У дилеммы заключённого есть два интересных момента. Их, конечно, больше, но эти два мне кажутся самыми полезными.

Мысль о дилемме заключённого развивалась примерно так. Сначала была найдена оптимальная стратегия при многократных играх с базовыми простейшими правилами. Оптимальная стратегия — «око за око», первый раунд начинается с сотрудничества и дальше отвечаем сопернику тем, как он обходится с нами. Сотрудничает в текущем раунде — сотрудничаем в следующем, обманывает — обманываем. Но выяснилось, что стратегия плохо работает если в систему добавляются ложные сигналы. Показалось, что соперник нас обманул (на самом деле нет), обманываем в ответ и уходим в спираль эскалации. Появилась стратегия «око за око с прощением». Та же самая стратегия, но после нескольких раундов взаимного обмана пробуем вернуться к сотрудничеству, чтобы выйти из эскалации. Далее выяснилось, что эта стратегия не устойчива к намеренной эксплуатации. Появилась стратегия «око за око с прощением на базе репутации». В общем выяснилось, чем сложнее правила (чем ближе игра к реальной жизни), тем сложнее стратегии. В конечном счёте стратегии становятся адаптивными и называются «it depends». Так что первый урок дилеммы заключённого — нельзя свести комплексные проблемы к алгоритмическим решениям.

Второй урок — инверсия из той же истории. Эффективность и предсказуемость стратегии зависит от правил в системе. Чем их меньше и чем они однозначнее, тем легче сформировать эффективную стратегию. Отсюда и задача любого, кто стремится к эффективному взаимодействию внутри своей системы — максимально чётко обозначать правила и сводить их количество к минимуму.

Памятка десижн-мейкеру. Есть два типа компромиссных решений:

1. Половина буханки хлеба лучшем, чем без хлеба вообще;
2. Половина землекопа хуже, чем без землекопа вообще.

Компромиссы первого типа встречаются намного меньше, чем второго. А решения чаще принимаются наоборот — как если бы большинство компромиссов было первого типа.

Везде, где есть холодная воронка с человеком на входе, действует очень простая, но губительная динамика — спираль смерти. Пиарщик, привлекающий журналистов; рекрутер, привлекающий соискателей; сейлз, привлекающий клиентов; ивент-менеджер, привлекающий докладчиков и т.д. Все наливают на воронку, что-то предлагая потенциальным клиентам и получают некоторую конверсию. Чаще всего низкую. Качество воронки ухудшается по спирали, следуя такой динамике: преложение не привлекает → конверсия низкая → надо больше наливать сверху → силы и время тратятся на поиск и наливку холодных лидов → само предложение и качество общения становится всё менее персонализированным → предложение привлекает ещё меньше. Это происходит из-за интуитивной реакции: если что-то не работает, то надо стараться сильнее.

Выход из спирали смерти воронки простой-сложный: нужно работать не над наливкой сверху, а над ценностным предложением. Простой, потому что очевидный, если задуматься. И сложный, потому что надо потратить интеллектуальные усилия на сегментацию клиентов, выбор целевого сегмента, понимание потребностей, правильную упаковку ценностного предложения, поиск эффективного канала доставки. Если вы сажаете в начало такой воронки джуниорных людей, считая работу чисто механической, то стреляете себе в ногу на самом старте.

Есть гипотеза, почему менеджеры иногда, а не которые часто, занимаются бесполезной деятельностью.

Основная работа менеджера — принимать решения. Точнее, работать с потоком операционных, тактические и стратегических решений. Результат решений (даже операционных) виден не сразу. Жизнь без видимого результата — один из многих минусов менеджерской работы. И вот в условиях периодической депрессии по поводу своего места в жизни и организации, менеджеры склоняются к деятельности с результатом. Таблицы, встречи, отчёты и презентации вроде никто не любит, но их можно начать и закончить, после чего предъявить результат себе и окружающим. В общем, стремление к видимому результату толкает нас к бесполезной деятельности. Потому что полезная, чаще всего, состоит в тяжёлых размышлениях о важном. Это мало того, что затратно, так ещё и никому не видно.

Аксакалы, вроде Уоррена Баффета, это понимают и не стесняются большую часть времени заниматься чтением и размышлениями о важных далёких решениях. Для тех, кто пока не Уоррен Баффет, есть два пути (кроме осознания этой ловушки):
1. Завести себе хобби, в котором есть быстрый фидбек и результат деятельности. Для тех, кто в IT, хорошо бы заняться программированием.
2. Убирать барьеры перед командой, даже если это совсем бытовые барьеры. Кен Нортон когда-то хорошо назвал это «bringing the donuts». Тут главное переступить психологический барьер «не менеджерской» деятельности.

Лонг-рид на выходные. О роли CPO, зонах ответственности, необходимых знаниях и стратегии поиска — https://venturetime.ru/articles/cpo-role/

Сейчас многие начинают использовать OKR, так что самое время напомнить про важное. OKR — это тактический инструмент. Цели превращают стратегический замысел в операционку для всех участников. Сначала замысел, потом операционализация. OKR для целей примерно то же, что Jira для бэклога. Если бэклога нет, то Jira не поможет.

OKR часто как раз и подсвечивает, что цели не к чему крепить. То есть стратегического замысла либо нет, либо он нормально не сформирован. Чаще всего OKR вытаскивает на поверхность кризис стратегии. По себе знаю, что принять это не просто. Сначала ты этого просто не осознаёшь, потом долго отрицаешь. Так вот, чем быстрее признаете стратегический кризис, тем быстрее начнёте заниматься ключевой проблемой, а не комфортным «внедрением» инструмента, который всех спасёт. Не спасёт.

Поэтому мне не нравятся книги про OKR, которые ставят на первое место способ целеполагания, а не сами цели. Google и Intel добивались успеха не потому, что они свои цели заворачивали в определённый формат. А потому что их цели росли из сильной стратегии, которая у них была.

После статьи о роли CPO были вопросы про принципы — как они могут выглядеть и как помогают принимать решения. Лучше всего почитать «Принципы» Рэя Далио, где он подробно рассказывает не только про свои принципы, но и подход к их формированию. А я для иллюстрации приведу пример принципов, которых мы старались придерживаться в продуктовой команде Авито.

1. Отвечать можно либо за output, либо за outcome
Если делегируешь цель, то не диктуй способ достижения. Если делегируешь способ достижения, то бери на себя ответственность за цель.

2. Мотивация определяет поведение
Что оцениваешь, то и получаешь. Всегда думай о мотивации человека, чтобы понять его поведение. Хочешь изменить систему — измени поощрения внутри неё.

3. Какую проблему решаешь?
Любой человек должен думать как продакт, а продакт должен задавать себе 4 вопроса:
— Какую проблему решаешь?
— Откуда знаешь, что это проблема?
— Почему сейчас?
— Как поймёшь, что решил?

4. Фиксируй общие ментальные модели
Что вы в команде называете платформой, маркетплейсом, снежным комом? Как это выглядит? Нарисуй схему один раз, сохрани и смотрите на неё все вместе. Когда что-то поменяется — отредактируй.

5. Создавай среду, в которой соблюдается минимум правил
Сколько новых правил и процессов не плоди, всё зря, если они не соблюдаются. Перед тем, как искать новый инструмент, разберись почему не работает старый.

6. Комитетный дизайн — путь к посредственности
Хочешь все краски сразу, получишь серый. Решения, которые двигают прогресс вперёд, противоречивы. Кто-то пострадает, кто-то выиграет. Для принятия сильных решений нужен один конкретный ответственный за решение человек.

7. Сложные системы выросли из простых работающих систем
Не делай сразу сложно, делай так, чтобы заработало в простейшем виде.

8. Обратимые решения принимай быстро, необратимые — тщательно обдумывай
Действуй решительно и получай фидбек от реальности если решение обратимо. И бери на подготовку столько времени, сколько нужно, если решение необратимо.

9. Практикуй радикальную откровенность
Обратная связь — путь к улучшению. Говори правду и говори то, что думаешь. Лучше оказаться не правым или проявить излишнюю агрессию, чем лакировать реальность.

10. Если видишь, что получилось плохо — не запускай
Задай себе вопрос — мне нравится что получилось? Если нет, то не ищи оправданий для запуска фигни.

11. Постоянно развивайся
Технологии развиваются по экспоненте, а люди пока не умеют. До изобретения искусственного супер-интеллекта постоянно прокачивайся, чтобы не устареть раньше времени.

12. Аутентичность важнее «правильности»
Стремись понять себя и свои особенности, а не копировать кого-то. Быть не идеальным собой лучше, чем постоянно гнаться за каким-либо образом.

13. Вокруг такие же люди как и ты
Все боятся, ошибаются, расстраиваются и переживают. Все хотят быть счастливыми и избегать страданий. Так же как и ты. Люди ведут себя так, как ведут ровно потому же, почему ты ведёшь себя так, как ведёшь.

Давно не писал про книги. За первые полгода прочёл всякое, из прочитанного могу рекомендовать четыре книги:

1. «Стратегическое мышление», Геннадий Константинов. Собирал картину из кусочков, а тут вдруг всё сложилось. То ли книга удачная, то ли время пришло. Было бы интересно узнать мнение тех, кто будет читать про стратегическое мышление первый раз.
2. «Poor Charlie’s Almanack», Peter Kaufman & Ed Wexler. Тема ментальных моделей и кросс-дисциплинарности набирает обороты, а набирать начала с этой книги. Склад мудрости и отсылок ко всякому интересному. По итогам — рекордный рост списка для чтения.
3. «Thinking in Systems», Donella Meadows & Diana Wright. Читать всем, кто не знаком с системным мышлением или знаком поверхностно. Первая треть покажется очевидной и захочется бросить, но дальше лучше.
4. «12 Rules for Life», Jordan Peterson. Этот дяденька до сих пор вызывает много яростных споров в американском сегменте интернета. Видимо потому, что фундаментально противоречивая тема «личностного роста» раскрывается не в стиле Тони Роббинса. Мне хорошо зашло. Не потому, что узнал что-то новое, а потому, что про это всё надо себе регулярно напоминать в разных формах.

Про остальные книги можно почитать тут — https://venturetime.ru/reading/

Раз уж я теперь предприниматель, то пора травить байки про предпринимательство.

Многие опасаются сложностей с открытием юр.лица, бухгалтерией, налогами и отчётностью. На самом деле, всё предельно просто. Нормальный банк для бизнеса откроет ИП за тебя удалённо и максимально комфортно. Там же есть бухгалтерия и налоги. Никаких очередей, многостраничных документов и казённых учреждений. Не надо бояться базового сценария, там уже давно всё хорошо. Работай, пожалуйста, дорогой предприниматель. Настоящие приключения начнутся если что-то пойдёт не так. В моём случае приключения случились не из-за кривых правил или чиновников, а из-за родных багов в информационных системах.

Когда-то я уже был ИП и завязал, закрыв юр.лицо. Потом сменил прописку и «переехал» в другую налоговую и пенсионный фонд. Во время переезда с данными что-то пошло не так и мои налоги и отчисления переехали только частично. После чего стали начисляться пени. Открыв новое ИП я узнал, что счёт в банке открыть не могу, потому что действует «приостановка» — запрет юр.лицу на использование банковских счетов и открытие новых до погашения долгов. Вот тут я и попал из диджитал мобайл кастомер центрик финтеха в реальность.

Умные люди подсказали, что в этой ситуации не достаточно просто заплатить долги. Если в системе что-то сломалось один раз, то может сломаться снова. Так что надо чинить первопричину. За время прохождения квеста я был в нескольких отделениях налоговой и пенсионного фонда, стоял в очередях, писал заявления, звонил по телефону, оплачивал пени в размере 1 копейки и делал другие непривычные вещи. И это, наверное, лучшее, что может случиться на старте — ты видел всякое, знаешь как и что в системе работает, а тебе за это ничего не будет кроме потери времени. Стоит включить в курс молодого предпринимателя, чтобы диджитал-мобайл не казался нормой жизни.

Ну и два вывода по итогам приключений:
1. Системы автоматизации у налоговиков крайне нестабильны, всё регулярно падает и не работает неделями. Когда не работает автоматизация, люди работают руками. Людей пока хватает, но «автоматизации» становится всё больше, а ручного привода меньше. Раньше можно было снимать блокировку счетов вручную если человек принёс бумажную квитанцию, сейчас нет. Раньше нужно было знать, что делать при блокировке счетов на один день, сейчас всё идёт к тому, что нужно иметь план действий в случае блокировки счетов на неделю.
2. Первое, с чем ты сталкиваешься в государственных учреждениях — удивительный микс хамства и безразличия. Но если относиться к людям по-человечески, то происходит магия — тебе перестают хамить и начинают помогать. Магия начинается, если ты изначально доброжелателен, вежлив и продолжаешь таким быть даже в ответ на хамство.

В общем, стать предпринимателем не так сложно, как кажется. А вот быть им немного стрёмно. Ну и тем, кто пишет отвратительный софт для гос.учреждений, посылаются скорби.

Вот уж точно, мотивация определяет поведение. Я так много рассказывал другим как делать продукты и строить организации, что почти поверил в то, что сам буду делать «правильно» когда настанет время. Время настало, но вместо постоянного общения с пользователями, быстрого прототипирования и проверки гипотез я угораю по фичам, прикольным технологиям и clean/neat/dribbble-bullshit интерфейсам. Вместо прототипа на коленке у меня Vue, Node, Koa, Mongo и все их друзья. Ну просто потому, что это прикольно! И руками что-то делать прикольно, и щупать всякие штуки, которые сделали за то время, что я не открывал гитхаб.

Зачем я всё это рассказываю. Во-первых, в очередной раз убеждаюсь насколько важна мотивация акторов внутри системы. Всегда важно понимать что движет человеком, только так можно понять делает он фигню или нет. «Фигня» и «правильно» могут существовать только в контексте целей, а не как абсолютные понятия. И второй момент — удовольствие от процесса и важность самого процесса. Мы так долго убеждали друг-друга в важности результата, что сами в это поверили. На самом деле результат в комплексных (непредсказуемых) системах намного вероятнее, если процесс его достижения приносит удовольствие.

Продакты хотят расти и рост в представлении многих заключается в том, чтобы «отвечать за стратегию». Но мало кто понимает что это значит. Есть два направления мысли. Оба направления не то, чтобы не правильные, скорее анестезирующие. Первое — концентрация на инструментах. Фреймворки, процессы, рынок, клиенты, конкуренты. Есть нужная информация и правильные инструменты — можно принимать стратегические решения. Второе — деньги. Если думаешь про деньги, то ты сразу стратег. Ко второму автоматически подмешивается первое, потому что нельзя думать про деньги без LTV, юнит экономики и всякого такого. Оба направления анестезируют по той же схеме, по которой программы MBA анестезируют будущих CEO. Инструменты и данные — это всегда хорошо, но проблема не в этом. А в том, что отвечать за стратегию — это брать на себя риски. И работать под давлением. Те, кто занимался чем-то соревновательным знают разницу между тренировками и соревнованиями. Особенно, если ставки велики. Стресс может сжечь ещё до выхода на дистанцию/площадку/ринг и всё, конец, не важно как ты был готов, что знал и какие результаты показывал.

Бен Хоровиц писал, что в бытность свою СЕО спал как ребёнок: просыпался среди ночи и орал. Предприниматель делает большую ставку, денежную и моральную. Он уже должен инвесторам/ кредиторам, должен семье, сотрудникам, клиентам. Каждое решение может стать последним для компании. И вот в этих условиях к нему приходит продакт и предлагает «отвечать за стратегию». То есть, принимать решения, которые могу убить компанию. В чём риски этого продакта, что у него на кону? Премия, опционы, репутация (тут смех зала)? Эти ребята в разных вселенных и играют по разным правилам. Про это важно помнить когда разговор заходит о микроменеджменте фаундера или об ответственности за стратегию. Эти же проблемы, кстати, возникают когда за будущее компании отвечают наёмные менеджеры, у которых риски близки к нулевым. Чтобы принимать важные решения, шкура должна быть на кону. И тогда любая инструментальная проблема становится тривиальной. Не знаешь чего хотят клиенты? Метнулся и поговорил. Не знаешь как рассчитывается юнит-экономика? Погуглил. Отсюда и фаундеры, которые за пару лет бизнеса знают про lean startup больше, чем синьор принципал продакты с 10 летним опытом работы (за клавиатурой, не подключённой к компьютеру).

Вывод из этого, как обычно, простой. Хочешь отвечать за стратегию — будь готов принять последствия стратегических решений. Впрыгнуть в лодку к предпринимателю — это взять на себя риски, близкие по смыслу к его рискам. Все интуитивно понимают, что предпринимательство связано с лишениями, но большой потенциальной выгодой. Это же справедливо и по отношению к продактам, которые хотят принимать самостоятельные стратегические решения. И отсюда же вывод для предпринимателей: пока ты в лодке один и вокруг только комментаторы в шезлонгах со смузи, не стесняйся рулить сам и не слушай нытьё про микроменеджмент и отсутствие роста.

Жан-Франсуа Борель, открывший полезные свойства циклоспорина, сказал в конце карьеры: учёный может называться учёным пока способен выносить постоянную фрустрацию. Это верно по отношению ко многим профессиям, но к продактам особенно. В нашем деле постоянная фрустрация — один из лучших маркеров того, что делаешь всё правильно.

Для нужного уровня фрустрации учёным приходится держать связь с реальностью (эксперимент) и подвергать идеи критике (рецензирование). Продакты более-менее освоились с экспериментами, но надо и рецензирование подтягивать. В своё время я подсмотрел у Эда Кэтмелла (президента DisneyToon, ранее Pixar) как это можно слетать простым способом. Проводится регулярная встреча продактов, где одни рассказывают что хотят делать, а другие критикуют всю логическую цепочку от решаемой проблемы, через метрики успеха до способа решения. Сначала очень больно (и становится очевидно, что большинство не готово к фрустрации), потом начинается хороший рост. Чтобы вместо рецензирования не получить набросы на вентилятор выберите модератора, знакомого с научным методом или на первое время возьмите со стороны.

Про асимметрию знаний и почему научить кого-либо чему-либо намного сложнее, чем кажется.

О разнице в знании/понимании часто говорят как о вертикальной плоской шкале — знает больше, знает меньше. Кроме того, что это дискриминирующая модель, она ещё и вводит в заблуждение — мол, достаточно просто рассказать человеку то, чего он не знает и человек поднимется по шкале выше.

Мне ближе модель многомерного графа, где наши знания в разных областях находятся в разных точках графа. Кроме текущей позиции есть путь, по которому мы к этой точке пришли. Вариантов пути к каждому узлу (и дальше от него) некоторое множество, поэтому граф многомерный (или скорее мультиверсный, но для относительной простоты модели сюда не пойдём). Граф нельзя хакнуть или точнее не всегда можно хакнуть. То есть, не достаточно просто получить информацию о нужном узле, чтобы на него переместиться из текущей позиции. Для понимания не достаточно информации, должны активироваться нужные связи, должен быть пройден некий оптимальный для конкретного случая путь до следующего узла. Поэтому мы можем многократно сталкиваться с похожей информацией в разных проявлениях и контекстах прежде чем получим (поймём, усвоим, интернализуем) знание из этой информации.

Проблема обучения и в качестве учеников, и в качестве учителей в том, что мы пытаемся хакать граф. То есть, просто давать или получать информацию по целевому узлу. Раздражаясь и переживая, что информация отскакивает или вязнет и перейти по графу не получается. Ещё одна проблема в том, что оптимальный путь заранее не известен, это всегда попытка применить лучшие практики, а если не получается, то просто нащупывать. Отсюда несколько моментов:
— Надо понять состояние графа до того, как учиться или учить;
— Не пытаться перепрыгнуть из одного узла в другой, а стараться пройти по промежуточным точкам даже если есть ощущение избыточности;
— Тратить на первые два пункта столько времени, сколько потребуется. К некоторым узлам нужно подбираться годами (см. квантовая физика);
— Для полноценной командной работы тратить время на активацию нужных узлов в графах. Но при этом не пытаться активировать их одними и теми же путями (тут некоторые могут вспомнить насколько плохо работает массовое корпоративное обучение).

Взгляды и действия человека чаще отражают текущий контекст, а не формируют его. Кажется, что должно быть наоборот — мы вроде как стремимся в те условия, которые лучше всего соответствуют нашим взглядам. Но из-за того, что ситуации складываются из многих сложно взаимодействующих факторов, мы больше занимаемся формированием обоснования той ситуации, в которой находимся. Это частность когнитивного искажения, которое называют искажением в восприятии сделанного выбора или сhoice-supportive bias.

Чтобы далеко не ходить, мой собственный пример. Ещё пару лет назад я снисходительно посмеивался над взглядами основателей Basecamp, мол они топят за небольшие компании и соответствующие маргинальные способы управления, потому что не смогли масштабироваться. И считал, что работать дома не продуктивно, тем более строить распределённую организацию. Теперь, когда я работаю по большей части на себя и из дома, мои взгляды изменились. Не то, чтобы я полностью переобулся, скорее сменились акценты и эмоциональная окраска. Теперь я считаю, что такие взгляды вполне могут быть результатом осознанного выбора, а не следствием неудачи.

Практическая ценность этого знания в том, что часто мы пытаемся переубеждать (менять) людей, не изменяя ситуации, в которой они находятся. Например, руководитель хочет «взрослости» от подчинённого. Хочет, чтобы человек брал на себя ответственность и не нужно было его подпинывать. Руководитель ходит на тренинги по делегированию и проводит с сотрудником проникновенные 1:1, но продолжает ставить его в «детские» ситуации, ожидая, что сначала человек изменится и только потом можно будет давать ему «взрослые» задачи. Но ничего не меняется и руководитель жалуется на то, что никто ничего не хочет и ему не на кого положиться.

В таких делах детерминистских правил быть не может, но стоит помнить — мы и наши взгляды куда больше продукт текущей среды, чем среда продукт наших взглядов.

Много раз задумывался о том, почему продакты неосознанно сопротивляются рациональному подходу ранней проверки гипотез. Когда выгоднее столкнуться с реальностью как можно раньше и не идти по тупиковому пути. Вроде очевидно, что выгоднее заранее понять ошибочность направления и не тратить силы. Но включаются странные иррациональные механизмы и мы уходим вглубь темы, часто вполне осознавая, что всё это может быть ошибкой. Эти механизмы срабатывают у всех, в том числе любителей рационального подхода типа меня. Но почему?

Моя основная версия была в том, что два фактора перевешивают рациональный риск сделать много лишней работы. Первый — невозвратные затраты (sunk cost); раз уж потратил время и силы, то надо закончить. Второй — психологическая сложность менять убеждения; я же не просто так эту гипотезу родил, она мне нравится, я в ней почти уверен. Но это всё что-то типа рационального объяснения иррационального поведения, на самом деле всё сложнее. Как минимум потому, что нет мерила истины и нельзя проверить гипотезу в бизнесе так же, как проверить гипотезу в точных науках. И тут в книге Андрея Зорина «Жизнь Льва Толстого: Опыт прочтения» наткнулся на отрывок, который дополнил пазл:

«В апреле 1878 года, через три месяца после публикации полного текста «Анны Карениной», Толстой поделился со Страховым своими чувствами:
…всё как будто готово для того, чтобы писать — исполнять свою земную обязанность, а толчка веры в себя, в важность дела нет, недостает энергии заблуждения, земной стихийной энергии, которую выдумать нельзя. И нельзя начинать. (ПСС, LXII, 410–11)
«Энергия заблуждения», которая поддерживала его труд, вырабатывалась верой, что его романы могут изменить мир или, что было для него не менее важно, его самого. В пору работы над «Войной и миром» эта энергия переполняла его, когда он писал «Анну Каренину», ему удавалось поддерживать ее в себе. Теперь никакие литературные планы не могли породить в нем подобного заблуждения.»

Энергия заблуждения — это прям в точку. Заблуждение, потому что мы не знаем будущего и не можем его просчитать. И энергия, потому что наша убеждённость в неизвестном будущем — это и есть топливо сегодняшней деятельности. Если погасить импульс заблуждения, то мы снова всматриваемся в пустоту, сталкиваемся с экзистенциальным микро-кризисом. Кроме того, что это в принципе не приятные ощущения, есть ещё и проблема курицы и яйца — энергия заблуждения может довести до того, что ты изменишь систему и в новой системе заблуждение перестанет быть заблуждением и становится новой нормой.

В отличии от точных наук, достаточный импульс заблуждения экспериментатора может изменить реальный, а не мнимый итог эксперимента. И вот к этому мы все подсознательно и стремимся — нам нужна энергия заблуждения, чтобы во-первых иметь смысл жизни (точнее, избегать микро-кризисов его отсутствия в конкретной части жизни) и во-вторых, чтобы менять-создавать, а не полировать-оптимизировать. Всё это в очередной раз привело меня к мыслям о том, что реально важно для продакта/предпринимателя. Не так важно уметь или знать что-то, важно быть заряженным конкретной темой и иметь достаточно энергии заблуждения, чтобы создать что-то реально новое. Даже если все сегодняшние рациональные аргументы говорят о том, что ты занимаешься фигнёй.

Так давно не писал, что уже и перестали спрашивать почему. Если кратко, то писал когда пишется и не писал, когда не пишется. Сейчас поднакопилось всякого, посмотрим как пойдет. Решил спросить какие темы интереснее и в каком порядке раскрывать.

Как я искал работу в Европе этой весной. Это не анализ и все субъективно, так что будет круто если поделитесь своим опытом в личке, сделаю фоллоу-ап.

Так выглядит воронка:

Общее время поиска: 2,5 месяца
Холодных контактов (написал сам): 23 компании
Горячих контактов (написали мне): 5
Игнор без ответа: 9
Отказали без общения: 8
Отказали после общения: 4
Отказал сам на одном из этапов: 2
Поставили общение на паузу по разным причинам: 2
Полученных оферов: 3

Впечатления и наблюдения:

1. Менеджеры-россияне сейчас токсичный актив. Причины от простейших логистических сложностей с визами до объективных и субъективных рисков, которые нанимающие менеджеры на себя должны взять. Чем выше роль, тем больше токсичность. Можно принять риски, если нанимаешь разработчика, но если собираешься ходить с человеком на совет директоров и выступать в прессе, то риски заметно выше. Но при этом, я не думаю, что это сильно размывает картину по воронке. Если ты очень крут и хорошо можешь это продемонстрировать, то люди пойдут на риски. Если не особо, то не пойдут. На меня подействовало отрезвляюще.

2. Многие компании тормозят найм и сокращают людей. Конкуренция повысилась, можно брать освобождающихся «местных» и не задумываться о сложных вопросах токсичности, рисках и прочем из первого пункта.

3. Но с другой стороны, на европейском рынке много компаний с русскоязычной командой разработки и русскоязычными фаундерами. Это и есть наш шанс, ребята:)

4. Кейсов или тестовых заданий было 5, все достаточно бессмысленные и не показывают того, что хотят обычно понять нанимающие менеджеры. Я в своем процессе найма от тестовых отказался давно, как раз потому, что не получал нужной информации как бы задания не оптимизировал. На личном опыте понял, что был скорее прав, чем нет.

5. Забавная корреляция. Компании с автоматизацией, кандидатскими порталами и прочим — тухлый процесс. Компании с прямым контактом через емейл — нормальный процесс. Размер компаний разный. Хороший пример того, что специализированные инструменты без понимания проблемы работают в минус, а не в плюс. Мой любимый случай — получил NPS опрос о кандидатском опыте после 3 недель игнора от компании.

6. Подозревал, что HR бренд работает как-то так, но тут прочувствовал на опыте. Две компании, про которые знакомые говори «не ходи туда», очень четко подтвердили свою репутацию, теперь и я говорю то же самое. Соболезнования рекрутерам, у которых нанимающие менеджеры ведут себя как мудаки.

7. Все смотрят Linkedin. Не могу сказать как влияет на конверсию, но был случай, когда нанимающий менеджер сказал: «это даже обсуждать не будем, я читал у тебя в Linkedin рекомендацию от такого-то».

8. С одной стороны, нетворк решает — мы очень быстро переходили к общению и продуктивно общались с компаниями, которым меня представили общие знакомые. С другой — работаю я в итоге в стартапе, куда просто написал через общий процесс. Но нормальный, качественный нетворк людей, которые тебя знают как специалиста, поднимает конверсию драматически.

9. Разговоры про то, что европейские рекрутеры какие-то особенные — преувеличены. Не заметил, что нужно себя как-то по-особенному вести и в целом обладать какими-то специфическими навыками. Это такие же люди, из разных стран и с разным бэкграундом. Тем более, что ковид приучил всех к видеосвязи и ушли времена звонков в неподходящий момент с плохой связью от рекрутера с сильным лондонским акцентом.

10. Одно из важных качеств продакта/предпринимателя — способность продолжать движение после нескольких неудач подряд. Да и в целом справляться с неудачами надо бы уметь. Интересно, что процесс поиска работы в нестандартных условиях неплохо диагностирует этот скилл.

Как итог — сложно, утомительно и удовольствие ниже среднего. Но реально. Внес несколько изменений в свой процесс найма, это был полезный опыт и взгляд с другой стороны.

Фоллоу-ап от подписчиков. Мне написали трое, два продакта и engineering manager из Берлина. Продакты все еще ищут работу, много отказов без обратной связи на этапе скрининга. Интересное дополнение со стороны разработки. Проблемы тоже есть, хотя я думал разработчиков рвут на части, как только они начинают меланхолично смотреть в окно.

Цитата автора:

«Год назад было явно проще, хоть и все равно долго и занудно.
Недавно пробовался, стало больше отказов чем раньше по непонятным причинам. Есть около 5 знакомых на позициях разработчиков, которые переехали год назад и недавно пробовали найти новую работу. Не вышло, сплошные отказы даже на скринингах»

И был интересный разговор с директором по продукту, нанимающим на Кипр с релокацией. По его словам, хантинг не улучшился, люди держатся за то, что есть. Обратная связь от отказывающихся кандидатов сводится примерно к такой формуле: «Да, тут есть проблемы и не понятно как все будет, но я понимаю сколько зарабатываю и трачу. А у вас там вообще не понятно ничего. Какой уровень жизни, не будет ли мне хуже, чем здесь. Не хочу к неизвестности добавлять еще неизвестность». 

Выборка маленькая и скорее всего смещенная, но я свою картину мира слегка скорректировал.

Про саморазвитие и полезность продактов в тяжелых условиях. С начала года прособеседовал несколько десятков продактов. Тренд, который никак не выветрится — извиняющийся тон за то, что человек не знает каких-то фреймворков с одной стороны и попытки быть «своим через язык» с другой. Все эти «кастдев» то, «кастдев» сё, к месту и не к месту.

По этому поводу есть две мысли. Первое — хорошие книги по менеджменту давно написаны и многими даже прочитаны. От того, что какую-то частную идею назовут по-другому и обильно зальют водой, ничего кроме гонораров за тренинги автора книги не изменится. Посмотревшись в зеркало, мы увидим людей, которые смеялись над дедами и их методами работы, а в итоге знают десяток способов нарисовать роадмэп, но не умеют системно работать с рисками проекта.

Второе — современный востребованный продакт, это человек, который хорошо понимает бизнес и умеет делать так, чтобы планы становились реальностью. Понятие, которое было размыто и девальвировано «нацеленностью на результат». Если пару лет назад скучающие хэды и чифы были озадачены формами и оттенками стратегии продукта, то сейчас резко возросли в цене мультиинструментализм и способность делать конкретные дела. Так что время напомнить о том, куда было бы эффективно потратить ресурс для саморазвития прямо сейчас, в текущих, мягко говоря не простых, условиях.

1. Проектный менеджмент. Прежде всего, управление рисками и стейкхолдерами. Для многих проектное управление — это сразу вотерфол. Но на самом деле это обширный полезнейший набор знаний, который помогает делать так, чтобы вещи случались и случались в нужное время.

2. Формирование требований. Многие думают, что успех работы с командой разработки — это технический бэкграунд. Он, конечно, не помешает, но успех работы с командой — это умение донести то, что мы собираемся делать, почему мы должны делать именно это, и определение границ, где закачивается зона принятия решений продакта и начинается зона принятия решений команды. И в очередной раз хотелось бы напомнить, что написание требований — это не максимально подробное описание всего. Набросать понятную схему и проговорить задачу с командой — это тоже формирование требований.

3. Как устроен бизнес, сегмент рынка и рынок в целом. Это поразительно, как часто коррелируют амбиции быть мини-СЕО с неспособностью рассказать как устроен бизнес, в котором продакт сейчас работает. Поговорить с биздевом и сходить на профильную конференцию — этого не достаточно для того, чтобы понять как устроен рынок. Накопать аналитики из разных источников и лично пообщаться с экспертами — это не просто, так же не просто, как отличить иллюзию понимания от понимания. Но надо, через не могу.