Вадим Гончаров
412 subscribers
24 photos
14 videos
16 links
Руковожу разработкой спецпроектов и игр в Тинькофф. Делаю игры в Лакшери-Котакшери. Закончил МИЭМ. Учился в Британке и Вышке. Учусь на программе МБА в Сколково. Делюсь знаниями по управлению, лидерству, саморазвитию и разработке игр. Связь @vadimgoncharov
Download Telegram
Целеполагание и теория установки целей Лока

Побывал на мастер-классе по целеполаганию, где нам рассказали про теорию установки целей американского психолога Эдвина Лока. Он обнаружил, что в 90% случаев установка конкретных и амбициозных целей («specific hard goals» — к примеру: «сделайте детерминированный матч3-движок, который будет работать как на фронте, так и на бэке») приводит к более высокой производительности сотрудников, чем установка легко достижимых целей или целей без конкретики («do your best goals» — к примеру: «сделайте мне красиво» или «сделайте крутой движок»).

При этом при установке амбициозных челленджевых целей важен баланс. Если всё слишком сложно, то это быстро приведет к демотивации. А если слишком легко, то будет скучно. Поэтому важно подбирать такие ступеньки сложности, чтобы было достижимо, но в тоже время и челленджево.

И это одна из важных задач руководителя — поддерживать баланс сложности и челленджей как у конкретных сотрудников, так и у всего отдела или компании.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎬 Сколково МБА-16, модуль 2

Как проходило наше обучение на программе МБА в Сколково на втором модуле «Accounting for Managers» с 13 по 17 декабря 2023 😍

#skolkovomba
Модуль по лидерству. Выводы из прерида

Начинается модуль по лидерству на программе МБА в Сколково. К модулю нам задали прочитать несколько статей, чтобы погрузиться в тему. Делюсь выводами, которые я для себя сделал, из этих статей по лидерству.

- Дать определние понятию «лидерство» пытались с 1900 года. Каждые 20 лет понятие переопределяли. И лидерство в 1900 и 1920 — это не то же самое, что и лидерство в 1980 и 2024. Почему так происходит: лидерство — это вызов времени. Какие проблемы в то время в бизнес-культуре есть, вот на такие проблемы появляется запрос, в которое потом трансформируется лидерство.
- В 1927 на одной из конференций по лидерству это понятие определяли как «The ability to impress the will of the leader on those led and induce obedience, respect, loyalty, and cooperation» (вызывать послушание, уважение, лояльность и сотрудничество у подчиненных).
- В 1977 выходит одна из значимых статей по лидерству«Managers and Leaders Are They Different?» про разницу между менеджерами и лидерами от Абрахама Залезника (Abraham Zaleznik) американского психолога и профессора организационного поведения. Зелезник пишет, что менеджеры не могут разжигать страсть, воображение и креативность сотрудников и не могут стимулировать изменения в организации. Задача менеджеров контролировать процесс и доводить дела до конца. И тут на сцене появляется лидер — это человек, который менет людей и их мышление, генерирует идеи и применяет их (невзирая на риск), больше полагается на интуицию и свой вижн.
- В 2007 появилось понятие Secure Base Leadership (SBL) — подход к лидерству, где внимание уделяется созданию безопасной среды, поддерживающей рост и развитие подчиненных. Фокус сдвигается на эмпатию и понимание психологии людей.
- Это всё приводит нас к тому, что лидерство всегда будет разным в разные эпохи и разные года, так как лидерство реагирует на вызов и проблемы.
- И заключительный вывод из статей — это то, что у лидерства есть множество стилей. Обычно люди думают, что лидерский стиль — это что-то врожденое данное от природы данного человека. Но на самом деле крутой лидер — это тот человек. который знает лидерские стили и может применять их в работе в зависимости от времени, своей энергии, ресурсов, потребностей бизнеса и ситуации в целом. К примеру, возьмем два стиля (стилей в реальности намного больше) — Transactional leadership и Transformational leadership. Transactional нужен, когда нам важно, чтобы команда не особо креативиала и отходила от правил, нам важно достигать целей по нашим правилам. С другой стороны transformatinal нужен тогда, когда мы хотим вкладываться в людей, растить их креативные способости и умение отходить от правил, развиая сотрудников как людей в целом. Эти подходы применяются в разных ситуациях, разных коллекивах и разных индустриях. И чем больше мы как лидеры знаем типы лидерства и места их применения, тем мы круче в управлении и достижении целей.

#skolkovomba
Лидерство. День 1

- Лидерство — про вовлеченность. Способность вовлекаться даже, когда неинтересно. Скучная игра? Скучная лекция? Всё в наших руках. Поднял руку, задал острый вопрос. Вот это лидерская позиция.
- В мире множество теорий лидерства (есть статья, в которой собраны 64 теории). Важно понимать, что нет правильной теории. Важно искать своё — то что откликается. Ищем свою теорию, не соглашаемся, сомневаемся.
- Лидерство — это процесс. Его невозможно изучить через книжки или видео. Важно быть в процессе. При этом процесс происходит постоянно, даже когда мы просто с кем-то пьем кофе, просто этот процесс неосознанный. Мы же на обучении делаем этот процесс осознанным и осознанно наблюдаем за собой для изменения своего поведения
- Люди выбирают лидера иррационально. Люди могут сделать человека лидером в своих глазах, потому что он самый громкий в группе. Или потому что предложил лучшую идею. Или потому что самый эмпатичный. Это связано с тем, что психика человека сформирована травмами, впечатлениями, своим представлением о мире, о том что такое хорошо и плохо. Именно поэтому люди выбирают людера иррационально «просто потому что понравился».
- Иррациональные источники лидерства: власть (с тобой я добьюсь большего), идея (верю в то, что ты говоришь и понимаю, куда мы идем), группа (чувствую себя частью стаи), эмоции (мне безопасно и я защищен)
- Как лидер влияет на своих последователей: последовтель чувствует с лидером две вещи — «я ок» (я целен, я доверяю, мне безопасно, меня уважают) и «я могу» (я вдохновлен, мне интересно, я приношу пользу, я победитель с тобой). А «я ок» + «я могу» = здоровая самооценка. Именно поэтому лидеры своим влиянием могут сильно мотивировать людей на свершения. И именно поэтому даже если человек сильный менеджер (с ним «я могу» на максимуме), но он не уважает своих последователей («я ок» на минимуме), то от такого руководителя и лидера уходят.
- Масштаб нашего лидерства олпределяется масштабом людей готовых нас отвергнуть. Чем мы становимся больше и влиятельнее как лидеры, тем больше появляется людей, которые с нами не согласны (пример: лидеры стран, которые сильно поляризуют мнения относительно себя — либо любят, либо ненавидят). Если мы боимся конфликта и отвержения — будет сложно.
- Лидерство — это этический выбор. Нет исследований, который подтверждают, что лидеры более успешные и больше зарабатывают. Можно быть успешным и богатым без лидерства. Тут важен вопрос: хочу ли я, чтобы люди были вовлечены.
- Не надо быть плюшевым лидером. Плюшевые лидеры — это лидеры, которые няшные, классные, знают всю теорию, но у них нет результата. Результат обязательно должен быть, иначе лидерство бесполезно. Лидер должен уметь в деливери и экзекьюшен.

#skolkovomba
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
💪KARPOV.ROCKS💪

Сегодня день студента, а значит время вспомнить наших крутых преподавателей.

В Британке на курсе интерактивного дизайна мы с ребятами делали игру на день рождения нашего преподавателя Димы Карпова.

Мы за 2 ночи сделали игру, где в главной роли сам Дима. Он идет из своего тренировочного зала и по пути встречает студентов, которые поздравляют его с днем рождения. Диме и студентам предстоит сложный путь через коварные препятствия в виде шрифта комик-санс, чтобы добраться до Британки и начать учебу.

Эту игру мы сделали в 2016 году и с тех пор многое поменялось: десктопом практически перестали пользоваться, и юзеры полностью перешли на мобилку. Появились ретина-дисплеи с фактором х2, а затем и х3. В итоге игра стала неиграбельной, так как на мобилке не было управления. И вот в 2024 году мы решили: игра заслуживает того, чтобы остаться в веках и радовать Диму и его студентов!

Поэтому встречайте — обновленная версия интерактивной игры-инсталляции — https://www.karpov.rocks Мы переписали движок, чтобы убрать баги и глюки, обновили текстуры, чтобы на последних смартфонах смотрелось шикарно, а также — самое главное — добавили респонсив и управление с мобилки. Теперь в игру можно поиграть как десктопа, так и мобилки.

Дима, это наш подарок от Интерактопуса в день студента, ведь без учителей не было бы учеников :)

👾Играть в игру karpov.rocks👾
Лидерство: «я могу» и «я ок»

Мне очень понравилось модель, в которой человек (или сотрудник) определяет лидера через две шкалы «я могу» и «я ок».

«Я могу» означает, что лидер разными способами транслирует сотруднику такие послания, что сотрудник чувствует себя вдохновленным, приносящим пользу, чувствует себя победителем (любая задача по плечу). С лидерами, который максимально транслируют «я могу» делаются большие дела и большие проекты. Если по этой шкале у лидера провал, то каким бы он классным человеком не был, люди не будут задерживаться с ним. Здесь лидеру важно быть экспертом, разбираться в деле не поверхностно, а нырять в проблему и домен глубоко и уметь пробивать стены.

«Я ок», с другой стороны, означает заботу лидера о самооценке и безопасности своего сотрудника. С таким лидером сотрудник чувствует себя цельным, он чувствует доверие и безопасность, появляется крепкое чувство уважения. Если этого нет, то человек вместо того, чтобы думать о работе, будет вариться сам в себе с мыслями вида «а не уволят ли меня» «а всё ли я делаю правильно» «меня опять наругали за фейл, буду меньше рисковать» и так далее. Лидер, который не беспокоится о самооценке своих ребят, а наоборот даже разрушает её, не может расчитывать на долгосрочное влияние. С таким лидером люди, конечно, могут работать, но только из-за нужды (кто-то боится потерять работу, у кого-то проблемы с финансами и т. д.). Это классическая история про «работать приходят в компанию, а уходят от руководителя». Если же лидер прокачивает эмпатию, проявляет заботу и понимание, то максимально снимает с сотрудников беспокойство и тревогу, тем самым высвобождая место для мыслей про работу и новые идеи. Это очень похоже на концепцию менеджмента 3.0, где забота о сотрудниках становится не просто приколом, а экономически обоснованным фактором, чтобы бустить креативную среду и создавать действительно автономные команды.

Итого:
Если лидер транслирует своим сотрудникам и «я могу», и «я ок», то мы получаем невероятно мотивированную команду, где сотрудник не просто подчиняется своему начальнику (потому что так по иерархии назначили) и делает так «потому что сказали», а где сотрудник действительно готов идти за своим лидером, понимая, что с ним он сделает великие дела.

С другой стороны для лидера — это вызов. Поддерживать «я могу» тяжело: нужно разбираться в деле, пробивать стены, побеждать в кризисных ситуациях и затаскивать проекты. Если этим не заниматься и «отходить от дел», то можно быстро начать терять влияние. С «я ок» другая проблема — держать баланс: быть опорой и проявлять заботу, но при этом не зайти так далеко, что ребята «сядут на шею».

Модель «я могу» и «я ок» оч классно объединяет идею о результативности руководителя и о создании безопасной среды. Если лидер прокачивает себя в двух шкалах, то для своих ребят он сможет создать совершенно другой уровень мотивации и отношения к делу.

#skolkovomba
Лидерство: помогать потому, что так правильно

В Сколково на лидерском МБА-модуле со мной произошла мощная трансформация и озарение.

У меня была строгая установка, что если человек не просит о помощи, то не нужно ему помогать. В психологии даже есть понятие «Треугольник Карпмана», где объясняется, что если люди начинают играть в спасателей в психологических играх, то это ни к чему хорошему в итоге не приводит.

Но я слишком сильно обобщал эту историю. Мы не говорим сейчас о чрезвычайных ситуациях, где человеку реально нужна физическая помощь, иначе он может погибнуть. Мы говорим больше о психологической поддержке, когда жизни человека ничего не угрожает, но он чувствует, что вот сейчас ему очень нужна поддержка. И при этом человек не может себе позволить попросить о помощи, потому что это будет выглядеть как слабость или страшно попросить или человек просто не умеет просить о помощи.

История на модуле со мной
На модуле у нас было несколько симуляций и групповых игр на всю нашу группу из 60 человек, где каждый человек увидел свои страхи, где каждый прочувствовал, что значит быть частью группы, а что значит остаться в меньшенстве или одиночестве. Ситуация и контекст доводили нас до эмоционального предела, заставляя ловить самую разнообразную гамму чувств.

И в одной из игр так получилось, что я почувствовал, что мне нужна помощь, мне было важно, чтобы кто-то меня поддержал. Я почувствовал сильное одиночество, но я не мог никого попросить о помощи. Ну вот просто не мог и всё. И в этот момент один из одногруппников просто молча подошел и просто молча стал помогать мне. В этот момент у меня произошло озарение. Я максимально не ожидал такого поведения и даже сначала не понял, как так может быть. Но после понял — вот оно, лидерство. Вот оно — человеческое. Это не про эффективность. Это не про связи. Это не техники и фреймворки. Это просто другой слой и уровень отношения.

История с Дерекем Редмондом
На модуле нам показали ролик о бегуне Дереке Редмоне, у которого на Олимпийских играх в Барселоне 1992 года прямо во время забега порвалась связка, и он не смог дальше бежать. Для себя он при этом решил, что дойдет до финиша. И вот, превозмогая адскую боль, он пытается допрыгать до финишной черты. На его лице боль и страдание. И здесь происходит самое важное. Его отец спускается с трибуны и во преки всем правилам, вырывается к своему сыну. Он помогает своему сыну, дает ему опереться на себя, говорит ободряющие слова, и вместе они доходят до финиша. Но по правилам нельзя получать помощь из вне, поэтому Дерека в итоге дисквалифицируют. 65 тысяч человек на трибуне встали и аплодировали Дереку и его отцу.

Что вынес
- Лидер не просто ждет, когда его попросят о помощи. Лидер видит, когда человек нуждается в помощи и просто помогает без лишних слов.
- Лидер даже может не думать о последствиях, о стратегии, о том, как это зааффектит. Он просто делает то, что нужно здесь и сейчас, потому что так правильно.
- Само поведение может исходить не из эмпатии, оно может исходить из принципов. Лидеру важно видеть, что в такой-то ситуации просто нельзя оставаться в стороне.
- Для помощи другим лидеру нужна собственная энергия и отсутствие у себя внутренних психологических заморочек. Для этого важно прорабатывать себя с психотерапевтами и коучами. Чтобы в момент, когда другому нужна будет помощь, лидер не был зациклен на себе.

Итого
Истории с тем, как одногруппник помог мне без лишних слов, когда я нуждался в помощи, и история с Дереком, где его отец, не взирая на нарушение правил, помог своему сыну — запустила во мне рефлексию о том, а какой лидер я, а как бы я повел себя в таких ситуациях. Эти истории и ситуации показывают, что лидерство — это не только про достижение результата по правилам. Иногда это нарушение правил. Иногда это действия вопреки просто потому, что так правильно.

#skolkovomba
Forwarded from South HUB
South HUB on Air: ждём на прямом эфире 1 февраля.

Тема: тренды геймификации.
19:00


🔘 Порассуждайте, совместимы ли игры и большие корпорации?
🔘 Узнайте, что такое игровые механики, где сейчас их применяют и для чего?
🔘 Выясните, какие выгоды они приносят при работе с клиентами и сотрудниками?
🔘 Поймите, стоит ли вкладывать в геймификацию и к каким эффектам она приводит?
🔘 Откройте будущее и тренды геймификации: чего хочет рынок?

Модератор — СТО Х5 Tech и январский соведущий нашего канала Кирилл Буртный.

А вот и гости.

📣 Вадим Гончаров, руководитель разработки спецпроектов и игр в Тинькофф.

📣 Антон Лямин, руководитель продукта опыта покупателей Авито.

📣 Олег Афанасьев, CPO RuStore | VK.

Услышимся в эфире!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Лидерство: доносить смысл

На лидерском МБА-модуле мы поучаствовали в игре-симуляции, которая помогла понять, как же важно доносить смысл по всей иерархической цепочке в организации.

Как проходила игра
Нас распределили по трем группам: исполнители, мидл-менджеры и топ-менеджеры. Я попал в группу исполнитилей. Нам дали повязку на глаза, чтобы мы ничего не видели, и отвели в пространство, в котором мы не знали, где что располагается. Нам сказали ждать указаний от мидл-менеджеров. В состоянии тотального непонимания «что происходит» мы находились около 7 минут. Люди не понимали, что от них хотят и что им делать. Кто-то стал просто чиллить, кто-то начал искать чем же ему заняться, а кто-то пытался объединить других ребят, чтобы начать делать хоть что-то вместе. В итоге к нам пришли ребята из группы мидл-меджеров и начали давать указания, но выделяя конкретных ребят и при этом оставляя каких-то ребят незадействованными. Это выглядело примерно так: «Ты! Рядом с тобой лежат кубики. Повернись налево. Да, вот так. Нет, чуть правее. Еще правее. Нет, левее. Вот! Теперь садись и по правую сторону найди кубик. Да-да, вот так. Нет, чуть дальше, нет-нет, чуть ближе.» И так далее. Другие мидл-менеджеры в таком же стиле общались с другими ребятами, пытаясь вместе выполнить другое задание. Вокруг стоял шум и неразбериха. Мы не понимали, что мы делаем. И мы не понимали для чего.

Смысл игры
Задача групп была такой: топ-менеджеры должны были объяснить мидл-менеджерам, что нужно сделать. При этом топ-менеджеры могут объясняться только пантомимой (это метафора, мол, от топов или заказчика сложно получить 100% понимания, что они хотят). А мидл-менеджеры должны мало того, что понять, что же им говорят топы, так еще и выполнить это задание с помощью исполнителей, но при этом они не могли подходить к исполнителям и должны были объяснять «что делать» голосом. По итогу получалось так, что мидл-менеджеры не стали заморачиваться, чтобы передать смысл послания исполнителям (например: мы строим пирамиду из кубиков), а просто давали указания в стиле «возьми кубик, теперь поставь его, теперь возьми другой, поверни три раза и поставь рядом».

Я как раз был исполнитилем, который строил пирамиду из кубиков, но не знал, что мы строим пирамиду из кубиков. Для меня вот эти манипуляции с кубиками были какой-то непонятной фигней, я чувствовал, что делаю какую-то ерунду и главное — не понимал «зачем». И уже после того, как игра закончилась, и нам объяснили роли каждой группы, на меня снизошло озарение. Вот оно! Когда тебе не говорят, что же мы на самом деле делаем. Я прочувствовал как формируется чувство неопределенности и как создается ощущение «бесполезности работы».

Что понял
Вся эта симуляция — это классная метафора реальной работы в большой компании, когда есть проблема, что сигнал от топ-менеджмента не доходит до исполнителей. Например: топы или мидл-менеджмент не доносят. Или просто ребята сверху не видят смысла в том, чтобы говорить «зачем» мы что-то делаем, ведь «исполнители на то и исполнители, чтобы исполнять». Или же все всё делают прекрасно, но вот сигнал по дороге просто ослабевает. Это всё приводит к тому, что мы получим исполнителей, которые не будут включаться в работу на 100%. Мы получим исполнителей, которые постепенно будут терять смысл, всё больше и больше увеличивая разрыв между менеджментом, теряя веру в ценности компании.

Я для себя понял, что мы, как лидеры и руководители, обязаны доносить до своих ребят смысл задач и смысл того, что нам спустили сверху. Мы сами должны понимать большие цели, и мы сами должны в них верить. Если мы не понимаем смысла, то важно потратить время и разобраться. Хотим получить высокомотивированную заряженную команду — объясняем, что мы здесь не просто перекладываем кубики слева-направо. Мы рассказываем про смысл и идею, которую сами понимаем и в которую сами верим.
Инсталляция в Британке на день всех влюбленных

В 2017 году в Британке делали инсталляцию на день всех влюбленных: человек видит большое сердце на проекции и надпись «добавь свое сердце». Заходит на сайт. Как только он на сайте, он может отправить сердечко и видеть результат на проекции. Смартфон используется, как пульт. Можно войти в соцсеть, и тогда внутрь сердца добавится аватарка юзера. Для вайба от аватарки до аватарки летает ангел, символизируя любовь друг к другу.

Я вспоминаю этот интересный челлендж. Мы с ребятами тогда учились в Британке и нам постоянно выдавали разные задания, но почему-то на 14 февраля никакого задания не выдали. Но условия и вайб на обучении были такими, что мы реально сами себе придумывали проекты. Сама Британка и само место предполагало, чтобы мы постоянно делали что-то такое этакое.

И вот пришла идея с проектором и большим сердцем. Изначально светить мы хотели не на ресепшене, а на стену в Арт-плее, чтоб эффект был огого. Во-первых, нам нужно было найти где-то проектор, который пробивает в далекую даль. Во-вторых, спрограммировать форму большого сердца, которая равномерно бы наполнялась маленькими сердцами. А в-третьих, сделать из этого мультиплеер, чтобы каждый человек, который увидит это сердце, смог отправить туда свое маленькое сердечко.

В итоге проектор удалось взять в аренду, но как показали эксперименты видимость на стене здания была никакущая, поэтому мы придумали использовать в качестве запасного варианта — ресепшен. Получилось классно. Сначала никто не понимал, что происходит, потому что сердец не было в начальном состоянии. Но потихонечку народ вовлекался, заполняя форму. Люди открывали сайт и пуляли сердечки на радость себе и окружающим. И по итогу запостили около трех тысяч сердечек.

Вспоминая тот опыт, прихожу к пониманию, что создание проектов по причине «давайте это сделаем, потому что это будет весело» — это огромнейший недооцененный источник мотивации, который наполняет смыслом как самих разработчиков, так и дарит уникальные эмоции зрителям ❤️
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎬 Сколково МБА-16, модуль 3

Как проходило наше обучение на программе МБА в Сколково на третьем модуле «Leadership Development» с 17 по 21 января 😍

#skolkovomba
Юрий Уляшев об опыте обучения на ЕМБА

Ребята из Сколково МБА-15 организовали книжный клуб, куда приглашают разных интересных авторов, чтобы с ними обсудить их книги.

В этот раз пригласили Юрия Уляшева — художника и предпринимателя, выпускника Executive-МБА и автора книги «ЕМБА. Сколково. Фундамент» про обучение на 18 модулях программы ЕМБА. Сейчас Юрию 48 лет, он продал многомиллирадный бизнес, потихонечку отходит от операционной деятельности, посвящая себя рисованию картин.

Что запомнилось:
- В обучении можно искренне дружить. Когда вы приходите на обучение вы все высокоуровневые специалисты: здесь директор банка, тут руководитель радио, там председатель совета директоров корпорации. И вы все на одной волне и понимаете друг друга. Обучение создает среду, где создается дружба и более глубокие отношения, чем на работе. Вы можете провести большую часть обучения просто по 4 часа, сидя в кафе на кампусе обсуждая дела друг друга. И это тоже часть процесса обучения. Потому что вы учитесь друг у друга, параллельно завязывая дружеские связи.
- Бизнес-образование дает выход из операционного контура
- Синергия знаний открывает возможности. Вы приходите в зрелом возрасте с устоявшимися паттернами. Важно научиться их сбивать в себе: когда 2х2 становится 6 или 8, и для вас возникает озарение, что можно думать иначе
- Личное перерождение: удалось по-другому начать смотреть на операционное делегирование — понял, что надо кайфовать и от операционки, а не стремиться делегировать всё на свете
- Советы с панельной дискуссии: (1) запускай проект, пока учишься, так как среда дает дополнительное движение и энергию; (2) не бойся дружить и быть искренним: не бойся своих недостатков — ты ок такой, какой ты
- Истинное партнерство в бизнесе, на работе и в отношениях — это стратегия «вин-вин». А самая вершина: уметь осознанно видеть, что партнер в угнетенной позиции, и поднимать его до своего уровня. Если доволен партнер, довольны вы, а значит хорошо всем. Максимальная синергия.

#skolkovomba
Список дел на сегодня:
угадать слово в «5 букв»,
пройти пару уровней в «Плюс Сити»,
посмотреть новый
выпуск «Коллег по ЦЕХу».

Сегодня поговорим о геймификации в бизнесе. Наш СЕО Артем Мальгин, СРО ЦЕХа Дмитрий Ермошкин и руководитель разработки игр и спецпроектов в Тинькофф Вадим Гончаров обсудили, как игры помогают бизнесу и почему люди в них играют.

Также в выпуске:
– как Вадим прошел путь от своей студии до работы в корпорации,
– почему 600 тысяч пользователей каждый день играют в простейшую игру,
– в чём секрет успеха «Плюс Сити»,
– как можно выучить программирование с помощью игры.

Смотри видео или слушай подкаст в аудиоформате. И не забывай поставить лайк и написать комментарий 😉
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎬 Сколково МБА-16, модуль 4

Как проходило наше обучение на программе МБА в Сколково на четвертом модуле «Organizational Behavior» с 14 по 18 февраля 😍

#skolkovomba
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎬 Сколково МБА-16, модуль 5

Как проходило наше обучение на программе МБА в Сколково на пятом модуле «Managerial Decision-making» с 14 по 17 марта

#skolkovomba