РБК: В России заканчивается эпоха ярких руководителей. Что не так с этим мнением

Бизнес все чаще выбирает тишину вместо публичности. Харизма первых лиц перестала быть активом — теперь это «риск», считают эксперты РБК.

✅ Топ-менеджеры и собственники уходят из публичного поля: реже дают интервью, закрывают соцсети, избегают острых тем

✅ Личный бренд больше не считается обязательным элементом роста компании. Чем меньше бизнес завязан на одного человека, тем он якобы устойчивее

✅ Яркие и эксцентричные лидеры стали «опасны»: любое высказывание может быть интерпретировано против компании

✅ В B2B, промышленности, энергетике и B2G харизма якобы не нужна. Ценятся предсказуемость, системность и отсутствие скандалов.

✅ Публичность всё чаще делегируют заместителям и менеджерам среднего звена, чтобы снизить персональные риски первых лиц

✅ На рынке востребованы не «звезды», а лидеры-технократы: они строят системы, принимают решения на основе данных и не смешивают себя с брендом

✅ Харизма никуда не делась — она просто ушла внутрь компаний. Всё больше руководителей «известны в узких кругах»

✅ Обратная сторона этой тенденции — сложности с привлечением молодёжи. Новое поколение всё чаще выбирает компании с понятными ценностями и вдохновляющими лидерами. Тихие, непубличные топы могут казаться им безликими, даже если бизнес стабилен и успешен.

✅ Поэтому компаниям приходится искать замену персональной харизме: развивать корпоративную культуру, внутренние комьюнити, ценностный HR-бренд и показывать смыслы не через первого лица, а через команду

✅ Исключение — малый бизнес. Там предприниматели, наоборот, становятся заметнее: соцсети остаются ключевым каналом привлечения клиентов и сотрудников.

Конечно, это весьма однобокое и сильно утрированное мнение. Тот же частный бизнес зачастую и держится на сильных ярких лидерах, которые не боятся публичности. Да и в государственных корпорациях мы знаем немало эффектных спикеров.

Скорее, в моде «разумная публичность», без лишней экстравагантности и хайпа. Ведь в эпоху отмены и транспарентности каждое сказанное слово должно быть взвешенным и выверенным.

Плюс публичность - это важный навык. Ведь если у бизнеса появится проблема, решение которой требует общественного внимания, сильный лидер обязательно воспользуется этой опцией. Иначе для него и для компании это станет упущенной возможностью. А это - признак слабого руководителя.

Расширяемся - и ищем дизайнера

Условия: удалёнка, занятость - около 4 часов в день.

Лидер рынка, технологичная производственная компания. Динамично развиваемся, запускаем новые производства.

Резюме и портфолио присылайте в директ.

10% руководителей не выгорают даже под высокой нагрузкой. В чем их секрет

Почти все топ-менеджеры живут в режиме встреч, уведомлений в телефоне, решений «на бегу». Лишь около 10% из них, как полагают исследователи, не выгорают.

Исследования показывают: у спокойствия есть конкретные источники.

✅ Эффективные руководители не считают перегрузку нормой.
Даже в интенсивном графике оставляют паузы — для размышлений, восстановления и пересборки приоритетов. Спокойствие для них не награда, а рабочий инструмент.

✅ Меньше живут в режиме реакции.
Такие лидеры реже отвечают на всё подряд, ограничивают количество входящих сигналов и защищают время для глубокой работы. Спокойствие появляется не от замедления, а от отказа реагировать на лишнее.

✅ Опираются на внутренние настройки.
У одних это привычка, сформированная еще в семье или культурной среде, где ценились сдержанность и паузы. У других — особенности темперамента и потребность в автономии;

✅ Спокойствие — результат опыта.
Часто оно формируется после кризисов, ошибок, выгорания или проблем со здоровьем. Именно они заставляют пересмотреть автоматические реакции и научиться выбирать, где ускоряться, а где — останавливаться.

✅ Не путают скорость с эффективностью.
Спокойные руководители умеют работать быстро, но не постоянно. Они включают ускорение осознанно — когда это действительно улучшает качество решений.

✅ Спокойствие — навык, а не черта характера.
Они управляют вниманием, энергией и эмоциями так же системно, как бюджетом или процессами.

Спокойствие не связано со статусом, опытом или масштабом компании. Его можно развивать — маленькими, последовательными изменениями в том, как устроена работа и собственные реакции.

В условиях постоянного давления спокойствие становится управленческой компетенцией — такой же важной, как стратегическое мышление или способность принимать решения.

Что снится зумерам в ночь на субботу: ничего, они тусят.

Что снилось мне: как я согласовываю новый проект по SERM.

Новый тренд в маркетинге: экономика отключения

Еще недавно постоянное онлайн-присутствие считалось нормой и конкурентным преимуществом. Сегодня ситуация меняется.

По данным отчета маркетингового агентства VML, 51% респондентов испытывают стресс из-за непрерывного потока цифровых трендов, а 58% — технологическую усталость. Онлайн-среда все чаще воспринимается не как ресурс, а как источник перегрузки.

В ответ формируется экономика отключения — рынок продуктов и сервисов, помогающих снижать цифровую нагрузку и восстанавливать внимание.

Цифровая недоступность как новый статус

Тренд на осознанное отключение привел к появлению феномена «цифровой привилегии», который фиксируют аналитики WGSN. Новый код успеха — возможность быть недоступным, не теряя доход, влияния и позиций.

— Отпуск без сторис и рилсов больше не воспринимается как отклонение от нормы

— Недоступность становится формой «тихой роскоши» — ее не демонстрируют, но она считывается

— По прогнозу The New York Times, уже к 2026 году вырастет спрос на dumb phones — телефоны без доступа к интернету

— Постоянный онлайн все чаще ассоциируется не со статусом, а с зависимостью от платформ и сервисных ролей

Таким образом, цифровое отключение начинает работать как маркер социального и профессионального расслоения.

Возвращение живого общения

Платформы упростили контакт, но стандартизировали общение. Это усилило одиночество и ощущение «социального одичания». В ответ люди возвращаются к офлайн-форматам.

— По данным Accenture, 48% опрошенных за последний год стали чаще встречаться с друзьями вживую и проводить время на природе

— Согласно исследованию Kantar, почти 40% респондентов доверяют рекомендациям, полученным в микросообществах — от книжных клубов до локальных беговых групп

— Растет интерес к форматам событий без записи и трансляций, ужины без телефонов, клубы без цели нетворкинга

Технологии не исчезают, но люди стремятся контролировать сценарии их использования.

Как бренды встраивают экономику отключения

Мировые компании уже адаптируются под этот сдвиг:

✅ Unplugged (Великобритания) — сеть «детокс-хижин» без интернета и почты

✅ Offline Club (Нидерланды) — пространства, где у посетителей забирают телефоны на входе

✅ Siggi’s — кампания Digital Detox Challenge: $10 тыс. и запас йогурта за месяц без смартфона

✅ Eremito (Италия) — отель без Wi-Fi, телевизоров и телефонов

✅ Urban Cowboy Lodge & Resort (США) — отказ от Wi-Fi в пользу полароидов и кассетных плееров

✅ Mandapa, a Ritz-Carlton Reserve (Индонезия) — программа Disconnect to Reconnect без цифровых отвлечений

В России тренд проявляется через офлайн-инициативы:

✅ Специализированные бранчи и ужины

✅ Книжные ретриты с коллективным чтением и письменными практиками

✅ Рост интереса к аналоговым форматам и локальным сообществам

Эра суперзвёзд социальных сетей закончилась — наступает время нишевых создателей

По данным Business Insider, путь к славе стал сложнее, чем когда-то. Платформы все активнее используют алгоритмическую персонализацию: каждому пользователю показывается контент под конкретные интересы, а не массовый «топ-фид». Это снижает шансы новых авторов охватить огромную аудиторию и стать следующим MrBeast, который остаётся крупнейшим ютубером мира с миллионами подписчиков и огромным влиянием, но теперь воспринимается как представитель убывающей эпохи «макрокреаторов».

Сегодня индустрия ориентируется на нишевых креаторов — авторов с узкой специализацией и преданной аудиторией. Именно такие создатели привлекают внимание менеджеров, агентств и инвесторов: специалисты теперь смотрят не на общие охваты, а на вовлечённость сообщества, а также способность монетизировать контент через собственные продукты и мероприятия.

Инфлюенсерский маркетинг продолжает расти и ожидается, что в США потенциал рынка превысит $12 млрд в 2026 году, но при этом смещается в сторону более узких сегментов аудитории.

Вместо массовой славы, ориентированной на миллионы, сейчас ключ к успеху — чёткая ниша, глубокое взаимодействие с аудиторией и умение превращать контент в устойчивый бизнес.

В России — новая волна «директоропада»: за год сменился каждый пятый CEO

С декабря 2024 по декабрь 2025 года гендиректоров поменяли 18% российских компаний, следует из исследования SQN «Российский индекс CEO — 2025». С 2022 года смена первых лиц произошла более чем в половине крупнейших компаний, а две трети действующих CEO работают на своих позициях менее пяти лет.

Для сравнения: по данным Global CEO Turnover Index (Russell Reynolds Associates), в крупнейших публичных компаниях мира за аналогичный период сменилось лишь 11,2% руководителей.

Эксперты называют текущую волну структурной «зачисткой» управленческого слоя. Если в 2022 году замены были реакцией на санкции и эмиграцию топ-менеджеров, то сейчас собственники недовольны неспособностью CEO работать в условиях охлаждения экономики.

Главные претензии:

✅ «Стратегическая суета» вместо четкой антикризисной линии

✅ Неспособность удерживать выручку и маржу

✅ Слабый контроль ликвидности и себестоимости

✅ Отсутствие жестких решений (сокращения, заморозка бонусов)

✅ Недостаточное управление рисками — геополитическими и логистическими

✅ Слабая операционная трансформация и финансовая дисциплина.

CEO, «заточенные под рост и масштабирование», оказались неэффективны при падении спроса и снижении маржи.

Чаще всего руководителей меняют в ритейле, e-commerce, FMCG, логистике и транспорте, IT.

Особенно уязвимы управленцы младше 50 лет. Сейчас 65% CEO — старше 50 лет: владельцы предпочитают тех, кто прошел кризисы 1990-х и 1998 года.

По данным SQN, в 77% случаев новых CEO выбирают изнутри компании — собственники не доверяют рынку и не готовы долго ждать результата от внешних кандидатов.

Эксперты говорят о системной проблеме: последние 10 лет управленцев учили «как зарабатывать больше», но не «как выживать». MBA и коучинг готовили лидеров роста, а не антикризисных управленцев.

В итоге рынок столкнулся с дефицитом CEO, способных работать в режиме жесткой оптимизации. И спрос на «тихих, финансово дисциплинированных» управленцев сегодня выше, чем на харизматичных визионеров.

Личный бренд предпринимателя: зачем нужна «фиолетовая корова» и как системно выстроить репутацию

Если бренд компании строится вокруг миссии и продукта, то личный бренд — это репутация, экспертность и стиль взаимодействия самого предпринимателя. В малом бизнесе, а также в сферах, где критично доверие (юриспруденция, медицина, консалтинг, услуги), он напрямую влияет на рост и устойчивость компании. Эксперт РБК — о развитии личного бренда.

Зачем предпринимателю личный бренд? Ответ очевидный: повышение доверия клиентов и партнеров, привлечение новых клиентов, возможность выделиться на конкурентном рынке

Даже если владелец не участвует в операционной работе, его публичность может стать драйвером развития бизнеса.

Четыре элемента личного бренда

1⃣ Экспертность
Основа бренда — реальные компетенции. Важно не создавать образ, а усиливать существующую профессиональную ценность.

2⃣ Ценности
Принципы, которыми руководствуется предприниматель, определяют решения и поведение. Аудитория чувствует несоответствие слов и действий.

3⃣ Визуальный стиль
Внешний образ, оформление соцсетей, подача — всё должно поддерживать желаемое позиционирование.

4⃣ Стиль коммуникации
Тон общения формирует восприятие. Он должен быть понятен целевой аудитории и оставаться последовательным.

Первый шаг — определить цель: зачем вам личный бренд и каким вы хотите быть в глазах аудитории. Далее — выстроить стратегию движения от текущей точки к желаемому образу.

Основные инструменты:

✅ Онлайн: социальные сети, медиа, профессиональные платформы
✅ Офлайн: конференции, деловые мероприятия, сообщества, нетворкинг

После пандемии ценность личных встреч выросла — живое взаимодействие усиливает доверие. Главный принцип — последовательность.

Как измерять эффективность

✅ Охваты, подписчики, вовлеченность
✅ Репутация и отзывы
✅ Рост лидов и клиентов
✅ Конверсия и возврат инвестиций
✅ NPS и удовлетворенность клиентов

⚠ В условиях информационного шума особенно важна уникальность — своя «фиолетовая корова»: отличительная черта, которая выделяет среди сотен похожих экспертов.

В итоге аутентичность и умеренность работают лучше, чем искусственно сконструированный образ.

Искусство войны: что означает назначение в Wildberries новых коммуникаторов

Одним из самых заметных событий февраля стали назначения в RWB: Наталии Германовой — на позицию заместителя генерального директора по глобальному маркетингу, коммуникациям и событийным проектам, и Ларисы Пономаревой — директором по маркетингу.

Почему это произошло? На мой взгляд, потому что в 2025 году RWB оказалась в ситуации системных вызовов и напряженного информационного фона, которые потребовали пересборки коммуникационного блока. Время показало: одних платных колонок в «Ведомостях», Forbes и нативных публикаций в Mash недостаточно. В период турбулентности возникла необходимость выстроить коммуникации на качественно ином уровне — стратегическом, опережающем, управляемом.

Нужен новый системный подход, при котором компания формирует повестку сама, а не реагирует на чужую. В этом случае платные размещения уже не нужны — потому что экспертиза и влияние уже встроены в медиаполе.

Искусство войны — не в самой битве и даже не в победе. Оно в том, чтобы конфликта в публичном поле не возникало вовсе. Чтобы репутационные риски купировались до того, как станут кризисами.

Но для этого нужны стратеги — люди, способные пересобрать и синхронизировать маркетинг, PR, GR, внутренние коммуникации и бренд в одной из самых масштабных и разноформатных компаний страны.

Сложно? Чрезвычайно. Да и таких специалистов в России действительно можно пересчитать по пальцам одной руки.

Именно поэтому выбор новых акционеров выглядит логичным и оправданным. Наталия и Лариса — системные управленцы с опытом работы в крупнейших структурах страны, таких как Сбер и ВТБ, где коммуникации — это инструмент влияния и управления капитализацией.

Не исключено, что вскоре мы услышим и об организационной трансформации — например, объединение маркетинга и PR в единый блок, как это было реализовано ранее в ВТБ и Сбере.

И если все получится, то главная победа будет незаметной — когда о компании начнут говорить в контексте позитивного лидерства. И это уже не искусство войны. Это искусство управления репутацией.

Владислав Бакальчук: Путь, который никто не сможет повторить

Сегодня день рождения Владислава Бакальчука – сооснователя Wildberries. Почти всю свою профессиональную жизнь он посвятил созданию Wildberries – бизнеса, который когда-то начинался в тесной семейной квартире, а сегодня является одним из крупнейших в стране.

Вокруг ВБ до сих пор витают вопросы, главный из которых: как молодая семья – выпускник физмата и учительница английского языка, еще и с маленькими детьми на руках – смогли создать этот бизнес международного масштаба? Почему 99% пытавшихся потерпели неудачу, но именно Wildberries взлетел?

Я около 6 лет возглавлял PR в Wildberries, попробую ответить на этот вопрос.

Основатели Wildberries не любили, когда журналисты называли их бизнес «маркетплейсом». Ведь «маркетплейс» – это товарная витрина. А Wildberries, в отличие от почивших в бездну «товарных витрин», обладал своей сильной логистикой, гигантскими складами и ПВЗ.

Логистика – это и есть главный секрет Wildberries. Без нее бы не было сети ПВЗ, доставки на следующий день и других привычных нам сервисов. Владислав Бакальчук предвидел это еще на этапе зарождения бизнеса и строил ее с первых лет жизни компании.

Бизнес ВБ начинался с перепродаж товаров из иностранных каталогов. К 2008 году компания впервые начала самостоятельно закупать товары и открыла свой собственный склад.

В партнеры для строительства складов Владислав привлекал своих знакомых. Задача была – строить дешево и сверхбыстро. До этого друзья пытались воспользоваться внешними сервисными службами, но быстро отказались от этой идеи: они постоянно подводили. Решили создать свою службу логистики, в которую набирали своих знакомых и знакомых знакомых. На свои деньги, ошибаясь, падая и вставая снова.

Мои коллеги, которые тогда строили логистику, рассказывали мне, что работа шла 24/7.

«Пока товары не начинали приезжать к покупателям за 2-3 дня, мы не получали свои премии. Это было жестко, но суперэффективно. Иначе бы не взлетело»

«Мы учились и научились создавать то, что другим было не под силу. Склады строились с гигантской скоростью – пока конкуренты возводили 10 тыс., у нас уже в чистом поле колосилось 100 тыс.»

Конкуренты вливали огромные деньги в неэффективные сервисы, например, постаматы. Но в ВБ в них никогда не верили, и не ошиблись. И где сейчас они?

Как-то мы были на крупном форуме. И один из топов Яндекса публично снял шляпу перед руководством компании:

«До Яндекс.Маркета я думал, что нет ничего проще доставки на следущий день: мы ведь умеем доставлять за час. Но когда я начал управлять Яндекс.Маркетом – я понял, что нет ничего сложнее доставки на следующий день».

Пункты выдачи заказов с примерочными вообще были придуманы и возникли случайно. Изначально Владислав и партнеры задумывали как «перевалочные пункты» для временного хранения товаров. Но потом возникла мысль: а зачем вообще везти товары на дом – пусть клиенты их сами забирают со складов, так же дешевле. Позже для удобства там же появились и примерочные.

И дальше еще одно новое решение – отмена платной доставки и предоплаты за товар. Покупателям это очень понравилось.

А позже – резко снизили комиссию для продавцов с 38% до 19% за одну ночь. Через некоторое время комиссия упала еще сильнее.

Такого еще никто в России не делал: на наших глазах творилась история Wildberries.

Для Владислава это всегда был не просто бизнес. Это была дистанция длиной в жизнь — с риском, бессонными ночами, упрямством и верой в собственную модель, когда вокруг никто не верил.

Рынок любит объяснять чужой успех удачей. Но за этим успехом — холодный расчет, дисциплина и сотни непопулярных решений, принятых вовремя.

У Владислава есть редкое качество — видеть рынок не таким, какой он есть, а таким, каким он станет. Идти не проторенной дорожкой, как конкуренты, а искать свой путь.

А путь никогда не бывает прямым. И именно в этих изгибах, а не на ровной дороге, рождается подлинный смысл жизни.

С Днем рождения, Владислав!

Евгений Щепелин и Анатолий Мохов вошли в состав совета директоров «М.видео»

Также публично объявлено, что Анатолий Мохов стал операционным директором «М.видео».

О том, что Анатолий присоединился к «М.видео», многие уже давно знали. А вот информация про Евгения для меня стала новостью.

На днях, кстати, Евгений опубликовал статью в Forbes о будущем продавцов маркетплейсов - прогнозы эксперта, к сожалению, не сильно радужные, но есть и свет в конце туннеля.

Что же происходит сейчас в «М.видео»? Долгожданная трансформация бизнеса и первые результаты работы одной из самых сильных команд Wildberries, которые в свое время смогли сделать лучший маркетплейс в стране.

Но... оставим подробности за пресс-службой.

Все пять лет, что я возглавлял PR в Wildberries, каждый год некоторые журналисты приходили ко мне с одним и тем же вопросом: "А что, вас правда покупает ВТБ?".

Обострялись эти вопросы обычно по весне. Но связано это было не с погодными или каким-то другими факторами, а с подведением итогов года - когда компания выпускала отчётность.

Эта отчётность попадала на стол банкирам, аналитикам и инвестиционщикам, которые оценивали бизнес для дальнейшей пролонгации кредитных линий, динамики рынка, M&A и других сопутствующих банкирам увлечениям.

Но каждый раз это было, как принято говорить, словно в первый раз. Неизменно рождались слухи на ровном месте, которые мы опровергали непублично, поэтому в инфополе в основном было тихо.

Поэтому эти спекуляции относительно "продажи ВТБ" совсем не новы - им уже больше 7 лет.

Как объективно оценить себя: развивающие вопросы вместо тревожных сравнений

Современному человеку все сложнее объективно оценивать себя. Если раньше мы сравнивали себя лишь с ближайшим окружением, то сегодня социальные сети постоянно демонстрируют примеры «идеальной» жизни, успеха и внешности. Планка нормы становится бесконечно высокой, поэтому многие начинают чувствовать, что делают «недостаточно».

В книге Ясность внутри. Как отказаться от навязанных убеждений и быть верным себе психолог Катлин Смит объясняет, что проблема часто заключается в неправильных вопросах, которые мы задаем себе.

Почему мы плохо оцениваем себя

Люди склонны одновременно переоценивать и чрезмерно критиковать себя. С одной стороны, многие уверены, что работают лучше большинства коллег. С другой — постоянные сравнения с другими усиливают тревожность и ощущение несоответствия.

В психотерапии люди часто оценивают себя через жесткие категории: «успешный — неуспешный», «продуктивный — ленивый», «здоровый — нездоровый». Но достичь идеальных стандартов почти невозможно, поэтому подобные критерии почти всегда приводят к разочарованию.

Тревожные и развивающие вопросы

По словам автора, важную роль играет тип вопросов, которые мы задаем себе.

Тревожные вопросы:

❌ Делаю ли я достаточно?
❌ Не поздно ли начинать?
❌ Что подумают другие?

Такие вопросы основаны на сравнении с окружающими и усиливают давление.

Развивающие вопросы:

✅ Что действительно важно для меня?
✅ В чем я стал лучше?
✅ Как более зрелым образом решить эту проблему?

Они помогают включить любопытство, гибкость и самостоятельное мышление.

Ловушка слова «достаточно»

Одним из самых разрушительных критериев становится вопрос «достаточно ли».
Мы спрашиваем себя: достаточно ли хорошо работаем, заботимся о близких, следим за здоровьем. Но четкого ответа на этот вопрос обычно не существует.

Когда собственных ориентиров нет, человек начинает оценивать себя по текущим эмоциям, реакции окружающих, чужим ценностям.

Проблема в том, что все эти ориентиры постоянно меняются.

Жесткие и гибкие критерии оценки

Культура успеха предлагает строгие стандарты: понравился ли всем пост, идеален ли дом, соответствует ли тело фитнес-инфлюенсерам.

Более устойчивыми оказываются гибкие критерии, например:

✅ удалось ли сохранить самообладание
✅ был ли сегодня отдых или прогулка
✅ получилось ли внимательно слушать других
✅ был ли человек честен с собой

Такие вопросы не дают мгновенного ощущения успеха, но формируют более здоровую систему самооценки.

Почему мы постоянно сравниваем себя

Сравнение — быстрый способ оценки. Оно может мотивировать или временно повышать самооценку. Однако если оно становится главным критерием, человек начинает стремиться к целям, которые на самом деле не имеют для него ценности.

Поэтому полезно переводить сравнения в вопросы о собственных принципах.

✅ вместо «хвалят ли меня так же, как коллег» — «как я развиваюсь в работе?»

✅ вместо «все ли друзья уже в браке» — «как я строю отношения?»

Самооценка как навык

Способность опираться на собственные ценности можно развивать. Чем чаще человек задает себе осмысленные вопросы и принимает решения, исходя из своих принципов, тем легче ему относиться к себе спокойнее и добрее.

По сути, умение объективно оценивать себя — это навык. И чем чаще он используется, тем сильнее становится.

И, кстати, для себя я поставил такой фильтр обратной связи: а чего добился сам этот человек, какие у него у него профессиональные достижения в этой области? И зачастую этого становится достаточно, чтобы понять для себя ценность чужой оценки.

Сотрудники 45+ становятся ключевой силой на рынке труда, пока зумеры отказываются от менеджерских ролей

Российский рынок труда быстро «взрослеет»: средний возраст работника превысил 42,5 года, а крупнейшую долю занятых — 27% — составляют люди 40–49 лет, пишет РБК. Одновременно усиливается дефицит молодых сотрудников: людей до 40 лет — лишь около 36% рабочей силы.

Работодатели все чаще нанимают возрастных специалистов. По данным HeadHunter, в 2024 году кандидаты 41–50 лет получили 28,4 млн приглашений на собеседования (+92%), а 51–60 лет — 8,5 млн (+95%). Даже для соискателей старше 61 года число приглашений выросло на 106%.

Зрелые сотрудники приходят на рынок активнее: число резюме россиян 55–64 лет увеличилось на 69%, а их средние зарплатные ожидания выросли на 14% — до 72 тыс. руб., показывают данные Авито.

Эксперты отмечают, что такие специалисты ценятся за опыт, стрессоустойчивость и ориентацию на результат, а также демонстрируют меньший уровень выгорания и более высокую вовлеченность. Они менее чувствительны к корпоративным «играм» — геймификации, искусственным карьерным нарративам и идее «компания как семья». Для них важнее понятные роли, автономия и справедливая оплата труда.

На этом фоне компании постепенно пересматривают фокус на поколении Z. Зумеры чаще ценят гибкость, work-life balance и смыслы в работе, быстрее меняют работодателей и нередко избегают управленческих ролей — тренд даже получил название conscious unbossing. Кроме того, многие HR-практики последних лет — от неформального языка вакансий до корпоративных развлечений — создавались именно под них.

Рост доли сотрудников 45+ меняет требования к менеджменту: зрелые специалисты более требовательны к компетентности руководителей и хуже воспринимают слабое управление. В итоге бизнесу приходится учиться строить межпоколенческие команды, где молодые дают скорость и энергию, а старшие — опыт, устойчивость и качество стратегических решений.

Уже не в Wildberries, но журналисты продолжают писать и звонить в любое время дня и ночи.

Пресса и PR давно существуют в режиме токсичной созависимости: одни постоянно горят дедлайнами, другие — антикризисами.

Даже после смены работодателя ты еще полтора года отвечаешь: "Коллеги, я уже не в компании. Но для вас есть гораздо более интересная тема"

Мои друзья из Национальной энергетической компании ко Дню защиты детей выпустили очень симпатичный HR-кейс — проект, в котором завод показывают дети сотрудников.

За счет этого ролик работает не как обычный корпоративный контент, а как живая и эмоциональная история о людях внутри производства и о самом производстве.

Мне кажется, это хороший пример того, как промышленный бренд может говорить о себе без официоза и при этом усиливать образ работодателя, где есть команда, семьи и человеческий подход.

«Рога и копыта» в рейтинге HH: систему можно обмануть, но вывод для пиарщиков неприятный

История дня на vc.ru и в пабликах: фиктивная компания «Рога и Копыта», названная в честь конторы из «Золотого теленка», смогла попасть в топ рейтинга работодателей Хэдхантера с помощью накруток и фейковых отзывов. На фоне того, что сам рейтинг HH подается как масштабный инструмент оценки работодателей и ежегодно включает тысячи участников, такой эксперимент сразу перестал быть просто шуткой и заставил задуматься, насколько надежно в рейтинге проверяют компании и результаты их участия.

Рейтинг строится из нескольких этапов: HR-анкетировании, eNPS-опросе сотрудников, отзывах бывших сотрудников и внешнем голосовании соискателей. И именно поэтому история с «Рогами и Копытами» выглядит особенно иронично: система, которая должна отсеивать случайных участников, сама стала полем для довольно наглядного эксперимента.

Вывод понятен - любую систему при желании можно обмануть. Гораздо интереснее другое: если энтузиасты сумели так легко протащить неизвестный бренд, а вы со всеми своими бюджетами, EVP, карьерными страницами и HR-командами до сих пор не вывели вашу компанию в топ Хэдхантера, то, возможно, проблема не в платформе, а в том, что вы сами делаете что-то не то.

В этом смысле кейс получился почти издевательски поучительным. Он показал и недостатки рейтинговой механики, и то, насколько слабым, скучным и шаблонным часто бывает реальный HR-маркетинг крупных компаний на фоне пары мотивированных людей с идеей и азартом.

Рейтинг от Data Insight: что осталось за кадром

Сегодня с лёгкой руки журналистов "Коммерсанта" общественность обсуждает показатели "Мегамаркета" - проекта Сбера. Но, на мой взгляд, есть тренды гораздо более любопытные, которые хочется отрефлексировать.

Wildberries удерживает лидерство с объемом онлайн-продаж более 4 трлн рублей. Однако главная интрига в другом - Ozon продолжает расти значительно быстрее большинства крупных игроков рынка. За год компания увеличила продажи на 42%, до 3,57 трлн рублей, а количество заказов выросло сразу на 63%.

Ozon уже дышит в спину. Это история про системную подготовку к борьбе за лидерство. Поэтому ближайшие несколько лет могут стать одним из самых интересных периодов в развитии российского онлайн-ритейла.

Еще один трендсеттер - "Золотое Яблоко". Компания заняла девятое место в общем рейтинге, продемонстрировав рост продаж на 62% и увеличение числа заказов на 36%. На мой взгляд, это хороший пример того, что рынок не сводится исключительно к конкуренции универсальных маркетплейсов. Сильные специализированные игроки по-прежнему способны расти опережающими темпами, если предлагают понятную ценность для клиента, качественный сервис и последовательно развивают свой бренд. Те же "Пятерочки", "Магниты", "Детский мир", "Всеинструменты" мощно прокачали себя, и явно не собираются сдаваться без боя.

Готовится к рывку и "М.Видео": наследие для нынешнего топ-менеджмента - весьма непростое. Но команда сильных экспертов Wildberries способна и не на такое чудо: сейчас идёт серьёзная перестройка процессов.

В целом рейтинг показывает важную тенденцию: российский e-commerce становится все более зрелым и конкурентным. Рост рынка все ещё продолжается, а выиграют те, кто умеют сочетать технологичность, эффективную логистику и сильную клиентскую экосистему. И, конечно же, те, кто умеет в юнит-экономику.