Вакансия: https://hh.ru/vacancy/129700489?from=share_ios

Отправлено с помощью мобильного приложения hh https://hh.ru/mobile?from=share_ios

Друзья, добрый день! Ищу к себе в команду сотрудника, буду благодарен за репост. Месторасположение офиса: Москва или Ялта. За подробностями в личку

Финансовый ритм отеля: как цифры управляют бизнесом

В отеле финансы — это не отчёты в конце месяца.

Это ритм: день → неделя → месяц → год.

Если ритм сбит, то теряется системность в управлении отелем.

Разберём по уровням

🔹 Ежедневное закрытие финансового дня

Основа всей системы.

Каждый день:

💰закрытие PMS и POS
💰сверка выручки (проживание, F&B, доп. услуги);
💰контроль оплат от гостей и заказчиков: наличка / эквайринг / безнал;
💰контроль дебиторки;
💰обработка банковских выписок, разнесение поступлений и списаний
контроль фактических остатков денежных средств.

Подробнее читай мой пост про аудит доходов.

Зачем:

Нужно обеспечить скорость реакции на нарушения финансовой дисциплины (несогласованные возвраты, скидки или комплименты; не начисленная плата за поздний выезд, штрафы за no show, гость выехал без оплаты).

🔹 Платёжная дисциплина: два платёжных дня

В отеле нельзя платить по первому желанию сотрудников.

Рабочая модель:
2 платёжных дня: вторник и четверг

все заявки собираются и согласовываются заранее
планируемые платежи вносятся в платёжный календарь
приоритеты: налоги → ФОТ → критичные поставщики → прочее

Зачем:

💰управляемый Cash Flow;
💰отсутствие кассовых разрывов;
💰прогнозируемые остатки и оптимальные процентные ставки по депозитам;
💰финансовая дисциплина в команде.

Деньги любят порядок и расписание.

🔹 Еженедельный ритм: Revenue meeting & Credit meeting

Связка продаж и денег.
Revenue meeting (еженедельно)
Фокус — будущая выручка:
ADR, OCC, RevPAR, pickup
каналы продаж
ценовые и маркетинговые решения

Зачем:
Управлять доходом до, а не оправдываться после.

Credit meeting (еженедельно)

Фокус — реальные деньги:
💰дебиторская задолженность;
💰сроки оплат и лимиты;
💰проблемные контрагенты;
💰отсутствие закрывающих документов; 💰решения: предоплата, стоп-продажи.

Зачем:
Выручка без денег — это иллюзия.
Чтобы дебиторка не "портилась" очень важно реагировать оперативно.

🔹 Ежемесячный ритм: закрытие периода и P&L meeting

Здесь цифры становятся решениями.

Что делаем:
💰закрываем месяц;
💰формируем P&L, Cash Flow, Balance;
💰анализируем факт vs бюджет;
💰разбираем отклонения по доходам и расходам;
💰фиксируем управленческие решения, направленные на улучшение финансового результата.

P&L meeting (ежемесячно)

Это не презентация отчёта, а управленческая сессия:
почему получилось именно так
какие решения сработали
где потери
что меняем в следующем месяце

Зачем:
Без P&L meeting отчёт — просто файл.
С P&L meeting — это инструмент управления.

Подробнее про P&L meeting здесь

🔹 Годовой ритм: закрытие года и бюджет

Уровень стратегии:
💰итоговая управленческая и бухгалтерская отчетность за год;
💰аудит бухгалтерской отчетности;
💰налоговое планирование;
💰анализ рентабельности направлений;
💰оценка CAPEX;
💰формирование и утверждение годового бюджета.

Про закрытие финансового года читайте здесь
Про годовой бюджет можно прочитать здесь

Зачем:

Чтобы следующий год был управляемым, а не случайным.

А рыночная стоимость отеля и дивиденды последовательно росли.

Итог
Финансовый ритм — это дисциплина и повторяемость.

Если:
нет daily close → цифры врут
нет платёжных дней → Cash Flow разваливается
нет weekly meetings → месяц будет сюрпризом
нет P&L meeting → ошибки повторяются
бюджет формальный → бизнес неуправляем

В отеле выигрывает не тот, у кого выше загрузка, а тот, кто держит финансовый ритм каждый день.

Уважаемые друзья,

С сегодняшнего дня материалы канала дублируются в сообщество во ВКонтакте и в MAX.

Причина простая: риск блокировки Telegram — фактор, который нельзя игнорировать.

Для меня важно оставаться с вами на связи.

Ссылка ниже.
Подписывайтесь. В случае блокировки мы не потеряемся

https://vk.ru/club236010982

https://max.ru/join/PYf35ttcf0gZPOGZJaO7EdUt_QAab9HU8z3u1WRYpkQ

Почему управленческая отчетность в отелях часто бесполезна

Сегодня во многих отелях внедрена отчетность по стандарту USALI.

Но это вовсе не означает, что по ней действительно можно управлять бизнесом.

Я регулярно вижу P&L, которые соответствуют USALI и при этом абсолютно бесполезны для принятия решений.

Цифры есть, отчёты есть, а управляемости нет.
Почему?
Потому что USALI — это формат отчётности.
А достоверность — это методология, контроль и финансовая дисциплина.

Разберём, что делает отчётность действительно управленческой.

1. Расходы должны относиться к тем департаментам, где они возникают

Одна из самых частых проблем — часть затрат «прячется» в Admin & General или распределяется условно.

В результате:
• номерной фонд выглядит сверхприбыльным
• F&B кажется хронически убыточным
• руководители принимают решения на основе искажённой картины

Логика USALI простая:
департамент, который генерирует расход, должен его нести.

Если руководитель не видит реальных затрат своего подразделения —
он не сможет ими управлять.

2. Payroll — сердце достоверности
Фонд оплаты труда — 40–60% операционных затрат отеля.

Именно здесь чаще всего возникают искажения:
• сотрудники работают на несколько департаментов
• закрывающие документы по аутсорсингу приходит без разбивки на департаменты
• бонусы отражаются не в том периоде
• налоги централизуются без распределения
Если payroll распределен неправильно, то искажается экономика всех департаментов.

3. CapEx часто «улучшает» отчётность

Классическая ситуация — часть операционных расходов уходит в CapEx «для красоты GOP».
Да, EBITDA растёт.
Но реальная прибыльность бизнеса при этом искажается.

4. Проверка через операционные метрики

Расходы в отеле всегда связаны с операционной деятельностью:
• количеством гостей
• загрузкой
• количеством проданных номеров
• ADR

Если показатели меняются,
а расходы остаются «идеально ровными» —
значит корректный учет затрат отсутствует.

Примеры:
• рост загрузки → растут housekeeping supplies
• рост ADR → растут OTA-комиссии
• падение occupancy → payroll ratio не может оставаться прежним
• рост банкетов → увеличивается переменная часть F&B

5. Accrual — фундамент достоверности

USALI работает по принципу начисления.
Доходы и расходы должны отражаться в том периоде, когда они возникли,
а не когда пришли деньги или закрывающие документы.

Типовые ошибки:
• коммунальные за январь попадают в февраль
• маркетинг отражается по факту оплаты
• агентские комиссии приходят с опозданием
• поставки F&B относятся к следующему месяцу

В результате:
январь выглядит сверхприбыльным,
февраль — провальным.
Accrual обеспечивает сопоставимость месяцев.

6. Бюджет — лучший тест полноты расходов

Бюджет — это не только план.
Это инструмент проверки отчётности.
Если при сопоставимых доходах:
• коммунальные расходы ниже бюджета на 30%
• маркетинг резко «просел»
• payroll неожиданно лучше плана
• GOP значительно выше бюджета
первый вопрос CFO должен быть простой:
все ли расходы начислены?

Очень часто «перевыполнение бюджета» —
это просто отсутствие accrual.

7. Корректное закрытие месяца

Если отчётность собирается за пару дней «на коленке»,
USALI превращается в красивую форму без содержания.

Важно не только начислить расходы,
но и правильно распределить их по статьям.

Простой пример — бутылка воды 0,5 л:
• в номере — гостевые принадлежности (Rooms)
• на шведской линии — себестоимость продуктов (F&B)
• в столовой персонала — питание персонала
• в конференц-зале — операционные принадлежности (F&B)

Если такие расходы отражать в одной статье,
отчетность теряет управленческую ценность.

Чек-лист достоверной отчетности

Перед тем как анализировать P&L, задайте себе 5 вопросов:
✔ все ли расходы отражены в правильном месяце
✔ правильно ли распределены затраты по департаментам
✔ корректно ли выбраны статьи затрат
✔ согласуются ли цифры с динамикой операционных метрик
✔ сопоставим ли факт с бюджетом

Если хотя бы один из этих пунктов нарушен —
P&L перестаёт быть инструментом управления.

И превращается в красиво оформленную иллюзию контроля.

Остаемся на связи на новых площадках)

Друзья, добрый день! Ищу к себе в команду сотрудника, буду благодарен за репост. За подробностями в личку

Зачем считать EBITDA на номер отеля
Большинство отельеров смотрит:
— загрузка
— выручка
— иногда GOP.
И думает, что контролирует бизнес.
На самом деле — нет.
Потому что главный вопрос другой:
👉 сколько зарабатывает каждый номер?

Что такое EBITDA на номер
Это прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации, разделённая на количество номеров.
Проще:
👉 сколько денег приносит один номер в месяц / год

Почему это важно
1. Сразу видно реальную эффективность
Два отеля могут делать одинаковую выручку.
Но:
— в одном EBITDA на номер = 500 000 ₽ в год
— в другом = 3 000 000 ₽ в год
Формально — оба «работают».
Фактически — один бизнес, второй — имитация.

2. Убирает иллюзию масштаба
«У меня 120 номеров, значит я зарабатываю больше»
Не факт.
Отель на 40 номеров с сильной экономикой на номер часто зарабатывает больше, чем большой, но неэффективный.

3. Показывает, где вы теряете деньги
Если EBITDA на номер низкая — проблема всегда в одном из трёх:
— слабый ADR или загрузка
— раздутые расходы
— плохая операционка
И с этими показателями уже можно работать.

4. Позволяет сравнивать себя с рынком (другими отелями) и с строящимися объектами

Без этого показателя невозможно:
— оценить, нормальный у вас результат или нет
— сравнить объекты между собой
— принять решение: строить / покупать / продавать/держать

5. Это язык инвесторов
Инвестору не интересна ваша загрузка.
Ему интересно:
👉 сколько приносит один номер и какой будет возврат на капитал
Без EBITDA на номер вы просто не говорите с ним на одном языке.

Вывод:
Пока вы не считаете EBITDA на номер —
вы управляете «отелем в целом», а не бизнес-юнитом.
А деньги всегда прячутся в деталях. Остаемся на связи на новых площадках) https://vk.ru/club236010982

https://max.ru/join/PYf35ttcf0gZPOGZJaO7EdUt_QAab9HU8z3u1WRYpkQ

Что такое цифровая модель отеля и как ее использовать для увеличения стоимости отеля?

Многие отельеры считают, что цифровизация — это PMS, отчёты в Excel и несколько дашбордов в Power BI.
На самом деле это лишь отдельные инструменты.

Следующий этап развития управления — цифровая модель отеля.
Что это такое?

Цифровая модель отеля — это единая система, которая объединяет данные о гостях, номерах, инженерных системах, персонале, доходах, расходах и движении имущества в режиме реального времени.

По сути, это цифровой двойник бизнеса, который показывает не только то, что происходит сегодня, но и помогает прогнозировать будущее.

Представьте, что собственник или управляющий видит на одном экране:
• загрузку по каждому номеру;
• статус уборки;
• энергопотребление по зонам;
• выручку ресторанов и SPA;
• жалобы гостей;
• финансовый результат по каждому центру прибыли;
• состояние активов и оборудования;
• эффективность работы сотрудников.
Но главная ценность не в визуализации.

Главная ценность — в росте стоимости актива.

Цифровая модель объединяет данные из различных систем:
• BIM — цифровая модель здания, помещений и инженерных сетей;
• PMS — заселения, выезды, категории номеров;
• Channel Manager — каналы продаж и структура спроса;
• POS — рестораны, бары, SPA и другие точки продаж;
• BMS — управление зданием (кондиционирование, электро- и водопотребление и т.д.);
• IoT-датчики — присутствие гостей, температура, влажность, состояние оборудования;
• CRM — профили гостей, предпочтения и история взаимодействия;
• Reputation Management (TrustYou, ReviewPro) — отзывы и уровень удовлетворенности гостей;
• ERP / бухгалтерия — движение имущества, обязательств, денежных средств, доходов и расходов;
• финансовая модель отеля — прогноз прибыли, денежных потоков и стоимости бизнеса.

Как цифровая модель увеличивает стоимость отеля?

Повышает операционную прибыль
Когда собственник видит взаимосвязь между загрузкой, тарифами, персоналом и расходами, появляются возможности для оптимизации.
Например:
— сократить потребление энергии на 15–30%;
— уменьшить простои номеров;
— снизить аварийные ремонты;
— повысить производительность персонала;
— увеличить доход от дополнительных услуг.
Даже рост EBITDA на 5–10% способен существенно увеличить стоимость объекта.

Снижает операционные риски

Инвесторы покупают не только доходность, но и предсказуемость.
Отель, в котором все процессы прозрачны и управляются на основе данных, воспринимается как менее рискованный актив.
А значит, стоит дороже.

Упрощает масштабирование

Когда бизнес оцифрован, собственник может управлять не одним объектом, а сетью.
Все показатели работают по единым стандартам, а лучшие практики быстро тиражируются между отелями.

Повышает инвестиционную привлекательность

Во время продажи отеля инвестор задаёт один ключевой вопрос:
«Насколько я могу доверять этим цифрам?»

Цифровая модель позволяет показать не только финансовую отчётность, но и всю операционную механику бизнеса: путь гостя, эффективность персонала, состояние активов, прогноз денежных потоков и драйверы прибыли.

Это повышает качество актива в глазах покупателя и ускоряет сделки.

В итоге цифровая модель отеля — это не IT-проект.

Это инструмент управления стоимостью бизнеса.

И чем раньше собственники начнут смотреть на цифровизацию через призму капитализации актива, а не через призму покупки очередной программы, тем быстрее смогут получить финансовый эффект.

https://travel.yandex.ru/pro/kak-provesti-realnuyu-inventarizaciyu/

Как провести реальную инвентаризацию, чтобы сохранить контроль над деньгами отеля. Практические рекомендации

В журнале Яндекс путешествия вышла моя статья

Зачем нужно развивать финансовую культуру отеля?

В гостиничной индустрии давно существуют культуры, которые никто не ставит под сомнение.

Культура гостеприимства помогает создавать положительный опыт гостей.

Сервисная культура обеспечивает соблюдение стандартов и стабильное качество услуг.

Многие отели инвестируют значительные ресурсы в обучение сотрудников сервису, коммуникациям и стандартам обслуживания.
И это правильно, но возникает вопрос.

Если каждый сотрудник влияет на финансовый результат отеля, почему так мало внимания уделяется развитию финансовой культуры?

На практике большинство руководителей подразделений знают свои операционные показатели, но не всегда понимают, как их решения влияют на прибыль, денежный поток и стоимость отеля.

В результате:

служба закупок оценивает цену, а не полную стоимость владения;

техническая служба думает о ремонте, а не о жизненном цикле оборудования;

ресторан контролирует продажи, но не управляет маржинальностью;

руководители подразделений воспринимают бюджет как документ финансовой службы.

Именно здесь начинается финансовая культура.

Финансовая культура — это среда, в которой гостиничная команда понимает финансовые последствия своих решений и использует цифры для управления результатом.

Одним из самых эффективных инструментов её развития являются P&L-митинги.

К сожалению, во многих отелях отчёт о прибылях и убытках рассматривают только генеральный менеджер и финансовый контролер.
Это упущенная возможность.
Когда руководители подразделений регулярно участвуют в обсуждении P&L, происходит важное изменение мышления.

Они начинают видеть:
как действия их команд влияют на EBITDA;

почему фактические показатели отклоняются от бюджета;

какие затраты создают ценность для гостей и собственников;

как операционные решения отражаются на финансовом результате всего отеля.

Со временем гостиничная команда перестаёт управлять только процессами.

Она начинает управлять операционной эффективностью и именно так формируется финансовая культура.

Не через инструкции, контроль и дополнительные отчёты, а через регулярный диалог гостиничной команды на языке цифр.

Отели с сильной финансовой культурой быстрее принимают решения, эффективнее реализуют инвестиционные проекты, лучше управляют затратами и капитализирует гостиничную недвижимость.

Потому что сильный отель строится не только на сервисе и гостеприимстве.

Сильный отель строится на команде, которая понимает, как её ежедневные решения влияют на финансовое положение отеля.

Как пережить взрывной рост аннуляций бронирований и не допустить кассового разрыва:

8 практических решений для курортного отеля

В текущей ситуации многие курортные отели столкнулись с одной и той же проблемой - гости начали массово отменять бронирования и требовать возврата авансов.

Деньги, которые уже зачастую были потрачены на операционную деятельность приходится возвращать.

Для курортных отелей с горизонтом бронирования от нескольких месяцев до года кассовый разрыв начинается не в момент снижения загрузки и не тогда, когда заканчиваются деньги на счете.

Он начинается значительно раньше — когда ухудшается Pick-up, растет количество аннуляций и увеличивается объем будущих возвратов.

Именно поэтому управлять ликвидностью нужно не с банковского счета, а с системы бронирования.

1. Сделайте Net Pick-up главным индикатором будущей ликвидности
Отрицательный Net Pick-up — это первый сигнал будущего снижения денежных поступлений.

2. Прогнозируйте будущие возвраты

Накопленные и не оплаченные заявки на возврат создают «навес» , размер которого нужно контролировать для минимизации финансовых рисков.

Поэтому финансовая служба должна ежедневно видеть:
прогноз возвратов на неделю;
прогноз возвратов на месяц;
прогноз возвратов до конца сезона.
Возвраты нужно планировать так же тщательно, как поступления денежных средств.

3. Не тратьте авансы — резервируйте их

Самая опасная ошибка — считать полученные депозиты свободными денежными средствами.
До момента заезда гостя эти деньги остаются потенциальным обязательством.
Разделяйте денежные средства на две части:
операционная ликвидность;
резерв под возможные возвраты.
Чем выше доля возвратных тарифов, тем больше должен быть резерв.

4. Корректируйте графики выхода сотрудников сразу после ухудшения Pick-up

Не ждите фактического снижения загрузки.
Если Pick-up показывает снижение спроса через две-три недели, уже сегодня необходимо пересматривать:
графики смен;
количество сотрудников в смене;
привлечение временного персонала;
сверхурочные часы.
Фонд оплаты труда должен следовать за прогнозной загрузкой, а не за фактической.

5. Приостановите необязательный CAPEX
Если ухудшение Pick-up становится устойчивым, инвестиционные расходы, не влияющие на безопасность, соответствие стандартам и качество сервиса, лучше перенести.
Ликвидность всегда важнее скорости реализации инвестиционных проектов.

6. Пересмотрите график закупок
Не продолжайте закупки исходя из первоначального бюджета сезона.
При ухудшении Pick-up необходимо сразу пересмотреть:
закупки продуктов;
складские запасы;
бытовую химию;
гостевые принадлежности;
белье и расходные материалы.
Лишние запасы быстро превращаются в дефицит денежных средств.

7. Пересмотрите условия оплаты поставщикам
По возможности:
переносите необязательные выплаты;
договаривайтесь об отсрочке;
синхронизируйте платежи с ожидаемыми поступлениями от гостей.
Задача — максимально выровнять входящий и исходящий денежные потоки.

8. Сделайте Pick-up общим показателем для управленческой команды
Во многих отелях Pick-up остается исключительно показателем отдела продаж или Revenue Management.
Это ошибка.
При ухудшении Pick-up свои решения должны одновременно пересматривать:
генеральный менеджер;
Revenue Manager;
финансовая служба;
HR;
руководители операционных подразделений.
Только синхронные действия позволяют выиграть несколько недель, необходимых для сохранения ликвидности.

Финансово зрелый отель начинает управлять ликвидностью задолго до появления кассового разрыва. Первые сигналы появляются не в банковской выписке и не в отчете о движении денежных средств.
Они появляются в динамике Pick-up.

Именно в этот момент у управленческой команды есть время принять решения, которые позволят избежать кассового разрыва.

Застройщикам гостиничных комплексов: 6 финансовых вопросов, которые нужно решить до старта продаж по 214-ФЗ

За последние годы гостиничные номера, реализуемые по 214-ФЗ, стали для многих девелоперов одним из ключевых инструментов финансирования строительства.

Но почти в каждом проекте возникают одни и те же вопросы.

1. Какую доходность можно декларировать инвесторам, чтобы она была экономически обоснованной?

2. Какую модель взаимодействия выбрать: аренду, агентскую схему или гибридный вариант?

3. Как правильно зафиксировать в договоре аренды формулу взаиморасчетов между владельцем гостиничного номера и гостиничным оператором, чтобы она оставалась справедливой и работоспособной на протяжении всего жизненного цикла проекта?

4. Как рассчитать тариф за оказание услуг эксплуатирующей компанией владельцам гостиничных номеров, чтобы он отражал реальную экономику гостиничного бизнеса, а не создавал постоянные конфликты после открытия объекта?

5. Кому должна принадлежать прибыль ресторана, SPA, конференц-залов и другой инфраструктуры?

6. Как сделать так, чтобы операционная модель работала не только в презентации для продаж, но и после открытия гостиницы?

Именно на этих вопросах многие проекты теряют деньги, время и доверие инвесторов.

Недавно мы разработали операционную модель для гостиничного комплекса с продажей номеров по 214-ФЗ. Ее задача была не просто рассчитать доходность, а связать воедино интересы девелопера, будущих собственников и гостиничного оператора.

В результате заказчик получил прозрачную модель распределения денежных потоков, понятную экономику для всех участников проекта и обоснованный расчет инвестиционной доходности.

За последний год ко мне уже обращались девелоперы именно с этими вопросами. Практика показывает, что большинство рисков можно устранить еще до начала продаж, если модель изначально построена правильно.

Если вы сейчас проектируете гостиничный комплекс с продажей номеров по 214-ФЗ или только готовитесь вывести его на рынок, буду рад обсудить ваш проект еще до старта продаж.