Юрий Уляшев об опыте обучения на ЕМБА

Ребята из Сколково МБА-15 организовали книжный клуб, куда приглашают разных интересных авторов, чтобы с ними обсудить их книги.

В этот раз пригласили Юрия Уляшева — художника и предпринимателя, выпускника Executive-МБА и автора книги «ЕМБА. Сколково. Фундамент» про обучение на 18 модулях программы ЕМБА. Сейчас Юрию 48 лет, он продал многомиллирадный бизнес, потихонечку отходит от операционной деятельности, посвящая себя рисованию картин.

Что запомнилось:
- В обучении можно искренне дружить. Когда вы приходите на обучение вы все высокоуровневые специалисты: здесь директор банка, тут руководитель радио, там председатель совета директоров корпорации. И вы все на одной волне и понимаете друг друга. Обучение создает среду, где создается дружба и более глубокие отношения, чем на работе. Вы можете провести большую часть обучения просто по 4 часа, сидя в кафе на кампусе обсуждая дела друг друга. И это тоже часть процесса обучения. Потому что вы учитесь друг у друга, параллельно завязывая дружеские связи.
- Бизнес-образование дает выход из операционного контура
- Синергия знаний открывает возможности. Вы приходите в зрелом возрасте с устоявшимися паттернами. Важно научиться их сбивать в себе: когда 2х2 становится 6 или 8, и для вас возникает озарение, что можно думать иначе
- Личное перерождение: удалось по-другому начать смотреть на операционное делегирование — понял, что надо кайфовать и от операционки, а не стремиться делегировать всё на свете
- Советы с панельной дискуссии: (1) запускай проект, пока учишься, так как среда дает дополнительное движение и энергию; (2) не бойся дружить и быть искренним: не бойся своих недостатков — ты ок такой, какой ты
- Истинное партнерство в бизнесе, на работе и в отношениях — это стратегия «вин-вин». А самая вершина: уметь осознанно видеть, что партнер в угнетенной позиции, и поднимать его до своего уровня. Если доволен партнер, довольны вы, а значит хорошо всем. Максимальная синергия.

#skolkovomba

Список дел на сегодня:
✅ угадать слово в «5 букв»,
✅ пройти пару уровней в «Плюс Сити»,
✅ посмотреть новый выпуск «Коллег по ЦЕХу».

Сегодня поговорим о геймификации в бизнесе. Наш СЕО Артем Мальгин, СРО ЦЕХа Дмитрий Ермошкин и руководитель разработки игр и спецпроектов в Тинькофф Вадим Гончаров обсудили, как игры помогают бизнесу и почему люди в них играют.

Также в выпуске:
– как Вадим прошел путь от своей студии до работы в корпорации,
– почему 600 тысяч пользователей каждый день играют в простейшую игру,
– в чём секрет успеха «Плюс Сити»,
– как можно выучить программирование с помощью игры.

Смотри видео или слушай подкаст в аудиоформате. И не забывай поставить лайк и написать комментарий 😉

🎬 Сколково МБА-16, модуль 4

Как проходило наше обучение на программе МБА в Сколково на четвертом модуле «Organizational Behavior» с 14 по 18 февраля 😍

#skolkovomba

🎬 Сколково МБА-16, модуль 5

Как проходило наше обучение на программе МБА в Сколково на пятом модуле «Managerial Decision-making» с 14 по 17 марта

#skolkovomba

🎬 Сколково МБА-16, модуль 6

Как проходило наше обучение на программе МБА в Сколково на шестом модуле «Marketing» с 15 по 19 мая

#skolkovomba

Модель SCARF и эволюционная модель

Побывал в Гоголь-скуле на мастер-классе по работе со стрессом. Нам рассказали про эволюционную модель Роберта Сапольски и модель SCARF Дэвида Рока.

🦎 Эволюционная модель Сапольски
Главная цель любого живого организма по эволюционной модели Роберта Сапольски — передать гены следующим поколениям. Чем больше потомков оставит организм, тем больше копий генов будет в популяции, а значит гены, которые повышают шансы на успех, будут закрепляться естественным отбором. Это говорит нам о том, что паттерны поведения и реакции, которые у человека есть сейчас — это результат древней укоренившейся системы, которая прошла около миллиарда лет эволюции и борьбы в естественном отборе.

Части головного мозга человека делятся на рептильный мозг (полмиллиарда лет эволюции, начиная с рептилий) и неокортекс (около 70 миллионов лет эволюции, начиная с приматов). Упрощенно: рептильный мозг — это подсознание, а неокортекс — это сознание. Контроля сознания над подсознанием у нас нет (70 миллионов лет — много-много меньше, чем полмиллиарда лет). «Сознание к подсознанию — это как наши накопления в кошельке к экономике Китая».

Основные выводы из модели Сапольски: человеческое поведение, социальные отношения и эмоции имеют эволюционные корни. И связаны со стремлением обеспечить выживание и размножение. Например, любовь и сексуальное влечение мотивируют к спариванию и зачатию детей. Родительская забота необходима для выращивания потомства. Соперничество между мужчинами за статус и ресурсы повышает шансы привлечь больше партнерш. Кооперация и взаимопомощь в группе улучшают выживаемость всех ее членов и их родственников. И все эти механизмы развивались около миллиарда лет.

🧠 Модель SCARF Дэвида Рока
Дэвид Рок создал модель, в которой определил ключевые движущие силы, определяющие поведение человека — SCARF (Статус, Определенность, Автономия, Отношения, Справедливость). Если соединить их с эволюционной моделью Сапольски, то можно увидеть, что это надстройка над древним мозгом.

S (status, статус):
✅ Сотрудник затащил проект, руководитель рассказал всем, как сотрудник круто справился. Теперь сотрудник в глазах своих коллег стал более крутым красавчиком. Статус вверх.
❌ Руководитель при всех ругает подчиненного. Статус подчиненного уходит вниз

C (certanty, определенность):
✅ Руководитель составляет с сотрудником план по его повышению по SMART. Сотруднику понятно и прозрачно как что делать
❌ Руководитель пишет сотруднику «привет, нужно поговорить, ставлю встречу на завтра в 20:00». Подробностей нет, написано в сухом тоне, сотрудник начнет сразу же тревожиться и думать, что же там за разговор, а не увольнять ли его собираются

A (autonomy, автономия)
✅ Руководитель делегирует сотруднику выполнение задачи
❌ Руководитель контролирует каждый шаг, сотрудник не может принимать решения самостоятельно

R (relatedness, отношения)
✅ В компании атмосфера поддержки. Постоянно проходят тусычи и сплочающие мероприятия. Сотрудники кайфуют от общения друг с другом
❌ В компании все друг друга подсиживают. Любой разговор будет использоваться против. Новички чувствуют себя чужими.

F (fairness, справедливость)
✅ В команде все сотрудники показали крутые результаты, всех повысили
❌ В команде все сотрудники показали крутые результаты, но почему-то повысили кого-то одного (кому-то дали меньше, а кому-то вообще ничего)

💡Итого:
- Модель Сапольски показывает, что наши реакции на те или иные действия развивались около миллиарда лет. И вся эта часть находится в некотролируемой бессознательной части мозга (в древнем мозге).
- Модель SCARF помогает сгруппировать реакции и понять, почему мы в каких-то ситуациях ведем себя таким-то образом (возможно непонятным нам). Если мы проанализируем поведение по SCARF, то мы сможем найти связь с древней частью мозга и понять, что было задето у нас или в другом человеке. А это знание даст нам понимание, как реагировать так, как этого хотели бы мы в данной конкретной ситуации, а не как это хочет древний мозг.

Транзактный анализ Эрика Бёрна

Побывал на мастер-классе по работе в конфликтных ситуациях в команде. Нам рассказали про модель «драматического треугольника» или по-другому «треугольник Карпмана». Эта модель помогает понять сложные процессы, проходящие в конфликтных ситуациях.

Для того, чтобы разобраться в этой концепции, сначала важно поговорить про «транзактный анализ» Эрика Бёрна, так как треугольник Карпмана основывается на нём. Сейчас будет немножко теории, которую я постарался структурировать максимально сжато, чтобы в одном месте были все важные концепции.

👨‍⚕️ Об Эрике Бёрне
- Эрик Бёрн (Eric Berne) — известный американский психиатр и психотерапевт (1910—1970). Известен как основатель теории транзактного анализа (ТА), психологического метода, который занимается изучением взаимодействий между людьми и выявлением скрытых психологических процессов.
- Книга Бёрна «Игры, в которые играют люди» (1964), стала бестселлером и оказала значительное влияние на понимание человеческого поведения и психологии

🙇‍♂️ Про транзактный анализ
- Бёрн искал способы сделать психотерапию более понятной и доступной для пациентов. Он хотел упростить сложные психоаналитические концепции и помочь людям лучше понимать свои собственные психические процессы. Чтобы метод использовался не только в рамках терапевтических сессий, но и в повседневной жизни.
- ТА в основном фокусируется на настоящем, а не на прошлом. Вместо того чтобы искать корни в прошлом, пытаясь анализировать детско-родительские отношения, мы будем смотреть, что происходит здесь и сейчас и делать выводы.

💡 4 идеи транзактного анализа
1. Эго-состояния: описывает 3 части личности человека: Ребенок, Родитель, Взрослый. Эти состояния определяют наше поведение и взаимодействие с окружающими.
2. Транзакции: единицы общения, состоят из стимулов и реакций, которыми обмениваются участники коммуникации. Бывают комплементарные (ок), перекрещенные (не ок), скрытые (двойной смысл)
3. Игры: это повторяющиеся паттерны межличностных взаимодействий. В играх всегда есть скрытые мотивы. Результаты игр часто приводят к деструктивным последствиям, так как игры часто базируются на нездоровых психологических ролях, которые участники принимают на себя. Например: Спасатель, Преследователь, Жертва из драматического треугольника Карпмана.
4. Жизненные сценарии: каждый человек формирует сценарии жизни, основанные на событиях из детства. Сценарии бессознательно определяют поведение человека и его выбор.

🌀 Что такое эго-состояния
- Ребёнок. Эго-состояние является первым, которое формируется у человека. Оно включает в себя все естественные, интуитивные и спонтанные реакции и чувства. Ребенок может быть естественным (проявляется в искренней радости), адаптивным (подстраивается под окружающих) или мятежным (протест против требований)
- Родитель. Следующее эго-состояние, формирующееся на основе наблюдений и опыта, который человек получает от значимых взрослых (родителей, родственников, друзей). Здесь предписания, правила, нормы поведения и установки, которые действуют по принципу «надо» или «нельзя». Эго-состояние делится на заботливого Родителя (поддерживает, заботится и воспитывает) и критикующего Родителя (контролирует и оценивает).
- Взрослый. Эго-состояние развивается в подростковом периоде и представляет рациональную часть личности. Взрослый оценивает и перерабатывает новые данные, принимает решения на основе фактов и логики, а не на основе прошлого опыта (Родитель) или эмоциональных реакций (Ребёнок). «Выход во взрослую позицию» — ключевой термин, который нам пригодится в разборе «драматического треугольника»

🧠 Итого
- Эго-состояния (Родитель, Ребенок, Взрослый) — ключевой концепт. Нужен баланс между состояниями, чтобы быть ок как к себе, так и с окружающими. Проблемы возникают, когда одно из состояний доминирует или блокируется.
- Из-за дисбаланса эго-состояний люди начинают играть в игры, где всегда есть скрытые мотивы.
- Понимание базовой теории по транзактному анализу позволит нам дальше поговорить про драматический треугольник Карпмана и то, как работают повторяющиеся жизненные сценарии.

Драматический треугольник Карпмана

При работе в командах и возникновении конфликтных ситуациях есть интересная модель — треугольник Карпмана, которая помогает понять, почему мы втянулись в разборки, или почему мы сгенерили напряженную ситуацию.

🏁 История возникновения
- Стивен Карпман — американский психиатр и психотерапевт, ученик и последователь Эрика Бёрна. Разработал треугольник в 1968 году
- Треугольник изначально был четырехугольником и произошел из работы Карпмана по тому, как в футболе или баскетболе делать обманные движения: «The Triangle emerged from my doodling 30 pages of basketball and football fakes. There was once a fourth corner, the Trickster, which eventually was incorporated into the switch lines.»
- Эрик Бёрн апрувнул треугольник и лично дал несколько рекомендаций (в том числе по неймингу)

💡 Концепция
Когда возникает конфликт, то люди автоматически принимают одну из 3 ролей:
1. Преследователь (агрессор, persecutor, П). Контролирует и судит. Заставляет других делать то, что считает правильным. Обвиняет и критикует.
2. Спасатель (rescuer, С). Берет на себя слишком много ответственности. Вмешивается, чтобы «спасти» других, даже если помощь не требуется. Действует из-за желания получить похвалу или благодарность.
3. Жертва (victim, Ж). Чувствует себя беспомощной и неспособной изменить ситуацию. Ищет сочувствие и поддержку от других, оправдываясь в неудачах и проблемах.

🗣️ Пример коммуникации
(1)
- Руководитель (в роли преследователя): «Ты опять завалил все сроки. Сколько можно косячить?»
- Сотрудник (жертва): «Блин, да, сорри, я стараюсь, задач просто слишком много».
- Руководитель (переключается в роль спасателя): «Ладно, доделаю работу за тебя»

(2)
- Руководитель (в роли преследователя ищущего жертву): «Ты опять завалил все сроки. Сколько можно косячить?»
- Сотрудник (неожиданный для руководителя ответ сотрудника из роли преследователя): «Что за предъява?! Ты в курсе из-за кого я столько работаю?! Сам просил этот проект вперед взять!».
- Руководитель (неожиданно для себя входит в жертву): «Ладно-ладно, у меня столько проектов, я уже сам не успеваю за всем следить»

🤔 Связь со SCARF и транзактным анализом
- Какую задачу решает руководитель, когда использует такой тон и такие слова «Ты опять завалил все сроки! Сколько можно косячить?»? Обратимся к модели SCARF (статус, определенность, автономия, отношения, справедливость): видим, что у руководителя задет статус (коллеги руководителя подумают, что он не умеет управлять командой, раз у него все косячат) и определенность (руководитель теперь не знает, когда будет запущен проект, а у него могут быть заказчики, ожидающие сроки). Из-за этого руководитель теряет контроль над своим «взрослым» и проваливается в «критикующего родителя» (по транзактному анализу). Это всё перемещает фокус с управленческой бизнес-задачи (понять, почему система дала сбой, и у сотрудника не получилось во время всё сделать) на личную задачу по защите собственной безопасности (это не я виноват, это всё он!). Руководитель берет роль «преследователя»
- Сотрудник с другой стороны тоже вступает в игру, когда в первом случае начинает оправдываться за своё поведение (опять же из-за SCARF зажатой определенности и отношений) или во втором случае переходя к противостоянию и агрессии (зажат статус: как со мной можно так говорить?!)

🧠 Выводы
- Человек в конфликте всегда входит в коммуникацию в определенной роли (например, преследователя). Если собеседник также входит в роль и отвечает из этой роли, то всё — игра запущена. Эти ребята входят в драматический треугольник. Начинают меняться ролями и бегать по этому треугольнику, пока у них не кончится энергия. При этом решая не бизнес-задачу, а свои личные SCARF-проблемы
- Наша задача — видеть треугольники и не вступать в них. А если мы обнаружили себя внутри треугольника, то определить свою роль и аккуратно выйти из треугольника в конструктивное решение проблемы

Как выходить из конфликтов и драматических треугольников

Если на рабочей встрече на нас наезжают и агрессируют, а мы защищаемся или пытаемся агрессировать в ответ, то мы продолжаем конфликт, не решая задачу. Мы подпитываем треугольник, бегая по нему, меняя роли. И так может продолжаться хоть всю встречу, а итог — нерешенная бизнес-задача и ухудшение отношений.

🔺Как выйти
Чтобы выйти из треугольника, важно перетащить себя во взрослую позицию, сказав себе: «Как было бы в данной ситуации поступить разумно, чтобы решить проблему? Какие варианты решения проблемы у меня есть?». И если получится включить «взрослого» (по транзактному анализу), то в этот момент у нас появится выбор не играть в игру, а решать нашу бизнес-задачу.

🤼 Пример с вступлением в игру
Возьмем пример с руководителем, который ругает сотрудника за срывы сроков.
- Руководитель (в роли преследователя): «Ты опять завалил все сроки. Сколько можно косячить?»
- Сотрудник (жертва): «Блин, да, сорри, я стараюсь, задач просто слишком много».
- Или (неожиданный для руководителя ответ сотрудника из роли преследователя): «Что за предъява?! Ты в курсе из-за кого я столько работаю?! Сам просил этот проект вперед взять!».

🤝 Пример с выходом из игры
Со стороны руководителя:
- Первая мысль: «Опять он накосячил, как же он задолбал продалбываться! Если он щас не скажет реальную причину, уволю! Сейчас всё выскажу, реально задолбал!».
- Если после первой эмоции остановиться и подумать: «Как было бы в данной ситуации поступить разумно по-взрослому, чтобы решить проблему? Какие варианты решения проблемы у меня есть?», то можно сгенерить себе еще варианты решения, помимо эмоционального. В данном случае наша задача — понять причину того, что сотрудник не справился. Если мы будем давить на сотрудника и выплёскивать своё негодование, то сотрудник будет либо агрессировать в ответ, либо защищаться, и мы не узнаем реальной правды.
- В итоге один из вариантов «взрослого» реагирования на ситуацию был бы такой ответ: «Давай обсудим, почему не получается сделать во время. Что, по твоему мнению, можно было сделать иначе?». В таком варианте мы приглашаем сотрудника к конструктивному диалогу. Возможно сотрудник в одиночку не справляется и ему нужна помощь, а наша культура не поощряет обращение за помощью. Здесь появляется поле для исследования и понимания ситуации, что является ключом к пониманию и решению проблемы.

Со стороны сотрудника:
- Тут более сложная ситуация. Если руководитель (или коллега) начал с агрессии, пытаясь неосознанно начать игру, то важно в этот момент войти во «взрослое» состояние самому и при этом попытаться туда же перетащить собеседника.
- Пример ответа мог бы быть таким: «Согласен, сроки все вышли. Давай попробуем без обвинений друг друга разобрать ситуацию и вместе понять как сделать так, чтобы исправить проблему. Я хочу понять, где я мог бы улучшить свою работу, а где мы могли бы улучшить процесс»
- В итоге мы приглашаем собеседника к выходу из треугольника. Мы не играем в жертву и не играем в агрессию. Мы уходим в конструктивное решение проблемы.
- Тут, конечно, ситуация не из легких, и часто собеседник так легко не уходит во взрослую позицию, но это уже отдельное умение.

💡Итого
Основной приём выхода из треугольника — это вспомнить про то, что мы можем войти во взрослую позицию. Если мы постоянно находимся во взрослой позиции во время рабочей коммуникации, то собеседник может сколько угодно пытаться создать треугольник, но игра не начнется без нас. Поэтому если мы чувствуем, что нас несёт в сторону треугольника, то чекаем себя вопросами «Не отыгрываю ли я сейчас роль жертвы, спасателя или преследователя?» и «Как тут было бы разумно и правильно поступить, чтобы решить проблему?»

Как избежать автоматических эмоциональных реакций

После тренинга по драматическому треугольнику у нас был тренинг по пониманию работы эмоций. Основная мысль — эмоциональные реакции всегда идут впереди рационального. Поэтому мы оказываемся в конфликтах и не замечаем этого. Чтобы научиться пускать вперед рациональную часть и включать холодную голову, надо понять механизмы работы системы эмоций.

🩶 Зачем нужны эмоции
Эволюционно эмоции развивались как адаптивные механизмы для выживания. Животные с более классной способностью к быстрой эмоциональной реакции на угрозы имели больше шансов на выживание (Например: эмоция «страх» вызывает реакцию «бей или беги»).

🧠 Части мозга для понимания эмоций и реакций
- Таламус (thalamus) действует как роутер, через который проходят и перерабатываются сенсорные сигналы
- Миндалина (amygdala) играет ключевую роль в обработке эмоций. Быстро оценивает угрозу и инициирует немедленную реакцию
- Неокортекс (neocortex) отвечает за высшие когнитивные функции: речевая деятельность, сознательное мышление, принятие решений. Медленно и детально анализирует информацию. Может менять первоначальную реакцию

🤔 Алгоритм работы эмоций при угрожающей ситуации
1. Человек сталкивается с потенциально опасной ситуацией
2. Сенсорная инфа попадает в таламус (роутер), который далее отправляет эту инфу одновременно и в миндалину (отвечает за эмоции), и в неокортекс (отвечает за рацио)
3. Миндалина сразу получает сигнал, так как путь от таламуса к миндалине является быстрым. Это позволяет организму мгновенно реагировать на потенциальную угрозу до того, как инфа будет полностью осознана и обработана.
4. Параллельно, но чуть позже, инфа долетает и до неокортекса, который отвечает за более медленную и осознанную оценку ситуации. Неокортекс дает более осмысленные и осознанные выводы, помогая организму понять, есть ли реальная угроза, и решать, как лучше на неё реагировать.

😱 Почему мы триггиримся на «неопасные» ситуации
Миндалина (отвечает за эмоции) может выдавать чрезмерную реакцию (over reacting) на безобидные триггеры, так как интерпретирует ситуацию как угрожающую, хотя объективных оснований для такой оценки нет. Например, из-за негативного опыта в прошлом, из-за которого безопасные стимулы стали ассоциироваться с опасностью.

🤼 Почему мы триггеримся на встречах и переговорах
Основная проблема — включение миндалины (эмоции) впереди неокортекса (рацио). Просто так «усилием воли» заблочить миндалину и отправить сигнал только в неокортекс — нельзя, потому что мы не можем просто так обойти механизмы защиты (а миндалина нас защищает, пытаясь спасти от опасности, которая была в прошлом, и обеспечить нам выживание).

Отсюда возникают все конфликты на встречах и переговорах, когда мы или наш собеседник словили триггер на какое-то свое событие из прошлого, на которое триггернулась миндалина, заблочив неокортекс. Начинаются эмоциональные реакции, которые и приводит к формированию драматических треугольников и конфликтов.

🏋️‍♂️ Как перестать триггериться на «неопасные» ситуации
Теперь когда мы понимаем почему мы триггеримся на биологическом уровне, нам проще понять что делать. Если миндалина на какие-то события реагирует быстрее неокортекса, а на какие-то события миндалина вообще не включается, то наша задача будет заключаться в том, чтобы (1) очистить или переписать «память» миндалине, давая дорогу неокортексу, и (2) «укрепить» неокортекс.

💡 Итого
Эмоции — эволюционный механизм, нужный нам для выживания. Мозг может интерпретировать ситуацию как угрожающую из-за опасного опыта в прошлом. На встречах такие автоматические эмоциональные реакции могут приводить к конфликтам.

Чтобы избавиться от «деструктивных» автоматических реакций подключаем психотерапию, коучинг, медитацию, критическое мышление, обучаемся эмпатии и закрываем гештальты. Всё это поможет переписать устаревшие неработающие реакции на новые реакции, которые будут адекватны конкретному времени и ритму жизни. Это огромная сложная задача, требующая работы над собой, но приводящая к более качественной коммуникации и жизни в целом.

Сегодня Лена на фестивале Petshop Days в Питере расскажет про проект Лакшери-Котакшери (проект про наших котиков, который она ведет с 2016 года), и в котором я отвечаю за техническую часть.

Интересно, что за эти 8 лет проект нагенерил и оброс разным-сочным:
- Больше 100 тысяч подписчиков в соцсетях
- Около 25 тысяч сторисов
- Около 10 тысяч постов
- Около 20 мини-мультов анимаций
- html5-игры
- Маски в дополненной реальности
- Книга самиздатом
- Книга в Эксмо, где она стала бестселлером
- Платформа с игровыми ботами в Тележке
- Миски с каллиграфией
- Разный классный мерч: футболки, открытки, календари, кружки, наклейки, значки, брелки
- Помощь благотворительным организациям

Кто будет рядом — заходите пообщаться 😻

Бизнес-ориентированный руководитель

По совету своего руководителя в Т-Банке послушал доклад Александра Ложечкина (айти-директора Райффайзена) про то, как трансформировать майндсет технического руководителя в бизнес-ориентированный. После просмотра я понял, что мысли подойдут также и любым другим руководителям.

⚒️ Майндсет исполнителя
Допустим, есть руководитель, и он думает, что его задача — налаживать процессы, развивать сотрудников и обеспечивать качественное выполнение задач. Это обычный интуитивный майндсет руководителя: «Я — руководитель, у меня есть мои задачи. Вот тут граница между моей командой и «бизнесом». Что «бизнес» скажет, то я и буду делать и транслировать команде. Но я в «бизнес» не лезу. Это не моя зона ответственности».

С такого майндсета начинает большинство руководителей, потому что очень сложно объять всё на свете. Но чем больше руководитель поднимается по ступенькам ответственности и сложности задач, тем больше искусственно созданный барьер и граница между «бизнесом» начнут мешать.

🧠 Подключение бизнесового майндсета
Реальная конечная цель управленческой работы — это выполнение задач бизнеса для решения проблем клиентов. Мы строим крутую команду и крутые процессы, чтобы быстрее решать проблемы клиентов, а не просто ради классных процессов. Это и есть самая важная часть, про которую можно легко забыть.

👾 Пример
- У нас есть команда из 5 человек, которая делает игру
- Если мы работаем без бизнес-майндсета, то мы можем по не знанию фокусироваться на создании крутых процессов, классной надежности, прикольных фич — всего того, что действительно нужно в разработке и продукте. Но если вся наша движуха не приносит денег и бизнес-результата, то может получиться так, что либо проект рано или поздно закроют, либо не дадут расширять команду. Здесь руководитель будет «обижаться» на «бизнес» (или не понимать его), усиливая барьер еще сильнее
- Если же мы подключим бизнес-майндсет, и начнем ходить на все встречи с людьми, которые отвечают за деньги и бизнес-результаты, то мы увидим интересный эффект в нашем мышлении: мы начнем понимать какие фичи и какие процессы действительно имеют значения сейчас, а какие можно отложить. Например: мы понимаем, что пуш-нотификации влияют на метрику возвращаемости, а эта метрика прямо влияет на доходы. И тут мы понимаем, что доработка сервиса пушей — важнее, чем, к примеру, доделка красивой анимацию внутри раздела призов. Или мы начинаем узнавать как наш продукт влияет на общую ценность компании

🚀 Что должен уметь руководитель любого уровня

🧑‍💻 Technical Expertise — техническая экспертиза
- Умение понять и объяснить, как делать
- Только менеджер, который вырос из эксперта будет хорошим менеджером. То есть руководитель разработки всё же должен вырасти из программиста
- Если вы разбираетесь в технической части, то ваши сотрудники будут более счастливы и мотивированы: «If your boss could do your job, you’re more likely to be happy at work»

👥 Stackeholder Management — управление заказчиками
- Умение понять и объяснить, что от тебя хотят: другие руководители, клиенты и команда
- Соединять людей и процессы при противоречащих интересах. Завоевывать доверие, понимать интересы и боли, балансировать интересы
- Влиять так, чтобы в результате сформировать общую стратегию, вижн, миссию

🎯 Business Acumen — понимание бизнеса
- Понять клиента и бизнес. Многие продолжают руководитель командной, но в майндсете исполнителя. Основная идея — подключить майндсет бизнеса, чтобы отвечать на вопрос «зачем» мы это делаем
- Важно понимать, чем занимаются клиенты, и предвосхищать их ожидания
- Проактивность — главный ключ к успеху в завоевании доверия. Не жди пока тебя попросят — предложи сам

💡Итого
Одна из важнейших задач руководителя — это развитие не только технических навыков (Technical Expertise), но и навыка управления заказчиками (Stackeholder Management) и навыка понимания бизнеса (Business Acumen). Руководитель начнет понимать реальную мотивацию руководителей от бизнеса и у него выстроится правильное понимание для чего его собственная команда реально делает те или иные задачи.

Интуитивные и контринтуитивные установки руководителя

В продолжении доклада Александра Ложечкина про бизнес-ориентированность руководитиеля. Существует установки, которые по умолчанию кажутся интуитивно-правильными, но на деле вредят работе и процессам.

Вот несколько категорий, в которых руководителю следует подумать о том, как поменять своё поведение на более эффективное:

💛 Доверие
- ❌ Меньше обещаю, больше делаю
- ✅ Обещаю и управляю обещаниями

- ❌ Закрытость — признак крутизны
- ✅ Открытость — путь к доверю

- ❌ Авторитет за счет экспертизы
- ✅ Авторитет за счет понятности и прозрачности

- ❌ Избегаю ошибок
- ✅ Признаю ошибки и не ищу виноватых

🔭 Вижн
- ❌ Я — хороший исполнитель, не лезу не в своё дело
- ✅ Я проактивно отвечаю за результаты и успех бизнеса

- ❌ Вижн — пустая трата времени, лучший вижн — работающий продукт
- ✅ Я лучше всех знаю и понимаю, что хотят клиенты (потому что общаюсь с ними)

- ❌ Вы мне сначала покажите вижн бизнеса, а потом я сделаю свой
- ✅ Делаю и объясняю, что зачем и почему буду делать

🗺️ Планирование
- ❌ Чем меньше обещаю — тем меньше нарушаю обещания
- ✅ Делаю открытый, прозрачный и понятный план. Управляю его реализацией, балансируя между скоупом, временем, костами и качеством

📈 Измерение
- ❌ Невозможно измерить технический процесс
- ✅ Беру на себя ответственность за понимание метрик, которые отвечают за бизнес-показатели (сколько денег заработали, сколько клиентов пришло) и делаю маппинг этих метрик на технические процессы

😎 Коммуникация
- ❌ Меня никто не понимает, ведь я самый умный
- ✅ Быть тем, кто лучше всех и понятнее всех объясняет сложные вещи

- ❌ Общаться с теми, кто не понимает = тратить время
- ✅ Быть тем, к кому идут за вопросами

- ❌ Снисходительно общаться с заказчиками [The Expert (Short Comedy Sketch)]
- ✅ Вникать в проблему и предлагать решения [The Expert — solution]

🎬 Сколково МБА-16, модуль 7

Как проходило наше обучение на программе МБА в Сколково на модуле «Operations Management» с 12 по 16 июня 😍

#skolkovomba

🎬 Сколково МБА-16, модуль 8

Как проходило наше обучение на программе МБА в Сколково на модуле «Corporate Finance» с 14 по 18 августа 😍

#skolkovomba

Друзья, напоминаю, в эту субботу в парке Баумана в Москве я буду выступать на главной сцене фестиваля Petshop Days🔥

Расскажу, как начала вести проект и как на нем зарабатываю

Не пропустите, суббота 12:00, парк Баумана, главная сцена⭐️

Буду рада вас увидеть!

🎬 Сколково МБА-16, модуль 9

Как проходило наше обучение на программе МБА в Сколково на программах:
- электив по Process Communication Model
- модуль Project and Product Management
- электив Branding

#skolkovomba