округляя, 8 слайдов). Получается курс на 33 слайда. Его можно пройти за 12,5 (теория) + 8 (практика) = 20,5 минут. Это не считая служебных слайдов, которых в курсе около 10%. Получится примерно 22 минуты прохождения на 33 содержательных слайда.
Остается понять, сколько времени у слушателя и сможет он пройти все за один раз: в зависимости от этого курс можно дробить или оформлять одним модулем.
Допустим, вам нужно обучить чему-то своих сотрудников. В этот момент часто возникает вопрос: как понять, насколько длинным или коротким должен быть курс? Со стороны кажется, что ответить на него очень просто: вот материалы, скомпонуем их и посмотрим, сколько получится, а от этого будем плясать. На самом деле все работает совсем не так. Специалист по обучению зависит от самых разных обстоятельств: сколько времени выделяется на обучение, чему конкретно должен научиться сотрудник, как усваивается разная информация. Поэтому работа с материалом – это не первый этап создания курса.
Анализ задачи и каскадирование
Прежде чем взять материалы, нужно проанализировать задачу обучения и каскадировать ее. Для этого ответьте на следующие вопросы:
– Чему нужно научить сотрудников? Что они должны делать в итоге?
– Какие действия или шаги нужно предпринять, чтобы в итоге прийти к желаемому поведению?
– Что нужно знать для каждого шага?
– Какую информацию нужно передать слушателю, чтобы он понял, что от него требуется, и мог делать то, что вы хотите?
Теперь вы понимаете, какой материал вам нужен. Возьмите теорию, добавьте практику и разложите материалы по полученной структуре. Все, что вам объективно не нужно и не вписывается в структуру, убирайте. Так вы приблизительно поймете объем курса.
Подсчет
Объем в текстовом эквиваленте можно перевести в минуты, используя средние нормы чтения.
– Для теории: средняя скорость чтения взрослого человека – 1500 знаков в минуту. На типовом слайде курса должно быть не более 750-800 знаков с пробелами. Получаем 2 слайда в минуту.
– Для практики: текста в задании мало, но там нужно думать. На прочтение задания потребуется 10-15 секунд, потом нужно подумать и прочесть варианты ответа. На задание нормального уровня сложности уйдет примерно 1 минута. На более сложные – больше времени. Еще нужно учитывать механику: если она нестандартная (не обычный тест с вариантами ответа), то на взаимодействие тоже нужно заложить немного времени, можно использовать коэффициент 1.2 или больше, если задание сложное.
Пример: У вас получилось 10 страниц текста – примерно 20 000 знаков с пробелами. Это 25 слайдов (по 800 знаков на экран) + 30% (округляя, 8 слайдов). Получается курс на 33 слайда. Его можно пройти за 12,5 (теория) + 8 (практика) = 20,5 минут. Это не считая служебных слайдов, которых в курсе около 10%. Получится примерно 22 минуты прохождения на 33 содержательных слайда.
Остается понять, сколько времени у слушателя и сможет он пройти все за один раз: в зависимости от этого курс можно дробить или оформлять одним модулем.
#Websoft_Практика
До нашей клиентской конференции осталось меньше недели! Сегодня расскажем о пленарных секциях, которые пройдут в первый день, 30 марта:
Утро: HCM-система для бизнеса: какой она должна быть?
Модератор дискуссии: Елена Тихомирова
Генеральный директор eLearning center
Елена Фабер
Директор корпоративной академии Магнит
Никита Черкасенко
Директор Департамента HRM-технологий и аналитики, Ростелеком
Лидия Корчагина
Руководитель направления систем управления персоналом, Spormaster Lab
Вечер: Настоящее и будущее Websoft HCM: о сделанном, о видении и о планах
Алексей Корольков
Генеральный директор Websoft
А мы еще раз напомним, что за два дня вас ждут:
– Реальные истории компаний и примеры автоматизации различных HR-процессов
– Мастер-классы от экспертов Websoft и партнеров конференции
– Инструменты и подходы, которые вы сможете применить в своей работе
– Новые идеи, полезные знакомства, энергия и вдохновение!
Посмотреть программу
Зарегистрироваться на конференцию
Будет интересно!
До нашей клиентской конференции осталось меньше недели! Сегодня расскажем о пленарных секциях, которые пройдут в первый день, 30 марта:
Утро: HCM-система для бизнеса: какой она должна быть?
Модератор дискуссии: Елена Тихомирова
Генеральный директор eLearning center
Елена Фабер
Директор корпоративной академии Магнит
Никита Черкасенко
Директор Департамента HRM-технологий и аналитики, Ростелеком
Лидия Корчагина
Руководитель направления систем управления персоналом, Spormaster Lab
Вечер: Настоящее и будущее Websoft HCM: о сделанном, о видении и о планах
Алексей Корольков
Генеральный директор Websoft
А мы еще раз напомним, что за два дня вас ждут:
– Реальные истории компаний и примеры автоматизации различных HR-процессов
– Мастер-классы от экспертов Websoft и партнеров конференции
– Инструменты и подходы, которые вы сможете применить в своей работе
– Новые идеи, полезные знакомства, энергия и вдохновение!
Посмотреть программу
Зарегистрироваться на конференцию
Будет интересно!