Что мешает фаундерам масштабировать бизнес

А вот и обещанное исследование. В нём рассказали, какие причины по мнению фаундеров не дают им развивать бизнес. И как эти проблемы роста связаны с командой. Уверены, что в некоторых историях узнаете себя. Так что материал обязательно пригодится!

ЧИТАТЬ ИССЛЕДОВАНИЕ

Викторина от up to grade

В последние недели мы с вами много говорим о том, как должна выглядеть система найма и адаптации, чтобы люди становились настоящим драйвером роста для бизнеса.

Проверим знания?

Мы предлагаем дальше 7 вопросов в формате викторины, где правильный ответ на каждый вопрос будет один. Отвечаете верно — вариант подсвечивается зелёным, неверно — красным.


А после здесь же обсудим результаты

Если ты правильно делегируешь, то почему у тебя так мало времени?

У предпринимателей много проблем, которые хочется решить в первую очередь. Но есть одна, которая провоцирует и все остальные. Это нехватка свободного времени.

Хороший предприниматель обычно хорошо умеет решать проблемы. Но их так много, что он не успевает решить все в одиночку. И приходится приоритизировать, какие проблемы стоит решать, а какие нет. Какие проблемы решать самому, а какие делегировать. И вот здесь мы часто ломаемся. Несмотря на то, что другим людям задачи поставлены, времени больше не стало. В чём тут дело?

Делегировать можно разный уровень ответственности.

Можно попросить секретаря сделать кофе. А можно поручить продакт-менеджеру вывести новый продукт на рынок.

Существует несколько уровней делегирования:

🔹 конкретное действие. Оплатить запуск рекламы, принести кофе, оплатить счёт, свести табличку, вызвать такси, заказать доставку. Этот уровень хорош для стажёров: очень простые штучные действия с чёткой инструкцией и её исполнением.

🔹 задача (цепочка действий). Выпустить рекламу (продумать креатив, создать баннер, запустить трафик и т.д.). Это набор действий. Часто руководители останавливаются на этом этапе, а потом расстраиваются, что люди безынициативны.

🔹 проект (цепочка задач). Запустить новый канал лидгена, внедрить CRM, заключить новое партнёрство. Если человек хорошо справляется с задачами, то ему можно передавать проекты. Именно на этом уровне у людей появляется ощущение настоящей ответственности и доверия.

🔹 проблемы (самостоятельно определить и реализовать список проектов). Проблемы — это комплекс ситуаций, которые требуют решения (в несколько проектов): низкие продажи, слабая команда, мало заявок. Это уровень, на котором задачи нужно ставить топ-менеджерам.

Часто руководители имеют сложности с делегированием последних уровней: такие участки они привыкли закрывать сами. И когда мы пишем, что Вам важно научиться делегировать, то имеем в виду именно это.

Находить людей, которым Вы можете делегировать проекты или проблемы, а не только конкретные действия или задачи.

Чтобы понять, почему не получается высвободить время, поручая задачи сотрудникам, ответьте себе на 3 вопроса:

🔹 На каком уровне Вы сейчас делегируете?
🔹 Вы на этом уровне потому, что у Вас не хватает навыков, или потому, что у команды не хватает потенциала?
🔹 Есть ли у Вас в команде люди, которые потенциально способны взять больший масштаб, чем сейчас?

Чтобы быстро вырасти, нужна сильная команда. Чтобы не упасть, нужно сохранять её опыт

В последние недели мы много говорим о том, как растить бизнес с помощью сильной команды. Действительно, команда качественно иного уровня может сделать очень быстрый буст любой области и целой компании, создать в ней результаты совершенно другого уровня. Но о том, как этот уровень удержать, тоже нужно заботиться.

Одна из самых сложных и потенциально опасных ситуаций в малом бизнесе — это слабая диверсификация. Один канал трафика, один продукт, один профессиональный сотрудник, один клиент. Это позволяет чётче держать фокус, но в случаях, когда пропадает этот один, появляется огромное количество проблем.

Ты вкладываешься в сотрудника временем, деньгами, энергией, обучаешь его, даёшь ему совершать ошибки и набраться опыта, а потом он уходит и область обнуляется.

Чтобы предотвратить такие ситуации, в компаниях клиентов мы рекомендуем создавать систему управления знаниями. Она состоит из библиотеки и наставничества.

Что делаем в первую очередь? Формируем базу знаний по ролям. Каждого профессионального и результативного сотрудника просим описать технологии его работы, обучить им. Просим показать образцы, дать инструкции, пошагово рассказать, как именно они делают свои результаты.

Всё, что они говорят, формализовать, структурировать и сохранить в базу знаний. Это продуктовый подход к управлению знаниями.
Материалы этих папок обязательно внедрять в обучение всех новичков.

Какие вопросы использовать, чтобы начать создание базы знаний по ролям?

🔹 Что нужно делать пошагово, чтобы получать *результаты* на вашей должности?
🔹 В чём нужно разбираться, чтобы хорошо справляться с Вашей работой?
🔹 Где и как этому обучиться? Книги, курсы, тренинги, эксперты? В каком порядке обучаться и почему именно в таком?
🔹 Если вспомнить Ваше становление как эксперта, какие ошибки Вы совершали? Какие наиболее частые ошибки совершают люди на Вашей должности?
🔹 Какие у Вас есть лучшие практики, профессиональные секреты, которые позволяют держать высокий уровень производства?

Команда как сильное конкурентное преимущество

Если в компании существует какая-то проблема, то значит, на нужной роли нет сильного профессионала. Нет заявок или лидов — значит нет хорошего маркетолога. Нет продаж — нет хорошего продавца или РОПа. Постоянно случается кассовый разрыв — нет хорошего финансиста. Список вы можете продолжить сами.

Однако, сталкиваясь с какой-то проблемой, мы часто упорно думаем о том, как её нужно решить. И только с опытом понимаем, что правильный вопрос, который нужно себе задать — КТО может решить эту проблему, а не как.

Подумайте о том, что реальный способ сделать прорыв и выигрывать конкуренцию на рынке — привлекать лучшие кадры. Именно эти люди обогащают компанию своим опытом и могут создавать качественно другие результаты. У нас есть случай в практике, когда замена сотрудника на одном участке повысила эффективность участка в 140 (!) раз.

Часто мы боимся думать о найме топовых специалистов исходя из мысли, что у нас нет на это денег. Но это заблуждение. Наша задача — нанимать людей, которые сразу же себя окупают. Если мы наняли профессионала, то благодаря его работе компания заработает больше денег, чем потратит на его зарплату. Причём это верно как для продавцов, так и для маркетологов, продактов, проджектов и других типов сотрудников.

Парадокс в том, что меньше 10% владельцев малого бизнеса задумываются о найме крутых сотрудников как о способе обойти конкурентов. Ещё меньшее число из них могут воплотить идею в жизнь. И это одна из ключевых причин, почему их бизнес долгие годы остаётся малым.

Люди, которые являются носителем технологий — самое важное конкурентное преимущество. Для того, чтобы его приобрести, достаточно 1 раз разобраться в том, по каким законам создаётся сильная команда.

На этой неделе мы выпустим видео, где расскажем о том, как должна функционировать система найма и адаптации, привлекающая таланты в компанию.

Итоги, которые нас подводят

Декабрь — время, когда мы подводим итоги года, а иногда и они нас.

Замечаю в компаниях клиентов свойственную концу года взбудораженность. Кто-то срочно новый проект запускает, кто-то за две недели лицензии решает получить, кто-то за пять дней план продаж довыполнить. Предлагаю на пару минут вынырнуть из этой гонки и подумать вот над чем.

У любой ситуации, которая сформировалась сейчас и создаёт проблемы, есть вполне конкретно локализованная причина. И частая ловушка, в которую мы попадаем, особенно, когда счёт на дни — игнорируем поиск этой причины, полностью сводя фокус к поиску решения. У нас как бы нет времени усложнять, теоретизировать, нет времени ни на что, кроме как судорожно искать ответ на вопрос «А делать-то что?».

Но вы вряд ли поймёте, что делать, задавая себе и своей команде этот вопрос в первую очередь. Потому что ответ на него — целиком в том, по какой причине создана ситуация. Решение нужно подбирать именно под неё.

Ежемесячно наша команда консультирует порядка 50-ти предпринимателей по вопросам, связанным с развитием бизнеса. И их ситуации, которые похожи на первый взгляд, очень отличаются на уровне причин.

Смотрите, как это работает.

Компания №1:

— Провалились по выручке. Почему? Слабый спрос, низкие конверсии из заявки в продажу, упала возвратность?
— Слабые конверсии из заявки в продажу. Почему?
— Два сейлза из трёх проваливают переговоры, не доносят клиенту ценность нашего решения. Почему?
— Да вообще-то не вполне разбираются в продукте, обучение воспринимают с досадой. Почему?
— Равнодушные к проблеме моих клиентов люди. Но очередь из других к нам на вход не стоит, берём тех, кого придётся.

Провалились по выручке, потому что берём тех, кого придётся -> не знаем, как создавать поток релевантных нашим задачам людей, и допускаем лишних в команду.

Компания №2:

— Провалились по выручке. Почему? Слабый спрос, низкие конверсии из заявки в продажу, упала возвратность?
— Слабый спрос. Почему? Слабое ценностное предложение, позиционирование мимо, маленький охват?
— Слабое ценностное предложение. Почему?
— Не можем найти свои преимущества. Почему?
— Ничего толкового не приходит в голову.

Провалились по выручке, потому что пытаемся найти ценностное предложение из своей головы -> не знаем, что на самом деле важно нашему сегменту, не работаем с исследованиями рынка, развернули зрачки внутрь и ищем VP там.

Когда мы верно локализуем своё «Почему», сразу находим одно-единственное «А делать-то что?», которое переворачивает игру.

Ошибки и рост

Привет, друзья. Прошлый наш разговор по душам получился удачным, попробуем продолжить. Наша компания быстро растёт и сегодня я хочу поделиться с вами наблюдениями о связи ошибок и роста.

У нас, людей, сложная культура отношений с ошибками. Мы боимся их и последствий как огня. Но часто опыт, который мы не выбирали, даёт нам самый большой рост.

Мы только учимся контент-маркетингу. И мы радуемся каждому успеху. Этот канал ведём регулярно месяц с небольшим. Всей командой смотрим, сколько подписалось людей, мы буквально замечаем каждого из вас! Сегодня я попала на консультацию по заявке. И лично услышала от читателя, что контент полезен ему, что он себя в нём узнаёт. Я была в восторге от этих слов. Это моё настоящее новогоднее чудо.

Мы только учимся контент-маркетингу. И мы лажаем в нём, как и положено новичкам. Наш бот иногда не отдаёт материалы, знакомится с вами дважды. Мы все последние годы работаем по сарафану и забыли, что у нас в доступе сайт пятилетней давности. И досадуем, когда замечаем и понимаем это.

Мы до глубокой ночи сидим с командой, создавая для вас публикации и обсуждая их, отбирая и прожаривая идеи, переводя их с технического языка консультантов на ваш, человеческий. И мы всё равно лажаем. И мы точно налажаем ещё очень много раз. В этом есть своеобразная ирония, но и прелесть жизни.

Давайте вернёмся к ошибкам.

Мы часто стараемся избежать их, не заметить, как будто сам факт того, что мы ошибаемся, тормозит нас. Но, на самом деле, наш рост или торможение определяется тем, совершаем мы ошибки новые или повторяющиеся.

Если в вашей компании много повторяющихся ошибок, это точно повод совершенствовать и пересматривать систему. Любую ошибку стоит осмыслять, распаковывать в опыт, сохранять его в виде инструкций. Когда разные люди лажают в одном и том же месте, скорее всего, установленное для ситуации "Почему?" было неверным. Следует вернуться туда и заново его обдумать.

Если в вашей компании новые ошибки, а повторяющихся не возникает — скорее всего, это естественный этап роста. Лучшее, что стоит предпринять, это не дать им стать системными. Делать с ними нужно то же самое: осмыслять, распаковывать в опыт, сохранять его в виде инструкций. И знать, что вы стали на шаг ближе к цели.

Мы только учимся контент-маркетингу. И я бесконечно рада тому, что у нас с вами вместе получается.

Милана

Полезно ли это для ваших клиентов?

Позавчера мы записали подкаст о клиентоориентированности с очень крутым экспертом по сервису. Поделимся им с вами на новогодних каникулах, а пока хотим немного поговорить о том, почему, несмотря на все усилия собственников, команда часто не принимает культуру заботы о клиентах.

Мы бьёмся за то, чтобы решать проблемы нашего сегмента эффективнее, точнее, быстрее, давать более качественный клиентский опыт, совершенствовать сервис. Но всё ломается именно в тот момент, когда сейлз-менеджер приходит без камеры на переговоры, саппорт отвечает пользователю сутки, аккаунт забывает оповестить клиента о важных изменениях в ходе проекта.

Почему так?

Мы нанимаем в команду людей, которым безразличны проблемы нашего сегмента. Им неважно, что происходит с клиентом, неважно, насколько полезно для клиентов то или иное обсуждаемое решение. Мы на самом деле допускаем в точки контакта с клиентами совершенно не тех людей.

В следующий раз, думая о том, принимать ли конкретного человека в команду, сохранять ли его, подумайте и о том, полезно ли это для ваших клиентов. И это неправда, что на рынке нет тех, кого ваши клиенты, продукт и, в конечном счёте, компания, будут интересовать. Просто, скорее всего, система привлечения талантов у нас не работает так, как могла бы.

Забирайте наш новый чек-лист из 5 пунктов, который позволит оценить работу системы привлечения талантов в вашей компании

Цель и стратегия

К концу года, когда все задачи выполнены и операционная суета позади, несём для вас обещанные полезные лонгриды 😉

Устраивайтесь поудобнее и давайте в уходящем году разберёмся с тем, как работать со стратегией.

В прошлой статье писали о том, почему стратегия часто остаётся формальностью. Там же мы обещали рассказать о том, какие компоненты и как нужно проработать, чтобы использовать этот инструмент для роста. Let's go!

—> Стратегия

—> Диагноз
—> Направляющая политика
—> Согласованные действия

—> Стратегический план
—> Тактический план

Для того, чтобы достигать целей, нам нужен механизм стратегического управления, увязывающий цель, стратегию и тактику, и приводящий деятельность к движению в нужном векторе – это настоящий секретный ингредиент.

Рассказываем, как его добавить к вашей деятельности, заодно разбираем отличие стратегии от цели, направляющей политики и плана.

Цель – это какой-то известный нам ориентир, к достижению которого мы стремимся.

Стратегия. Стратегия – это способ, которым мы будем достигать цели.

Любая хорошая стратегия имеет определенную логическую структуру. Ричард Румельт назвал эту структуру ядром и сформулировал вот так: “диагноз — направляющая политика — согласованные действия”, нам это будет удобно.

Диагноз.

Прежде, чем мы построим план, нам нужно разобраться с тем, что, собственно, мы собираемся исправить.

Для того, чтобы найти наиболее узкое место, нужно хорошо представлять себе, как должна выглядеть работа нашей компании в каждой ключевой сфере: маркетинге, HR, финансах, продукте, управлении. И сравнивать с этим представлением реальное положение дел через точечные данные.

В результате такого сравнения вы увидите множество разных отклонений. Но не все они одинаково важны. Наша задача – найти среди них то, которое связано с самыми главными для нас параметрами из целевой картины. Такое отклонение, устранение которого даст нам рост нужных показателей.

Пример. Производственная компания, владелец – выходец из производства, изумительно в нём разбирается.

В качестве ключевой зоны роста владелец имеет гипотезу о том, что оснащение производства новым оборудованием приведёт его компанию к росту продаж, потому что сократит сроки оказания услуг клиентам и даст ему преимущество на рынке.

По данным аналитики его компания занимает долю в 2% рынка, его конкуренты со сроком оказания услуги короче, чем у него – 7%. Вся остальная доля рынка (91%) занимают компании со сроком предоставления услуги выше, чем у него и у конкурента. Скорее всего, ключевое отклонение в его компании совсем не в сроке оказания услуг и новое оборудование не повлияет на рост так, как драйверы в других зонах.

Предположим, мы верно сделали этот шаг и нашли ключевое отклонение.

Следующее, что нам нужно сделать, это задать себе вопрос о том, почему это отклонение существует, какое конкретное обстоятельство её создаёт.

Это и будет диагноз, с которым мы будем работать дальше. Важно следить за тем, чтобы дальнейшее планирование не отходило от поиска решения под эту ситуацию.

Направляющая политика.

Направляющая политика — это общий подход к преодолению препятствий, которые выявлены в результате диагноза.

Она «направляет действия в определенное русло». Можно сказать, что направляющая политика – это некоторый замысел, способ, с помощью которого мы собираемся работать с ситуацией, которую диагностировали.

Она определяет метод исправления этой ситуации, исключая широкий спектр других возможных мер.

Согласованные действия.

Здесь мы говорим о двух уровнях планирования: стратегическом плане и тактическом плане.

Стратегический план — это не последовательность шагов, а перечисление действий, которые необходимо реализовать, чтобы скорректировать ситуацию, и их результатов.

Тактический план — это последовательность конкретных шагов, которая ведет к реализации стратегического плана.

Точные тактические планы создаются из стратегических, направленных на решение диагностированной ситуации.

Вечером продолжим, не переключайтесь 🤟