Алина Ермакова написала, что делать, когда от команды осталась половина.

— «Когда ты смотришь на свою команду шире, чем на отдел в компании, отпускать становится проще»;
— Это повод пересмотреть процессы, от чего-то отказаться, перераспределить нагрузку;
— Попросите руководителей оценить значимость каждого проекта. Оцените планы по самым важным проектам и вложитесь в критичные задачи;
— Сверьтесь с приоритетами компании на год: создавать инновации, удерживать и повышать качество, оптимизировать ресурсы? Это поможет понять, какие задачи можно брать в работу;
— Оставьте место концептам: новым продуктам и процессам. Если заниматься только операционными задачами, можно превратиться в завод, из которого рано или поздно захочется сбежать;
— Обучайте людей вокруг, чтобы они помогали решать ваши задачи. Например, чтобы повысить уровень запросов на исследования, обработки полученных данных;
— «Только честно прожив опыт отпускания несколько раз, вы научитесь перезапуску команды и процессов».

#management

Алина Ермакова написала, как руководителю работать с лидами.

— Чтобы они не тратили время на профессиональную конкуренцию, можно разделить зоны их ответственности: один отвечает за методологии, второй за рекрутинг, третий за шаблоны отчётов;
— Это позволяет расти экспертизе в компании, не решать каждый вопрос кворумом, заниматься чем-то помимо основных задач, на что обычно не хватает времени;
— Можно делить по продуктам, рынкам (b2b, b2c и так далее), типам пользователей (внешние, внутренние);
— Чтобы отдел исследований не стал бутылочным горлышком и не тормозил разработку, распределяйте компетенции по направлениям. В каждом должен быть свой UX-лид, отвечающий за качество продукта (или группы продуктов) и развитие экспертизы в целом;
— Руководитель при этом менторит, управляет, развивает, следит за глобальным беклогом, ограждает подчинённых от того, чего они делать не должны;
— Становясь лидом, человек перестаёт кому-то нравиться, так как начинает спорить и отстаивать своё;
— Заведите гайд для новых лидов — обкатанные на опыте шаги по выстраиванию процесса исследований;
— Проводите встречи по синхронизации. На них можно обсуждать общий процесс, особенности общения с заказчиками, бюджет и ставки, делиться нововведениями. Это не отчёты подчинённых о проделанной работе, а собрание равных;
— Чтобы не заниматься микроменеджментом, давайте людям ошибиться, самим найти способ решения задачи. Они могут найти новые способы, о которых руководитель не знал;
— Роль руководителя — лоббировать, помогать с бюджетом, ресурсами и договорённостями. Плюс базовая психологическая поддержка (но без возможности сесть на шею).

#management

Артур Валиуллин написал, как регулярно и весело прокачивать и оценивать навыки дизайнеров с помощью быстрого дизайна.

— Продуктовым дизайнерам можно дать задачу, например, спроектировать приложение для Деда Мороза. Но можно придумывать и новые концепции для вашего текущего продукта;
— Важные условия: 1) Участники ничего не знают о задаче заранее и не могут подготовиться; 2) На поиск решения есть два часа (выведено экспериментально);
— Самое главное, что так можно прокачивать концептуальное мышление — навык мыслить нестандартно, нешаблонно и при этом не просто предлагать идеи, а визуализировать их, прорабатывать (в том числе в плане монетизации и возвращаемости пользователей) и обосновывать;
— При этом лид может оценить уровень навыков дизайнера в концептуальном мышлении, UI-дизайне, презентации, быстром принятии решений, управлении временем;
— Подходит для больших команд и индивидуальных занятий, джунов и синьоров;
— Сформулируйте критерии оценки. Например: макеты можно отдать в разработку, интересная идея, проработан основной сценарий и ключевые экраны, понятно, что заставит клиентов регулярно пользоваться продуктом;
— Без технологических ограничений, без проработки мелочей (авторизации или вторичных состояний);
— В обратной связи сообщайте не справился дизайнер или нет, а что понравилось и что можно улучшить;
— Можно определить победителя (и даже вручить приз), но это не обязательно;
— Быстрый дизайн — стрессовая ситуация, к частоте заданий подходите индивидуально. Кому-то задания можно давать раз в две недели, кому-то — раз в квартал.

#management

Опубликовали видео с Alfa Design Meetup #1:

1. Вячеслав Киржаев, Альфа-Банк — AI в руках дизайнера цифровых продуктов: приёмы и техники для повышения эффективности

2. Кирилл Викентьев, Альфа-Банк — Скайнет на страже пользовательских ценностей: как мы используем AI в командах роста

3. Ольга Петроченко, Альфа-Банк — Почему я так придираюсь к вёрстке: на что дизайнеры часто не обращают внимание при вёрстке макетов, и как этого избежать

4. Геннадий Мохов, mos.ru — Чем занят дизайн-директор: фреймворки, подходы и ритуалы при управлении командой любого масштаба

#ai #figma #layout #management

Женя Крупина написала о прокачке нетворкинга в компании через совместный просмотр докладов.

— Потребность в этом появилась после реструктуризации, надо было лучше узнать друг друга, научиться работать вместе, научиться обогащать продукт и друг друга за счёт крутых скилов и уникального опыта отдельных специалистов;
— Хорошо себя показал совместный просмотр докладов на продуктовые темы и около того. Он оказался и вовлекающим, и развивающим, и полезным для работы;
— Наибольшую пользу приносит не сам доклад, а его обсуждение: нажимали на паузу, сразу докручивали, как применить в своём продукте, спорили, смеялись;
— В группе просмотр обучающего контента проходит осознаннее;
— В итоге за 3 месяца провели уже 6 просмотров и не только прокачали нетворкинг, но и применили отдельные находки в работе.

#management

Катя Тюхай рассказала о конфликтах в продуктовой команде.

— Самый распространённый — борьба за ресурс, когда дизайнеров или исследователей мало, а продуктовых команд и задач много. Можно перевести их в формат студии, без привязки к продуктовым командам, или чётко разделить, сколько времени можно тратить на задачи конкретной команды;
— Если дизайнеров достаточно, надо легализовать теневые работы вроде дизайн-ревью, которые часто не учитывают при планировании;
— Руководитель не должен выносить конфликты на уровень команды;
— Конфликты могут возникать из-за культурной разницы. Минимизировать их помогает неформальное общение с коллегами (например, в формате Random Coffee), один день поработать рядом с человеком на его рабочем месте, сессии совместной работы;
— Когда сотрудник хочет, но ещё не готов стать лидом, предложите взять какой-нибудь спецпроект, стать лидером компетенции, составить чеклисты или методички, менторить стажёра;
— У команд противоположные KPI (продавцы хотят быстрее совершать сделки, риск-менеджеры — тщательнее их проверять). Надо встретиться, обменяться цифрами и целями на полгода-год и найти точки соприкосновения. Они есть всегда;
— Нет ресурсов на достижение KPI. Ищите команды со схожими целями и KPI. Например, если занимаетесь дизайн-системой, вовлекайте тех, кто получит от её внедрения максимальный буст;
— Непрозрачные процессы. Создавайте чеклисты, шаблоны задач, автоматизируйте прохождение задачи в Jira, внедряйте синки, например, большие горизонтальные демо раз в одну-две недели.

#management

Артур Валиуллин написал о дизайнерских синках.

— Ежедневные синки помогают синхронизировать команду, следить за качеством, растить дизайнеров и чаще проводить ревью;
— Обратная связь, взгляд со стороны нужны постоянно, а не только тогда, когда их попросили;
— Синки оперативнее канбан-доски показывают сдвигающиеся сроки и ситуации, когда продакт решил изменить ранее согласованный сценарий;
— Все знают, над чем работают коллеги;
— Дизайнеры учатся друг у друга;
— Виден текущий уровень дизайнеров: кто готов переходить на новый грейд, обучать новичков, кому не хватает компетенций;
— Достаточно одного часа, если в команде 7–10 человек;
— Если недельные спринты с началом в понедельник, проверять статусы задач можно во вторник и четверг;
— Это скорее групповой менторинг, когда команда помогает находить решения;
— Не все активно вовлекаются. Точечно спрашивайте мнения тех, кто не участвует;
— Вопрос «Если ли вопросы или темы для обсуждения?» в конце формирует доверие в команде. Плюс иногда вопросы появляются;
— Придумывайте ритуалы, например, в понедельник спросить «Как ваши выходные?».

#management

Никита Самутин написал, как тимлиду справиться с потоком дел и повысить свою ценность в компании.

— Бронируйте в своём календаре время для планирования дня, работы над текущими задачами, обеда, ответов на вопросы. Добавляйте не конкретные задачи, а фокусы — группы задач, на которых надо фокусироваться;
— Если поступил срочный вопрос, оцените его неотложность. Лучше накопить вопросы и ответить на все в конце дня в запланированный для этого временной слот. Либо сразу запланировать встречу, если тема объёмная;
— На встречах ведите заметки, так вы лучше всё запомните и повысите свою значимость. Тимлиду важно держать обещания, помнить о правках и вопросах, чтобы команда ему доверяла, поэтому фиксируйте всё, что должно быть сделано: правки, новые задачи, встречи;
— Не стесняйтесь попросить о паузе, чтобы записать важный комментарий. Если информации много (идёт погружение в новый продукт или процесс, по которому нет документации), записывайте встречи на аудио и видео;
— Со временем аргументы по принятым решениям забываются. Чтобы не уходить потом на новый круг обсуждения, в макеты или задачу добавляйте комментарии по неочевидным решениям, скриншоты обсуждений, ссылки на ветки в Слаке;
— Записывайте все сделанные задачи и полученные результаты. В идеале, в виде изменившихся метрик. Это поможет рассказать о сделанном во время регулярной оценки сотрудников и в портфолио;
— Если компания большая, спросите других лидов, какие лайфхаки используют они.

#management

Маргарита Романова написала об управлении доступом к платным возможностям Фигмы.

— Проблема: непонятно, откуда в пространстве появляются редакторы, за которых надо доплачивать сверх плана;
— Команда в Фигме — общее пространство, где хранятся проекты с файлами;
— На тарифе выше Professional появляется сущность «Организация», которая может включать несколько команд;
— У Фигмы есть Design seat и DevMode seat, к каждому может быть доступ Full (платный), Viewer и Viewer-restricted (бесплатные);
— Причина проблемы: в отличие от Viewer-restricted, пользователь с доступом Viewer может самостоятельно переключиться на Full;
— Это происходит, например, когда он переносит файл из черновиков в пространство команды, создаёт файл в проекте, редактирует файл, которым поделились с доступом «Can edit» (на плане Professional, Organization), нажимает на «Edit file» (на плане Enterprise);
— Запретить это можно, установив Viewer-restricted каждому пользователю с доступом Viewer. Можно сделать его доступом по умолчанию для всех новых пользователей (настройка Default seat type);
— Если у пользователя Full seat в 2 разных командах, которые не в одной организации, за доступ заплатит каждая команда;
— На месячном тарифе (на плане Professional), оплата списывается только за пользователей, у которых Full seat на день оплаты;
— На годовом можно выдавать Full seat в пределах количества, выбранного при подписке. Раз в месяц (в число, когда происходит годовая оплата) Фигма проверяет количество Full seats и выставляет счёт, если это количество превышено;
— Добавить мест в годовую подписку можно в любой момент (оплата спишется в конце года), убавить — за 2 недели до годовой оплаты;
— На планах Organization и Enterprise Фигма раз в квартал проверяет количество Full seats. Если есть превышение, в течение 2 недель можно подтвердить добавление этих мест в подписку (с оплатой в конце года), перевести часть на бесплатные места или ничего не делать, тогда дополнительные места добавятся автоматически;
— Можно настроить ежедневный Seat upgrade digests и узнавать обо всех повышениях доступа до Full с комментарием, превышают ли они ваш план.

#figma #management

Александр Букин написал, с чем сталкивается дизайнер, которого повысили до лида.

— Лидерство — руководство отделом из нескольких человек;
— Сообщите подчинённым о своей новой роли. Хороший тон, если это сделает ваш руководитель в чате или на встрече;
— Кредит доверия вам в роли управленца в начале будет нулевым;
— Надо делом доказать команде, что вы на их стороне, а руководству, что команда действует в интересах бизнеса;
— Вежливое, конструктивное и уважительное отношение — залог доверительной коммуникации на старте и потом;
— Лучшее подтверждение навыков — ваши дизайн-решения. Делайте и показывайте отдельные задачи (не большие, на них не будет времени);
— Если в компании нет карты компетенций и регламентированного пути развития дизайнера, связанного с рыночными зарплатными вилками, займитесь этим;
— Кроме этого становитесь связующим звеном между бизнесом и дизайном (абстрактные хотелки → цели и задачи с метриками), улучшайте процессы, получайте бонусы для отдела;
— Чтобы вы завоевали доверие руководства, команда должна выдавать стабильный результат. Вашим результатом становится результат команды;
— В начале будет тяжело, адаптация может занять до шести месяцев. Чаще всего никто не станет объяснять, что делать;
— Смиритесь с тем, что не будете успевать всё. Используйте ICE для приоритизации дел. Делегируйте и примите, что результат будет отличаться от того, чего вы ожидали (это не значит, что он будет плохим);
— Планируйте квартал, месяц, спринт, неделю и день. Разметьте календарь повторяющимися встречами (планирование, груминги, один на один и прочее);
— Если раньше 70% времени вы занимались макетами и 30% коммуникациями, теперь будет наоборот. Постарайтесь поскорее доделать или передать задачи, где вы работаете с макетами. Познакомьтесь и наладьте связь со всеми, с кем будете взаимодействовать;
— В таск-трекере создайте доску для задач команды;
— Подумайте о процессе ревью макетов и перераспределении его на синьоров (чтобы не замыкать на себе);
— Вы будете улаживать конфликты, синхронизировать задачи, цели и файлы в Фигме для наиболее эффективной работы всего департамента и бизнеса в целом;
— Вопросы по дизайн-решениям вашей команды будут задавать не только авторам, но и вам как прямому руководителю. Будьте в курсе (как минимум, у кого что в работе и каков прогресс).

#management