На рынке множество предложений для автоматизации оценки персонала, но вам нужно только одно – то, что закроет если не все, то максимум ваших потребностей. Если начать поиски с исследования рынка, можно закопаться в этом надолго и завязнуть, растрачивая время и ресурсы.
Автоматизация начинается с определения цели. Поэтому задайте себе вопросы: какую цель для бизнеса вы преследуете? как оценка поможет ее достичь? готовы ли вы вообще к автоматизации этого процесса? А что делать дальше – в наших карточках.
Автоматизация начинается с определения цели. Поэтому задайте себе вопросы: какую цель для бизнеса вы преследуете? как оценка поможет ее достичь? готовы ли вы вообще к автоматизации этого процесса? А что делать дальше – в наших карточках.
#внедрение_WebsoftHCM
Как мы автоматизируем процессы?
Сегодня расскажем немного о том, по какому принципу мы работаем над проектами по автоматизации. Платформу Websoft HCM можно внедрить собственными силами (если у вас в штате есть специалисты), а можно позвать на помощь нас. Мы сделаем все сами или скооперируемся с вашей командой. Вы можете выбрать один из вариантов внедрения, основываясь на целях и задачах бизнеса:
📎 Вы находите среди наших коробочных решений с открытой документацией те, что вам подходят, и внедряете их сами.
📎 Коробочное решение вам подходит, но нужна адаптация: тогда наши специалисты проводят экспресс-внедрение с настройкой под ваши нужды.
📎 Ваши бизнес-процессы настолько специфичны, что экспресс-внедрения недостаточно: нужна глубокая кастомизация системы. В таком случае Websoft работает либо по классическому водопадному методу (ТЗ и внедрение), либо по agile-подход (итерация за итерацией движемся к максимальной автоматизации).
Поскольку Websoft HCM – платформа с широким масштабом и сложной структурой, мы помогаем вам эффективно ее использовать. Как говорится, не только даем рыбу, но и учим пользоваться удочкой. Для этого у нас есть:
– Портал для обмена знаниями с базами знаний, сообществами и обсуждениями
– Электронные курсы для самостоятельного изучения
– Учебные программы для разработчиков и администраторов системы
– Очные консультации
– Help Desk: оперативная техподдержка
– Service Desk, через которую нам можно поручить выполнение тех или иных задач
Благодаря гибкости настройки под любые цели, возможностям интеграции и способности объединять разные HR-процессы в единую экосистему Websoft HCM будет такой, какой вы хотите ее видеть.
Зайдите на сайт, чтобы узнать больше или напишите нам на client@websoft.ru, и мы ответим на все ваши вопросы.
Как мы автоматизируем процессы?
Сегодня расскажем немного о том, по какому принципу мы работаем над проектами по автоматизации. Платформу Websoft HCM можно внедрить собственными силами (если у вас в штате есть специалисты), а можно позвать на помощь нас. Мы сделаем все сами или скооперируемся с вашей командой. Вы можете выбрать один из вариантов внедрения, основываясь на целях и задачах бизнеса:
📎 Вы находите среди наших коробочных решений с открытой документацией те, что вам подходят, и внедряете их сами.
📎 Коробочное решение вам подходит, но нужна адаптация: тогда наши специалисты проводят экспресс-внедрение с настройкой под ваши нужды.
📎 Ваши бизнес-процессы настолько специфичны, что экспресс-внедрения недостаточно: нужна глубокая кастомизация системы. В таком случае Websoft работает либо по классическому водопадному методу (ТЗ и внедрение), либо по agile-подход (итерация за итерацией движемся к максимальной автоматизации).
Поскольку Websoft HCM – платформа с широким масштабом и сложной структурой, мы помогаем вам эффективно ее использовать. Как говорится, не только даем рыбу, но и учим пользоваться удочкой. Для этого у нас есть:
– Портал для обмена знаниями с базами знаний, сообществами и обсуждениями
– Электронные курсы для самостоятельного изучения
– Учебные программы для разработчиков и администраторов системы
– Очные консультации
– Help Desk: оперативная техподдержка
– Service Desk, через которую нам можно поручить выполнение тех или иных задач
Благодаря гибкости настройки под любые цели, возможностям интеграции и способности объединять разные HR-процессы в единую экосистему Websoft HCM будет такой, какой вы хотите ее видеть.
Зайдите на сайт, чтобы узнать больше или напишите нам на client@websoft.ru, и мы ответим на все ваши вопросы.
Можно ли автоматизировать оценку за пару дней?
Если вас интересует автоматизация оценки, то речь идет, скорее всего, о большом коллективе, а не о фирме из пяти-десяти человек. Мы подрядчики, у нас есть коробочные продукты, в частности, стандартная процедура оценки по методу «360 градусов», мы постоянно автоматизируем управление по целям и формирование ИПР. И вот что мы можем сказать: в компании на несколько сотен человек запустить проект оценки за два-три дня не получится. Но мы знаем, сколько времени это может занять, и в конце поста вы увидите, из чего складываются сроки.
📝 Во-первых, даже если вы берете готовое решение, потребуется много подготовительной работы:
– формирование профилей, если для разных категорий руководителей и специалистов они разные;
– формирование и загрузка в систему плана оценки (или описание алгоритма, по которому система будет определять, кто коллеги, а кто подчиненные, если мы говорим об оценке «360 градусов»);
– формирование и настройка отчетов, уведомлений и напоминаний.
⏱ Во-вторых, даже если процедура относительно простая, потребуется время:
– на анализ требований;
– на функциональное и нагрузочное тестирование;
– на пилотный запуск процедуры.
Обратите внимание на нагрузочное тестирование: если в процессе участвуют тысячи или даже десятки тысяч человек, проводить его критически важно. Даже если у вас уже есть система (например, наша Websoft HCM), сотрудники все время учатся дистанционно и проблем с нагрузкой нет, это не значит, что на том же оборудовании то же количество людей так же успешно пройдет процедуру оценки. Нагрузка будет выше, и это будет другая нагрузка – как, например, при проведении массового единовременного тестирования или опроса. На нагрузочные испытания нужно специально резервировать ресурсы.
А еще мы всегда рекомендуем заказчикам устраивать пилотный запуск процедуры – либо в HR, либо в IT-отделе. Пилотная оценка пройдет, может быть, и в сжатые сроки, но время все-таки будет сопоставимо со сроками реальной оценки в компании.
По нашему опыту, при автоматизации оценки по водопадному методу, с подготовкой и согласованием техзадания, как минимум месяц уходит только на то, чтобы сформировать реальные требования к процедурам. А теперь добавьте время на реализацию и на тестирование. Все эти процессы довольно продолжительны, поэтому закладывать на них нужно не менее трёх месяцев.
Если вас интересует автоматизация оценки, то речь идет, скорее всего, о большом коллективе, а не о фирме из пяти-десяти человек. Мы подрядчики, у нас есть коробочные продукты, в частности, стандартная процедура оценки по методу «360 градусов», мы постоянно автоматизируем управление по целям и формирование ИПР. И вот что мы можем сказать: в компании на несколько сотен человек запустить проект оценки за два-три дня не получится. Но мы знаем, сколько времени это может занять, и в конце поста вы увидите, из чего складываются сроки.
📝 Во-первых, даже если вы берете готовое решение, потребуется много подготовительной работы:
– формирование профилей, если для разных категорий руководителей и специалистов они разные;
– формирование и загрузка в систему плана оценки (или описание алгоритма, по которому система будет определять, кто коллеги, а кто подчиненные, если мы говорим об оценке «360 градусов»);
– формирование и настройка отчетов, уведомлений и напоминаний.
⏱ Во-вторых, даже если процедура относительно простая, потребуется время:
– на анализ требований;
– на функциональное и нагрузочное тестирование;
– на пилотный запуск процедуры.
Обратите внимание на нагрузочное тестирование: если в процессе участвуют тысячи или даже десятки тысяч человек, проводить его критически важно. Даже если у вас уже есть система (например, наша Websoft HCM), сотрудники все время учатся дистанционно и проблем с нагрузкой нет, это не значит, что на том же оборудовании то же количество людей так же успешно пройдет процедуру оценки. Нагрузка будет выше, и это будет другая нагрузка – как, например, при проведении массового единовременного тестирования или опроса. На нагрузочные испытания нужно специально резервировать ресурсы.
А еще мы всегда рекомендуем заказчикам устраивать пилотный запуск процедуры – либо в HR, либо в IT-отделе. Пилотная оценка пройдет, может быть, и в сжатые сроки, но время все-таки будет сопоставимо со сроками реальной оценки в компании.
По нашему опыту, при автоматизации оценки по водопадному методу, с подготовкой и согласованием техзадания, как минимум месяц уходит только на то, чтобы сформировать реальные требования к процедурам. А теперь добавьте время на реализацию и на тестирование. Все эти процессы довольно продолжительны, поэтому закладывать на них нужно не менее трёх месяцев.
Пять ошибок HR-автоматизации
В начале автоматизации HR обязательно найдется что-то, что будет затягивать проекты, увеличивать стоимость, уменьшать управляемость или вовсе уводить в сторону от ожиданий. Ошибки и запинки возникают по разным причинам, на процесс влияют разные факторы и их комбинации. Тем не менее, на подступах к этой задаче можно отследить предпосылки и нивелировать первопричины множества таких ошибок.
Разберем, на что стоит обратить внимание и что можно изменить.
1. Пропущена вводная коммуникация
Бывает, что сотрудники на разных уровнях не понимают друг друга, потому что не все знают, что вы начали автоматизацию, а те, кто знает – не в курсе, зачем все это затевается. Чтобы стены родной компании помогали (или хотя бы не мешали), нужна хорошая и понятная вводная. Какие задачи вы решаете? Для чего вы это делаете? Какие ставите стратегические цели? У коллектива должны быть ответы на эти вопросы.
К примеру, HR-службе нужно, чтобы сотрудники справлялись со своей работой, а руководители не жаловались на отсутствие людей с нужными компетенциями. Решать эту задачу можно по-разному: можно работать на удержание и экономить на обучении, можно искать лучших людей на рынке, можно качественно учить новичков с нуля. Главное, чтобы KPI бизнеса были достигнуты. Это и нужно объяснить команде: верхнеуровневую цель и способы, которыми компания хочет ее достичь.
2. HR-руководитель недостаточно вовлечен в процесс
В нестабильных условиях для HR-подразделений очень важно серьезно подойти к внедрению цифровых решений. Однако сотрудники, которые стратегически видят HR-процесс, очень часто не погружаются в детали: цель поставлена, презентация проведена — пусть дальше работают исполнители. В результате получается неправильно или неудобно, все недовольны.
Исполнители не могут предусмотреть всего, потому что не работают с руководством бизнеса напрямую – это задача директора по персоналу. Это он должен быть связующим звеном, детализировать и конкретизировать пожелания бизнеса, чтобы получить наилучший результат. И отслеживать реализацию проекта в обговоренном формате.
3. У проекта автоматизации нет владельца
Команда HR-автоматизации в разных компаниях строится по-разному, но в ней обязательно должен быть ответственный за проект, его владелец со стороны заказчика. Это не обязательно HR-директор – главное, чтобы у этого человека был прямой доступ к нему и возможность привлекать его для согласования ключевых моментов. Желательно, чтобы product owner имел опыт в HR, в управлении проектами в целом и в управлении IT-проектами в частности. В идеале это должен быть человек из среды HR, который разбирается в IT.
4. Нет команды для работы над проектом
С владельцем проекта должны работать люди, которые знают направления автоматизации исключительно хорошо. Если вы не просто внедряете коробочное решение, а реализуете проект HR-автоматизации, то вам нужна команда людей с соответствующим опытом со стороны вендора и таких же с вашей стороны. Лучше всего – из HR-среды.
5. Нет поддержки со стороны IT
При автоматизации процессов вам очень нужна внутренняя IT-поддержка. HR-система будет работать, только если она интегрирована в общую инфраструктуру, интегрирована с IT-платформами и другими IT-решениями, которые используются в компании.
На каждом спринте моделируйте пользовательский опыт (есть понятные модели, давно использующиеся в IT- индустрии), делайте наборы пользовательских историй. IT и HR важно работать над этим вместе. У вас должны быть люди, которые смогут разговаривать на одном языке с вашим вендором или консультантами.
В начале автоматизации HR обязательно найдется что-то, что будет затягивать проекты, увеличивать стоимость, уменьшать управляемость или вовсе уводить в сторону от ожиданий. Ошибки и запинки возникают по разным причинам, на процесс влияют разные факторы и их комбинации. Тем не менее, на подступах к этой задаче можно отследить предпосылки и нивелировать первопричины множества таких ошибок.
Разберем, на что стоит обратить внимание и что можно изменить.
1. Пропущена вводная коммуникация
Бывает, что сотрудники на разных уровнях не понимают друг друга, потому что не все знают, что вы начали автоматизацию, а те, кто знает – не в курсе, зачем все это затевается. Чтобы стены родной компании помогали (или хотя бы не мешали), нужна хорошая и понятная вводная. Какие задачи вы решаете? Для чего вы это делаете? Какие ставите стратегические цели? У коллектива должны быть ответы на эти вопросы.
К примеру, HR-службе нужно, чтобы сотрудники справлялись со своей работой, а руководители не жаловались на отсутствие людей с нужными компетенциями. Решать эту задачу можно по-разному: можно работать на удержание и экономить на обучении, можно искать лучших людей на рынке, можно качественно учить новичков с нуля. Главное, чтобы KPI бизнеса были достигнуты. Это и нужно объяснить команде: верхнеуровневую цель и способы, которыми компания хочет ее достичь.
2. HR-руководитель недостаточно вовлечен в процесс
В нестабильных условиях для HR-подразделений очень важно серьезно подойти к внедрению цифровых решений. Однако сотрудники, которые стратегически видят HR-процесс, очень часто не погружаются в детали: цель поставлена, презентация проведена — пусть дальше работают исполнители. В результате получается неправильно или неудобно, все недовольны.
Исполнители не могут предусмотреть всего, потому что не работают с руководством бизнеса напрямую – это задача директора по персоналу. Это он должен быть связующим звеном, детализировать и конкретизировать пожелания бизнеса, чтобы получить наилучший результат. И отслеживать реализацию проекта в обговоренном формате.
3. У проекта автоматизации нет владельца
Команда HR-автоматизации в разных компаниях строится по-разному, но в ней обязательно должен быть ответственный за проект, его владелец со стороны заказчика. Это не обязательно HR-директор – главное, чтобы у этого человека был прямой доступ к нему и возможность привлекать его для согласования ключевых моментов. Желательно, чтобы product owner имел опыт в HR, в управлении проектами в целом и в управлении IT-проектами в частности. В идеале это должен быть человек из среды HR, который разбирается в IT.
4. Нет команды для работы над проектом
С владельцем проекта должны работать люди, которые знают направления автоматизации исключительно хорошо. Если вы не просто внедряете коробочное решение, а реализуете проект HR-автоматизации, то вам нужна команда людей с соответствующим опытом со стороны вендора и таких же с вашей стороны. Лучше всего – из HR-среды.
5. Нет поддержки со стороны IT
При автоматизации процессов вам очень нужна внутренняя IT-поддержка. HR-система будет работать, только если она интегрирована в общую инфраструктуру, интегрирована с IT-платформами и другими IT-решениями, которые используются в компании.
На каждом спринте моделируйте пользовательский опыт (есть понятные модели, давно использующиеся в IT- индустрии), делайте наборы пользовательских историй. IT и HR важно работать над этим вместе. У вас должны быть люди, которые смогут разговаривать на одном языке с вашим вендором или консультантами.
Лидера делают не столько жесткие, сколько гибкие навыки. Это значит, что руководителю нужно быть отчасти психологом, чтобы хорошо выполнять свои обязанности: уметь находить подход к каждому подчиненному, видеть, когда сотрудникам нужна похвала, подсказка или взгляд со стороны.
О сложностях при работе с обратной связью и о том, как с ними справиться, читайте в полезном посте от экспертов well-being платформы «Понимаю».
О сложностях при работе с обратной связью и о том, как с ними справиться, читайте в полезном посте от экспертов well-being платформы «Понимаю».
Forwarded from «Понимаю» — well-being платформа
Обратная связь
Сотрудники обычно говорят о двух видах отзывов руководителей: позитивные и негативные. Есть и другая классификация: одобрение, коучинг и оценка.
👉 Одобрение подразумевает похвалу, благодарность, признание заслуг. Оно не только относится к рабочему процессу, но еще укрепляет и межличностные связи. Тот, кто хвалит, говорит: «Я тебя замечаю. Ты для меня важен».
👉 Оценка помогает сотруднику определить свой профессиональный уровень. Даже если вы не выставляете баллы, то все равно применяете некие критерии. Например, должность подразумевает самостоятельность, а коллеги жалуются, что сотрудник постоянно просит о помощи. Оценочная шкала может меняться, но принцип обратной связи остается.
👉 Коучинг призван помочь измениться, вырасти, научиться новому. Самый простой вид коучинга — совет. «Все тебя слушали внимательно, но пункт про продажи, кажется, можно было сделать драматичнее». В идеале нужно разбирать, что сотруднику удается, и как сделать, чтобы успех стал регулярным.
Какие сложности возникают с этими видам ОС?
✔️ Некоторые считают коучинг чересчур трудоемким. Но иногда достаточно двух-трех вопросов.
✔️ Каждому сотруднику нужны все три вида отзывов. Причем все три нужны, даже когда сотрудник прекрасно работает: одобрение, коучинг и оценка удовлетворяют разные потребности работника.
✔️ Нужно чувствовать, когда какой использовать. Вы говорите сотруднице, что она превзошла ожидания, а она хмурится. Вы дали ей оценку вместе с одобрением, а ей нужен был коучинг. И вы думаете, что сотрудница, наверное, одна из загадочных миллениалов)))) Прежде чем вешать ярлык, попробуйте узнать, какого рода отзыв она хочет получить. «Я с удовольствием с вами поговорю. Что вам сейчас особенно ценно услышать?»
✔️ Ваше мнение, какие отзывы сейчас нужны сотруднику, может не совпадать с его собственным. Если человек по сто раз на дню пристает к вам с вопросами, хотел бы поддержки и признания. Но он отвлекает от дел(( По гамбургскому счету, высказать можно и те замечания, о которых собеседник не просит. Главное — начать с того вида обратной связи, который выбрал он сам. Работник скорее увидит и услышит вас, если убедится, что вы видите и слышите его.
✔️ Самые серьезные проблемы начинаются, когда руководитель путает коучинг и оценку. Руководитель, конечно, не должен угадывать мысли сотрудника, но задавать открытые вопросы — «я хотел бы знать: что сейчас вызывает у вас затруднения?» — стоит регулярно.
Большинство руководителей вынуждены совмещать роли оценщиков и коучей. Отказаться от второй роли нельзя, но можно сделать так, чтобы потребность в коучинге всегда удовлетворялась. Подчиненные могут частично сами получать помощь коучей, а вы, если нет времени на полноценное обучение коучингу, можете обратиться за корпоративным коучингом к нам)) И конечно, если что-то и не получилось с первого раза, это не значит, что надо бросить попытки. Это значит, что надо практиковаться.
#понимаю_для_работы
Сотрудники обычно говорят о двух видах отзывов руководителей: позитивные и негативные. Есть и другая классификация: одобрение, коучинг и оценка.
👉 Одобрение подразумевает похвалу, благодарность, признание заслуг. Оно не только относится к рабочему процессу, но еще укрепляет и межличностные связи. Тот, кто хвалит, говорит: «Я тебя замечаю. Ты для меня важен».
👉 Оценка помогает сотруднику определить свой профессиональный уровень. Даже если вы не выставляете баллы, то все равно применяете некие критерии. Например, должность подразумевает самостоятельность, а коллеги жалуются, что сотрудник постоянно просит о помощи. Оценочная шкала может меняться, но принцип обратной связи остается.
👉 Коучинг призван помочь измениться, вырасти, научиться новому. Самый простой вид коучинга — совет. «Все тебя слушали внимательно, но пункт про продажи, кажется, можно было сделать драматичнее». В идеале нужно разбирать, что сотруднику удается, и как сделать, чтобы успех стал регулярным.
Какие сложности возникают с этими видам ОС?
✔️ Некоторые считают коучинг чересчур трудоемким. Но иногда достаточно двух-трех вопросов.
✔️ Каждому сотруднику нужны все три вида отзывов. Причем все три нужны, даже когда сотрудник прекрасно работает: одобрение, коучинг и оценка удовлетворяют разные потребности работника.
✔️ Нужно чувствовать, когда какой использовать. Вы говорите сотруднице, что она превзошла ожидания, а она хмурится. Вы дали ей оценку вместе с одобрением, а ей нужен был коучинг. И вы думаете, что сотрудница, наверное, одна из загадочных миллениалов)))) Прежде чем вешать ярлык, попробуйте узнать, какого рода отзыв она хочет получить. «Я с удовольствием с вами поговорю. Что вам сейчас особенно ценно услышать?»
✔️ Ваше мнение, какие отзывы сейчас нужны сотруднику, может не совпадать с его собственным. Если человек по сто раз на дню пристает к вам с вопросами, хотел бы поддержки и признания. Но он отвлекает от дел(( По гамбургскому счету, высказать можно и те замечания, о которых собеседник не просит. Главное — начать с того вида обратной связи, который выбрал он сам. Работник скорее увидит и услышит вас, если убедится, что вы видите и слышите его.
✔️ Самые серьезные проблемы начинаются, когда руководитель путает коучинг и оценку. Руководитель, конечно, не должен угадывать мысли сотрудника, но задавать открытые вопросы — «я хотел бы знать: что сейчас вызывает у вас затруднения?» — стоит регулярно.
Большинство руководителей вынуждены совмещать роли оценщиков и коучей. Отказаться от второй роли нельзя, но можно сделать так, чтобы потребность в коучинге всегда удовлетворялась. Подчиненные могут частично сами получать помощь коучей, а вы, если нет времени на полноценное обучение коучингу, можете обратиться за корпоративным коучингом к нам)) И конечно, если что-то и не получилось с первого раза, это не значит, что надо бросить попытки. Это значит, что надо практиковаться.
#понимаю_для_работы
Как ставить учебную цель при разработке курса
Подготовительная работа – это всегда подводная часть айсберга: чтобы создать обучающий курс, нужен анализ потребностей, целевой аудитории, контекста и многое другое. Но даже когда у вас есть все эти данные, потребуется правильная учебная цель, чтобы обучение пошло впрок – причем не одна, а целых две. Смысл у них один, а форма разная, поясняет Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор канала Живое обучение.
📎 Цель для разработчика. Более строгая и формальная, она станет ориентиром с которым можно сверяться, чтобы убедиться: вы все делаете верно, в программе только нужные компоненты, практика идет на пользу.
📎 Цель для слушателя. Это цель "с человеческим лицом": понятная и приземленная, она не только определяет задачу, но и задает контекст и мотивирует учиться.
Сегодня поговорим о цели для разработчиков курса. Она формируется в первую очередь и должна отвечать на вопрос "Что именно слушатель должен делать после обучения?" Именно делать, а не знать, уметь или понимать – потому что сотрудник может знать все про продукт, но при это не продавать его в нужном объеме или не продавать вовсе.
Правильным образом поставленная учебная цель может быть такой:
"После изучения курса сотрудник заполняет квартальный отчет в соответствии с требованиями и в установленные сроки".
В этой цели есть действие (заполняет отчет), параметр качества (в соответствии с требованиями), срок/количественный показатель (в установленный срок).
То есть можно оценить качество, можно проверить сроки и самое главное – наблюдать достижение цели. Если наблюдать не получится, возможно, цель нужно скорректировать. А еще хорошо сформулированная цель поможет вам проверить, что вам в курсе нужно, а что нет.
– Действие "Заполнять отчет"
Вам нужно научить человека заполнению отчета: шаги, основные поля, необходимые данные и т.д.. Если этой информации в курсе нет, то цель не будет достигнута. А вот рассказывать об истории отчетности и о том, как она важна, в курсе смысла нет, потому что это не имеет прямого влияния на цель.
– Параметр качества "Соответствие требованиям"
После курса человек должен знать требования и применять это знание. Значит, в материале нужно представить требования, разобрать их и отработать. Если этой информации нет – цель не будет достигнута. Дополнительные требования, не имеющие отношения к отчетности, скорее всего, будут лишними.
– Показатель "В установленный срок"
После курса слушатель должен знать сроки сдачи отчета и понимать, когда он должен начать работу и закончить ее. Если в курсе не говорится о сроках или нет способов расчета — цель не достигается. Другие сроки и даты, не имеющие отношения к отчетности, в курсе не нужны.
🌠 Правильно поставленная цель – это путеводная звезда, подсказывающая разработчику, идет он в нужном направлении или сбился с пути. Проверяйте с помощью цели:
✔️Какой материал в курсе нужен, а что лишнее. Если он не способствует достижению цели и не связан с ней — можно смело убирать.
✔️ Какая нужна практика. Практика должна отрабатывать действие, которое мы в итоге ждем от слушателя: если заполнять отчет – именно это нужно в курсе тренировать. Не требуется знать наизусть названия полей или разбираться в классификации всех отчетов в мире – только заполнять конкретный отчет в соответствии конкретными требованиями.
✔️ Как оформлять и какие технологии использовать. Все должно работать на достижение цели.
Главное условие работы настоящего педагогического дизайнера – никогда не работать без поставленной цели. Изучайте данные аналитики, реальные потребности компании, реальную целевую аудиторию, контекст и условия обучения, ставьте цель и сверяйтесь с ней по ходу работы над курсом.
Подготовительная работа – это всегда подводная часть айсберга: чтобы создать обучающий курс, нужен анализ потребностей, целевой аудитории, контекста и многое другое. Но даже когда у вас есть все эти данные, потребуется правильная учебная цель, чтобы обучение пошло впрок – причем не одна, а целых две. Смысл у них один, а форма разная, поясняет Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор канала Живое обучение.
📎 Цель для разработчика. Более строгая и формальная, она станет ориентиром с которым можно сверяться, чтобы убедиться: вы все делаете верно, в программе только нужные компоненты, практика идет на пользу.
📎 Цель для слушателя. Это цель "с человеческим лицом": понятная и приземленная, она не только определяет задачу, но и задает контекст и мотивирует учиться.
Сегодня поговорим о цели для разработчиков курса. Она формируется в первую очередь и должна отвечать на вопрос "Что именно слушатель должен делать после обучения?" Именно делать, а не знать, уметь или понимать – потому что сотрудник может знать все про продукт, но при это не продавать его в нужном объеме или не продавать вовсе.
Правильным образом поставленная учебная цель может быть такой:
"После изучения курса сотрудник заполняет квартальный отчет в соответствии с требованиями и в установленные сроки".
В этой цели есть действие (заполняет отчет), параметр качества (в соответствии с требованиями), срок/количественный показатель (в установленный срок).
То есть можно оценить качество, можно проверить сроки и самое главное – наблюдать достижение цели. Если наблюдать не получится, возможно, цель нужно скорректировать. А еще хорошо сформулированная цель поможет вам проверить, что вам в курсе нужно, а что нет.
– Действие "Заполнять отчет"
Вам нужно научить человека заполнению отчета: шаги, основные поля, необходимые данные и т.д.. Если этой информации в курсе нет, то цель не будет достигнута. А вот рассказывать об истории отчетности и о том, как она важна, в курсе смысла нет, потому что это не имеет прямого влияния на цель.
– Параметр качества "Соответствие требованиям"
После курса человек должен знать требования и применять это знание. Значит, в материале нужно представить требования, разобрать их и отработать. Если этой информации нет – цель не будет достигнута. Дополнительные требования, не имеющие отношения к отчетности, скорее всего, будут лишними.
– Показатель "В установленный срок"
После курса слушатель должен знать сроки сдачи отчета и понимать, когда он должен начать работу и закончить ее. Если в курсе не говорится о сроках или нет способов расчета — цель не достигается. Другие сроки и даты, не имеющие отношения к отчетности, в курсе не нужны.
🌠 Правильно поставленная цель – это путеводная звезда, подсказывающая разработчику, идет он в нужном направлении или сбился с пути. Проверяйте с помощью цели:
✔️Какой материал в курсе нужен, а что лишнее. Если он не способствует достижению цели и не связан с ней — можно смело убирать.
✔️ Какая нужна практика. Практика должна отрабатывать действие, которое мы в итоге ждем от слушателя: если заполнять отчет – именно это нужно в курсе тренировать. Не требуется знать наизусть названия полей или разбираться в классификации всех отчетов в мире – только заполнять конкретный отчет в соответствии конкретными требованиями.
✔️ Как оформлять и какие технологии использовать. Все должно работать на достижение цели.
Главное условие работы настоящего педагогического дизайнера – никогда не работать без поставленной цели. Изучайте данные аналитики, реальные потребности компании, реальную целевую аудиторию, контекст и условия обучения, ставьте цель и сверяйтесь с ней по ходу работы над курсом.
#WebsoftHCM_сервис
Как настроить внешнюю метрику на портале Websoft HCM
Огромное количество полезной информации лежит буквально на виду – нужно только ее извлечь. Внешние метрики позволят вам отслеживать активность пользователей на портале, анализировать эти данные и использовать их в работе.
Например, вы сможете узнать:
✔️ Сколько было переходов на портал и когда
✔️ Сколько из общих переходов уникальных
✔️ Какие страницы портала просматривались, сколько раз, кем (по уникальности адреса и страны) и когда
✔️ Какова глубина просмотров
✔️ Сколько времени пользователи провели на портале
✔️ С каких устройств пользователи работают с порталом
✔️ Внутренние переходы внутри портала и внешние заходы
✔️ Активность каждого пользователя (когда первый раз вошел, сколько времени провел, на какие страницы переходил)
В Websoft HCM настроить работу с внешней метрикой можно без написания программного кода. Мы подготовили для вас инструкцию по настройке на примере Яндекс.Метрики, но аналогичным образом можно подключать и другие сервисы.
Читайте инструкцию и используйте настройки для вашего Портала!
Как настроить внешнюю метрику на портале Websoft HCM
Огромное количество полезной информации лежит буквально на виду – нужно только ее извлечь. Внешние метрики позволят вам отслеживать активность пользователей на портале, анализировать эти данные и использовать их в работе.
Например, вы сможете узнать:
✔️ Сколько было переходов на портал и когда
✔️ Сколько из общих переходов уникальных
✔️ Какие страницы портала просматривались, сколько раз, кем (по уникальности адреса и страны) и когда
✔️ Какова глубина просмотров
✔️ Сколько времени пользователи провели на портале
✔️ С каких устройств пользователи работают с порталом
✔️ Внутренние переходы внутри портала и внешние заходы
✔️ Активность каждого пользователя (когда первый раз вошел, сколько времени провел, на какие страницы переходил)
В Websoft HCM настроить работу с внешней метрикой можно без написания программного кода. Мы подготовили для вас инструкцию по настройке на примере Яндекс.Метрики, но аналогичным образом можно подключать и другие сервисы.
Читайте инструкцию и используйте настройки для вашего Портала!
Оценка – один из главных автоматизируемых бизнес-процессов. И неудивительно, потому что от оценки зависит очень многое: зная уровень эффективности и компетентности сотрудников, руководство компании может планировать обучение и развитие персонала, формировать кадровый резерв и планы преемственности и даже влиять на вовлеченность. Сегодня делимся свежими инсайтами об оценке от команды практики Digital Assessment.
Forwarded from Digital Assessment
1️⃣Оценка персонала уже настолько вызрела и настолько распространилась, что временно перестала быть приоритетной HR-практикой. Я говорю про средние и крупные компании. Кажется, что оценка дошла до уже практически всех уровней должности, что инструменты оценки дошли до потолка точности, и для его пробития должна накопиться критическая масса ИИ-технологий. Сейчас в фаворе HR-практики и технологии, которые переживают технологизацию, — подбор, обучение, работа с вовлеченностью и эффективностью. Это видно и по инвестициям в стартапы, и по слияниям-поглощениям на рынке, и по опросам эйчаров. Я уверен, что это только затишье, и уже в ближайшие 2 года, когда языковые модели достаточно разовьются, приоритет перейдет к оценке. Означает ли это, что в оценке персонала нечего делать? Отнюдь, у нас понятные задачи и бюджеты, весь движняк впереди.
2️⃣Где можно встретить чистый инклюзивный подход к управлению талантами? Справка: в этом подходе каждый человек считается талантом, и ему нужно только найти место в организации. Кажется, что это противоречит основной задаче бизнеса — быть эффективным и приносить прибыль. Ведь талант конкретного человека может быть бесполезен или даже вреден компании. Инклюзивный подход чаще всего встречается в государственном секторе, причем в зарубежном тоже. Попав в государственную структуру, человек зачастую остается в ней надолго. Причина и на стороне работодателя — трудовое законодательство для государственных служащих обычно затрудняет увольнение; и на стороне самого человека — государственные служащие культурно переформатируются под свою сферу.
3️⃣Деление оценки на low-stakes и high-stakes кажется сильно упрощенным. Есть одна ситуация, которая выходит за пределы этих двух категорий, — оценка в рамках обучения и развития. Например, до обучения, в процессе или после. И с одной стороны, это и не отбор, у участника низкие риски. С другой, такая оценка проводится не только ради участника, но и ради эффективности обучающей программы (не low-stakes). Я бы назвал оценку в рамках обучения — medium-stakes)) А чистый low-stakes — это только оценка ради самопознания и саморазвития.
4️⃣Про спиральную динамику. Люди часто путают культуру синтеза и развитый уровень любой другой культуры. Предположим, что уровни культуры по спиральной динамике действительно существуют и что «бирюза» — синтез — тоже существует. По моему опыту, люди в качестве примера бирюзы приводят просто продвинутые уровни более традиционных культур — в основном синей и оранжевой.
5️⃣Мы в DA делали и делаем инструмент оценки принадлежности человека к уровням спиральной динамики. Это интересная возможность опробовать модель на уровне цифр. Так вот, единственный пока найденный нами надежный признак, отличающий бирюзу на данных, — это самоуправление. То есть отсутствие начальников. Все остальные признаки — высокая глобальная цель, творческий подход — на данных не подтверждаются.
6️⃣Если выделять критерии оценки (когда-то написал вот такой пост), потенциал нельзя отнести в строгом смысле отнести к критерию. Потенциал — это профиль оценки: в зависимости от компании и задачи под потенциалом может иметься в виду разное. Кто-то под потенциалом имеет в виду компетенции, кто-то — набор личностных черт и интеллектуальных способностей, с которыми потом сравнивается человек. А как же ваш тест PiF и потенциал в нем, спросите вы? В нашем тесте широкий профиль потенциала — мы утверждаем и доказываем на данных, что в современной экономике наиболее успешны люди с вот такими склонностями. Есть и другие подходы, например, когда компания примеряет склонности человека под каждую позицию, не используя универсальную модель. Или когда компания делает универсальную модель потенциала, но измеряя компетенции, т.е. наблюдаемое поведение людей. Можно сказать, что есть критерии оценки, а есть образцы, и модель потенциала — как раз образец. Это примерно как в одной из школ российской оценки разделяли уровень компетентности (что измеряем) и компетенции (требования, с которыми сравниваем человека).
Автор: Юрий Шатров
#все_об_оценке_персонала
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#Websoft_кейс
Как оценить 2900 сотрудников по методу «360 градусов»: кейс банка «Зенит»
В 2020 году в банковской группе «Зенит» завершилась интеграция пяти банков и сотен сотрудников под единым брендом. Чтобы понять текущий уровень персонала и предложить индивидуальный план развития каждому, в Банке был запущен амбициозный проект по комплексной оценке. Как внедряли и автоматизировали систему оценки и как этому помогла система Websoft HCM – в новом кейсе.
Задача: провести комплексную оценку сотрудников, спланировать карьерные треки, сформировать кадровый резерв.
Условия
Банк «Зенит» — крупный российский универсальный коммерческий банк, который представлен в 21 регионе России. Более 28 лет банк предоставляет услуги населению и бизнесу, имеет рейтинг финансовой надежности агентства «Эксперт РА» на уровне ruА-.
Требовалось провести комплексную оценку более чем 2900 сотрудников без отрыва от основной деятельности:
– разработать модель компетенций;
– провести оценку сотрудников по методу «360 градусов»;
– составить ИПР и спланировать карьерные треки;
– сформировать кадровый резерв;
– получить от специалистов банка обратную связь по направлениям;
– узнать, чего хотят сами сотрудники.
Решение
В «Зените» более семи лет используют систему WebSoft HCM. Проект по оценке «360 градусов» был реализован на базе модуля «Оценка персонала» с кастомизацией. Самостоятельно в банке кастомизировали следующий функционал:
– Кнопка «Оценить коллегу».
– Форма пожелания банку от сотрудника. Получена обратная связь по направлениям деятельности: какие есть проблемные места, какие вносятся предложения для их улучшения.
– Адаптивная печатная форма. Нажав на нее, можно полностью выгрузить данные по сотруднику, его баллы, сильные стороны и прочее. Заполнить и сохранить ее можно один раз в присутствии всех членов аттестационной комиссии.
Перед непосредственным запуском потребовалась масштабная подготовительная работа:
– создание на портале раздела с основными нормативными документами, памятками по модели компетенций, презентацией о процедуре оценки, видеоинструкциями;
– повышение вовлеченности сотрудников и их руководителей в процедуру (объявление о решении правления банка, разъяснение преимуществ оценки);
– работа с мотивацией: сотрудникам разъяснили важность оценки для продвижения и дополнительного поощрения;
– обучение руководителей по работе с обратной связью.
Все этапы работ реализованы в банке без привлечения внешних провайдеров и дополнительного финансирования. В проекте приняли участие сотрудники отдела обучения, оценки и развития персонала, сотрудники департамента по работе с персоналом и программист на ГПХ – 16 человек.
Преимущества подхода
– Информация для развития. Каждый сотрудник получил персональную обратную связь о сильных сторонах и зонах развития не только от непосредственного руководителя, но и от руководителей управления и департамента. В оценке руководителей принимал участие топ-менеджмент банка, включая первое лицо. На основе этих данных составлялись ИПР.
– Высокая самомотивация сотрудников. В банке приняли принципиальное решение возложить ответственность за составление ИПР на самого сотрудника. Вместе с руководителем они могли корректировать ИПР на любом этапе.
– Высокая заинтересованность в саморазвитии. Многие быстро продвигались по ИПР и просили назначить повторное обучение или новый курс. Обучение проходило в рабочее время.
– Открытая информация для руководителей. Руководители имели доступ к результатам оценки и ИПР подчиненных в любое удобное время.
Итоги и результаты
– Новые коллеги быстро познакомились друг с другом после интеграции пяти банков под единым брендом.
– Каждый сотрудник был услышан и получил обратную связь от руководителей, улучшились коммуникации в команде в целом.
– Для всех сотрудников определен вектор развития.
– Реализовано 83% ИПР.
– Улучшилось качество обслуживания.
– Оценка способствует продвижению сотрудников по карьерной лестнице, повышению их заработной платы и годового бонуса.
Читать кейс полностью
Как оценить 2900 сотрудников по методу «360 градусов»: кейс банка «Зенит»
В 2020 году в банковской группе «Зенит» завершилась интеграция пяти банков и сотен сотрудников под единым брендом. Чтобы понять текущий уровень персонала и предложить индивидуальный план развития каждому, в Банке был запущен амбициозный проект по комплексной оценке. Как внедряли и автоматизировали систему оценки и как этому помогла система Websoft HCM – в новом кейсе.
Задача: провести комплексную оценку сотрудников, спланировать карьерные треки, сформировать кадровый резерв.
Условия
Банк «Зенит» — крупный российский универсальный коммерческий банк, который представлен в 21 регионе России. Более 28 лет банк предоставляет услуги населению и бизнесу, имеет рейтинг финансовой надежности агентства «Эксперт РА» на уровне ruА-.
Требовалось провести комплексную оценку более чем 2900 сотрудников без отрыва от основной деятельности:
– разработать модель компетенций;
– провести оценку сотрудников по методу «360 градусов»;
– составить ИПР и спланировать карьерные треки;
– сформировать кадровый резерв;
– получить от специалистов банка обратную связь по направлениям;
– узнать, чего хотят сами сотрудники.
Решение
В «Зените» более семи лет используют систему WebSoft HCM. Проект по оценке «360 градусов» был реализован на базе модуля «Оценка персонала» с кастомизацией. Самостоятельно в банке кастомизировали следующий функционал:
– Кнопка «Оценить коллегу».
– Форма пожелания банку от сотрудника. Получена обратная связь по направлениям деятельности: какие есть проблемные места, какие вносятся предложения для их улучшения.
– Адаптивная печатная форма. Нажав на нее, можно полностью выгрузить данные по сотруднику, его баллы, сильные стороны и прочее. Заполнить и сохранить ее можно один раз в присутствии всех членов аттестационной комиссии.
Перед непосредственным запуском потребовалась масштабная подготовительная работа:
– создание на портале раздела с основными нормативными документами, памятками по модели компетенций, презентацией о процедуре оценки, видеоинструкциями;
– повышение вовлеченности сотрудников и их руководителей в процедуру (объявление о решении правления банка, разъяснение преимуществ оценки);
– работа с мотивацией: сотрудникам разъяснили важность оценки для продвижения и дополнительного поощрения;
– обучение руководителей по работе с обратной связью.
Все этапы работ реализованы в банке без привлечения внешних провайдеров и дополнительного финансирования. В проекте приняли участие сотрудники отдела обучения, оценки и развития персонала, сотрудники департамента по работе с персоналом и программист на ГПХ – 16 человек.
Преимущества подхода
– Информация для развития. Каждый сотрудник получил персональную обратную связь о сильных сторонах и зонах развития не только от непосредственного руководителя, но и от руководителей управления и департамента. В оценке руководителей принимал участие топ-менеджмент банка, включая первое лицо. На основе этих данных составлялись ИПР.
– Высокая самомотивация сотрудников. В банке приняли принципиальное решение возложить ответственность за составление ИПР на самого сотрудника. Вместе с руководителем они могли корректировать ИПР на любом этапе.
– Высокая заинтересованность в саморазвитии. Многие быстро продвигались по ИПР и просили назначить повторное обучение или новый курс. Обучение проходило в рабочее время.
– Открытая информация для руководителей. Руководители имели доступ к результатам оценки и ИПР подчиненных в любое удобное время.
Итоги и результаты
– Новые коллеги быстро познакомились друг с другом после интеграции пяти банков под единым брендом.
– Каждый сотрудник был услышан и получил обратную связь от руководителей, улучшились коммуникации в команде в целом.
– Для всех сотрудников определен вектор развития.
– Реализовано 83% ИПР.
– Улучшилось качество обслуживания.
– Оценка способствует продвижению сотрудников по карьерной лестнице, повышению их заработной платы и годового бонуса.
Читать кейс полностью
О внешнем обучении и готовности к переменам
По данным ВЦИОМ в 2022 году население России стало больше учиться и инвестировать в себя. 28% россиян начали посещать учебные курсы, читать больше учебной литературы и/или решили получить дополнительное образование. Это нормальная история для периодов турбулентности: человек рационализирует кризис как подходящее время для того, чтобы поучиться чему-то новому, и меньше тревожится, ощущая, что он занят полезным делом.
Для HR этот тренд тоже очень важен. Наши сотрудники заинтересованы не только в корпоративном обучении – они учатся и вне компаний. Они ищут новые возможности для развития как личных, так и профессиональных навыков. А это значит, что обучение, которое сотрудник прошел вовне и у которого есть подтверждение о завершении, можно учесть в траектории развития и в учебном плане сотрудника по принципу «приносите свое обучение с собой». Нам пора подумать о том, как зачесть внешнее обучение, используя имеющиеся технологические возможности.
Кстати, этот тренд пересекается с еще одним, который кажется нам в этом году особенно важным: людей нужно учить гибкости и умению жить и работать в условиях непрерывных изменений. В нашем мире постоянны только перемены, а человек по природе своей их не очень любит. Те, кто по собственному желанию погружается в новые темы, изучает что-то ранее незнакомое, если не подтвердили свою гибкость, то, по крайней мере, показали готовность к изменениям. Это черта, которую стоит поддержать, в том числе – учитывая учебный опыт вне компании.
По данным ВЦИОМ в 2022 году население России стало больше учиться и инвестировать в себя. 28% россиян начали посещать учебные курсы, читать больше учебной литературы и/или решили получить дополнительное образование. Это нормальная история для периодов турбулентности: человек рационализирует кризис как подходящее время для того, чтобы поучиться чему-то новому, и меньше тревожится, ощущая, что он занят полезным делом.
Для HR этот тренд тоже очень важен. Наши сотрудники заинтересованы не только в корпоративном обучении – они учатся и вне компаний. Они ищут новые возможности для развития как личных, так и профессиональных навыков. А это значит, что обучение, которое сотрудник прошел вовне и у которого есть подтверждение о завершении, можно учесть в траектории развития и в учебном плане сотрудника по принципу «приносите свое обучение с собой». Нам пора подумать о том, как зачесть внешнее обучение, используя имеющиеся технологические возможности.
Кстати, этот тренд пересекается с еще одним, который кажется нам в этом году особенно важным: людей нужно учить гибкости и умению жить и работать в условиях непрерывных изменений. В нашем мире постоянны только перемены, а человек по природе своей их не очень любит. Те, кто по собственному желанию погружается в новые темы, изучает что-то ранее незнакомое, если не подтвердили свою гибкость, то, по крайней мере, показали готовность к изменениям. Это черта, которую стоит поддержать, в том числе – учитывая учебный опыт вне компании.
Как ставить учебную цель для слушателей
Постановка цели – чуть ли не самое важное при проектировании обучения, потому что от нее в первую очередь зависит, куда это обучение нас приведет. Разработчики обучения могут ориентироваться на нее при выборе формата, отборе контента, составлении практики и даже создания графики – об этом был пост на прошлой неделе. Сегодня речь об учебной цели для слушателей: говорит Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор канала Живое обучение.
Цель ставится, исходя из задач и потребности компании: это ответ на вопрос «Что компании нужно, чтобы сотрудник делал после обучения во благо деятельности компании?» Она учитывает особенности сотрудника, но компании нужен в первую очередь результат.
Однако обучение будут проходить люди, у которых есть свои интересы и взгляды на жизнь. И что совершенно нормально — они могут не чувствовать потребности в нем: они могут быть уверены, что и так все знают; не хотеть что-то менять, потому что и так все работает; бояться перемен, бояться осваивать новое. И самое главное – они могут не видеть для себя никакой ценности в том, что им предлагается изучить. Поэтому для них нужно поставить цель "с человеческим лицом", понятную и мотивирующую.
Возьмем для примера цель из прошлого текста:
"После изучения курса сотрудник заполняет квартальный отчет в соответствии с требованиями в установленные сроки".
В таком виде цель вызовет у слушателя разве что уныние: в ней нет ничего ценного для сотрудника, она не предлагает ничего лично важного и никак не мотивирует на обучение. Ты же просто винтик в корпоративной машине – а раз тебя и за человека не считают, зачем учиться? А ведь в большой компании далеко не все на одной волне с бизнесом, это даже при сильной корпоративной культуре совершенно нормально.
Цель для сотрудника должна иметь несколько характеристик. Она должна быть:
✔️Значимой для сотрудника
Человек должен из этой цели понять что это она его касается и изменит его рабочую жизнь в лучшую сторону.
✔️Запоминающейся
Слушателю легко ее воспринять и запомнить, так как она близка к его проблемам, задачам и деятельности.
✔️Мотивирующей
Сотрудник должен быть готов ради такой цели пройти обучение, приложить усилия и в результате применять изученное в ежедневной работе.
Желательно, чтобы у каждой цели были все три характеристики, но минимальный набор — это значимость и мотивация, без них она работать не будет.
Значимость и запоминаемость можно задать таким текстом:
Каждый квартал перед вами стоит задача подготовки квартального отчета. И каждый квартал мы понимаем, что задача эта непростая, трудоемкая и порой даже неприятная. Ведь вам приходится собрать большое количество данных, быть уверенными, что вы ничего не потеряли, и свести в документ, который покажет вашу работу за квартал без ошибок. Собрать три месяца активной работы в единый документ очень не просто, и именно это заставляет нас отложить ее на последний день и в итоге сделать поверхностно.
Мотивацию стоит сформулировать в виде позитивного развития событий:
Но есть способы сделать квартальный отчет очень просто, быстро и без лишних усилий. Мы внимательно изучили процессы формирования отчетов и собрали очень полезный материал с рекомендациями и подходами, которые позволят вам собирать такой отчет всего за пару часов.
То есть мы присоединились к слушателям, показав им, что понимаем их сложные и неприятные задачи, и рассказали о решении их проблем. Теперь этот курс принесет человеку пользу и избавит его от головной боли.
После изучения этого курса вы сможете:
– собирать данные для отчета по ходу работы, не тратя на это лишнее время;
– составлять отчет всего за пару часов;
– быть уверенными, что ваша работа представлена в лучшем виде.
Путем такой нехитрой манипуляции мы смягчили правильную, но сухую корпоративную учебную цель по отношению к слушателю: теперь она близка и понятна, а слушатель не только уверен, что это про него, но и понимает, что он получит в итоге.
Постановка цели – чуть ли не самое важное при проектировании обучения, потому что от нее в первую очередь зависит, куда это обучение нас приведет. Разработчики обучения могут ориентироваться на нее при выборе формата, отборе контента, составлении практики и даже создания графики – об этом был пост на прошлой неделе. Сегодня речь об учебной цели для слушателей: говорит Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор канала Живое обучение.
Цель ставится, исходя из задач и потребности компании: это ответ на вопрос «Что компании нужно, чтобы сотрудник делал после обучения во благо деятельности компании?» Она учитывает особенности сотрудника, но компании нужен в первую очередь результат.
Однако обучение будут проходить люди, у которых есть свои интересы и взгляды на жизнь. И что совершенно нормально — они могут не чувствовать потребности в нем: они могут быть уверены, что и так все знают; не хотеть что-то менять, потому что и так все работает; бояться перемен, бояться осваивать новое. И самое главное – они могут не видеть для себя никакой ценности в том, что им предлагается изучить. Поэтому для них нужно поставить цель "с человеческим лицом", понятную и мотивирующую.
Возьмем для примера цель из прошлого текста:
"После изучения курса сотрудник заполняет квартальный отчет в соответствии с требованиями в установленные сроки".
В таком виде цель вызовет у слушателя разве что уныние: в ней нет ничего ценного для сотрудника, она не предлагает ничего лично важного и никак не мотивирует на обучение. Ты же просто винтик в корпоративной машине – а раз тебя и за человека не считают, зачем учиться? А ведь в большой компании далеко не все на одной волне с бизнесом, это даже при сильной корпоративной культуре совершенно нормально.
Цель для сотрудника должна иметь несколько характеристик. Она должна быть:
✔️Значимой для сотрудника
Человек должен из этой цели понять что это она его касается и изменит его рабочую жизнь в лучшую сторону.
✔️Запоминающейся
Слушателю легко ее воспринять и запомнить, так как она близка к его проблемам, задачам и деятельности.
✔️Мотивирующей
Сотрудник должен быть готов ради такой цели пройти обучение, приложить усилия и в результате применять изученное в ежедневной работе.
Желательно, чтобы у каждой цели были все три характеристики, но минимальный набор — это значимость и мотивация, без них она работать не будет.
Значимость и запоминаемость можно задать таким текстом:
Каждый квартал перед вами стоит задача подготовки квартального отчета. И каждый квартал мы понимаем, что задача эта непростая, трудоемкая и порой даже неприятная. Ведь вам приходится собрать большое количество данных, быть уверенными, что вы ничего не потеряли, и свести в документ, который покажет вашу работу за квартал без ошибок. Собрать три месяца активной работы в единый документ очень не просто, и именно это заставляет нас отложить ее на последний день и в итоге сделать поверхностно.
Мотивацию стоит сформулировать в виде позитивного развития событий:
Но есть способы сделать квартальный отчет очень просто, быстро и без лишних усилий. Мы внимательно изучили процессы формирования отчетов и собрали очень полезный материал с рекомендациями и подходами, которые позволят вам собирать такой отчет всего за пару часов.
То есть мы присоединились к слушателям, показав им, что понимаем их сложные и неприятные задачи, и рассказали о решении их проблем. Теперь этот курс принесет человеку пользу и избавит его от головной боли.
После изучения этого курса вы сможете:
– собирать данные для отчета по ходу работы, не тратя на это лишнее время;
– составлять отчет всего за пару часов;
– быть уверенными, что ваша работа представлена в лучшем виде.
Путем такой нехитрой манипуляции мы смягчили правильную, но сухую корпоративную учебную цель по отношению к слушателю: теперь она близка и понятна, а слушатель не только уверен, что это про него, но и понимает, что он получит в итоге.
⚡️Анонсируем мероприятие от коллег для специалистов в области HR!⚡️
Здоровая атмосфера в команде – важное условие для эффективности и продуктивности бизнеса. Совместный вебинар Webinar Group и Совкомбанка поможет разобраться, как настроить внутренние коммуникации, создавать общее информационное пространство, доносить до команды позицию руководства и получать обратную связь, улавливать перемены настроения в коллективе и давать сотрудникам чувствовать свою значимость. Узнавайте друг друга лучше, повышайте лояльность и добивайтесь эффекта синергии в совместной работе!
Как повысить лояльность сотрудников с помощью онлайн-трансляций
Открытый вебинар // 27 июля (четверг) // 16:00–17:00 (Мск)
Эксперты расскажут:
✔️ Как проводить внутрикорпоративные онлайн-мероприятия
✔️ Как создать корпоративный нетворкинг легко и классно
✔️ Какие трудности возникают при организации внутренних мероприятий
✔️ Как с помощью решений Webinar Group организовать онлайн-мероприятие телевизионного уровня
Зарегистрироваться на вебинар
Здоровая атмосфера в команде – важное условие для эффективности и продуктивности бизнеса. Совместный вебинар Webinar Group и Совкомбанка поможет разобраться, как настроить внутренние коммуникации, создавать общее информационное пространство, доносить до команды позицию руководства и получать обратную связь, улавливать перемены настроения в коллективе и давать сотрудникам чувствовать свою значимость. Узнавайте друг друга лучше, повышайте лояльность и добивайтесь эффекта синергии в совместной работе!
Как повысить лояльность сотрудников с помощью онлайн-трансляций
Открытый вебинар // 27 июля (четверг) // 16:00–17:00 (Мск)
Эксперты расскажут:
✔️ Как проводить внутрикорпоративные онлайн-мероприятия
✔️ Как создать корпоративный нетворкинг легко и классно
✔️ Какие трудности возникают при организации внутренних мероприятий
✔️ Как с помощью решений Webinar Group организовать онлайн-мероприятие телевизионного уровня
Зарегистрироваться на вебинар
Новый большой материал в нашем блоге посвящён матрице 9-box – одному из самых эффективных инструментов HR для управления развитием сотрудников.
Принцип составления 9-box grid прост: нужно оценить сотрудников по двум критериям – эффективность (требует улучшения, соответствует ожиданиям, превышает их) и потенциал (низкий, средний, высокий). Это две оси, вокруг которых строится матрица, вам остаётся только распределить людей по девяти ячейкам на основании оценки.
Чем хорош метод 9-box grid?
📌 Матричная структура интуитивно понятна
📌 По матрице легко вычислить ценные кадры, определить их развитие и решить, куда и как направить ресурсы
📌 Вы видите и текущие успехи, и перспективы сотрудников и можете управлять эффективностью в комплексе
📌 Это универсальный инструмент для работы с пулом талантов, карьерными маршрутами, преемственностью, обучением и ИПР
Что значит каждая ячейка и что с этим делать – в нашем подробном гайде.
Кстати, пользователям Websoft HCM инструмент 9-box grid доступен в коробочной версии.
Принцип составления 9-box grid прост: нужно оценить сотрудников по двум критериям – эффективность (требует улучшения, соответствует ожиданиям, превышает их) и потенциал (низкий, средний, высокий). Это две оси, вокруг которых строится матрица, вам остаётся только распределить людей по девяти ячейкам на основании оценки.
Чем хорош метод 9-box grid?
📌 Матричная структура интуитивно понятна
📌 По матрице легко вычислить ценные кадры, определить их развитие и решить, куда и как направить ресурсы
📌 Вы видите и текущие успехи, и перспективы сотрудников и можете управлять эффективностью в комплексе
📌 Это универсальный инструмент для работы с пулом талантов, карьерными маршрутами, преемственностью, обучением и ИПР
Что значит каждая ячейка и что с этим делать – в нашем подробном гайде.
Кстати, пользователям Websoft HCM инструмент 9-box grid доступен в коробочной версии.