Что мешает фаундерам масштабировать бизнес

А вот и обещанное исследование. В нём рассказали, какие причины по мнению фаундеров не дают им развивать бизнес. И как эти проблемы роста связаны с командой. Уверены, что в некоторых историях узнаете себя. Так что материал обязательно пригодится!

ЧИТАТЬ ИССЛЕДОВАНИЕ

Викторина от up to grade

В последние недели мы с вами много говорим о том, как должна выглядеть система найма и адаптации, чтобы люди становились настоящим драйвером роста для бизнеса.

Проверим знания?

Мы предлагаем дальше 7 вопросов в формате викторины, где правильный ответ на каждый вопрос будет один. Отвечаете верно — вариант подсвечивается зелёным, неверно — красным.


А после здесь же обсудим результаты

Если ты правильно делегируешь, то почему у тебя так мало времени?

У предпринимателей много проблем, которые хочется решить в первую очередь. Но есть одна, которая провоцирует и все остальные. Это нехватка свободного времени.

Хороший предприниматель обычно хорошо умеет решать проблемы. Но их так много, что он не успевает решить все в одиночку. И приходится приоритизировать, какие проблемы стоит решать, а какие нет. Какие проблемы решать самому, а какие делегировать. И вот здесь мы часто ломаемся. Несмотря на то, что другим людям задачи поставлены, времени больше не стало. В чём тут дело?

Делегировать можно разный уровень ответственности.

Можно попросить секретаря сделать кофе. А можно поручить продакт-менеджеру вывести новый продукт на рынок.

Существует несколько уровней делегирования:

🔹 конкретное действие. Оплатить запуск рекламы, принести кофе, оплатить счёт, свести табличку, вызвать такси, заказать доставку. Этот уровень хорош для стажёров: очень простые штучные действия с чёткой инструкцией и её исполнением.

🔹 задача (цепочка действий). Выпустить рекламу (продумать креатив, создать баннер, запустить трафик и т.д.). Это набор действий. Часто руководители останавливаются на этом этапе, а потом расстраиваются, что люди безынициативны.

🔹 проект (цепочка задач). Запустить новый канал лидгена, внедрить CRM, заключить новое партнёрство. Если человек хорошо справляется с задачами, то ему можно передавать проекты. Именно на этом уровне у людей появляется ощущение настоящей ответственности и доверия.

🔹 проблемы (самостоятельно определить и реализовать список проектов). Проблемы — это комплекс ситуаций, которые требуют решения (в несколько проектов): низкие продажи, слабая команда, мало заявок. Это уровень, на котором задачи нужно ставить топ-менеджерам.

Часто руководители имеют сложности с делегированием последних уровней: такие участки они привыкли закрывать сами. И когда мы пишем, что Вам важно научиться делегировать, то имеем в виду именно это.

Находить людей, которым Вы можете делегировать проекты или проблемы, а не только конкретные действия или задачи.

Чтобы понять, почему не получается высвободить время, поручая задачи сотрудникам, ответьте себе на 3 вопроса:

🔹 На каком уровне Вы сейчас делегируете?
🔹 Вы на этом уровне потому, что у Вас не хватает навыков, или потому, что у команды не хватает потенциала?
🔹 Есть ли у Вас в команде люди, которые потенциально способны взять больший масштаб, чем сейчас?

Чтобы быстро вырасти, нужна сильная команда. Чтобы не упасть, нужно сохранять её опыт

В последние недели мы много говорим о том, как растить бизнес с помощью сильной команды. Действительно, команда качественно иного уровня может сделать очень быстрый буст любой области и целой компании, создать в ней результаты совершенно другого уровня. Но о том, как этот уровень удержать, тоже нужно заботиться.

Одна из самых сложных и потенциально опасных ситуаций в малом бизнесе — это слабая диверсификация. Один канал трафика, один продукт, один профессиональный сотрудник, один клиент. Это позволяет чётче держать фокус, но в случаях, когда пропадает этот один, появляется огромное количество проблем.

Ты вкладываешься в сотрудника временем, деньгами, энергией, обучаешь его, даёшь ему совершать ошибки и набраться опыта, а потом он уходит и область обнуляется.

Чтобы предотвратить такие ситуации, в компаниях клиентов мы рекомендуем создавать систему управления знаниями. Она состоит из библиотеки и наставничества.

Что делаем в первую очередь? Формируем базу знаний по ролям. Каждого профессионального и результативного сотрудника просим описать технологии его работы, обучить им. Просим показать образцы, дать инструкции, пошагово рассказать, как именно они делают свои результаты.

Всё, что они говорят, формализовать, структурировать и сохранить в базу знаний. Это продуктовый подход к управлению знаниями.
Материалы этих папок обязательно внедрять в обучение всех новичков.

Какие вопросы использовать, чтобы начать создание базы знаний по ролям?

🔹 Что нужно делать пошагово, чтобы получать *результаты* на вашей должности?
🔹 В чём нужно разбираться, чтобы хорошо справляться с Вашей работой?
🔹 Где и как этому обучиться? Книги, курсы, тренинги, эксперты? В каком порядке обучаться и почему именно в таком?
🔹 Если вспомнить Ваше становление как эксперта, какие ошибки Вы совершали? Какие наиболее частые ошибки совершают люди на Вашей должности?
🔹 Какие у Вас есть лучшие практики, профессиональные секреты, которые позволяют держать высокий уровень производства?

Команда как сильное конкурентное преимущество

Если в компании существует какая-то проблема, то значит, на нужной роли нет сильного профессионала. Нет заявок или лидов — значит нет хорошего маркетолога. Нет продаж — нет хорошего продавца или РОПа. Постоянно случается кассовый разрыв — нет хорошего финансиста. Список вы можете продолжить сами.

Однако, сталкиваясь с какой-то проблемой, мы часто упорно думаем о том, как её нужно решить. И только с опытом понимаем, что правильный вопрос, который нужно себе задать — КТО может решить эту проблему, а не как.

Подумайте о том, что реальный способ сделать прорыв и выигрывать конкуренцию на рынке — привлекать лучшие кадры. Именно эти люди обогащают компанию своим опытом и могут создавать качественно другие результаты. У нас есть случай в практике, когда замена сотрудника на одном участке повысила эффективность участка в 140 (!) раз.

Часто мы боимся думать о найме топовых специалистов исходя из мысли, что у нас нет на это денег. Но это заблуждение. Наша задача — нанимать людей, которые сразу же себя окупают. Если мы наняли профессионала, то благодаря его работе компания заработает больше денег, чем потратит на его зарплату. Причём это верно как для продавцов, так и для маркетологов, продактов, проджектов и других типов сотрудников.

Парадокс в том, что меньше 10% владельцев малого бизнеса задумываются о найме крутых сотрудников как о способе обойти конкурентов. Ещё меньшее число из них могут воплотить идею в жизнь. И это одна из ключевых причин, почему их бизнес долгие годы остаётся малым.

Люди, которые являются носителем технологий — самое важное конкурентное преимущество. Для того, чтобы его приобрести, достаточно 1 раз разобраться в том, по каким законам создаётся сильная команда.

На этой неделе мы выпустим видео, где расскажем о том, как должна функционировать система найма и адаптации, привлекающая таланты в компанию.

Итоги, которые нас подводят

Декабрь — время, когда мы подводим итоги года, а иногда и они нас.

Замечаю в компаниях клиентов свойственную концу года взбудораженность. Кто-то срочно новый проект запускает, кто-то за две недели лицензии решает получить, кто-то за пять дней план продаж довыполнить. Предлагаю на пару минут вынырнуть из этой гонки и подумать вот над чем.

У любой ситуации, которая сформировалась сейчас и создаёт проблемы, есть вполне конкретно локализованная причина. И частая ловушка, в которую мы попадаем, особенно, когда счёт на дни — игнорируем поиск этой причины, полностью сводя фокус к поиску решения. У нас как бы нет времени усложнять, теоретизировать, нет времени ни на что, кроме как судорожно искать ответ на вопрос «А делать-то что?».

Но вы вряд ли поймёте, что делать, задавая себе и своей команде этот вопрос в первую очередь. Потому что ответ на него — целиком в том, по какой причине создана ситуация. Решение нужно подбирать именно под неё.

Ежемесячно наша команда консультирует порядка 50-ти предпринимателей по вопросам, связанным с развитием бизнеса. И их ситуации, которые похожи на первый взгляд, очень отличаются на уровне причин.

Смотрите, как это работает.

Компания №1:

— Провалились по выручке. Почему? Слабый спрос, низкие конверсии из заявки в продажу, упала возвратность?
— Слабые конверсии из заявки в продажу. Почему?
— Два сейлза из трёх проваливают переговоры, не доносят клиенту ценность нашего решения. Почему?
— Да вообще-то не вполне разбираются в продукте, обучение воспринимают с досадой. Почему?
— Равнодушные к проблеме моих клиентов люди. Но очередь из других к нам на вход не стоит, берём тех, кого придётся.

Провалились по выручке, потому что берём тех, кого придётся -> не знаем, как создавать поток релевантных нашим задачам людей, и допускаем лишних в команду.

Компания №2:

— Провалились по выручке. Почему? Слабый спрос, низкие конверсии из заявки в продажу, упала возвратность?
— Слабый спрос. Почему? Слабое ценностное предложение, позиционирование мимо, маленький охват?
— Слабое ценностное предложение. Почему?
— Не можем найти свои преимущества. Почему?
— Ничего толкового не приходит в голову.

Провалились по выручке, потому что пытаемся найти ценностное предложение из своей головы -> не знаем, что на самом деле важно нашему сегменту, не работаем с исследованиями рынка, развернули зрачки внутрь и ищем VP там.

Когда мы верно локализуем своё «Почему», сразу находим одно-единственное «А делать-то что?», которое переворачивает игру.