Книжные итоги года. Получилось читать больше, чем в прошлом году, за счёт двух изменений: перестал писать конспекты и выделил фиксированное время для чтения. В какой-то момент понял, что книги читаю не для получения информации, а для стимулирования собственного мышления. И самое ценное, что я получаю от книги — это мысли в процессе чтения и внутренние изменения, которые за этим следуют. Поэтому я больше всего читаю утром и обдумываю прочитанное в течение дня, по возможности контекстно.

Думал, писать ли аннотации к каждой книге или нет. В итоге остановился на том, что разделил список на три части — рекомендую, скорее рекомендую и скорее не рекомендую. Я обычно либо доверяю рекомендациям человека, либо нет. Если доверяю, то аннотация ничего не добавляет, а если нет, то аннотация не спасёт.

Топ 5. Эти книги повлияли на меня больше всего, рекомендую читать всем:

1. «Оргуправленческое мышление», Георгий Щедровицкий.
2. «The fifth discipline», Peter Senge.
3. «Будда, мозг и нейрофизиология счастья», Йонге Мингьюр Ринпоче.
4. «Становление Стива Джобса», Брент Шлендер и Рик Тетцели.
5. «Skin in the Game», Nassim Nicholas Taleb.

Нанесена некоторая польза, скорее рекомендую:

6. «Джедайские техники», Максим Дорофеев.
7. «It Doesn't Have to Be Crazy at Work», Jason Fried и David Heinemeier Hansson.
8. «Hot Seat: The Startup CEO Guidebook», Dan Shapiro.
9. «How to Measure Anything», Douglas W. Hubbard.
10. «Scaling Lean», Ash Maurya.
11. «On Writing: A Memoir of the Craft», Stephen King.
12. «Белое на чёрном», Рубен Давид Гонсалес Гальего.
13. «The Advantage», Patrick M. Lencioni.
14. «Радостная мудрось», Йонге Мингьюр Ринпоче.
15. «Mindset», Carol S. Dweck.
16. «ВкусВилл», Евгений Щепин.

Проскочило без особого эффекта, скорее не рекомендую:

17. «Бизнес — это психология», Марина Мелия.
18. «Самурай без меча», Китами Масао.
19. «Ogilvy on Advertising», David Ogilvy.
20. «Think Twice», Michael Mauboussin.
21. «Inspired», Marty Cagan.
22. «Six Simple Rules», Yves Morieux и Peter Tollman.
23. «Product Management in Practice», Matt LeMay.
24. «Hooked: How to Build Habit-Forming Products», Nir Eyal.
25. «Новые правила деловой переписки», Максим Ильяхов и Людмила Сарычева.
26. «Лайфхак на каждый день», Игорь Манн.
27. «The Power of Full Engagement», Jim Loehr и Tony Schwartz.

В ранней юности я играл в гандбол. Наша команда из мелкого подмосковного города была многократным чемпионом Москвы, Московской области и серебряным призёром чемпионата России. В небольшом городе кастинг не устроишь, поэтому команда была набрана из тех, кто хотел играть, а не самых быстрых-ловких-сильных. По статистике, мы были самой низкорослой командой во всех чемпионатах, в которых мы участвовали. Везде мы были андердогами и никто на нас не обращал внимание, пока мы не раскатывали пару нарядных команд из фаворитов. Побеждать помогали два фактора — сыгранность (стабильный состав) и умение действовать в нестандартных ситуациях. И то и другое мы прокачивали в бесконечных тренировках. Нет статистики, но из эпизодических разговоров было понятно, что мы тренировались в два, а то и в три раза больше, чем другие команды.

В этом контексте подумал — а почему не тренируются бизнесовые команды? Рассуждений про важность командной работы много, но где её отрабатывать если не на тренировках.

Вот несколько вариантов тренировок, которые пришли в голову. Но лучше подбирать варианты под себя и нарабатывать тренировочный арсенал с заточкой под конкретные условия (в гандболе нам не подходили тактики высоких команд, например).

1. Разбор и обсуждение стратегий и тактик компаний, с которыми вы не конкурируете. Вместе с интерпретацией ходов компании, можно придумывать ответные ходы для конкурентов. Тут важно не просто обсуждать, но и тренироваться принимать решения, то есть выбирать.
2. Отработка кейсов из топовых бизнес-школ. Кейсов сотни, написаны и проработаны они хорошо. Для разбора кейса не нужен Стенфордский профессор, основная ценность в командном обсуждении вариантов действий. Когда я учился в том же Стенфорде, очень жалел, что кейсы отрабатываю с какими-то левыми людьми, а не со своей менеджерской командой.
3. Командные сайд-проекты. Многие делают такие проект в одиночку и стесняются. Почему бы не поделать сайд-проект для души всей командой и не отработать на нём новые подходы без риска для основного бизнеса?
4. Дебаты. Мощный способ научиться нормально вести дискуссию, слышать оппонентов, строить аргументацию и в целом искать истину, а не рубиться за свою точку зрения. Техники и сценарии есть в интернете. Берите отвлечённые темы, распределяйте роли и вперёд.
5. Виртуальный венчурный фонд. Часть команды выбирает стартап для инвестиций и защищает инвестиционный кейс перед остальными.

Думаю, принцип понятен. И сразу возникнет вопрос — когда всё это делать, есть же основная работа?! Тут вспоминается старый анекдот: идёт мужик по сельской местности и видит — стоит яблоня, возле яблони длинная палка, яблоню отчаянно трясёт другой мужик, яблоки не падают. Подходит первый мужик ближе и говорит: «вы, уважаемый, подумайте, может есть другой способ яблоки собирать?». Второй ему отвечает: «А чего тут думать, трясти надо!»

Интересную мысль прочитал в последней книге Стивена Хокинга «Brief Answers to the Big Questions». Последние 300 лет мы накапливаем знания и двигаем технологии с экспоненциальным ускорением. При этом сам человек, а точнее его ДНК, развивается со скоростью естественной эволюции, то есть примерно 1 бит в год. Возникла пропасть между тем, что мы знаем и тем, как мы мыслим и ведём себя в разных ситуациях. Мозг ящера, бей или беги и всё такое. В общем, до сих пор не можем заставить себя нормально выложиться в спортзале, потому что мало ли саблезубый тигр выпрыгнет из кустов, а ты уставший.

И вот Хокинг размышляет в этом контексте в двух направлениях:
1. Генная инженерия человека для того, чтобы убрать ненужное и добавить всякое нужно быстрее 1 бита в год.
2. Искусственный интеллект не как замена, а как дополнение человеку в тех местах, где он пока ещё слаб и ненадёжен.

А пока ДНК в режиме read-only и Сири не такая умная как в фильме «Она», мы вынуждены пропинывать сами себя. В смысле, выводить себя из режима пещерного человека, когда это важно. Хокинг крутой и книга хорошая, смело читайте. А я в этом контексте подумал вот про что:
1. Наши эмоциональные реакции, когнитивные искажения, плохая память, шаблонное мышление и т.д. — это биологическая норма. Не надо себя за это винить.
2. Любой способ количественного анализа повышает качество принимаемых решений. Именно за счёт того, что мы выводим себя из режима автопилота и думаем «затратным» рациональным мышлением. Важен не инструмент, а сам факт того, что мы думаем осознанно.
3. Мы все знаем про разные инструменты анализа вроде дерева решений, но редко их применяем. Почему? Потому что доставать инструмент надо из рационального, а с решениями мы чаще сталкиваемся в районе эмоционального. Помочь могут мнемоники, когда мы кладём себе в эмоциональное образ Хокинга и изменение ДНК со скоростью в один бинарный вопрос в год. Так что в нужный момент будет вспоминаться яркая история, а не алгебра с привкусом школьной тоски.

Я очень люблю читать «Stratechery» Бена Томпсона, где Бен рассуждает на тему стратегических шагов технологических компаний. Это очень крутой скилл для любого продакта или предпринимателя — не просто знать кто что делает в его области, а понимать почему это происходит и какие могут быть следующие шаги. Поэтому я тоже решил попробовать такой формат и вслух поразмышлять о том, почему происходят те или иные изменения в продуктах. Диванной аналитике быть!

Сегодня размышляю на тему недавно появившегося раздела «Журнал» в auto.ru. Теперь это не только сервис покупки и продажи машин, но и информационно-развлекательный ресурс. Судя по текущему контенту — скорее развлекательный.

Зачем они это сделали? Покупка-продажа авто низкочастотная история, которая случается с вами раз в 3-5 лет. А базу лояльных и регулярно возвращающихся пользователей строить надо, иначе маркетинг дорого выходит. Один из вариантов — пробовать затаскивать людей на ранних этапах выбора машины: когда человек ещё не готов покупать, но читает отзывы, смотрит тест-драйвы, сравнивает характеристики и т.д. Когда дело дойдёт до покупки, намного проще будет воспользоваться тем же сервисом, от которого уже получена польза на этапе выбора. А после покупки можно продолжать смотреть контент, если тема авто в целом интересна. Всё это будет генерировать возвращаемость. Думаю, примерно такой логикой руководствовались продакты auto.ru для запуска сервиса.

В чём тут могут быть проблемы:

1. Втыкатели в авто-контент и покупатели авто могут быть разными людьми. Есть такое понятие «window shopper», любители глазеть на витрины. Можно тратить на них время и деньги, при этом они ничего покупать не собираются. У сайта car.ru довольно большая аудитория, но каких-либо успехов в классифайдах они не достигли.
2. Держать редакцию дорого, делать качественный контент сложно. Начав эту игру, её нужно продолжать, то есть нести постоянные расходы.
3. Размывается ценностное предложение. Вы эксперты в покупке-продаже авто, по тест-драйвам или по смешным видосам?
4. Сбивание прицела. Пользователь приходит с намерением покупки, а его отвлекают смешные видосы и тест-драйвы. В итоге, покупка (в случае auto.ru контакт с продавцом) может случиться на другой площадке.
5. Контент, который нужен на этапе выбора машины, фрагментирован. Тест-драйвы в одном месте, отзывы в другом, цены в третьем. Если делать полноценный этап выбора и замыкать на себя, то придётся консолидировать всё или будет кусочная история в духе «и у нас тоже есть новости про тачки».

Взвешивая плюсы и минусы склоняюсь к тому, что тема не полетит.

Интересно узнать ваше мнение. Присылайте комментарии, альтернативные версии происходящего (а может и правильный ответ от кого-то из инсайдеров) в личку — @EvgenyEmelyanov. Лучшее опубликую тут. Туда же можно присылать предложения для новой диванной аналитики.

Дополнение к предыдущему посту от Егора Руди, Profi.ru:

«Мы много раз пробовали в Профи.ру. Информационный трафик не конвертируется в коммерческий. У нас был огромный инфо трафик в репетиторах и ноль конверсия в заказы. Не полетит у auto.ru. Я согласен.

Ещё интересный кейс у forumhouse. Это огромный информационный ресурс по стройке. Они пробовали делать свою биржу мастеров несколько лет и тоже ничего не получилось.

Medbooking долгое время фокусировался именно на стратегии сбора информационного трафика. Писали по 2 миллиона знаков в месяц насколько я помню. Собрали огромной инфо трафик в медицине и это были слезы в терминах коммерческих букингов»

Последнее время вижу много хороших отзывов о книге «Принципы» Рэя Далио. Я тоже прочёл и тоже считаю её хорошей, полезной книгой. Но не в том ключе, в котором о ней чаще отзываются. Я бы даже сказал, что есть опасность в том, как её обычно воспринимают. Опасность того же рода, что и при копировании процессов той или иной успешной компании. Принципы, правила и процессы формируются в конкретных условиях и при конкретных обстоятельствах. Если ваши обстоятельства отличаются, то может получиться как в пословице: «Что русскому хорошо, то немцу смерть». Такая же опасность есть и с принципами конкретного человека. Принципы сформированы именно такими, потому что человек такой, какой он есть и обстоятельства у него совершенно конкретные и уникальные.

В 1950 году Бенджамин Грэм написал книгу «Разумный Инвестор», которая моментально стала классикой. Основной принцип инвестирования Грэма состоял в том, чтобы инвестировать в недооценённый бизнес. Берёте компанию, биржевая стоимость которой по тем или иным причинам сильно занижена, инвестируете в неё много и держите акции долго. Прикол в том, что этот принцип сформирован во время восстановления США после Великой Депрессии, когда на рынке были десятки хороших предложений и бизнес с хорошим потенциалом стоил дешевле своих активов. Но для восстановления справедливой стоимости требовались годы, так что спекулировать на таких предложения было бессмысленно. Уоррен Баффет и Чарли Мангер прекрасно понимали почему Грэм инвестировал именно так. Поэтому воспользовались принципом Грэма в качестве отправной точки, но сформулировали свой подход. Он всё так же основывается на инвестициях в ценность бизнеса, но поменялось и понятие ценности, и способы её выявления.

Основная польза «Принципов» не в самих принципах, а в том, как они сформированы и почему они получились именно такими. У Далио нужно учиться подходу к формированию принципов, а не самим принципам. Стоит ли их адаптировать под себя или формировать заново — каждый определит самостоятельно. Но важно то, что лобовое копирование, скорее всего, результата не принесёт. А может сработать и в минус.

Про заготовки на зиму. На самом деле, про полезные ментальные модели. Одна из моих любимых ментальных моделей называется «солёные огурцы». Это частность применения модели критической массы, но метафоричность банки солёных огурцов добавляет силы +1 и запоминаемости +3. Модель очень простая: огурцы, попадая в рассол, напитываются и приобретают его свойства; для изменения рассола необходима критическая масса огурцов, просоленных нужным нам образом: соли поменьше, чесночка побольше, укропа добавить; после этого рассол меняет свои свойства, новые и старые огурцы просаливаются уже новым рассолом. Можно поменять сразу весь рассол, но это равнозначно построению системы с нуля.

В жизни эта модель описывает то, как происходят системные изменения. Если поменять одного или двух человек в тухлой системе, то они ничего не изменят и сами быстро протухнут. Для изменений нужна критическая масса правильных людей (процессов, инструментов или чего-то другого важного для конкретных изменений).

Я использую эту модель для того, чтобы и самому не терять бодрость во время изменений, и для поддержки морального духа у тех, кто старается и не видит быстрого результата. Ну и когда слышу «вот щас наймём такого-то замечательного человека и заживём как в сказке», сразу вспоминаю банку забористых солёных огурцов.

Расскажу про ещё одну полезную ментальную модель, называется «поощрение определяет поведение». Она очень простая и многие её интуитивно понимают: люди склонны к поведению, которое поощряется.

Модель простая и очевидная, но объясняет намного больше явлений, чем кажется. Для стороннего наблюдателя люди без понимания их мотивов — точки, с пониманием мотивов — векторы. Если у вас внутри организации появилась заноза в заднице, то скорее всего ваши векторы направлены в разные стороны. Есть заблуждение, что люди что-то делают или не делают потому, что чего-то не знают и нужно просто правильно объяснить. Но часто дело не в информированности, а в мотивах поведения. Очевидный пример — поведение сейлзов. Если вы хотите вывести новый важный продукт на рынок, а сейлзы получают больше комиссии за старый, то ничего не получится. Ещё бывает так, что вот был прекрасный человек, вы друг-друга понимали почти без слов, а потом бац — превратился в полного засранца. Человек не изменился, поменялась его мотивация, его теперь спрашивают за другое.

Другой, менее очевидный пример — источник бюрократии. Питер Друкер говорил: «Большая часть того, что мы называем менеджментом, состоит в усложнении работы других людей». Если есть менеджерская роль и человеку платят за то, чтобы он управлял — он будет управлять. Даже если это совершенно бессмысленно или вредно в конкретной ситуации. Так появляются новые отчёты, встречи, цепочки коммуникаций. Бюрократия почти всегда возникает не по злому умыслу, а в следствии двух базовых предпосылок:

1. поощрение определяет поведение;
2. люди больше склонны к действию, чем к бездействию.

И таких примеров, очевидных и не очень, много. Понимание мотивов людей — ключ к пониманию многих ситуаций и длинный рычаг влияния на их поведение. И всегда, в смысле всегда-всегда, в явном виде договаривайтесь со своими подчинёнными о том, что является их вектором.

Автобиография Бена Франклина обрывается на его прибытии в Англию в июле 1757 года. Франклину 51 год, он успел разбогатеть на печатном деле, выпускает газету и ежегодник «Альманах бедного Ричарда», основал первую в Америке публичную библиотеку и Филадельфийскую академию, изобрёл эффективную печь для отопления домов, опубликовал научную работу о природе молний, написал десятки статей и собрал кучу денег на общественно полезные дела. Впереди должность посла во Франции, членство в Российской академии наук и масонской ложе, авторство Конституции США, Американская революция и ещё много всякого интересного. Бен Франклин автор афоризма «Время — деньги» и изобретатель собственной системы управления временем. Почему чёткий Бен, Бен машина, многорукий Бен, писал свою автобиографию 19 лет и не закончил. Вот загадка, которая не даёт мне покоя после прочтения книги Бенджамина Франклина «Автобиография. Совет молодому торговцу»

Но даже с учётом горечи недосказанности, книга замечательная. Зарисовки из жизни, отлично передающие дух времени, Франклин излагает сухо, только факты, минимум эмоций. От этого они становятся ещё круче. Вот мормоны, которые против любого насилия, не хотят принимать биль об ополчении (идёт война Англии с Францией). А мормонов в провинции большинство, без них ничего не примут. Мормоны не самоубийцы, просто так сложились обстоятельства в секте. И вот они просто не приходят в день голосования, сидят в соседнем баре. Приходит только один их представитель, чтобы легитимизировать мероприятие и решительно проголосовать против. Биль принимается большинством из присутствующих во время голосования.

Ещё есть харизматичный проповедник, который тырит чужие проповеди; самоуверенный английский генерал, потерявший 3/4 личного состава; генерал-губернатор, который целыми днями пишет письма, но никак не решается их отправить и задерживает почтовые корабли на несколько месяцев. Кроме очевидной мысли «чуваки, столетия проходят, а проблемы и персонажи всё те же», Франклин рассказывает как он с этим всем справлялся. Рецепты простые и разочаровывают примерно на уровне «хочешь похудеть — не жри», но от этого не менее ценные. Особенно мне близка мысль, что в большинстве случаев нужно просто нормально делать свою работу. Какое-то время Франклин вынужденно жил в Лондоне и работал в местной типографии. Наборщики пили каждый день по 5 литров пива, а Франклин не пил. Экономил деньги и трудился. Так и преуспел.

Как-то раз, в бытность мою проектным менеджером, нам с коллегой поставили задачу найти нового PMа. Мы провели несколько дней в совершенно мучительных собеседованиях. Кандидаты не радовали. Мы сидели вечером и грустили. Я решил немножко взбодрить ситуацию: «Хотя бы радует то, что с таким уровнем мы с тобой без работы не останемся».

Читайте Бена Франклина, не пейте по 5 литров пива в день, нормально делайте свою работу и всё получится!

В октябре я писал, что перестал вести конспекты по книгам. Это было странное решение. Но странность стала очевидна только со временем, как обычно и бывает. Есть книги, ценность которых резко снижается если не стимулировать переваривание и запоминание их контента.

Так вот, сегодня расскажу про технику конспектирования, которая показала отличную результативность в таких случаях. Называется «чистый лист» и подсмотрел я её у Shane Parrish, автора блога «Farnam Street». Техника очень простая:

1. Перед тем, как начинать читать книгу, берёшь чистый лист бумаги и рисуешь ментальную карту своего понимания рассматриваемого предмета.
2. Каждый раз, когда заканчиваешь читать, дополняешь карту новыми знаниями. Лучше другим цветом.
3. Перед каждым подходом возвращаешься к карте и просматриваешь что там уже есть и как прирастает.
4. После прочтения книги получаешь финальный конспект, к которому можно периодически возвращаться.

Первый шаг оказался для меня самым интересным. Был случай, когда я думал: «тут уже и так дофига знаю», а по факту на карте оказалось какое-то мутное эхо из чертогов разума. И был случай, когда после выгрузки знаний на карту я страниц 100 не обнаруживал для себя ничего нового, кроме красивых примеров из опыта автора. В общем, кроме усвоения материала ещё и помогает читать более осознанно.

Продолжаю рассказывать про полезные ментальные модели. Сегодня про инверсию. Чаще мы думаем о том, как добиться желаемого результата. Но можно идти от обратного: что нужно делать, чтобы не добиться результата или добиться его противоположности. Это и есть инверсия. Хочешь больше успевать делать за день — подумай, что нужно делать, чтобы успевать меньше. Частый сюрприз при инвертировании — ты уже делаешь то, что приведёт к отрицательному результату.

Некоторые задачи эффективнее решать именно от обратного, потому что бездействие может оказаться эффективнее действия. Например, если вы хотите развивать малый бизнес в регионе, то его можно поддерживать, а можно не мешать ему развиваться. Похожая история с инновациями в организации — можно стимулировать, а можно не препятствовать.

В теории решения изобретательских задач инверсию используют как одну из базовых техник. Сделать движимое недвижимым, твёрдое жидким, плоское выпуклым, холодное горячим. В наших реалиях инверсия тоже отлично работает, многие современные бизнес-модели построены на инверсии: сделать длинные сообщения короткими, платное бесплатным, сложное простым и так далее.

Немецкий математик Карл Якоби призывал инвертировать всегда, любую задачу, просто в качестве хорошей привычки. Позволю себе присоединиться к этому совету.

Иногда люди (и я в их числе) произносят слова и фразы, но не понимают их смысла. Или понимают верхний слой, поверхность смыслового пирога. В книге «Poor Charlie's Almanack» Чарли Мангер рассказывает байку про Макса Планка и его шофёра. После того, как Макс Планк получил Нобелевскую премию, он ездил с лекциями о квантовой физике по Германии. Шофёр от скуки выучил лекцию Планка наизусть и попросил выступить вместо него на очередном мероприятии в Мюнхене. Планку тоже было скучновато и он согласился. И вот шофёр читает лекцию с кафедры, а сам Планк сидит в первом ряду в фуражке шофёра. После лекции один из профессоров задаёт каверзный вопрос. Шофёр отвечает: «Я удивлён, что в таком просвещённом городе как Мюнхен кто-то ещё задаёт такие банальные вопросы. Позволю на него ответить своему шофёру».

Чарли Мангер иллюстрирует два типа знания — знания Планка и знания шофёра. В первом случае есть глубокое понимание темы, во втором — знания некоторого количества слов, расставленных в правильном порядке. Ричард Фейнман говорил по этому поводу: если вы не можете объяснить суть пятикласснику, то вы не достаточно хорошо понимаете то, о чём говорите. Как оказалось, у меня в черновиках лежит пара десятков не законченных постов и несколько статей как раз потому, что я пытаюсь в них делиться знаниями шофёра, а не потому, что нет времени закончить. В общем, эта байка — хорошая эвристика для самопроверки: кто я сейчас, Планк или его шофёр, повторяющий лекцию наизусть.

Инструмент для совместной работы Realtimeboard сделал ребрендинг и стал Miro. Мне такие события интересны со стратегической точки зрения: зачем это нужно и какую пользу компании может принести. Тем более, что тут комбо — полный ребрендинг вместе с изменением названия. Oportunity cost у этой истории должен быть довольно высоким.

Силу бренда можно описать простой моделью: маркетинговые инвестиции * ценность продукта. Деньги на маркетинг закручивают снежный ком, а ценность продукта либо ускоряет, либо тормозит петлю обратной связи. Название и стиль играют косметическую роль. Для матёрых компаний ребрендинг может служить внутренним и внешним сигналом — мы меняемся, не стоим на месте, всё хорошо, не расходитесь. Ребрендинг быстро растущего стартапа в эту категорию не попадает. Другой частый случай, как в анекдоте — при наличии проблем, вместо необходимых системных изменений двигаем мебель. Это тоже не похоже на нашу ситуацию. Тогда, какая логика может стоять за ребрендингом в этом конкретном случае?

1. Вижн продукта вышел за рамки понятия «доска» и менеджмент хочет уйти от этой привязки. На это явно указывают в официальных заявлениях, но ничем пока не подтверждают, ценностное предложение продукта не поменялась. Ключевой вопрос в этом случае — зачем инвестировать в ребрендинг до того, как валидировано новое ценностное предложение;
2. Англоязычное смысловое название может мешать выходу в регионы, где английский знают совсем плохо. Даже если аргумент был на столе, это слабый аргумент. Никому это ещё не мешало;
3. Слишком длинное название, сокращение которого уже имеет устоявшееся значение (RTB, real time bidding). Аналогично, слабый аргумент, на который со скепсисом смотрят American Express, Berkshire Hathaway и другие;
4. Возможно, есть проблемы с привлечением на некоторых целевых рынках и проблемы приписываются бренду. Если такой аргумент есть, то вместо исследования истинной причины взяли то, что лежит на поверхности (см. модель силы бренда выше);
5. Появились деньги на большой маркетинг, а бренд потерял любовь менеджмента по причинам 1-4 в любой комбинации. Так что перед большими вливаниями решили сделать перезагрузку. Мне этот мотив кажется наиболее вероятным;
6. Пришёл новый директор по маркетингу и убедил совет директоров в том, что нужно делать ребрендинг с помощью разных комбинаций из аргументов выше. Я не верю в слабость совета директоров и менеджмента в этом конкретном случае, так что вариант маловероятен.

С точки зрения рационального инвестора все аргументы слабые. Заниматься косметикой в период, когда необходим максимальный фокус — так себе идея. Адаптировать бренд под не валидированное ценностное предложение — аналогично. Но есть ещё один важный фактор, далеко не рациональный — уровень веры/заряженности основателей. Если основатели верят в то, что ребрендинг критичен для будущего компании, то не важно какими аргументами они эту веру рационализируют. Но важно то, что подобные решения не бесплатны — основатели тратят свой политический капитал в совете директоров. И я склоняюсь к тому, что тут был как раз такой случай.

Есть одно интересное явление, которое приводит к серьёзному, далеко идущему недопониманию между людьми. В разговоре можно уловить момент, когда собеседник как будто отключается. Но не так, как если бы потерял нить разговора или не понимал сути сказанного. Я называю это лаунж-эффект, потому что мне в этот момент представляется, что у человека в голове играет лаунж, как в торговом центре или аэропорту. Этот момент означает, что разговор зашёл в зону неосознанной некомпетентности собеседника. Он перестал понимать, но не осознаёт этого. Получается интересный психологический трюк — то, что вы говорите, как будто бы имеет смысл для собеседника, но это не тот смысл, который вы вкладываете и общая суть разговора вызывает короткое замыкание. Это замыкание и вызывает лаунж-эффект.

В итоге вы поговорили и вроде бы поняли друг-друга, но на самом деле нет. Если бы было явное недопонимание или противоречие позиций, то с этим можно было бы поработать. Но ситуация замаскирована и дальше она может ухудшаться. Вы начинаете приписывать собеседнику злонамеренность действий, так как вы же друг-друга поняли, но он действует не так, как ожидается.

Сложность лаунж-эффекта в том, что его не так просто уловить и можно перепутать с тем, что человек просто отвлёкся на свои мысли. Но если момент пойман, то нужно сделать несколько шагов назад и откручивать логику повествования, получая явное подтверждение собеседника, что вы понимаете суть одинаково. Часто это тот самый момент, когда надо начинать рисовать на доске и использовать простейшие общепризнанные понятия.

Наткнулся в очередной раз на технику пяти «W» Карла Брауна и хочу на её примере проиллюстрировать одну мысль. Смысл техники в том, что любое управленческое распоряжение внутри компании должно содержать пять элементов: кто (who), что (what), где (where), когда (when) и почему (why). Очевидное и интуитивно понятное правило. Любой более-менее опытный менеджер посчитает это капитанством. И в этом парадокс менеджерских техник — они почти все интуитивные и простые, но не соблюдаются. Смысл правила Брауна не в самом правиле, а в том, что за несоблюдение жестко наказывают. Браун, Гроув, Безос, Далио и другие сильные управленцы создавали такую среду, в которой простые правила и принципы обязательны к соблюдению.

Таким образом, задача менеджера не умножать техники и правила, а создавать среду, в которой действует необходимый минимум правил, но все они соблюдаются. Чаще же бывает так, что менеджеры находятся в постоянном поиске чего-то нового, что будет работать лучше. Этого не так просто избежать, потому что все мы стремимся к пути наименьшего сопротивления. Но, как и в случае с когнитивными искажениями, само знание об их существовании даёт возможность с ними бороться.

А ещё помогают эвристики, которые я очень люблю. В этом случае системная динамика похожа на ситуацию с похудением. Есть работающий метод похудения — потреблять калорий меньше, чем тратить. Но при всей простоте метода это сложно. Намного проще перебирать волшебные, не особо напрягающие диеты и обманывать себя другими интересными способами. Так что эвристика на этот случай: «хочешь похудеть — жри меньше».

Было бы круто маркировать книги и другие источники знаний четырьмя категориями: почва, дерево, ветвь и лист. Почва — фундаментальные знания, на базе которых можно выращивать новые знания. Например, системное мышление. Дерево — большая прикладная область вроде проектного менеджмента. Ветка — фреймворк/инструментарий для решения прикладных задач внутри области знаний. Лист — разбор конкретного вопроса, конкретная идея или инструмент.

Проблема в том, что каждый автор хочет писать про почву, а чаще получается про листья, в лучшем случае про ветки. Отсюда водянистые книги одной идеи и попытки строить обобщающие теории на базе локальных успехов в решении одной прикладной задачи. На этом построена массовая нон-фикшн литература и инфо-бизнес. Так что в подобной классификации никто кроме осознанных потребителей не заинтересован.

Когда я начал думать про источники знаний в таких категориях, я выработал для себя несколько принципов, которые помогают выбирать правильный формат обучения под конкретный уровень абстракции:

— Для листьев и веток нужны люди практики, которые в теме прямо сейчас. Лучше всего общаться напрямую, но подойдут и статьи. Самое важное — убедиться, что нужные проблемы решались в реальности, а не в воображении автора. Именно поэтому лучше общаться лично;
— Для деревьев с одной стороны нужен личный опыт, с другой достаточно времени и способностей для обобщения знаний. Тут нужно спрашивать рекомендаций книг и курсов у людей из предыдущего пункта;
— В случае с почвой цена ошибки самая большая, можно замусорить голову на годы вперёд. Тут нужны признанные авторитеты и знания, проверенные временем. И это тот случай, когда на изучение не зазорно потратить месяцы, а может и годы.

Читать книги и тратить много усилий на листья и ветки может оказаться потерей времени. Читать статьи и пытаться быстро «заботать» фундаментальные знания — самообманом.

Читая биографии выдающихся людей ловил себя на мысли, что завидую чему-то не очевидному. На Эйнштейне понял — завидую утерянной практике почтовой переписки. До интернета люди писали друг-другу письма и извлекали из этого большую пользу. Думать «об кого-то» в целом хорошая практика, а думать с асинхронной обратной связью ещё лучше. В биографиях регулярно встречаются предположения и факты, что многие выдающиеся идеи были сформулированы благодаря переписке. А некоторые цепочки писем опубликованы в виде книг.

Переписку вытеснили синхронные способы общения: сначала телефон, потом мессенджеры и видео. Вместе с синхронной коммуникацией появилось клиповое мышление. В итоге мы обмениваемся обрывками мыслей, полуфабрикатами в телеграфном стиле. Связно формулировать мысли и писать тексты теперь нужно только в форме коммуникации один-ко-многим вроде отчётов и статей.

Но асинхронную переписку стоит возродить. Причем именно с долгим циклом обратной связи. Например, одно письмо в неделю. Какой можно от этого получить профит:

— Делиться сложными идеями и мыслями с человеком, чьё мнение важно. У кого как, а я некоторые идеи не обсуждаю потому, что лень нормально сформулировать, а чаты эту лень только усиливают;
— Сам формат может склонять к тому, чтобы писать про большое и важное, а не сиюминутное и проходящее;
— Тренировать мышление в процессе формулирования мыслей и оборачивания их в текст. Учиться формулировать и излагать мысли. Не все хотят для этого вести блог или писать статьи;
— Дотянуться до ценных собеседников, у которых нет ни времени, ни желания сидеть в соц.сетях и мессенджерах;
— Тренировать терпение и снижать беспокойство от того, что нет сиюминутного ответа в коммуникации.

В общем, make эпистолярный жанр great again!

Одна из самых сильных мыслей, которые я прочитал за последнее время — фраза из книги «Мужество творить» Ролло Мэй: «Творчество — это мольба о бессмертии». Я думал про это несколько дней, в том числе про мотивацию в этом контексте.

Если мы не доживём до создания искусственного супер-интеллекта (который вместо того, чтобы нас уничтожить, всё же сделает человечество бессмертным), то единственная возможность бессмертия заключается в творчестве. Это стремление, которое помогает бороться с экзистенциальной тревогой, но с очень небольшой вероятностью успеха. Сделать что-то новое и осмысленное очень сложно. Так что творчество — это один из сильнейших мотиваторов, который может быть у человека.

Организации прикладывают огромные усилия уже даже не для того, чтобы люди умственного труда работали максимально эффективно и результативно, а просто для того, чтобы их просто удерживать. Популярность миссий для коммерческих организаций выросла на осознании того, что люди работают волонтёрами в некоммерческих организациях с большей отдачей и эффективностью. И получают от этого большое удовольствие, хоть и не получают никакой материальной выгоды. Но суть не в том, чтобы придумать миссию, часто абстрактную общую фразу за всё хорошее и против всего плохого. А в том, что сильных людей мотивирует решение значимых задач, где они не только участвуют в чем-то важном, но и делают это с применением своего творческого потенциала. Это поняли в некоммерческих организациях, когда начали привлекать не только руки, но и головы. Запрос на свободу творчества был не менее сильным, чем запрос на значимость миссии.

Так что лучшее, что мы можем сделать для мотивации сильных людей — это показать возможность бессмертия и дать им действовать с достаточной творческой свободой.

При разработке стратегии часто совершают ошибку, которая сводит усилия на нет или, как минимум, снижает КПД. Ошибка простая — умные люди, которые учились в школах и университетах думают, что на любую задачу существует правильный ответ. Но на стратегическую задачу правильного ответа нет, потому что предсказать будущее не возможно. В момент совершения стратегического выбора мы начинаем влиять на будущее, формируя его. То есть, когда мы думаем про стратегию, то выкладываем на стол разные варианты будущего и затем выбираем то будущее, которые хотим притягивать.

Так что в стратегическом процессе нужно отталкиваться от базового алгоритма:

1. Выложить на стол максимальное количество реалистичных вариантов будущего. Мы должны в этом будущем занимаем значимую часть, в чём бы ни выражалась значимость;
2. Сделать выбор будущего, которое хотим строить. При этом понимая, что правильного ответа не существует и выбор по сути не рациональный;
3. Сделав выбор, отбросить сомнения и навалиться на создание выбранного будущего. То есть, организовать бескомпромиссное исполнение планов;
4. Повторить процесс если какие-то из начальных предпосылок или гипотез оказались не верными.

Отсюда и самые частые проблемы со стратегией:

1. При выборе на столе лежало мало вариантов и большинство из них — ничем не подкрепленные галлюцинации. Так что в выбранную стратегию мало кто верит;
2. Выбор не сделан и разные люди притягивают разное будущее;
3. Нет связи стратегии и исполнения. Боссы что-то решили, но эти решения слабо или никак не влияют на то, что делают люди на местах.

Огромное количество проблем от плохой коммуникации. Часто более глобальные проблемы в организации начинаются с того, что отношения подчинённого и руководителя не прозрачны. Умные люди с хорошими намерениями, а на выходе лажа, потому что видят важные вещи по-разному. Вносить ясность и устранять проблемы в коммуникации обычно мешают три ложных предпосылки умных людей:

1. Да мы ведь обо всём договорились, всё понятно;
2. Этот вопрос/замечание будет воспринято как микро-менеджмент/недоверие/не понимание темы;
3. Если будет что-то не понятно — подойдёт спросит.

Есть старый дедовский метод, который помогает преодолеть эти предпосылки, развязывать коммуникационные узлы и выстраивать прозрачные взаимные ожидания. Называется Manager's letter. Подчинённый раз в квартал или с другой актуальной для бизнеса регулярностью, пишет письмо своему руководителю. В письме 5 ключевых тем:

1. Как я вижу свои цели на будущий период и как каждая из них должна оцениваться. Тут закладываются конкретные ожидания и правила игры;
2. Как я вижу цели своего руководителя в этот же период. Тут происходит выравнивание по роли ступеньки в иерархии — зачем эта ступенька нужна, в чём её добавленная стоимость;
3. Что нужно сделать для достижения целей. Что должен сделать я сам, моя команда, смежники, контрактники и так далее. Проще говоря, набросок плана работ на период. Если ничего не понятно, то план исследования ситуации и дерево принятия решений;
4. Какие вижу барьеры и риски, что может помешать выполнению целей и как можно подстраховаться;
5. Что должна сделать компания и непосредственно мой руководитель для того, чтобы помочь с достижением целей.

Очень простая штука, которая первый раз вгоняет в ступор и требует большого количество усилий. Многие вещи будут подняты в осознанность и обдуманы в первый раз. Это пугает, но лучше поздно, чем никогда. Между руководителем и подчиненным на базе этого документа возникает несколько итераций обсуждений и то самое выравнивание по взаимным ожиданиям. Если письмо аппрувится с первого раза — руководитель не руководитель. Наверное, это самое частое и тяжёлое открытие, которое ждёт многих подчинённых — мой босс не тянет или ему плевать на то, что и как мы делаем. Так что при всей простоте, это мощный и, соответственно, потенциально разрушительный инструмент.