Изменение ключевой ставки ЦБ РФ

Центральный банк вчера снизил ключевую ставку на 0,5 п.п., до 16,5%, вопреки консенсусу, ожидавшему сохранения 17%.

Шаг символический — за последние три года ЦБ РФ, как правило, менял ставку на 1 п.п. и более.

Как ЦБ сейчас оценивает ситуацию

ЦБ фиксирует охлаждение экономики: прогноз по росту ВВП на 2025 год понижен до 0,5–1,0% с 1–2% ранее.

А также отмечает, что инфляция в последнее время во многом ускорилась.

Стоит также отметить увеличение прогноза инфляции на следующий год: был прогноз 4 %, стал 4-5 %.

Так как несмотря на рост инфляции ключевая ставка снижается, то очевидно, что для органов власти борьба с инфляцией не является проблемой номер один.

Соответственно, закладываем в бюджеты и финансовые модели инфляцию не менее 10 %. Закупочные цены будут расти, надо успевать поднимать цены на гостиничные услуги на соответствующий уровень.

ТРИАДА ФОРМ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ

1. Отчет о движении денежных средств (ОДДС)
Показывает, сколько мы получили денег и куда их потратили. Мы видим, получилось ли у нас создать денежный резерв, решить стратегический вопрос.

2. Отчет о финансовом результате (отчет о прибылях и убытках, P&L)
Говорит о нашей эффективности: сколько мы прибыли заработали, на каких продуктах и направлениях, какие у нас расходы, оправданы ли они.

3. Управленческий баланс
Дает нам понимание: где наша прибыль, куда мы ее разместили, сколько у нас всего денег в бизнесе, сколько активов, сколько в капитале наших денег, а сколько заемных. Куда мы эти деньги вложили.

Управленческий баланс действительно самый нелюбимый и, пожалуй, самый недооцененный отельерами финансовый отчет.

Причина проста: они, как правило, считают, что баланс слишком сложен для понимания, да и нужен исключительно для бухгалтерии.

По простоте подачи информации баланс – это своеобразная «карта местности», по которой можно сделать выводы о том, в какой финансовой ситуации находится компания сейчас и какой потенциал для развития у нее есть.

Почему его не любят предоставлять руководству

Он моментально подсвечивает все проблемы как в учете, так и в бизнесе в целом:

Не вовремя предоставляются закрывающие документы
(или не вовремя отражаются бухгалтерами в учете) – растет дебиторская задолженность, хотя по факту долгов нет и, соответственно, финансовый результат работы отеля рассчитан неверно.

Не вовремя списываются материалы, используемые при обслуживании гостей, растут остатки ТМЦ на балансе, хотя по факту они использованы (финансовый результат работы отеля опять завышен).

Гости выехали без оплаты – выросла дебиторская задолженность.

Подготовка и регулярный анализ трех форм отчетности позволит не только принимать верные управленческие решения, но и убедиться, что прибыл рассчитанная в отчетности является достоверной.

Ключевой вопрос конца года: не «какой будет прибыль?», а «как мы ее запланируем?». В условиях турбулентности стандартное бюджетирование не работает. Нужна новая логика, проверенная методика и четкая дорожная карта.

Приглашаем на эксклюзивный вебинар, где мы сделаем то, что другие откладывают: заложим системный фундамент бюджета на 2026 год.

ВЕБИНАР ДЛЯ ОТЕЛЬЕРОВ
«Бюджет 2026. Наша дорожная карта к успеху»

Это не про скучные цифры в таблицах. Это про финансовую архитектуру вашего отеля, которая выдержит любые вызовы будущего года.

На вебинаре вы получите готовые инструменты и ответы на критические вопросы:

▪️Налоговых новациях будущего года
▪️Как правильно подготовить дорожную карту бюджетного процесса
▪️Какие макроэкономические показатели заложить в бюджет?

Спикер: Дмитрий Петров
Финансовый архитектор отельного бизнеса

— 20+ лет опыта в экономике и финансах.
— 12+ лет на посту финансового директора в гостиничном бизнесе.
— Финансовый директор УК ВИЗАНТ ГРУПП
— Практик, который работал с такими гигантами, как Космос Отель Групп, Alean Collection, ГК «Измайлово».
— Кандидат экономических наук, сертифицированный эксперт (DipIFR).
— Автор популярного Telegram-канала «Фабрика USALI».

Это ваш шанс перенять структурированный опыт у одного из сильнейших финансовых умов отрасли.

Дата и время: 10 ноября, 14:00 (МСК)

Участие бесплатное для подписчиков нашего канала. Ждем вас!

Кто не успеет онлайн, запись будет доступна в нашей онлайн библиотеке.

Регистрация по ссылке: https://t.me/Veb_ardo_bot

18 ноября на площадке HBF обсудим, как отелям оставаться прибыльными в наши сложные времена

Основные финансовые SOP отеля

Без четких и исполняемых стандартных операционных процедур (SOP, инструкции,регламенты, положения) в области финансов эффективное управление отелем невозможно.

Эти процедуры — каркас, на котором держится финансовая стабильность и прибыльность нашего бизнеса.

💰SOP«Инкассация и сдача наличности»: четкий регламент по закрытию кассовых смен,подготовке инкассационной сумки, оформлению сопроводительных документов и передаче средств инкассаторам или в банк.

💰SOP«Процедура открытия и закрытия кассовой смены»: Пошаговые действия кассира(администратора) в начале и в конце дня: проверка суммы в кассе, сверка ссистемой, печать Z-отчетов.

💰SOP «Работа с банковскими терминалами»: Процедура проведения операций, отмены транзакций,сверки итогов дня по безналичным расчетам.

💰SOP «Ночной аудит (Night Audit)»: Ежедневная процедура закрытия финансового дня в PMS(Property Management System). Включает сверку всех транзакций (брони,проживание, платные услуги, оплаты), формирование основных отчетов. Это — главный финансовый контрольный пункт за день.

💰SOP«Предоставление и контроль скидок, коррекций»: четко установленные лимиты полномочий для каждого сотрудника. Кто и на какую сумму может предоставить скидку или сделать коррекцию в счете? Все такие операции должны быть задокументированы и утверждены руководителем.

💰SOP «Отмена блюда в F&B».

💰SOP «Регламент проведения платежей»: "Жизненный цикл" счета: от получения и проверкина соответствие договору и акту выполненных работ, до кодирования (отнесения настатью затрат), утверждения и оплаты по установленному графику.

💰SOP «Работа с авансовыми отчетами»: Процедура подачи и утверждения авансовых отчетов сотрудниками (например, для командировочных расходов или закупок). Требования к первичным документам и сроки сдачи.

💰SOP «Работа с дебиторской задолженностью»: описание процедуры работы, участников бизнес-процесса, роли и ответственность

💰SOP «О комплементарных услугах»

💰SOP«Проведение инвентаризаций»: Регламент ежемесячных (по барам, сувенирной лавке)и квартальных/годовых (по всем запасам, включая постельное белье, униформу) инвентаризаций. Формы отчетности, порядок сверки данных с системой учета.

💰 SOP “Закупочная деятельность”: Процедура подачи заявок от отделов, их согласование,проведение тендеров среди поставщиков (для крупных закупок), приемка товара.

💰SOP «Процесс ежегодного бюджетирования»: Календарный план-график подготовки бюджета,распределение ответственности между руководителями отделов, шаблоны для подачи заявок, процедура консолидации и защиты бюджета перед владельцами.

💰SOP«Закрытие месяца»:
Четкий перечень действий и сроков для полного закрытия учетного периода: проведение всех accruals (начислений), амортизации, сверкабалансовых счетов, формирование пакета управленческой отчетности (P&L, CashFlow, Balance Sheet).

Ну и другие документы, которые нельзя отнести к SOP, но оказывающие существенное влияние нафинансовые бизнес-процессы:

учетная политика;

должностная инструкция финансового директора/контролера, главного бухгалтера и других сотрудников финансовой службы.

Резюме: Внедрение и, что самое главное, неукоснительное соблюдение этих SOP — это не бюрократия, а инвестиция в стабильность и репутацию нашего отеля.

Они защищают активы собственников от ошибок и злоупотреблений, обеспечивают прозрачность операций и создают единые правила для всех.

Каждый из этих документов должен быть живым, актуальным и известным соответствующим сотрудникам. Обучение и регулярный аудит соблюдения SOP — общая задача всей команды отеля.

Мысли по результатам моего участия в инвестиционном форуме ВТБ «Россия зовет!» (первый день):

1. наш Президент отличный оратор, его выступление запомнилось больше всего;

2. государственная экономическая политика у нас скорее реактивная, реагируем на изменения внешней среды, каких-то идей истратегических направлений развития я не услышал;

3. инфляцию задушили путем охлаждения экономики и данная политика будет продолжаться, соответственно, процентная ставка будет снижаться очень
плавно;

4. казалось, что валютный курс в 80 руб. за USD никого не устраивает и рубль должен ослабеть до 100 руб., но похоже, что в Правительстве считают не так. Было отмечено, что спрос на валюту упал (импорт замедляется, отток капитала уменьшился) и, возможно, курс 80 надолго;

5. неожиданно в России появилась новая статья экспорта – майнинг криптовалюты;

6. новация, раньше такого не слышал, - Правительство будет заниматься наращиванием трудоинтенсивного импорта, который позволит высвободить дефицитные трудовые ресурсы. Очень интересно, но пока не понятно как на практике это будет реализовано.

7. дефицит ресурсов в стране (особенно персонала). Для развития экономики необходимо обеспечить переток ресурсов от неэффективных компаний (отраслей) к эффективным, больше их взять негде;

8. ну и традиционно, уже долгие годы об этом говорят, нехватка «длинных» денег. Интересным был доклад Ивана Таврина, которой обратил внимание на крайне низкий уровень развития фондов прямых инвестиций в РФ. Думаю, что рано или поздно эта отрасль экономики начнет развиваться.

И, как резюме, следующий год будет сложный, необходимо готовиться к турбулентности, снижать издержки, повышать прозрачность и управляемость финансовых потоков.

В конкурентной борьбе выживут сильнейшие!

Друзья, пишите в комментариях, какие у вас возникают вопросы/проблемы в работе отелей, в части управления финансами. Что хотелось бы спросить у меня? Напишу свои мысли

Какие существуют виды прибыли в отеле?
И почему недостаточно рассчитывать только чистую прибыль?

Любой отельер управляет не одной «прибылью», а целой системой финансовых показателей, каждый из которых служит своей цели.

Разберем основные виды прибыли с точки зрения операционной эффективности и управления финансами отеля. Естественно, на базе отчета P&L по форме USALI

Начнем с прибыли операционного департамента (подразделения) отеля, которая рассчитывается как операционные доходы (выручка) подразделения минус его прямые операционные расходы.

Основные операционные департаменты отеля:

💰номерной фонд, который включает в себя СПиР (Front office) и службу гостиничного хозяйства (housekeeping);
💰служба питания, которая включает в себя кухню, бары, сотрудников торгового зала(официанты), стюардинг;
💰прочие операционные департаменты: СПА, медицина, анимация и т.д.

Далее идет такой важнейший показатель как GOP (gross operating profit – валовая операционная прибыль).

GOP = сумма прибылей операционных департаментов за минусом нераспределяемые (косвенные) операционные расходы.

К нераспределяемым расходам относят расходы следующих подразделений:

💰администрация;
💰продажи и маркетинг;
💰ИТ;
💰техническая служба и расходы на коммунальные услуги.

Почему важна именно GOP?

Т.к. это комплексный показатель, который отражает эффективность работы всей команды отеля. Отдел продаж, служба гостиничного хозяйство, F&B, техническая служба – все влияют на GOP.

Что еще важнее, как GOP
меняется при увеличении или снижении загрузки номерного фонда. На сколько GM со своей командой способен оптимизировать расходы при снижении загрузки или удерживать их при росте загрузки?

Кроме того,стоит отметить, что GM не всегда влияет на принятие решений о величине платы за управление, необходимости страхования, величине CAPEX, работы с банками, поэтому зачастую сферу ответственности GM и ограничивают показателем GOP.

И именно по GOP лучше сравнивать отели между собой для оценки их операционной эффективности.

Ниже GOP отражают расходы, которые не относятся к операционной деятельности:
💰плата за управление (при наличии управляющей компании);

💰налог на имущество, туристический налог и все прочие налоги кроме налога на прибыль;

💰страхование,аренда;

💰прочие расходы, которые не относятся к операционной деятельности (включая расходы владельца).

Вычитая из GOP внеоперационные расходы, мы получим показатель EBITDA (прибыль до вычета процентов,налогов, износа и амортизации).

Это один из ключевых и наиболее распространенных показателей финансовой эффективности работы отеля, который используют как инвесторы, так и банки-кредиторы для определения суммы возможного кредита.

EBITDA показывает сколько отель генерит денежных средств от своей основной деятельности без учета финансовых доходов и расходов (процентов по кредитам и депозитам) и неденежных расходов (амортизации).

Величина EBITDA на номер также используется при оценке рыночной стоимости отелей.

Чистая прибыль = EBITDA – проценты– амортизация – налог на прибыль

Для владельца отеля ключевое значение имеет именно показатель чистая прибыль, т.к. он комплексно отражает эффективность работы объекта недвижимости.

С учетом принятых решений об источниках финансировании объекта, размерах кредитного портфеля и процентных ставок, а также с учетом износа объекта и имеющейся налоговой нагрузки.

Отельер должен использовать эту «матрешку» из показателей прибыли, чтобы дать точные ответы на разные вопросы: от эффективности работы F&B менеджера до целесообразности приобретения нового отеля.

Без этого анализа инструментарий управления становится очень ограниченным.

Чем занимается финансовый контролер отеля???

Часто мне задают вопрос, на ком должна лежать ответственность за подготовку отчетности по стандарту USALI, за формирование бюджета и за контроль над финансовой дисциплиной.

В сетевых отелях это входит в должностные обязанности финансового контролера отеля. В России данная штатная единица предусмотрена не везде, но это не означает, что его работу можно не выполнять.

Соответственно, функционал может быть возложен на следующих сотрудников: главный бухгалтер, главный экономист, финансовый менеджер или финансовый директор.

Сегодня предлагаю рассмотреть основные должностные обязанности финансового контролера отеля (как отдельной штатной единицы):

1. Организует работу вверенного ему подразделения в области бюджетирования, финансовой, бухгалтерской и налоговой отчетности в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского и налогового учета, политиками Управляющей компании, стандартами USALI, и условиями договора управления отелем.

2. Формирует годовой бюджет отеля, который включает в себя бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет капитальных вложений.

3. Не позднее 15-го календарного дня каждого месяца предоставляет в Управляющую компанию отчет о деятельности отеля за прошедший календарный месяц, в котором отражаются:

отчет о финансовом результате отеля, составленный по стандартам USALI, за прошедший месяц и за период сначала отчетного года по сравнению с аналогичным периодом предыдущего финансового отчетного года и соответствующими показателями годового бюджета;

актуализированный прогноз финансового результата отеля до конца отчетного года;

отчет о движении денежных средств за период с начала текущего отчетного финансового года;

отчет об исполнении бюджета капитальных вложений;

4. Ежедневно предоставляет руководству отеля и в управляющую компанию ежедневный отчет о выручке отеля (Daily Revenue Report).

5. Осуществляет контроль за соблюдением утвержденных бюджетов, согласовывает планы закупок, тендерные акты, реестры платежей.

6. Осуществляет контроль, оценку, анализ, прогнозирование и подведение итогов программ капитальных вложений отеля.

7. Составляет другие отчеты по
запросу непосредственного руководителя или руководителей структурных подразделений отеля и генерального менеджера отеля.

8. Осуществляет управлении затратами и учувствует в оптимизации бизнес-процессов.

9. Организует процессы расчета себестоимости продукции и услуг, осуществляет поиск резервов снижения затрат и повышения доходности.

10. Участвует в процессах формирования системы поощрения персонала и ценообразования услуг Гостиницы.

11. Принимает участие в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей и денежных средств, осуществляет контроль сохранности имущества Гостиницы.

12. Осуществляет контроль дебиторской и кредиторской задолженности.

13. Разрабатывает и контролирует соблюдение инструкций и положений, регламентирующих финансовые процессы отеля.

14. При необходимости инициирует, и принимает непосредственное участие во внедрении, настройке и оптимизации работы всех программ, используемых для финансового учета в отеле,таких как Opera, Micros, 1C, постановке и автоматизации финансового планирования и отчетности по стандартам USALI, а также в настройке связей между этими программами.

Как закрыть финансовый год правильно?

Еще не все отели отошли от бюджетной компании, а уже пора закрывать 2025 финансовый год.

Процесс закрытия на много более сложный, чем закрытие месяца, поэтому необходимо уделить этому особое внимание.

В противном случае, качественная финансовая отчетность не будет получена и многие нерешенные вопросы перейдут на следующий год.

Основные направления:

1. Провести годовую инвентаризацию основных средств, запасов и прочих материальных активов. При проведении инвентаризации проверяем сроки годности продуктов, состояние белья и мебели.

2. Провести сверку с контрагентами по договорам,подписать акты сверки взаиморасчетов.

3. Создать резервы по сомнительной дебиторской задолженности. Актуализировать размер резервов на отпуска.

4. Сверить выручку в первичных учетных системах (PMS, Fidelio, Micros, Iiko и т.п.) с выручкой в бухгалтерской программе 1С и разобраться в
разницах.

5. Создать резервы на выплату годового бонуса в бухгалтерской и управленческой отчетности.

6. Подготовить управленческую отчетность по стандарту USALI, сверить итоговый финансовый результат с бухгалтерской отчетностью, проанализировать разницы и внести изменения в отчетность при необходимости.

7. Подготовить отчет об исполнении бюджета капитальных вложений.

8. Провести P&L meeting.

9. Проанализировать справочники статей доходов и затрат. Убедиться, что в отчетности достаточно аналитических разрезов для управления бизнесом.

10. Актуализировать учетную политику (бухгалтерский и налоговый учет).

11. Сдать налоговые декларации и заплатить налоги.

12. Сдать годовую бухгалтерскую отчетность и утвердить ее у владельца.

13. Выбрать аудиторскую компанию на будущий год.

14. Подготовить предложения по выплате дивидендов за прошедший год и утвердить сумму у владельца.

Комплексный подход к закрытию года и выделение достаточных ресурсов для его проведения, закладывают прочную базу для будущих финансовых успехов.

Почему руководители боятся прозрачной отчётности

Почти каждый генеральный менеджер и руководители подразделений отеля говорят, что очень хорошо иметь прозрачную отчётность.

На практике — до того момента, пока она не начинает объективно оценивать их результативность. Дальше появляется сопротивление.

1. Прозрачная отчётность убирает «общую картину»

Фразы вроде: «в целом месяц нормальный», «есть положительная динамика», «ситуация под контролем», работают только до тех пор, пока отчёт укрупнённый.

Когда появляется детализация: по подразделениям, по статьям, по правильно подобранным операционным метрикам, «общая картина» перестаёт спасать. Остаётся конкретный результат.

2. Отчётность показывает причину проблем

Прозрачный отчёт отвечает на неудобные вопросы: где и кем принято решение, сколько оно стоило и какой эффект дало. И очень часто выясняется, что проблема не в рынке и не в сезоне.

3. Прозрачность делает руководителя измеримым

При прозрачной отчётности нельзя сказать: «Мы много работали».

Можно только показать: что изменилось в цифрах, какой результат дали действия, как это повлияло на прибыль. Для многих руководителей это самый дискомфортный момент.

4. Отчётность конфликтует с субъективной эффективностью

Иногда управленец уверен, что работает хорошо. Цифры могут показать обратное: рост выручки без роста прибыли, расходы под контролем «на словах», результат держится за счёт внешних факторов.

И тогда начинается борьба не за улучшение показателей, а за форму отчёта и за методологию расчета операционных метрик.

5. Прозрачная отчётность требует решений

Укрупнённый отчёт можно обсудить.

Прозрачный — требует действий: резать расходы, менять процессы, пересматривать ответственность.

А решения — это риск, конфликты и ответственность.

Вывод

Руководители боятся не отчётности. Они боятся момента, когда отчётность перестаёт быть формальностью и становится инструментом управления.

Потому что прозрачная отчётность — это: не про контроль ради контроля, не про формы и шаблоны, не про автоматизацию.

Это про ответственность за конечный результат.

И именно с этого момента в отеле начинает функционировать финансовая система.

Вакансия: https://hh.ru/vacancy/129700489?from=share_ios

Отправлено с помощью мобильного приложения hh https://hh.ru/mobile?from=share_ios

Друзья, добрый день! Ищу к себе в команду сотрудника, буду благодарен за репост. Месторасположение офиса: Москва или Ялта. За подробностями в личку

Финансовый ритм отеля: как цифры управляют бизнесом

В отеле финансы — это не отчёты в конце месяца.

Это ритм: день → неделя → месяц → год.

Если ритм сбит, то теряется системность в управлении отелем.

Разберём по уровням

🔹 Ежедневное закрытие финансового дня

Основа всей системы.

Каждый день:

💰закрытие PMS и POS
💰сверка выручки (проживание, F&B, доп. услуги);
💰контроль оплат от гостей и заказчиков: наличка / эквайринг / безнал;
💰контроль дебиторки;
💰обработка банковских выписок, разнесение поступлений и списаний
контроль фактических остатков денежных средств.

Подробнее читай мой пост про аудит доходов.

Зачем:

Нужно обеспечить скорость реакции на нарушения финансовой дисциплины (несогласованные возвраты, скидки или комплименты; не начисленная плата за поздний выезд, штрафы за no show, гость выехал без оплаты).

🔹 Платёжная дисциплина: два платёжных дня

В отеле нельзя платить по первому желанию сотрудников.

Рабочая модель:
2 платёжных дня: вторник и четверг

все заявки собираются и согласовываются заранее
планируемые платежи вносятся в платёжный календарь
приоритеты: налоги → ФОТ → критичные поставщики → прочее

Зачем:

💰управляемый Cash Flow;
💰отсутствие кассовых разрывов;
💰прогнозируемые остатки и оптимальные процентные ставки по депозитам;
💰финансовая дисциплина в команде.

Деньги любят порядок и расписание.

🔹 Еженедельный ритм: Revenue meeting & Credit meeting

Связка продаж и денег.
Revenue meeting (еженедельно)
Фокус — будущая выручка:
ADR, OCC, RevPAR, pickup
каналы продаж
ценовые и маркетинговые решения

Зачем:
Управлять доходом до, а не оправдываться после.

Credit meeting (еженедельно)

Фокус — реальные деньги:
💰дебиторская задолженность;
💰сроки оплат и лимиты;
💰проблемные контрагенты;
💰отсутствие закрывающих документов; 💰решения: предоплата, стоп-продажи.

Зачем:
Выручка без денег — это иллюзия.
Чтобы дебиторка не "портилась" очень важно реагировать оперативно.

🔹 Ежемесячный ритм: закрытие периода и P&L meeting

Здесь цифры становятся решениями.

Что делаем:
💰закрываем месяц;
💰формируем P&L, Cash Flow, Balance;
💰анализируем факт vs бюджет;
💰разбираем отклонения по доходам и расходам;
💰фиксируем управленческие решения, направленные на улучшение финансового результата.

P&L meeting (ежемесячно)

Это не презентация отчёта, а управленческая сессия:
почему получилось именно так
какие решения сработали
где потери
что меняем в следующем месяце

Зачем:
Без P&L meeting отчёт — просто файл.
С P&L meeting — это инструмент управления.

Подробнее про P&L meeting здесь

🔹 Годовой ритм: закрытие года и бюджет

Уровень стратегии:
💰итоговая управленческая и бухгалтерская отчетность за год;
💰аудит бухгалтерской отчетности;
💰налоговое планирование;
💰анализ рентабельности направлений;
💰оценка CAPEX;
💰формирование и утверждение годового бюджета.

Про закрытие финансового года читайте здесь
Про годовой бюджет можно прочитать здесь

Зачем:

Чтобы следующий год был управляемым, а не случайным.

А рыночная стоимость отеля и дивиденды последовательно росли.

Итог
Финансовый ритм — это дисциплина и повторяемость.

Если:
нет daily close → цифры врут
нет платёжных дней → Cash Flow разваливается
нет weekly meetings → месяц будет сюрпризом
нет P&L meeting → ошибки повторяются
бюджет формальный → бизнес неуправляем

В отеле выигрывает не тот, у кого выше загрузка, а тот, кто держит финансовый ритм каждый день.

Уважаемые друзья,

С сегодняшнего дня материалы канала дублируются в сообщество во ВКонтакте и в MAX.

Причина простая: риск блокировки Telegram — фактор, который нельзя игнорировать.

Для меня важно оставаться с вами на связи.

Ссылка ниже.
Подписывайтесь. В случае блокировки мы не потеряемся

https://vk.ru/club236010982

https://max.ru/join/PYf35ttcf0gZPOGZJaO7EdUt_QAab9HU8z3u1WRYpkQ

Почему управленческая отчетность в отелях часто бесполезна

Сегодня во многих отелях внедрена отчетность по стандарту USALI.

Но это вовсе не означает, что по ней действительно можно управлять бизнесом.

Я регулярно вижу P&L, которые соответствуют USALI и при этом абсолютно бесполезны для принятия решений.

Цифры есть, отчёты есть, а управляемости нет.
Почему?
Потому что USALI — это формат отчётности.
А достоверность — это методология, контроль и финансовая дисциплина.

Разберём, что делает отчётность действительно управленческой.

1. Расходы должны относиться к тем департаментам, где они возникают

Одна из самых частых проблем — часть затрат «прячется» в Admin & General или распределяется условно.

В результате:
• номерной фонд выглядит сверхприбыльным
• F&B кажется хронически убыточным
• руководители принимают решения на основе искажённой картины

Логика USALI простая:
департамент, который генерирует расход, должен его нести.

Если руководитель не видит реальных затрат своего подразделения —
он не сможет ими управлять.

2. Payroll — сердце достоверности
Фонд оплаты труда — 40–60% операционных затрат отеля.

Именно здесь чаще всего возникают искажения:
• сотрудники работают на несколько департаментов
• закрывающие документы по аутсорсингу приходит без разбивки на департаменты
• бонусы отражаются не в том периоде
• налоги централизуются без распределения
Если payroll распределен неправильно, то искажается экономика всех департаментов.

3. CapEx часто «улучшает» отчётность

Классическая ситуация — часть операционных расходов уходит в CapEx «для красоты GOP».
Да, EBITDA растёт.
Но реальная прибыльность бизнеса при этом искажается.

4. Проверка через операционные метрики

Расходы в отеле всегда связаны с операционной деятельностью:
• количеством гостей
• загрузкой
• количеством проданных номеров
• ADR

Если показатели меняются,
а расходы остаются «идеально ровными» —
значит корректный учет затрат отсутствует.

Примеры:
• рост загрузки → растут housekeeping supplies
• рост ADR → растут OTA-комиссии
• падение occupancy → payroll ratio не может оставаться прежним
• рост банкетов → увеличивается переменная часть F&B

5. Accrual — фундамент достоверности

USALI работает по принципу начисления.
Доходы и расходы должны отражаться в том периоде, когда они возникли,
а не когда пришли деньги или закрывающие документы.

Типовые ошибки:
• коммунальные за январь попадают в февраль
• маркетинг отражается по факту оплаты
• агентские комиссии приходят с опозданием
• поставки F&B относятся к следующему месяцу

В результате:
январь выглядит сверхприбыльным,
февраль — провальным.
Accrual обеспечивает сопоставимость месяцев.

6. Бюджет — лучший тест полноты расходов

Бюджет — это не только план.
Это инструмент проверки отчётности.
Если при сопоставимых доходах:
• коммунальные расходы ниже бюджета на 30%
• маркетинг резко «просел»
• payroll неожиданно лучше плана
• GOP значительно выше бюджета
первый вопрос CFO должен быть простой:
все ли расходы начислены?

Очень часто «перевыполнение бюджета» —
это просто отсутствие accrual.

7. Корректное закрытие месяца

Если отчётность собирается за пару дней «на коленке»,
USALI превращается в красивую форму без содержания.

Важно не только начислить расходы,
но и правильно распределить их по статьям.

Простой пример — бутылка воды 0,5 л:
• в номере — гостевые принадлежности (Rooms)
• на шведской линии — себестоимость продуктов (F&B)
• в столовой персонала — питание персонала
• в конференц-зале — операционные принадлежности (F&B)

Если такие расходы отражать в одной статье,
отчетность теряет управленческую ценность.

Чек-лист достоверной отчетности

Перед тем как анализировать P&L, задайте себе 5 вопросов:
✔ все ли расходы отражены в правильном месяце
✔ правильно ли распределены затраты по департаментам
✔ корректно ли выбраны статьи затрат
✔ согласуются ли цифры с динамикой операционных метрик
✔ сопоставим ли факт с бюджетом

Если хотя бы один из этих пунктов нарушен —
P&L перестаёт быть инструментом управления.

И превращается в красиво оформленную иллюзию контроля.

Остаемся на связи на новых площадках)