Тинькофф сократил название до "Т-банк"
Может, название подкаста тоже сократить?
Может, название подкаста тоже сократить?
Спартанский маркетинг
В маркетинге регулярно случаются пожары, это нормально. Я сам сейчас прохожу пожар длинною в месяц и заметил 2 момента:
1. У каждого сотрудника своя реакция на пожар;
2. Реакцию можно предсказать заранее.
Пункт 2 на моем примере: Я всю жизнь занимаюсь спортом и мне "везет" на строгих тренеров. Поэтому в период пожара моя привычная реакция - по-спортивному упахаться и работать до финального свистка тренера, даже если сил нет.
А сотрудник, который ходит на пилатес и оставляет рабочий ноутбук в офисе, будет реагировать совсем иначе :)
И эту реакцию можно предсказать ещё на этапе собеседования, даже не задавая прямые вопросы про работу, а просто обсудив хобби и образ жизни.
Пожар способен показать не только сотрудника в ином свете, но и руководителя. Про это подробнее во 2 части поста...
В маркетинге регулярно случаются пожары, это нормально. Я сам сейчас прохожу пожар длинною в месяц и заметил 2 момента:
1. У каждого сотрудника своя реакция на пожар;
2. Реакцию можно предсказать заранее.
Пункт 2 на моем примере: Я всю жизнь занимаюсь спортом и мне "везет" на строгих тренеров. Поэтому в период пожара моя привычная реакция - по-спортивному упахаться и работать до финального свистка тренера, даже если сил нет.
А сотрудник, который ходит на пилатес и оставляет рабочий ноутбук в офисе, будет реагировать совсем иначе :)
И эту реакцию можно предсказать ещё на этапе собеседования, даже не задавая прямые вопросы про работу, а просто обсудив хобби и образ жизни.
Пожар способен показать не только сотрудника в ином свете, но и руководителя. Про это подробнее во 2 части поста...
Спартанский руководитель
Начало тут
Во время пожара отчетливо видна позиция руководителя. И позиция зачастую продиктована принятым (или привычным) стилем управления. Описать роли можно по модели ситуационного лидерства Херси-Бланша (рисунок 1).
Лидеры S3 и S4 плохо справятся с коллективом джунов, которым нужен учитель и гайды. Лидер S1 будет мешать сеньорам делать свою работу, влезая в процессы и все контролируя. Зная модель лидера, можно понять, как и в какой ситуации он может потерять власть или наоборот, обрести доверие коллектива. Для этого смотрим на этап жизненного цикла коллектива (рисунок 2).
Вывод: мэтч руководителя, его стиля управления, привычек команды и жизненного цикла коллектива - вот 4 составляющие, управление которыми поможет выходить из пожаров без ожогов. Руководителю прыгать между моделями лидерства не получится. Коллективу быть то зрелым, то нет - тоже.
При этом нет универсального правила, мол, всем нужен S4 руководитель и пожаров не будет. Про то, какой руководитель нужен, расскажу в 3 части поста...
Начало тут
Во время пожара отчетливо видна позиция руководителя. И позиция зачастую продиктована принятым (или привычным) стилем управления. Описать роли можно по модели ситуационного лидерства Херси-Бланша (рисунок 1).
Лидеры S3 и S4 плохо справятся с коллективом джунов, которым нужен учитель и гайды. Лидер S1 будет мешать сеньорам делать свою работу, влезая в процессы и все контролируя. Зная модель лидера, можно понять, как и в какой ситуации он может потерять власть или наоборот, обрести доверие коллектива. Для этого смотрим на этап жизненного цикла коллектива (рисунок 2).
Вывод: мэтч руководителя, его стиля управления, привычек команды и жизненного цикла коллектива - вот 4 составляющие, управление которыми поможет выходить из пожаров без ожогов. Руководителю прыгать между моделями лидерства не получится. Коллективу быть то зрелым, то нет - тоже.
При этом нет универсального правила, мол, всем нужен S4 руководитель и пожаров не будет. Про то, какой руководитель нужен, расскажу в 3 части поста...
Спартанская компания
Начало тут
Какой в итоге руководитель нужен? Или всем по S4 и будет счастье? Зависит от компании.
Стиль руководителя напрямую связан с этапом жизни компании:
1) На старте компании исключительно S1 - директивный стиль, чтобы молодая компания не развалилась;
2) Если "смерти во младенчестве" не случилось, то в игру вступает S2. Те самые компании, которые говоря "мы тут как семья";
3) S3 уверенно продолжает рост, выступают фасилитаторами для профессионалов;
4) S4 - расцвет компании, низкая ориентация на результат, политика внутри компании и выход на стабильность.
Помимо реакции сотрудника, мэтча с руководителем, зрелости команды, появляется ещё один показатель - этап зрелости компании. Поэтому C-level из корпорации не всегда полезен стартапу. Даже внутри большой компании выделение маленького юнита запускает его цикл сначала, и старт без лидера S1 - также не лучшая идея.
Много переменных, не так ли? Пожалуй, да. И большинство зависит именно от людей. А найти подходящий проще, когда знаешь, кого искать...
Начало тут
Какой в итоге руководитель нужен? Или всем по S4 и будет счастье? Зависит от компании.
Стиль руководителя напрямую связан с этапом жизни компании:
1) На старте компании исключительно S1 - директивный стиль, чтобы молодая компания не развалилась;
2) Если "смерти во младенчестве" не случилось, то в игру вступает S2. Те самые компании, которые говоря "мы тут как семья";
3) S3 уверенно продолжает рост, выступают фасилитаторами для профессионалов;
4) S4 - расцвет компании, низкая ориентация на результат, политика внутри компании и выход на стабильность.
Помимо реакции сотрудника, мэтча с руководителем, зрелости команды, появляется ещё один показатель - этап зрелости компании. Поэтому C-level из корпорации не всегда полезен стартапу. Даже внутри большой компании выделение маленького юнита запускает его цикл сначала, и старт без лидера S1 - также не лучшая идея.
Много переменных, не так ли? Пожалуй, да. И большинство зависит именно от людей. А найти подходящий проще, когда знаешь, кого искать...
Эксперимент Йеркса
В 1920-х годах зоолог Роберт Йеркс провел эксперимент с шимпанзе. Он забрал из группы обычную особь и научил ее доставать бананы из специальной клетки. После возвращения она без труда делала то же самое в общей клетке, но другие особи предпочитали дождаться, пока та заберет банан, а затем силой отнимали его.
Затем то же самое сделали с вожаком: забрали из общей клетки, обучили доставать банан, вернули в общую клетку. Другие шимпанзе уже не забирали у него банан. Наоборот, они наблюдали за его действиями и постепенно научились по его примеру сами доставать банан.
Вывод Йеркса: приматы (в том числе и люди) перенимают опыт только у тех, кто стоит выше в общественной иерархии.
На мой взгляд, в мире людей работает точно так же: с сильным лидером команда учится и обретает силу. А наличие уникального знания у одного из членов группы не всегда делает группу сильнее.
В 1920-х годах зоолог Роберт Йеркс провел эксперимент с шимпанзе. Он забрал из группы обычную особь и научил ее доставать бананы из специальной клетки. После возвращения она без труда делала то же самое в общей клетке, но другие особи предпочитали дождаться, пока та заберет банан, а затем силой отнимали его.
Затем то же самое сделали с вожаком: забрали из общей клетки, обучили доставать банан, вернули в общую клетку. Другие шимпанзе уже не забирали у него банан. Наоборот, они наблюдали за его действиями и постепенно научились по его примеру сами доставать банан.
Вывод Йеркса: приматы (в том числе и люди) перенимают опыт только у тех, кто стоит выше в общественной иерархии.
На мой взгляд, в мире людей работает точно так же: с сильным лидером команда учится и обретает силу. А наличие уникального знания у одного из членов группы не всегда делает группу сильнее.
Помощи не будет
Продолжая тему пожаров, встает вопрос емкости. Загрузка на работе (особенно в агентстве) часто бывает неравномерная, и в одну неделю работаешь 30 часов, а в другую уже 60. И недели по 60 подсвечивают один очень интересный нюанс:
Некоторые менеджеры не умеют просить помощи. Даже если все горит, больше 50% задач просрочено, он все равно не просит помощи, а думает "ну это же временно, сейчас быстро разберусь", или задается вопросом "а это задач много, или просто Я плохо работаю?"
Итог везде один - менеджера задавило задачами, а помощи нет. И не будет, потому что он замалчивает перекосы в системе и своим спартанским подходом не позволяет компании стать лучше (=улучшить процессы и избежать перегрузок).
Как работать с такими менеджерами:
1) донести, что просить помощи - нормально. Что помощь не делает его менее ценным и не снимает ответственность за конечный результат.
2) снизить терпимость к переработкам. Если он приходит на работу пораньше, потому что интересно - одно дело, но если он целый день обслуживает чайка-менеджеров и страдает, это не надо терпеть.
Держите в голове, что такие сотрудники боятся. Боятся, что при подключении помощи им снизят зарплату, скажут "да это ведь не ты делал", и будут судить как человека, который не справляется со своей работой.
Просто покажите менеджеру, что у вас не так. А если так и сотрудники работают уставшие и в страхе, стоит задуматься...
Продолжая тему пожаров, встает вопрос емкости. Загрузка на работе (особенно в агентстве) часто бывает неравномерная, и в одну неделю работаешь 30 часов, а в другую уже 60. И недели по 60 подсвечивают один очень интересный нюанс:
Некоторые менеджеры не умеют просить помощи. Даже если все горит, больше 50% задач просрочено, он все равно не просит помощи, а думает "ну это же временно, сейчас быстро разберусь", или задается вопросом "а это задач много, или просто Я плохо работаю?"
Итог везде один - менеджера задавило задачами, а помощи нет. И не будет, потому что он замалчивает перекосы в системе и своим спартанским подходом не позволяет компании стать лучше (=улучшить процессы и избежать перегрузок).
Как работать с такими менеджерами:
1) донести, что просить помощи - нормально. Что помощь не делает его менее ценным и не снимает ответственность за конечный результат.
2) снизить терпимость к переработкам. Если он приходит на работу пораньше, потому что интересно - одно дело, но если он целый день обслуживает чайка-менеджеров и страдает, это не надо терпеть.
Держите в голове, что такие сотрудники боятся. Боятся, что при подключении помощи им снизят зарплату, скажут "да это ведь не ты делал", и будут судить как человека, который не справляется со своей работой.
Просто покажите менеджеру, что у вас не так. А если так и сотрудники работают уставшие и в страхе, стоит задуматься...
СБЕРМАРКЕТ переименовался в КУПЕР.
Может, подкаст все же переименовать?
Может, подкаст все же переименовать?
Второй сезон подкаста открывает Владимир Висков, Digital Marketing Director Банка ДОМ.РФ, ex-CMO YouDo.
Обсудили честный процент по вкладам в Банке ДОМ.РФ, высокорисковый маркетинг Альфа банка, непрозрачный мир рекламных агентств и работу с зумерами. Выпуск получился очень насыщенный!
Тайминги:
01:03 - Первый опыт CMO и работа с фаундерами в YouDo
03:40 - Про визионерство и helicopter view
04:59 - Переход из маркетинга услуг в банкинг
09:06 - Секрет успеха Альфа банка
12:20 - Ребрендинг Т-банка
13:45 - Терпимость к риску в маркетинге банка
19:00 - Ключевая разница инхаус команды и агентства
26:58 - Наём мотивированных людей и развитие мотивации
31:12 - Непрозрачность работы агентства и проблема высокой СК
41:16 - Подход к оценке эффективности digital каналов
49:44 - Работа с зумерами и проблема поколений
55:46 - Фриланс как табу к найму специалиста
Слушать тут:
Apple Podcasts
Яндекс Музыка
Spotify
Mave
Обсудили честный процент по вкладам в Банке ДОМ.РФ, высокорисковый маркетинг Альфа банка, непрозрачный мир рекламных агентств и работу с зумерами. Выпуск получился очень насыщенный!
Тайминги:
01:03 - Первый опыт CMO и работа с фаундерами в YouDo
03:40 - Про визионерство и helicopter view
04:59 - Переход из маркетинга услуг в банкинг
09:06 - Секрет успеха Альфа банка
12:20 - Ребрендинг Т-банка
13:45 - Терпимость к риску в маркетинге банка
19:00 - Ключевая разница инхаус команды и агентства
26:58 - Наём мотивированных людей и развитие мотивации
31:12 - Непрозрачность работы агентства и проблема высокой СК
41:16 - Подход к оценке эффективности digital каналов
49:44 - Работа с зумерами и проблема поколений
55:46 - Фриланс как табу к найму специалиста
Слушать тут:
Apple Podcasts
Яндекс Музыка
Spotify
Mave
Как же хорошо: интеграция Альфа-Банка, в которой устами Урганта ни слова не сказано про бренд и даже сам бренд не назван.
Кстати, подход Альфы к маркетингу обсудили в подкасте с Владимиром Висковым, после этого мне их подход абсолютно понятен.
❤️ - интеграция хорошая
🗿 - Альфа забыли дать ТЗ
🤔 - у банка денег много, могут себе позволить
Кстати, подход Альфы к маркетингу обсудили в подкасте с Владимиром Висковым, после этого мне их подход абсолютно понятен.
❤️ - интеграция хорошая
🗿 - Альфа забыли дать ТЗ
🤔 - у банка денег много, могут себе позволить
3 условия качественного отдыха
Отдых - это в первую очередь разгрузка нервной системы. Ее нагружают ежедневные задачи, спорт, мысли, а вот как разгружать, не все знают.
Привожу 3 условия хорошего отдыха на основе исследований Ивана Павлова (не важно, это обеденный перерыв или полноценный отпуск):
1. Отсутствие ответственности за других людей. Ответственность за клиента, коллектив, детей (простите, но да) - это постоянная ответственность, которую стоит делегировать на время восстановления.
2. Получение удовольствия. Брать day off, чтобы пойти к врачу или делать документы - то ещё удовольствие. Время прошло, а ощущения свежести после него нет.
3. Отсутствие чувства конкуренции. Так или иначе, мы конкурируем: у кого партнер красивее, живот меньше, машина дороже, оборот бизнеса больше. На время отдыха лучше вообще об этом не думать.
❤ - всегда так отдыхаю
🗿 - не могу жить без ответственности и конкуренции
🔥 - все по делу, буду пробовать
Отдых - это в первую очередь разгрузка нервной системы. Ее нагружают ежедневные задачи, спорт, мысли, а вот как разгружать, не все знают.
Привожу 3 условия хорошего отдыха на основе исследований Ивана Павлова (не важно, это обеденный перерыв или полноценный отпуск):
1. Отсутствие ответственности за других людей. Ответственность за клиента, коллектив, детей (простите, но да) - это постоянная ответственность, которую стоит делегировать на время восстановления.
2. Получение удовольствия. Брать day off, чтобы пойти к врачу или делать документы - то ещё удовольствие. Время прошло, а ощущения свежести после него нет.
3. Отсутствие чувства конкуренции. Так или иначе, мы конкурируем: у кого партнер красивее, живот меньше, машина дороже, оборот бизнеса больше. На время отдыха лучше вообще об этом не думать.
❤ - всегда так отдыхаю
🗿 - не могу жить без ответственности и конкуренции
🔥 - все по делу, буду пробовать
Техничка по расписанию
Несколько гостей моего подкаста говорили: "если ты как руководитель не тратишь 90% времени на общение, то скорее всего ты плохой руководитель". В оставшиеся 10% отлично вмещается изучение новых возможностей и источников.
Мои бывшие коллеги (а сейчас сотрудники Сбера) Олег и Лера пишут подробные гайды по источникам трафика для мобильных приложений. В агентстве это распространенная практика - писать гайды по источникам, но в компаниях редко вижу, что сотрудники делают подобное.
Будет полезно:
1) руководителям, чтобы понимать специфику источника трафика;
2) медиабаерам, которые ранее с этими источниками не работали.
Из того, что уже вышло: Petal Ads (собственная платформа Huawei), чек-лист настройки РМП в Яндексе и многое другое.
Иными словами, если нужно сильно подтянуть техничку в рекламе мобильных приложений - это к Digital DUO Олегу и Лере.
Несколько гостей моего подкаста говорили: "если ты как руководитель не тратишь 90% времени на общение, то скорее всего ты плохой руководитель". В оставшиеся 10% отлично вмещается изучение новых возможностей и источников.
Мои бывшие коллеги (а сейчас сотрудники Сбера) Олег и Лера пишут подробные гайды по источникам трафика для мобильных приложений. В агентстве это распространенная практика - писать гайды по источникам, но в компаниях редко вижу, что сотрудники делают подобное.
Будет полезно:
1) руководителям, чтобы понимать специфику источника трафика;
2) медиабаерам, которые ранее с этими источниками не работали.
Из того, что уже вышло: Petal Ads (собственная платформа Huawei), чек-лист настройки РМП в Яндексе и многое другое.
Иными словами, если нужно сильно подтянуть техничку в рекламе мобильных приложений - это к Digital DUO Олегу и Лере.
Telegram
Digital DUO - Блог про диджитал маркетинг
Он из агентства, я из in-house команды. Вместе мы диджитальная семья.
Пишем про маркетинг, ругаемся, шутим, рассказываем о рабочих практиках и транслируем собственные кейсы и подходы к работе.
Работаем в экосистеме сбера
Мы @v_nikolaevvaa @olegyarilin
Пишем про маркетинг, ругаемся, шутим, рассказываем о рабочих практиках и транслируем собственные кейсы и подходы к работе.
Работаем в экосистеме сбера
Мы @v_nikolaevvaa @olegyarilin
Я тебя не помню
Пару лет назад видел в LinkedIn пост: "Через 10 лет о ваших переработках будут помнить только ваши дети".
Тогда подумал, что это глупость.
А сейчас понимаю, что это абсолютная правда. Чаще всего это относится к исполнителям, но бывает всякое. Переработки не помнит ни тимлид, ни клиент (в случае агентства) ни тем более директор. Запоминаются те, кто принимает решение, или кто несет ответственность.
Если копать глубже, то переработки - это в том числе следствие вовлеченности в работу. Специалист зачастую не готов плюнуть и сказать "уже 7 вечера, Я домой, незакрытые задачи - ваша проблема", потому что есть ещё что-то, из-за чего он задерживается и работает в свое личное время. Это вовлеченность, понимание глобальной цели или как минимум смысла своей работы.
Большинство людей забудут, что вы работали вместе, что вы сотрудничали и тем более что вы оставались на работе до 10 вечера когда-то в прошлом. И это нормально. Чтобы избежать разочарований, важно находить свои смыслы и в первую очередь исходить из них при выборе работы и степени вовлеченности в нее.
Как говорят самураи: "лучше всех сражается тот самурай, который перед боем мысленно уже умер".
А работает лучше всех тот сотрудник, который смирился с тем, что его забудут...
Пару лет назад видел в LinkedIn пост: "Через 10 лет о ваших переработках будут помнить только ваши дети".
Тогда подумал, что это глупость.
А сейчас понимаю, что это абсолютная правда. Чаще всего это относится к исполнителям, но бывает всякое. Переработки не помнит ни тимлид, ни клиент (в случае агентства) ни тем более директор. Запоминаются те, кто принимает решение, или кто несет ответственность.
Если копать глубже, то переработки - это в том числе следствие вовлеченности в работу. Специалист зачастую не готов плюнуть и сказать "уже 7 вечера, Я домой, незакрытые задачи - ваша проблема", потому что есть ещё что-то, из-за чего он задерживается и работает в свое личное время. Это вовлеченность, понимание глобальной цели или как минимум смысла своей работы.
Большинство людей забудут, что вы работали вместе, что вы сотрудничали и тем более что вы оставались на работе до 10 вечера когда-то в прошлом. И это нормально. Чтобы избежать разочарований, важно находить свои смыслы и в первую очередь исходить из них при выборе работы и степени вовлеченности в нее.
Как говорят самураи: "лучше всех сражается тот самурай, который перед боем мысленно уже умер".
А работает лучше всех тот сотрудник, который смирился с тем, что его забудут...
Про то, почему быть забытым - не плохо, рассказал Канье Уэст в интервью Лексу Фридману
Хорошая насмотренность
В 2019 мы с родителями ездили на машине в Европу. Именно в этой поездке у меня что-то щелкнуло внутри и после европейской архитектуры мир стал делиться на "красивое" и "некрасивое". Появился бенчмарк и примерное понимание, как выглядит "душа" старинного здания и почему ее нет у стеклянного небоскреба.
Это красивое теперь видно везде: в архитектуре, в ресторанах, в работе, в людях. А для маркетолога насмотренность на красивое и эффективное - огромное преимущество в работе. Идеально, если не только видеть его
Один из способов развития насмотренности сейчас - канал Завтраки и маркетинг. Органичное сочетание смыслов в маркетинге, красивых мест для завтраков и мыслей от Даши Фоминой, руководителя маркетинга образовательного направления группы "Самолет".
До сих пор удивляюсь, как много красоты в Москве, и канал Даши мне об этом частенько напоминает!
В 2019 мы с родителями ездили на машине в Европу. Именно в этой поездке у меня что-то щелкнуло внутри и после европейской архитектуры мир стал делиться на "красивое" и "некрасивое". Появился бенчмарк и примерное понимание, как выглядит "душа" старинного здания и почему ее нет у стеклянного небоскреба.
Это красивое теперь видно везде: в архитектуре, в ресторанах, в работе, в людях. А для маркетолога насмотренность на красивое и эффективное - огромное преимущество в работе. Идеально, если не только видеть его
Один из способов развития насмотренности сейчас - канал Завтраки и маркетинг. Органичное сочетание смыслов в маркетинге, красивых мест для завтраков и мыслей от Даши Фоминой, руководителя маркетинга образовательного направления группы "Самолет".
До сих пор удивляюсь, как много красоты в Москве, и канал Даши мне об этом частенько напоминает!
Telegram
завтраки и маркетинг
Про приятные находки, хорошие завтраки и работу в маркетинге.
💌 @dariaf33
💌 @dariaf33
Сезон 2, выпуск 2: Спецпроекты для повышения качества жизни и монетизации накопленной экспертизы в компании
Гость - Александра Логинова, Head of Special Projects группы "Самолет".
В выпуске раскрыли, в чем суть спецпроектов, каким людям подходит эта роль, а также обсудили подход к измерению качества жизни и влияние спецпроектов на эти параметры.
Фреймворк по запуску спецпроекта от Александры.
О чем выпуск:
01:06 - Про in-bound маркетинг и полезный контент
04:48 - Работа в культуре и переход в корпорацию
08:34 - Кому подойдет работа в спецпроектах?
10:00 - Спецпроекты для монетизации накопленного контента
12:55 - Влияние спецпроектов на показатели качества жизни
18:12 - Окупаемость спецпроектов и unit-экономика
20:15 - Сегментация аудитории и бренд-персона
23:10 - Поиск идей для новых спецпроектов
26:53 - Замер качества жизни и влияние спецов на него
31:34 - Метрики спецпроектов
Слушать тут:
Apple Podcasts — https://clck.ru/3ByfA5
Яндекс Музыка — https://clck.ru/3Byf8w
Spotify — https://clck.ru/3Byf7i
Mave — https://clck.ru/3Byeok
Гость - Александра Логинова, Head of Special Projects группы "Самолет".
В выпуске раскрыли, в чем суть спецпроектов, каким людям подходит эта роль, а также обсудили подход к измерению качества жизни и влияние спецпроектов на эти параметры.
Фреймворк по запуску спецпроекта от Александры.
О чем выпуск:
01:06 - Про in-bound маркетинг и полезный контент
04:48 - Работа в культуре и переход в корпорацию
08:34 - Кому подойдет работа в спецпроектах?
10:00 - Спецпроекты для монетизации накопленного контента
12:55 - Влияние спецпроектов на показатели качества жизни
18:12 - Окупаемость спецпроектов и unit-экономика
20:15 - Сегментация аудитории и бренд-персона
23:10 - Поиск идей для новых спецпроектов
26:53 - Замер качества жизни и влияние спецов на него
31:34 - Метрики спецпроектов
Слушать тут:
Apple Podcasts — https://clck.ru/3ByfA5
Яндекс Музыка — https://clck.ru/3Byf8w
Spotify — https://clck.ru/3Byf7i
Mave — https://clck.ru/3Byeok
Как терапия мешает карьере
В университете Я был активистом и часто после пар оставался на собрания актива, участвовал в тренингах на сплочение и командообразование, а впоследствии стал тренером для таких ребят и читал лекции, будучи сам ещё на 3 курсе.
Я делал это бесплатно. У меня горели глаза, была положительная обратная связь, меня узнавали, и больше ничего не было нужно. Можете представить мое удивление, когда после Я пришел в офис и там... ничего этого не было: ни командообразования, ни поддержки, ни поощрений.
Чтобы их заслужить, теперь нужно было впахивать, уходить поздно из офиса и работать в выходные. Выступать, чтобы показать себя как эксперта, знакомиться с коллегами по рынку и с завистью оглядываться на тех, кто получил повышение раньше тебя.
При чем тут терапия? Я в регулярной терапии уже 3 года (столько же, сколько и в Москве). И чрезмерное желание вырасти, стать медийным, узнаваемым - это подпитка детских травм и попытка заполнить бездонную бочку. Зачастую так и происходит с медийными людьми или молодыми руководителями - травма служит им как двигатель.
И страшный факт в том, что после терапии человеку это уже не надо. Травмы проработаны, их уже не нужно заполнять. Желание всем все доказать пропадает, потому что доказал всё самому себе. Работу выбираешь сам, потому что отпустил желание мамы иметь сына экономиста.
Встает выбор: феноменальная карьера, медийность, слава или здоровая психика. И рано или поздно, этот выбор придется сделать
В университете Я был активистом и часто после пар оставался на собрания актива, участвовал в тренингах на сплочение и командообразование, а впоследствии стал тренером для таких ребят и читал лекции, будучи сам ещё на 3 курсе.
Я делал это бесплатно. У меня горели глаза, была положительная обратная связь, меня узнавали, и больше ничего не было нужно. Можете представить мое удивление, когда после Я пришел в офис и там... ничего этого не было: ни командообразования, ни поддержки, ни поощрений.
Чтобы их заслужить, теперь нужно было впахивать, уходить поздно из офиса и работать в выходные. Выступать, чтобы показать себя как эксперта, знакомиться с коллегами по рынку и с завистью оглядываться на тех, кто получил повышение раньше тебя.
При чем тут терапия? Я в регулярной терапии уже 3 года (столько же, сколько и в Москве). И чрезмерное желание вырасти, стать медийным, узнаваемым - это подпитка детских травм и попытка заполнить бездонную бочку. Зачастую так и происходит с медийными людьми или молодыми руководителями - травма служит им как двигатель.
И страшный факт в том, что после терапии человеку это уже не надо. Травмы проработаны, их уже не нужно заполнять. Желание всем все доказать пропадает, потому что доказал всё самому себе. Работу выбираешь сам, потому что отпустил желание мамы иметь сына экономиста.
Встает выбор: феноменальная карьера, медийность, слава или здоровая психика. И рано или поздно, этот выбор придется сделать