«Пришел. Увидел. Ушел»: зумеры в офисе, и что с этим делать

Компании инвестируют миллионы в молодых сотрудников, зная, что те могут уйти в любой момент. Зумеры приходят в офисы не за карьерой, а за опытом, деньгами и свободой и не считают нужным притворяться, что хотят чего-то другого. На этом фоне привычные HR-стратегии рушатся: испытательный срок больше не фильтр, офис — не центр притяжения, лояльность — не норма. О том, как бизнес учится адаптироваться к зумерам и выстраивать систему, в которой работа по правилам выгодна обеим сторонам, — в интервью Центра социального проектирования «Платформа» с Владиславом Быхановым, управляющим партнером рекрутинговой компании CORNERSTONE @vacancyfromcs.

Зумеры не ищут работу: ее ищут на них. Это не метафора, а новая корпоративная реальность. Молодых сотрудников буквально «затаскивают» в офисы: премии, welcome-боксы, стартовые зарплаты 80–120 тысяч, без портфолио, без опыта. Причина — кадровый голод. Вместо борьбы за опытных специалистов компании делают ставку на студентов, пока они «не такие дорогие». Но вместе с этим приходят завышенные ожидания, нежелание напрягаться и готовность уйти без объяснений.

Компании сами вырастили поколение «пришел — увидел — ушел». У зумеров нет страха увольнения: рынок труда — это их поле, предложения есть всегда. Испытательный срок перестал работать. В первый месяц — маска заинтересованности, на третий — увольнение вместо попытки «вжиться».

Модель оплаты за присутствие больше не работает. Молодежь не мотивирует офис с 9 до 6 и четыре «стула в день». Имитация занятости («бодрячок», «синхронизация», «вовлеченность» без KPI) — норма. Поэтому единственный выход — это переход на логику оплаты за результат. Сделал — получил. Не сделал — до свидания.

Но крупный бизнес не готов к такой системе. Там по-прежнему рассчитывают: «мы их вырастим под себя». Хотя итоговые затраты на десять стажёров, из которых останутся двое, — 2,4 миллиона рублей. И если уйдут все — это провал. За те же деньги можно было бы нанять одного сильного профессионал, но иллюзия «самостоятельного выращивания» все еще сильна.

Парадокс: компании боятся слишком большого числа зумеров. Один — источник энергии. Масса — угроза революции. Когда таких становится критическая масса, они начинают диктовать правила. Поэтому оптимальная пропорция: не более 20% в команде. Тогда культура сопротивляется, а не разрушается.

Лидер не значит коуч. Зумеров не надо вдохновлять, оберегать от стресса и «разговаривать по душам». Их уже вдохновляли родители, стремясь дать лучшее, чего сами были лишены. Поэтому на работе они ждут той же поддержки и комфорта. Но офис — это не продолжение родительского дома. Это обмен: ты даешь результат, компания платит, без инфантильности и эмоциональных контрактов.

Удаленка не есть привилегия, это договор. Где сделана работа — не важно. Важно, чтобы она была сделана. А ставка — пережиток. Наступает эпоха гонораров: оплата за вклад, а не за «отсидку».

Компаниям все равно придется с ними работать. Даже те, кто зарекается, в итоге идут в вузы, запускают стажировки. Потому что другого резерва просто нет. А крупные игроки, от PwC до нефтегазовых гигантов, сохраняют строгие карьерные траектории: иерархия, командировки, выживание в системе. Там выживают не потому, что зумеры «особенные», а потому, что прошли отбор.

Вывод? Не надо переделывать систему под зумеров. Надо встраивать их в уже работающую конструкцию. Без культа молодости, без скидок за дату рождения, без паники, и с пониманием: работать они умеют. Просто по-своему.

Полный текст колонки — по ссылке.

🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»