Футболки Берна и микрофон команде
Замечали, что общего в компаниях собственников, которые строят бизнес из любимого дела?
Лёгкая продуктовая одержимость.
Мы — из таких.
Субъективно у твоей компании самая интересная аудитория, специализация, запросы, которые вы закрываете. Это — драйвер для продукта покруче многих других.
В этом году мы выбрали продуктовую цель, достижение которой требует от нас организационных изменений и расширения команды.
Становится ещё больше талантливых людей, которые работают над качеством наших решений и эффективностью управления в ваших компаниях.
Будем знакомить вас с ними и их мыслями под тегом #микрофонкоманде. Заодно полезные вещи обсудим.
Смотрите, что для вас написала Анна, консультант.
***
Многие из вас замечали, что за первые 5 минут общения с новым человеком мы успеваем интуитивно что-то о нем понять и почувствовать.
Психолог Эрик Берн представил это в виде «надписи на Футболке» – будто каждый человек одет в футболку с девизом про то, как он демонстрирует себя в жизни.
Находясь в обществе, мы бессознательно посылаем и считываем важные послания.
Это 1-2 краткие выразительные фразы, говорящие о хозяине Футболки следующее:
– как он любит проводить время в обществе
– в какую Игру он играет, чтобы достичь желаемого
– в каком мысленном мире он живет.
«Игра» здесь – это коммуникация, которая приводит к неприятным чувствам. Когда мы играем в Игры, наша цель – получить то, в чем мы нуждаемся. Но способ получения устарел.
Этот процесс — бессознательный, поэтому мы не видим новых взрослых вариантов решения.
Эту теорию можно использовать в сложных ситуациях, которые по непонятным причинам повторяются с нами снова и снова.
Например, к вам в подчинение постоянно попадают люди, которые не выполняют или выполняют плохо вашу задачу и возвращают ее вам.
Они готовы назвать вам 100 причин, почему ее нельзя выполнить, даже если вы предложите им 99 вариантов выхода из положения.
Вот что может быть написано на футболке такого подчиненного: «Кто-нибудь, помогите мне решить мою проблему!».
Это надпись спереди – то, как мы заходим в Игру. А вот сзади написано то, с чем мы остаемся: «Я просто боюсь брать ответственность».
В тот момент, когда вы начинаете предлагать решения – вы вовлекаетесь в Игру подчиненного. Даже ваш самый рациональный и очевидный вариант будет отвергнут.
Что же написано на вашей футболке? Например, это: «Я готов помогать сотрудникам для общего блага!». И вот с чем вы остаетесь: «Я просто беру чужую ответственность на себя и от этого страдаю».
Как остановить эту Игру?
В Игры играют абсолютно все люди, но важно помнить, что к Игре всегда есть приглашение, а вот что на него ответить — выбор каждого человека.
Когда мы замечаем Игру и анализируем ее, мы выводим на сознательный уровень то, что было скрыто раньше.
А чего действительно я хочу? Что я на самом деле получаю?
Если ваши подчиненные часто приходят с оправданиями и жалобами, и вам кажется, что они приглашают вас взять на себя их ответственность, попробуйте вернуть ее назад:
«Как ты думаешь, что с этим можно сделать?»
Важно уважать способность и право людей брать на себя ответственность и предоставлять им такую возможность.
И не забывать самому брать ответственность за свои потребности.
Можно заключить с подчиненными контракт: «Перед тем, как прийти ко мне за помощью, предложите 3 варианта решения на свое усмотрение».
Если вы уже заметили часто повторяющиеся ситуации, подумайте, какие прямые и открытые вопросы можно задать в следующий раз, когда это произойдет.
Как вы думаете, что написано для ваших подчиненных у вас на Футболке?
Замечали, что общего в компаниях собственников, которые строят бизнес из любимого дела?
Лёгкая продуктовая одержимость.
Мы — из таких.
Субъективно у твоей компании самая интересная аудитория, специализация, запросы, которые вы закрываете. Это — драйвер для продукта покруче многих других.
В этом году мы выбрали продуктовую цель, достижение которой требует от нас организационных изменений и расширения команды.
Становится ещё больше талантливых людей, которые работают над качеством наших решений и эффективностью управления в ваших компаниях.
Будем знакомить вас с ними и их мыслями под тегом #микрофонкоманде. Заодно полезные вещи обсудим.
Смотрите, что для вас написала Анна, консультант.
***
Многие из вас замечали, что за первые 5 минут общения с новым человеком мы успеваем интуитивно что-то о нем понять и почувствовать.
Психолог Эрик Берн представил это в виде «надписи на Футболке» – будто каждый человек одет в футболку с девизом про то, как он демонстрирует себя в жизни.
Находясь в обществе, мы бессознательно посылаем и считываем важные послания.
Это 1-2 краткие выразительные фразы, говорящие о хозяине Футболки следующее:
– как он любит проводить время в обществе
– в какую Игру он играет, чтобы достичь желаемого
– в каком мысленном мире он живет.
«Игра» здесь – это коммуникация, которая приводит к неприятным чувствам. Когда мы играем в Игры, наша цель – получить то, в чем мы нуждаемся. Но способ получения устарел.
Этот процесс — бессознательный, поэтому мы не видим новых взрослых вариантов решения.
Эту теорию можно использовать в сложных ситуациях, которые по непонятным причинам повторяются с нами снова и снова.
Например, к вам в подчинение постоянно попадают люди, которые не выполняют или выполняют плохо вашу задачу и возвращают ее вам.
Они готовы назвать вам 100 причин, почему ее нельзя выполнить, даже если вы предложите им 99 вариантов выхода из положения.
Вот что может быть написано на футболке такого подчиненного: «Кто-нибудь, помогите мне решить мою проблему!».
Это надпись спереди – то, как мы заходим в Игру. А вот сзади написано то, с чем мы остаемся: «Я просто боюсь брать ответственность».
В тот момент, когда вы начинаете предлагать решения – вы вовлекаетесь в Игру подчиненного. Даже ваш самый рациональный и очевидный вариант будет отвергнут.
Что же написано на вашей футболке? Например, это: «Я готов помогать сотрудникам для общего блага!». И вот с чем вы остаетесь: «Я просто беру чужую ответственность на себя и от этого страдаю».
Как остановить эту Игру?
В Игры играют абсолютно все люди, но важно помнить, что к Игре всегда есть приглашение, а вот что на него ответить — выбор каждого человека.
Когда мы замечаем Игру и анализируем ее, мы выводим на сознательный уровень то, что было скрыто раньше.
А чего действительно я хочу? Что я на самом деле получаю?
Если ваши подчиненные часто приходят с оправданиями и жалобами, и вам кажется, что они приглашают вас взять на себя их ответственность, попробуйте вернуть ее назад:
«Как ты думаешь, что с этим можно сделать?»
Важно уважать способность и право людей брать на себя ответственность и предоставлять им такую возможность.
И не забывать самому брать ответственность за свои потребности.
Можно заключить с подчиненными контракт: «Перед тем, как прийти ко мне за помощью, предложите 3 варианта решения на свое усмотрение».
Если вы уже заметили часто повторяющиеся ситуации, подумайте, какие прямые и открытые вопросы можно задать в следующий раз, когда это произойдет.
Как вы думаете, что написано для ваших подчиненных у вас на Футболке?
Брейгель, телега и A-players
Первая наша статья в прошлом году была про найм талантов и лебедя, рака и щуку. Помните?
С ней связана одна наша корпоративная история.
Откроем этой историей новый сезон. Он будет том, как создать команду A-players, если ты — не Яндекс.
Первым вариантом обложки к той статье была телега. Вторым — фрагмент из картины Брейгеля. Мы не определились и придумали третий, его вы знаете.
Не то что бы кто-то в нашей компании имел одновременно пристрастность к творчеству Брейгеля и доступ к написанию материалов для вас.
Не то что бы этот кто-то недолюбливал телеги.
Просто давайте фрагмент «Фламандских пословиц» Брейгеля обсудим, там смысл интересный. Про конкуренцию на рынке талантов и на рынках вообще, даже про дизрапт.
В хорошем качестве фрагмент в комментариях оставим.
Примерный смысл пословицы на нём — «Рыбачить мимо сети» или «Ловить рыбу без невода». Или «Ловить рыбу за чужой сетью».
Давайте посмотрим на рынок соискателей глазами владельца небольшого бизнеса.
Видим, что самых сильных людей с него забрали конкуренты или корпорации. Видим, что те, кто на рынке, для нас — компромисс, да и сами к нам хотят не очень. И выбрать нам не из кого.
Теперь — смотрим на фрагмент картины и на объявления о вакансии, тиражирующие клише.
Что понимаем в этой точке про найм A-players?
Таланты мы не привлечём, пока пробуем ловить их за чужой сетью.
Компании, которые ориентируются на избитые шаблоны и повторяют то, что делают тысячи других безликих игроков, не создадут внутри высокой плотности талантов.
При этом нет ни одного другого действенного секрета роста.
Что помогает фаундерам создавать сети для привлечения талантов?
1️⃣ Видение. Сильные профессионалы хотят работать над сильными задачами.
Выполнить или перевыполнить для вас план продаж — это не то же самое, что «сильная задача».
2️⃣ Инвестиции личного времени в talent-management.
Не получится поручить найм рекрутеру, с которым вам самим скучно находиться дольше двух минут, и получить с рынка звёзд. Не фантазируйте.
Поиск людей, которые приблизят вашу компанию к величию, требует инвестиций.
И стоит самостоятельно разобраться в том, как таких людей находить, привлекать к себе и как управлять работой этих команд.
3️⃣ EVP. И не из чая, печенек, стабильного графика, зарплат, ДМС, слов о дружном коллективе.
Думайте о найме талантов так же, как о конкуренции на любом другом рынке — как о ценностной конкуренции.
Как научиться этому, разбираемся во втором сезоне 😎
В комментариях сегодня слушаем, как ваши дела. Скучали?
Первая наша статья в прошлом году была про найм талантов и лебедя, рака и щуку. Помните?
С ней связана одна наша корпоративная история.
Откроем этой историей новый сезон. Он будет том, как создать команду A-players, если ты — не Яндекс.
Первым вариантом обложки к той статье была телега. Вторым — фрагмент из картины Брейгеля. Мы не определились и придумали третий, его вы знаете.
Не то что бы кто-то в нашей компании имел одновременно пристрастность к творчеству Брейгеля и доступ к написанию материалов для вас.
Не то что бы этот кто-то недолюбливал телеги.
Просто давайте фрагмент «Фламандских пословиц» Брейгеля обсудим, там смысл интересный. Про конкуренцию на рынке талантов и на рынках вообще, даже про дизрапт.
В хорошем качестве фрагмент в комментариях оставим.
Примерный смысл пословицы на нём — «Рыбачить мимо сети» или «Ловить рыбу без невода». Или «Ловить рыбу за чужой сетью».
Давайте посмотрим на рынок соискателей глазами владельца небольшого бизнеса.
Видим, что самых сильных людей с него забрали конкуренты или корпорации. Видим, что те, кто на рынке, для нас — компромисс, да и сами к нам хотят не очень. И выбрать нам не из кого.
Теперь — смотрим на фрагмент картины и на объявления о вакансии, тиражирующие клише.
Что понимаем в этой точке про найм A-players?
Таланты мы не привлечём, пока пробуем ловить их за чужой сетью.
Компании, которые ориентируются на избитые шаблоны и повторяют то, что делают тысячи других безликих игроков, не создадут внутри высокой плотности талантов.
При этом нет ни одного другого действенного секрета роста.
Что помогает фаундерам создавать сети для привлечения талантов?
Выполнить или перевыполнить для вас план продаж — это не то же самое, что «сильная задача».
Не получится поручить найм рекрутеру, с которым вам самим скучно находиться дольше двух минут, и получить с рынка звёзд. Не фантазируйте.
Поиск людей, которые приблизят вашу компанию к величию, требует инвестиций.
И стоит самостоятельно разобраться в том, как таких людей находить, привлекать к себе и как управлять работой этих команд.
Думайте о найме талантов так же, как о конкуренции на любом другом рынке — как о ценностной конкуренции.
Как научиться этому, разбираемся во втором сезоне 😎
В комментариях сегодня слушаем, как ваши дела. Скучали?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Кейсы, которые вы предлагаете
Вместе с новым сезоном откроем и новую тестовую рубрику — #up_to_grade_lab.
В ней будем пробовать разбор предложенных вами кейсов со ссылкой на аккаунт автора.
Правила для рубрики, пока она тестовая: можете написать свой кейс Александру @gostishchev с пометкой «Рубрика».
В нём опишите ситуацию, которую хотели бы решить, и данные, которые, на ваш взгляд, будут важны нам для разбора.
Одно письмо — одна ситуация. Комплексные вопросы лучше на личных консультациях с нашими экспертами разбирайте, скоро будем приглашать на них.
В рамках рубрики фокусируйтесь на одном запросе в одном письме.
В комментариях читатели могут наши ответы дополнять или иллюстрировать, не нарушая основных правил. Комментарии будем модерировать обязательно, как и везде. Первый запрос разберем завтра
Вместе с новым сезоном откроем и новую тестовую рубрику — #up_to_grade_lab.
В ней будем пробовать разбор предложенных вами кейсов со ссылкой на аккаунт автора.
Правила для рубрики, пока она тестовая: можете написать свой кейс Александру @gostishchev с пометкой «Рубрика».
В нём опишите ситуацию, которую хотели бы решить, и данные, которые, на ваш взгляд, будут важны нам для разбора.
Одно письмо — одна ситуация. Комплексные вопросы лучше на личных консультациях с нашими экспертами разбирайте, скоро будем приглашать на них.
В рамках рубрики фокусируйтесь на одном запросе в одном письме.
В комментариях читатели могут наши ответы дополнять или иллюстрировать, не нарушая основных правил. Комментарии будем модерировать обязательно, как и везде. Первый запрос разберем завтра
Запускаем рубрику #up_to_grade_lab.
В ней будем вместе с вами разбирать кейсы, предложенные читателями.
Только, пожалуйста, присылайте свои собственные кейсы. Или гипотетические ситуации. Не чужие ошибки.
В скобках жирным шрифтом — наши комментарии.
—————
Автор: @Baskervile888
«Доброго дня!
Как бы вы охарактеризовали такое явление в управлении:
(Там дальше не явление получается, а комплекс симптоматики. Вероятно, эти симптомы размещаются вокруг культуры работы с данными в приведенной в пример компании. Скорее всего, именно она не даёт достаточных возможностей к анализу состояния и точности принятия решений)
Собственник и по совместительству Генеральный директор производственного предприятия, с численностью на сегодня 200+ человек.
Всё казалось бы неплохо, предприятие вопреки кризисам растёт (на руку сыграло закрытие границ), приобретается новое оборудование, создаются дополнительные рабочие места, но при этом остаётся стереотип некой артели, который выражается в следующем:
- «делегирование» лидерства руководителям подразделений, но решающее слово в принятии решения остается за ГД.
(Смотрите, друзья. В том, чтобы ГД оставлял за собой право принимать финальное решение в свой зоне ответственности (в том числе — в управлении деятельностью руководителей), нет ничего зазорного. Деятельностью руководителей подразделений тоже нужно управлять. И уместно делать это ГД. Если речь идёт о том, чтобы решать задачи в зоне ответственности руководителей, отнимая у них работу, это не делегирование)
- содержание на руководящих должностях тех, чьих компетенций уже откровенно не хватает для управления текущими потоками.
(Обычно, когда в компании есть прозрачность в оценке результативности, эффективности, квалификации — такие случаи редки. По нашему опыту, собственники редко вредят своим компаниям сознательно. Возможно, и дальше по тексту так кажется, в компании нет культуры анализа данных. Это мешает обратную связь отслеживать впоследствии принятых решений. А без этого управление затруднено)
- попытки возложить масштабный проекта (внедрение ERP-системы) на одного руководителя, в расчете на то, что он сам справится (в итоге потеряно 12 млн рублей за 1,5 года).
(В том, чтобы проект драйвил один руководитель, тоже нет ничего противопоказанного, если он обеспечен ресурсами и инструментами. Если не обеспечен — вероятнее, что проблема здесь)
- создание ненужных отделов и должностей в погоне за трендами.
- назначение на руководящие должности тех, кто не способен управлять в принципе «за былые заслуги».
(Частый случай, когда за былые заслуги мы оставляем за людьми преференции. Не всегда это эффективно. Но иногда — единственно возможно для конкретной сложившейся сети отношений)
- непонимание того, что дальнейший рост предприятия без стратегических целей и выработки инструментов управления превратит всё происходящее в хаос.
- продолжение привлечения мелких клиентов, которые не приносят ожидаемых выгод предприятию.
(Также, как предыдущий пункт и следующий пункт, к культуре анализа данных)
- нежелание считаться с возрастающими потерями (в 2023 году выросли в 2 раза по сравнению с 2022 годом).»
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
up to grade | команда и управление
Ошибки и рост Привет, друзья. Прошлый наш разговор по душам получился удачным, попробуем продолжить. Наша компания быстро растёт и сегодня я хочу поделиться с вами наблюдениями о связи ошибок и роста. У нас, людей, сложная культура отношений с ошибками.…
1000!
Только что к нам присоединился тысячный человек!
А помните, как мы писали зимой, что каждого нового участника канала вручную смотрим?
До сих пор смотрим.
Спасибо, что с нами❤️
Только что к нам присоединился тысячный человек!
А помните, как мы писали зимой, что каждого нового участника канала вручную смотрим?
До сих пор смотрим.
Спасибо, что с нами
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Делать, как для себя
Одна из самых частых ошибок продуктовых команд — считать себя собственным клиентом, экстраполировать свой опыт и опираться в работе над продуктом только на него.
Производить, как для себя, когда речь об идеологических ориентирах и контроле качества — одно дело.
Производить, как для себя, определяя личным опытом всех клиентов — производить ценность не для рынка, а для одного человека.
Те же самые принципы — в разработке EVP.
Строить ценностное предложение работодателя, опираясь на то, что кажется важным нам, это не всегда то же самое, что строить его для целевого рынка.
Делаете исследования рынка соискателей, стартуя поиск? Что исследуете, если да?
Одна из самых частых ошибок продуктовых команд — считать себя собственным клиентом, экстраполировать свой опыт и опираться в работе над продуктом только на него.
Производить, как для себя, когда речь об идеологических ориентирах и контроле качества — одно дело.
Производить, как для себя, определяя личным опытом всех клиентов — производить ценность не для рынка, а для одного человека.
Те же самые принципы — в разработке EVP.
Строить ценностное предложение работодателя, опираясь на то, что кажется важным нам, это не всегда то же самое, что строить его для целевого рынка.
Делаете исследования рынка соискателей, стартуя поиск? Что исследуете, если да?
Рынок, команда и где находятся ваши Х10
Самый частый запрос от предпринимателей, который мы слышим, — запрос на создать/выдержать рост.
В наших проектах мы делаем большую ставку на то, чтобы команда клиента развернулась мыслью в сторону их рынка.
Чтобы люди внутри компании начали думать клиентами, категорией ценности для них, созданием этой ценности как своей работой и делать эту работу эффективно.
Будет это — будет всё, ничего другого можно не придумывать.
Самое частое, что встречаем как преграду к этому — это замкнутый на себе фокус внимания у команд.
Люди организовались в структуру, привыкли к ней и потеряли, зачем организовались.
Стали мыслить текущую структуру как начальную и конечную точку. Ограничения в ней — как константу, возможности — как единственные. Людей рядом — как единственных существующих.
Пока в команде замкнутый фокус внимания, никакого быстрого роста, прорыва, иксов там быть не может, обратный процесс идёт. Все возможности — только в рынке. Фокус нужен в рынок.
И если вы хотите рост, а ваша команда — не команда по самому крутому решению проблем ваших клиентов, вы фундаментально ошибаетесь, начиная с найма и заканчивая управлением продуктивностью.
Начните собирать в команду самых талантливых людей для решения проблем своих клиентов. Ищите более точные и эффективные способы делать это, фильтруйте всё, что происходит, ценностью для клиентов. Справитесь — сделаете свой «Х»
Самый частый запрос от предпринимателей, который мы слышим, — запрос на создать/выдержать рост.
В наших проектах мы делаем большую ставку на то, чтобы команда клиента развернулась мыслью в сторону их рынка.
Чтобы люди внутри компании начали думать клиентами, категорией ценности для них, созданием этой ценности как своей работой и делать эту работу эффективно.
Будет это — будет всё, ничего другого можно не придумывать.
Самое частое, что встречаем как преграду к этому — это замкнутый на себе фокус внимания у команд.
Люди организовались в структуру, привыкли к ней и потеряли, зачем организовались.
Стали мыслить текущую структуру как начальную и конечную точку. Ограничения в ней — как константу, возможности — как единственные. Людей рядом — как единственных существующих.
Пока в команде замкнутый фокус внимания, никакого быстрого роста, прорыва, иксов там быть не может, обратный процесс идёт. Все возможности — только в рынке. Фокус нужен в рынок.
И если вы хотите рост, а ваша команда — не команда по самому крутому решению проблем ваших клиентов, вы фундаментально ошибаетесь, начиная с найма и заканчивая управлением продуктивностью.
Начните собирать в команду самых талантливых людей для решения проблем своих клиентов. Ищите более точные и эффективные способы делать это, фильтруйте всё, что происходит, ценностью для клиентов. Справитесь — сделаете свой «Х»
Волк и семеро, которые исполняют
Мы считаем сильную команду мощной, но «спящей» потребностью у предпринимателей.
Компании внутри нередко выглядят примерно как «я и три этажа исполнителей, которым совершенно неважно то, что действительно важно». И кажется, что это и есть — команда. Заниматься ей совершенно не хочется.
Связано это, скорее всего, с низким уровнем нормы относительно профессионализма.
Не имея твёрдых технологий в найме, мы обычно нанимаем классных людей, но слабых сотрудников.
Когда эта ситуация повторяется несколько раз — решаем, что на рынке наверняка и нет других, а работать-то нужно.
Берём в команду тех, кого пришлось, и воспитываем их столько, сколько оказывается сил.
Соглашаемся на HR, которые полугодиями ищут сотрудников, а потом находят не тех. Которые замеряют уровень счастья и не замеряют эффективность команды.
Соглашаемся на маркетологов, которые тестируют гипотезы, не влияющие на финансовые показатели, за большие деньги.
Соглашаемся на финансистов, которые создают убытки.
Постепенно посредственность результатов становится нашим уровнем нормы.
Следом за этим мы остужаем амбиции, мельчим масштаб задач, отказываемся от роста, сдаём позиции на рынке, да и вдохновения себя лишаем.
И совершенно забываем, что если из двоих человек в комнате ни один не может создать нужный результат, дело не всегда в том, что предложенная задача по своей природе нерешаема.
Гораздо чаще — дело в том, что в этой комнате просто не оказалось нужного профессионала
Мы считаем сильную команду мощной, но «спящей» потребностью у предпринимателей.
Компании внутри нередко выглядят примерно как «я и три этажа исполнителей, которым совершенно неважно то, что действительно важно». И кажется, что это и есть — команда. Заниматься ей совершенно не хочется.
Связано это, скорее всего, с низким уровнем нормы относительно профессионализма.
Не имея твёрдых технологий в найме, мы обычно нанимаем классных людей, но слабых сотрудников.
Когда эта ситуация повторяется несколько раз — решаем, что на рынке наверняка и нет других, а работать-то нужно.
Берём в команду тех, кого пришлось, и воспитываем их столько, сколько оказывается сил.
Соглашаемся на HR, которые полугодиями ищут сотрудников, а потом находят не тех. Которые замеряют уровень счастья и не замеряют эффективность команды.
Соглашаемся на маркетологов, которые тестируют гипотезы, не влияющие на финансовые показатели, за большие деньги.
Соглашаемся на финансистов, которые создают убытки.
Постепенно посредственность результатов становится нашим уровнем нормы.
Следом за этим мы остужаем амбиции, мельчим масштаб задач, отказываемся от роста, сдаём позиции на рынке, да и вдохновения себя лишаем.
И совершенно забываем, что если из двоих человек в комнате ни один не может создать нужный результат, дело не всегда в том, что предложенная задача по своей природе нерешаема.
Гораздо чаще — дело в том, что в этой комнате просто не оказалось нужного профессионала
1000 и 1 касание
Не секрет, что многие компании с точки зрения маркетинга — это пытка из вязких и липких рассылок, звонков, 1000 и 1 доставучего мучительного касания.
Чтобы точно убедить, чтобы точно объяснить, чтобы вместе правильно и подробно подумать…
Забавное наблюдение, что в роли клиента мы всегда чувствуем раздражение от такого давления, а в роли бренда — ну, вроде как все так делают, стандарт получается.
Кажется, эта ситуация даже более сложная для бизнеса, чем когда клиенты у команды вообще вне фокуса.
Обратите внимание на то, как вы говорите о клиентах внутри.
Если пытаетесь их «дожать», «продавить», а не привлечь, заинтересовать — плохи дела.
Окно записи к нам на проекты второго квартала торжественно открыто до середины апреля.
Чтобы вы подумали, поняли, точно-точно прояснили, мы, конечно, расскажем попозже всё про всё…
А если вы уже подумали и поняли, просто напишите Александру @gostishchev
Не секрет, что многие компании с точки зрения маркетинга — это пытка из вязких и липких рассылок, звонков, 1000 и 1 доставучего мучительного касания.
Чтобы точно убедить, чтобы точно объяснить, чтобы вместе правильно и подробно подумать…
Забавное наблюдение, что в роли клиента мы всегда чувствуем раздражение от такого давления, а в роли бренда — ну, вроде как все так делают, стандарт получается.
Кажется, эта ситуация даже более сложная для бизнеса, чем когда клиенты у команды вообще вне фокуса.
Обратите внимание на то, как вы говорите о клиентах внутри.
Если пытаетесь их «дожать», «продавить», а не привлечь, заинтересовать — плохи дела.
Окно записи к нам на проекты второго квартала торжественно открыто до середины апреля.
Чтобы вы подумали, поняли, точно-точно прояснили, мы, конечно, расскажем попозже всё про всё…
А если вы уже подумали и поняли, просто напишите Александру @gostishchev
Желание гордиться достижениями
Самая короткая мысль относительно мотивации: сотрудников мотивируют на работу деньги.
Люди хотят получать справедливую оплату за свою работу — да.
Но деньги — это не инструмент мотивации к этой работе.
Деньги — это инструмент оплаты труда.
Если вы видели вблизи сильные и успешные команды, магистраль мотивации там — желание разделить громкий успех и гордиться собственными достижениями.
Хотите таланты внутрь команды, создавайте и предлагайте это.
Конкуренцию за лучшие умы не выиграть одними зарплатными офферами
Самая короткая мысль относительно мотивации: сотрудников мотивируют на работу деньги.
Люди хотят получать справедливую оплату за свою работу — да.
Но деньги — это не инструмент мотивации к этой работе.
Деньги — это инструмент оплаты труда.
Если вы видели вблизи сильные и успешные команды, магистраль мотивации там — желание разделить громкий успех и гордиться собственными достижениями.
Хотите таланты внутрь команды, создавайте и предлагайте это.
Конкуренцию за лучшие умы не выиграть одними зарплатными офферами
Мыслить началами
Когда мы создаём организацию, предполагается, что мы целенаправленно строим систему, которая будет способствовать достижению наших целей.
Организация для организатора — инструмент.
Но дальше происходит феномен, о котором мы много раз писали: спустя время люди начинают мыслить организацию не как средство, а как начало. Организация, задуманная, как инструмент, становится не инструментом, а константой.
И эта константа — фрейм, которым мы одновременно и собраны, и органичены.
Мы привыкаем к ограничениям, возможностям, вопросам и задачам, которые полностью обеспеченным нашей текущей организацией: текущими людьми и их потенциалом, системными элементами и связями между ними. Забывая о том, что это — лишь одно из возможных решений.
Инноватика получается, когда мы думаем началами. А это значит, что мы намеренно отсекаем всё, что необоснованно воспринимается нами как данность.
В области продукта: "Как нам сделать автомобили лучше?" —> "Как нам лучше перевозить клиента?".
В области организации: "Как нам получить достаточное количество заявок из контекстной рекламы от нашего Вани-маркетолога и его сотрудников?" —> "Как нам создать отдел маркетинга, который обеспечит нужный спрос и выручку?".
Когда мы создаём организацию, предполагается, что мы целенаправленно строим систему, которая будет способствовать достижению наших целей.
Организация для организатора — инструмент.
Но дальше происходит феномен, о котором мы много раз писали: спустя время люди начинают мыслить организацию не как средство, а как начало. Организация, задуманная, как инструмент, становится не инструментом, а константой.
И эта константа — фрейм, которым мы одновременно и собраны, и органичены.
Мы привыкаем к ограничениям, возможностям, вопросам и задачам, которые полностью обеспеченным нашей текущей организацией: текущими людьми и их потенциалом, системными элементами и связями между ними. Забывая о том, что это — лишь одно из возможных решений.
Инноватика получается, когда мы думаем началами. А это значит, что мы намеренно отсекаем всё, что необоснованно воспринимается нами как данность.
В области продукта: "Как нам сделать автомобили лучше?" —> "Как нам лучше перевозить клиента?".
В области организации: "Как нам получить достаточное количество заявок из контекстной рекламы от нашего Вани-маркетолога и его сотрудников?" —> "Как нам создать отдел маркетинга, который обеспечит нужный спрос и выручку?".
1000 и 1 метрика
Мы живем в эпоху цифрового запоя. Велик соблазн считать себя Безосом, собирая терабайты информации и обкладывая себя отчетами. Разница лишь в том, что в компании Безоса – армия аналитиков, которой нет во многих малых бизнесах.
И чем больше данных сваливается на предпринимателя, тем меньше ясности. Парадокс? Скорее, реальность. Наш мозг не суперкомпьютер, и у него есть свой лимит на обработку поступающей информации. Превысишь — и привет, когнитивный ступор.
Мы считаем все подряд из-за страха упустить что-то важное: «а вдруг именно 151-я метрика — ключ к лучшему решению». Или потому что так написано в умных книжках по бизнесу.
Есть пара маркеров, по которым вы можете понять, что тонете в данных:
1. Вы прокрастинируете принятие решений. Чем больше данных, тем больше показателей хочется учесть. Пока это происходит – время уходит в песок.
2. Не можете объяснить зачем нужна половина ваших метрик. «Это очень важный показатель! Я где-то читал…»
Цукерберг начинал с простого сайта знакомств для студентов, а не с нейросети, предсказывающей интересы юзеров по лайкам. Джобс создал первый Mac, не зная, сколько миллисекунд пользователь держит палец на кнопке включения.
А зачем вам столько данных?
P.S.
Вот так плавно мы подходим к новостям нашей компании. Чтобы сделать работу с данными комфортнее для руководителей, сейчас мы разрабатываем платформу для аналитики, ориентированную на нетехнических специалистов. Можно будет все самые важные показатели бизнеса отслеживать в одном месте. Но об этом – позже. Не волнуйтесь, вы будете первыми, кто увидит бета-версию. Остаемся на связи.
Мы живем в эпоху цифрового запоя. Велик соблазн считать себя Безосом, собирая терабайты информации и обкладывая себя отчетами. Разница лишь в том, что в компании Безоса – армия аналитиков, которой нет во многих малых бизнесах.
И чем больше данных сваливается на предпринимателя, тем меньше ясности. Парадокс? Скорее, реальность. Наш мозг не суперкомпьютер, и у него есть свой лимит на обработку поступающей информации. Превысишь — и привет, когнитивный ступор.
Мы считаем все подряд из-за страха упустить что-то важное: «а вдруг именно 151-я метрика — ключ к лучшему решению». Или потому что так написано в умных книжках по бизнесу.
Есть пара маркеров, по которым вы можете понять, что тонете в данных:
1. Вы прокрастинируете принятие решений. Чем больше данных, тем больше показателей хочется учесть. Пока это происходит – время уходит в песок.
2. Не можете объяснить зачем нужна половина ваших метрик. «Это очень важный показатель! Я где-то читал…»
Цукерберг начинал с простого сайта знакомств для студентов, а не с нейросети, предсказывающей интересы юзеров по лайкам. Джобс создал первый Mac, не зная, сколько миллисекунд пользователь держит палец на кнопке включения.
А зачем вам столько данных?
P.S.
Вот так плавно мы подходим к новостям нашей компании. Чтобы сделать работу с данными комфортнее для руководителей, сейчас мы разрабатываем платформу для аналитики, ориентированную на нетехнических специалистов. Можно будет все самые важные показатели бизнеса отслеживать в одном месте. Но об этом – позже. Не волнуйтесь, вы будете первыми, кто увидит бета-версию. Остаемся на связи.
Много совещаний — не проблема
Shopify объявляла великую чистку календарей. Все встречи с более чем двумя участниками отправлялись в топку. Airbnb устроил «амнистию календарей» и все запланированные собрания были отменены. Но длилось это недолго. Вскоре руководители начали забивать все слоты обратно.
Оказалось, что отказ от встреч работает так же эффективно, как диета на тортиках.
Почему? Потому что совещания — это симптом. Запрещая собрания, мы пытаемся лечить насморк, вместо того, чтобы бороться с простудой.
Три всадника апокалипсиса совещаний или почему у вас много встреч:
1. Сломанный процесс. Когда не знаем, как делать работу, — назначаем встречу. Встречи — костыли для хромого рабочего процесса.
2. Борьба за статус. Чем больше встреч в календаре, тем ты важнее. Превращаем работу в "Игру престолов". Только вместо железного трона — стул в переговорке.
3. Непонимание своей работы. Когда не знаем, что делать, — идем на совещание. Путаем присутствие с продуктивностью. «Я сегодня был на 10 встречах» — можно гордо заявлять, не сделав ничего полезного.
Хотите меньше встреч — создавайте здоровые процессы, в которых необходимость в собраниях отпадает сама собой. А пока вы лечите симптом, болезнь прогрессирует.
Shopify объявляла великую чистку календарей. Все встречи с более чем двумя участниками отправлялись в топку. Airbnb устроил «амнистию календарей» и все запланированные собрания были отменены. Но длилось это недолго. Вскоре руководители начали забивать все слоты обратно.
Оказалось, что отказ от встреч работает так же эффективно, как диета на тортиках.
Почему? Потому что совещания — это симптом. Запрещая собрания, мы пытаемся лечить насморк, вместо того, чтобы бороться с простудой.
Три всадника апокалипсиса совещаний или почему у вас много встреч:
1. Сломанный процесс. Когда не знаем, как делать работу, — назначаем встречу. Встречи — костыли для хромого рабочего процесса.
2. Борьба за статус. Чем больше встреч в календаре, тем ты важнее. Превращаем работу в "Игру престолов". Только вместо железного трона — стул в переговорке.
3. Непонимание своей работы. Когда не знаем, что делать, — идем на совещание. Путаем присутствие с продуктивностью. «Я сегодня был на 10 встречах» — можно гордо заявлять, не сделав ничего полезного.
Хотите меньше встреч — создавайте здоровые процессы, в которых необходимость в собраниях отпадает сама собой. А пока вы лечите симптом, болезнь прогрессирует.
Смоляная яма для предпринимателя
Смоляная яма или tar pit — это место, где нефть просачивается на поверхность земли. Выглядит как обычный водоем, но на деле — ловушка.
Динозавры и другие животные принимали эти ямы за свежую воду. Делали шаг, увязали, а выбраться уже не могли. Запах останков приманивал новых жертв — получался эффект домино из костей и неудач.
Идеи-ловушки в мире стартапов работают так же:
– Выглядят привлекательно и просто
– Заманивают неопытных основателей
– Засасывают ресурсы и время
– Оставляют после себя кладбище провалившихся попыток
Но есть разница — динозавр сразу понимал, что влип. А основатель может барахтаться годами, не осознавая, что идея — гиблая.
Как не попасть в ловушку?
1. Ищите идеи с низким предложением основателей и высоким спросом клиентов.
2. Забудьте о «социальной сети для X» / «Как Uber, но для Y». Это было модно в 2004-м.
3. Помните: хорошая идея + неподходящий основатель = смоляная яма.
Вот почему стоит учиться не только на своих, но и на чужих ошибках. Изучать палеонтологию стартапов лучше, чем стать экспонатом в музее провалившихся идей.
И помните: не всякая лужа — оазис. Иногда это смоляная яма, ждущая своего динозавра.
Смоляная яма или tar pit — это место, где нефть просачивается на поверхность земли. Выглядит как обычный водоем, но на деле — ловушка.
Динозавры и другие животные принимали эти ямы за свежую воду. Делали шаг, увязали, а выбраться уже не могли. Запах останков приманивал новых жертв — получался эффект домино из костей и неудач.
Идеи-ловушки в мире стартапов работают так же:
– Выглядят привлекательно и просто
– Заманивают неопытных основателей
– Засасывают ресурсы и время
– Оставляют после себя кладбище провалившихся попыток
Но есть разница — динозавр сразу понимал, что влип. А основатель может барахтаться годами, не осознавая, что идея — гиблая.
Как не попасть в ловушку?
1. Ищите идеи с низким предложением основателей и высоким спросом клиентов.
2. Забудьте о «социальной сети для X» / «Как Uber, но для Y». Это было модно в 2004-м.
3. Помните: хорошая идея + неподходящий основатель = смоляная яма.
Вот почему стоит учиться не только на своих, но и на чужих ошибках. Изучать палеонтологию стартапов лучше, чем стать экспонатом в музее провалившихся идей.
И помните: не всякая лужа — оазис. Иногда это смоляная яма, ждущая своего динозавра.
Урок маркетинга от Дэдпула
Пока Marvel годами показывали нам однотипных супергероев, Дэдпул начал подмигивать в камеру и успешно собирать кассу. Почему? Потому что сломал четвертую стену и нарушил все правила жанра.
Мы все устали от идеальных брендов (и супергероев, которые постоянно спасают мир). На их фоне Дэдпул выглядит красной вороной. Он не просто бьет плохих парней – он комментирует сценарий, стебется над другими героями и флиртует со зрителем. Это происходит не только на экране, но и за его пределами – в маркетинговой коммуникации.
В бизнесе можно также. Когда все делали «приличные» мужские шорты до колен, бренд Chubbies укоротил их до середины бедра. Их слоган: "Sky's out, thighs out" (ясное небо — бедра наружу).
Пока большинство брендов одежды ведут эстетичные ленты с моделями, Инстаграм Chubbies наполнен мемами.
За 8 лет они выросли с $2,4 млн до $44 миллионов выручки. На рынке, где все были серьезными, они стали самыми несерьезными — и отхапали свой кусок.
Возможно, единственный способ, чтобы вас заметили — это сломать шаблоны. Пока конкуренты строят стены из «официальных заявлений» и «пресс-релизов», ваша задача – их разрушать.
Пока Marvel годами показывали нам однотипных супергероев, Дэдпул начал подмигивать в камеру и успешно собирать кассу. Почему? Потому что сломал четвертую стену и нарушил все правила жанра.
Мы все устали от идеальных брендов (и супергероев, которые постоянно спасают мир). На их фоне Дэдпул выглядит красной вороной. Он не просто бьет плохих парней – он комментирует сценарий, стебется над другими героями и флиртует со зрителем. Это происходит не только на экране, но и за его пределами – в маркетинговой коммуникации.
В бизнесе можно также. Когда все делали «приличные» мужские шорты до колен, бренд Chubbies укоротил их до середины бедра. Их слоган: "Sky's out, thighs out" (ясное небо — бедра наружу).
Пока большинство брендов одежды ведут эстетичные ленты с моделями, Инстаграм Chubbies наполнен мемами.
За 8 лет они выросли с $2,4 млн до $44 миллионов выручки. На рынке, где все были серьезными, они стали самыми несерьезными — и отхапали свой кусок.
Возможно, единственный способ, чтобы вас заметили — это сломать шаблоны. Пока конкуренты строят стены из «официальных заявлений» и «пресс-релизов», ваша задача – их разрушать.
Харизма не делает план или «Он такой классный! Берем!»
Мы влюбляемся в улыбки, а потом удивляемся, почему дела идут не так уж здорово. И иногда забываем, что хороший человек — это не профессия.
Харизма ослепляет, и мы забываем проверить самое главное — может ли этот классный парень также классно делать свою работу?
Четыре подхода, помогающие нам избегать таких провалов:
1. Отделяем зерна от плевел. Личность — это круто. Но мы нанимаем сотрудника, а не собутыльника. Поэтому всегда проверяем харды в тестовых заданиях и интервью.
2. Проверяем чего достиг. Подробно узнаем про результаты на прошлых местах работы и общаемся с рекомендателями.
3. Ищем баланс. Идеальный кандидат — это 50% навыков и 50% подходящей личности. Сильный перекос в сторону харизмы – придется вкладываться в развитие. В сторону умений – можем не сработаться «по-человечески».
4. Думаем о команде. Яркая личность — это здорово. Но не всегда. Если человек не умеет работать с другими, велик шанс получить с гору проблем.
Но самый лучший инструмент – установить демо-дни и испытательный срок. Так мы даем себе время протрезветь от любовного угара.
Мы влюбляемся в улыбки, а потом удивляемся, почему дела идут не так уж здорово. И иногда забываем, что хороший человек — это не профессия.
Харизма ослепляет, и мы забываем проверить самое главное — может ли этот классный парень также классно делать свою работу?
Четыре подхода, помогающие нам избегать таких провалов:
1. Отделяем зерна от плевел. Личность — это круто. Но мы нанимаем сотрудника, а не собутыльника. Поэтому всегда проверяем харды в тестовых заданиях и интервью.
2. Проверяем чего достиг. Подробно узнаем про результаты на прошлых местах работы и общаемся с рекомендателями.
3. Ищем баланс. Идеальный кандидат — это 50% навыков и 50% подходящей личности. Сильный перекос в сторону харизмы – придется вкладываться в развитие. В сторону умений – можем не сработаться «по-человечески».
4. Думаем о команде. Яркая личность — это здорово. Но не всегда. Если человек не умеет работать с другими, велик шанс получить с гору проблем.
Но самый лучший инструмент – установить демо-дни и испытательный срок. Так мы даем себе время протрезветь от любовного угара.
Солонка для лидера
Дэнни Мейер — легенда ресторанного бизнеса. Создатель сети ресторанов Shake Shack и еще нескольких успешных заведений. Но в начале карьеры он не знал, как добиться от персонала соблюдения стандартов.
Жаловался наставнику Пэту Четта: «Не могу донести до сотрудников наши стандарты качества. Они постоянно что-то забывают, недоделывают, халтурят». Пэт улыбнулся и сказал: «Если ты бесишься из-за этого, ты упускаешь суть, дорогуша».
И устроил шоу с солонкой: подвинул её на край стола и попросил Дэнни вернуть её на центр. Когда тот возвращал солонку в середину стола, Пэт снова сдвигал её на несколько дюймов и просил вернуть обратно. А в конце – выдал:
«Слушай, твои сотрудники и гости всегда будут двигать твою солонку. Это их работа. Это работа жизни. Это закон энтропии! Пока ты этого не поймешь, ты будешь злиться каждый раз, когда кто-то сдвинет солонку. Это не твоя работа — злиться. Твоя работа — просто двигать её обратно каждый раз и давать понять, за что ты выступаешь. Покажи им, как выглядит твоё представление о превосходстве. И если ты когда-нибудь позволишь им самим решать, где центр — отдай им ключи от ресторана. Просто отдай им этот чертов ресторан!»
Дэнни прозрел. И создал стиль управления «постоянное мягкое давление». Высокие стандарты + постоянные напоминания + доброта. Не злиться, а напоминать. Снова и снова. С улыбкой.
Поэтому у лидера, среди прочих задач, есть еще одна не менее важная – двигать солонку. Забудешь про нее — прощай, стандарты.
Дэнни Мейер — легенда ресторанного бизнеса. Создатель сети ресторанов Shake Shack и еще нескольких успешных заведений. Но в начале карьеры он не знал, как добиться от персонала соблюдения стандартов.
Жаловался наставнику Пэту Четта: «Не могу донести до сотрудников наши стандарты качества. Они постоянно что-то забывают, недоделывают, халтурят». Пэт улыбнулся и сказал: «Если ты бесишься из-за этого, ты упускаешь суть, дорогуша».
И устроил шоу с солонкой: подвинул её на край стола и попросил Дэнни вернуть её на центр. Когда тот возвращал солонку в середину стола, Пэт снова сдвигал её на несколько дюймов и просил вернуть обратно. А в конце – выдал:
«Слушай, твои сотрудники и гости всегда будут двигать твою солонку. Это их работа. Это работа жизни. Это закон энтропии! Пока ты этого не поймешь, ты будешь злиться каждый раз, когда кто-то сдвинет солонку. Это не твоя работа — злиться. Твоя работа — просто двигать её обратно каждый раз и давать понять, за что ты выступаешь. Покажи им, как выглядит твоё представление о превосходстве. И если ты когда-нибудь позволишь им самим решать, где центр — отдай им ключи от ресторана. Просто отдай им этот чертов ресторан!»
Дэнни прозрел. И создал стиль управления «постоянное мягкое давление». Высокие стандарты + постоянные напоминания + доброта. Не злиться, а напоминать. Снова и снова. С улыбкой.
Поэтому у лидера, среди прочих задач, есть еще одна не менее важная – двигать солонку. Забудешь про нее — прощай, стандарты.
Не имей 10 нормальных, имей 10 лучших
Есть правило «Первых десяти»: каждый новый сотрудник должен быть достоин войти в первую десятку вашей компании. Даже если вы уже наняли сотню.
Посмотрите на признаки таких людей и подумайте, есть ли хотя бы несколько таких человек в вашей команде:
1. Они – партнеры по бизнесу. Компания для них — как своя. Сделают все, что нужно в рамках своей области. А зачастую – и за её рамками.
2. Скоростные ученики. Новую область освоят за пару недель. Пока другие ждут тренинга — эти уже запустят проект.
3. Самоучки. Загуглят, спросят, додумают.
4. Самомасштабируемые. Сегодня все делают сами, завтра — автоматизируют и делегируют.
5. Вольные птицы. Мотивируются целями, а не задачами. Микроменеджмент убивает их полет.
6. Вдохновленные. У них есть своя картина будущего компании. И она дополняет вашу.
7. Искатели новизны. Стремятся работать над новыми задачами каждый квартал.
В следующем посте расскажем как таких ребят найти и что спрашивать на собеседованиях. А еще – поделимся правилами, которых придерживаемся, чтобы в компанию клиента нанимать людей из «первой десятки».
Есть правило «Первых десяти»: каждый новый сотрудник должен быть достоин войти в первую десятку вашей компании. Даже если вы уже наняли сотню.
Посмотрите на признаки таких людей и подумайте, есть ли хотя бы несколько таких человек в вашей команде:
1. Они – партнеры по бизнесу. Компания для них — как своя. Сделают все, что нужно в рамках своей области. А зачастую – и за её рамками.
2. Скоростные ученики. Новую область освоят за пару недель. Пока другие ждут тренинга — эти уже запустят проект.
3. Самоучки. Загуглят, спросят, додумают.
4. Самомасштабируемые. Сегодня все делают сами, завтра — автоматизируют и делегируют.
5. Вольные птицы. Мотивируются целями, а не задачами. Микроменеджмент убивает их полет.
6. Вдохновленные. У них есть своя картина будущего компании. И она дополняет вашу.
7. Искатели новизны. Стремятся работать над новыми задачами каждый квартал.
В следующем посте расскажем как таких ребят найти и что спрашивать на собеседованиях. А еще – поделимся правилами, которых придерживаемся, чтобы в компанию клиента нанимать людей из «первой десятки».
Как собеседовать, чтобы нанять «первую десятку»
В предыдущем посте рассказывали о «первой десятке». Сегодня – о том, как таких людей собеседовать.
Вот что стоит спрашивать и какие ответы ловить:
1. «Расскажи, как создал что-то с нуля». Если при ответе на вопрос у кандидата загораются глаза, появляется сильное желание рассказать о своем проекте – приглядитесь. Возможно, он – тот самый.
2. «Как менял подход, когда уперся в стену?» Обычный ответ: «Ну, я старался больше работать». Это не ваш кандидат. Вам нужен тот, кто расскажет, как разобрал проблему на атомы. Как добирался до истины и и искал решение.
3. «Что было результатом на прошлом месте работы?» Говорит про конкретные цифры – хороший знак, про процессы («делал это, делал то») – красный маячок.
4. «Почему уходишь с текущей работы?» – «Компания относилась ко мне без уважения, начальник - идиот». Слышите такое? Говорите «спасибо, до свидания». Если под этим нет реальных оснований, велик шанс заполучить в команду смердящего токсика. Оно вам надо? К тому же, следует искать человека, который двигается К чему-то, а не бежит ОТ чего-то.
5. «Спроси меня о чем угодно» – это вообще убойная штука. Середнячок спросит про отпуск и дни зарплаты. Талантливых людей больше будут интересовать стратегии, технологии и планы развития компании или его направления. Любопытство — это топливо для роста.
И да, не будет лишним напомнить: успех команды — это успех компании.
Наймете тех, кто видит свой успех в успехе организации — построите ракету.
В предыдущем посте рассказывали о «первой десятке». Сегодня – о том, как таких людей собеседовать.
Вот что стоит спрашивать и какие ответы ловить:
1. «Расскажи, как создал что-то с нуля». Если при ответе на вопрос у кандидата загораются глаза, появляется сильное желание рассказать о своем проекте – приглядитесь. Возможно, он – тот самый.
2. «Как менял подход, когда уперся в стену?» Обычный ответ: «Ну, я старался больше работать». Это не ваш кандидат. Вам нужен тот, кто расскажет, как разобрал проблему на атомы. Как добирался до истины и и искал решение.
3. «Что было результатом на прошлом месте работы?» Говорит про конкретные цифры – хороший знак, про процессы («делал это, делал то») – красный маячок.
4. «Почему уходишь с текущей работы?» – «Компания относилась ко мне без уважения, начальник - идиот». Слышите такое? Говорите «спасибо, до свидания». Если под этим нет реальных оснований, велик шанс заполучить в команду смердящего токсика. Оно вам надо? К тому же, следует искать человека, который двигается К чему-то, а не бежит ОТ чего-то.
5. «Спроси меня о чем угодно» – это вообще убойная штука. Середнячок спросит про отпуск и дни зарплаты. Талантливых людей больше будут интересовать стратегии, технологии и планы развития компании или его направления. Любопытство — это топливо для роста.
И да, не будет лишним напомнить: успех команды — это успех компании.
Наймете тех, кто видит свой успех в успехе организации — построите ракету.
Фишка дальше не идёт
У Гарри Трумэна на столе стояла табличка "The buck stops here". В покере "buck" — это фишка, которую передают по кругу, чтобы определить, кто сдаёт карты. Не хочешь сдавать — передай дальше.
В переносном смысле фишка — атрибут человека, ответственного за принятие решений. Табличка на столе Трумэна символизировала, что ответственность за все государственные решения в конечном итоге лежит на нем как на президенте.
А что у вас?
Маркетолог ноет, что продукт — говно. Продакт вопит, что продавцы не умеют продавать. HR жалуется на кандидатов. Финдир — на жадных клиентов.
И сколько бы ваши сотрудники не передавали «фишку», в конечном итоге она все равно дойдет до вашего стола, если вы предприниматель.
Это мы все к чему? К тому, что сколько бы ответственности вы не делегировали сотрудникам, в итоге – она замкнется на вас.
Когда в следующий раз вы будете думать, кто ответственный за провал в продажах, вспомните, кто нанял РОПа. Если «ой, это HR нанял», то вспомните, кто привел в компанию HR-а :)
И закрепим: фишка не идёт дальше вашего стола.
У Гарри Трумэна на столе стояла табличка "The buck stops here". В покере "buck" — это фишка, которую передают по кругу, чтобы определить, кто сдаёт карты. Не хочешь сдавать — передай дальше.
В переносном смысле фишка — атрибут человека, ответственного за принятие решений. Табличка на столе Трумэна символизировала, что ответственность за все государственные решения в конечном итоге лежит на нем как на президенте.
А что у вас?
Маркетолог ноет, что продукт — говно. Продакт вопит, что продавцы не умеют продавать. HR жалуется на кандидатов. Финдир — на жадных клиентов.
И сколько бы ваши сотрудники не передавали «фишку», в конечном итоге она все равно дойдет до вашего стола, если вы предприниматель.
Это мы все к чему? К тому, что сколько бы ответственности вы не делегировали сотрудникам, в итоге – она замкнется на вас.
Когда в следующий раз вы будете думать, кто ответственный за провал в продажах, вспомните, кто нанял РОПа. Если «ой, это HR нанял», то вспомните, кто привел в компанию HR-а :)
И закрепим: фишка не идёт дальше вашего стола.