Нанимай как Netflix

Один из наиболее частых подходов к найму – нанимать под текущую бизнес-модель. Когда компания ищет новых сотрудников только в том случае, если текущие начали зашиваться и не могут выполнить обязательства. Либо кто-то уходит и его нужно срочно заменить.

Существуют компании с совершенно другой культурой найма. Одна из таких компаний – это Netflix. Их ключевой принцип в найме: нанимать сейчас ту команду, которую хотите иметь в будущем.

Так компания не ограничивается тем, что текущая команда может сделать. А формирует команду под цель, к которой стремится. Подобный принцип помогает им развиваться на глобальных рынках по всему миру и каждый год создавать оригинальные фильмы и сериалы, покоряющие сердца миллионов зрителей.

Даже если вас в команде всего 5 человек, вы уже получите пользу от правильно выстроенной культуры. Как говорит Патти Маккорд, тот самый бывший HR Нетфликса, стройте компанию сейчас такой, какой вы хотите видеть её потом.

Если хотите глубже погрузиться в принципы корпоративной культуры Нетфликс, мы рекомендуем следующие источники:
— изучить презентацию культуры компании
— посмотреть 5-минутное видео от бывшего HR-а компании
— прочитать книги «Сильнейшие» и «Никаких правил»

Задача HR-функции – увеличивать чистую прибыль

Если вы когда-нибудь расширяли команду, то скорее всего задавались вопросом, а, чем должен заниматься HR. И чаще всего вам на ум приходили следующие задачи:
— эмоциональный климат в команде,
— закрытие позиций,
— устранение текучки,
— организация корпоративов,
— ведение документации.

В общем, любые задачи, кроме главной – увеличить чистую прибыль, которую приносит один сотрудник. В хорошо построенной команде сотрудники приносят деньги бизнесу, а не отнимают их. И HR ответственен за то, чтобы в компании были именно такие сотрудники.

Если у вас ещё нет отдельного HR-а, то его функции выполняете вы как собственник. Ведь именно вы отвечаете за то, какие люди приходят к вам в команду, как они воспринимают свои задачи, что видят результатом своей работы. И в конечном итоге, приносят ли они компании деньги или отнимают.

Начинать найм любого сотрудника нужно не с описания должностных инструкций. А с осознания, зачем мы его нанимаем и как этот найм принесёт нашей компании деньги. Попробуйте задать себе эти два вопроса в следующий раз и увидите, что начнёте совсем иначе оценивать кандидатов. Перестанете задавать лишние вопросы и начнёте фокусироваться на главном: окупит ли сотрудник вложенные в него деньги или нет.

Почему вы не вылезете из болота, пока не наймёте нужных людей

Написали нашу новую статью на vc.

Что внутри:
🔹почему ваш бизнес растёт не так, как хочется
🔹каких сотрудников нужно нанимать, чтобы бизнес рос
🔹как перестать делать всю работу в одиночку

Поддержите нас лайками и комментариями! Хотим попасть в топ

ЧИТАТЬ СТАТЬЮ

Чек-лист по управлению командой

5 признаков, что у вас всё хорошо в управлении командой:

1. Каждый сотрудник понимает, как он зарабатывает деньги для компании

Мы нанимаем в команду людей, чтобы они принесли бизнесу больше денег. Если это понимают и сами сотрудники, то целью своей работы они будут видеть улучшение финансовых показателей компании с помощью своих инструментов, а не создание кода или написание текстов. Причём вне зависимости от их профессии: разработчик, дизайнер, специалист тех. поддержки, маркетолог, бухгалтер, HR и т.д.

2. Зарплата сотрудника формируется из денег, которые он сам принёс

Собственники часто боятся нанимать, так как у них ещё нет достаточно денег на нового сотрудника. А можно поступать по-другому. Находить людей, готовых отвечать за результат, и платить им зарплату из денег, которые человек принёс компании. Тогда какая разница, что у сотрудника зарплата 1 миллион рублей в месяц, если компании он приносит все 10?

3. С увеличением штата чистая прибыль бизнеса не падает

Частая проблема – штат увеличился в 2 раза, а чистая прибыль упала. Так быть не должно. Мы нанимаем новых сотрудников, чтобы они приносили деньги в компанию, а не забирали их. Потому в компании с хорошей системой управления при росте штата также растёт и прибыль.

4. Сотрудники освобождают время собственника, а не отнимают его

Если собственник не может уйти в отпуск так, чтобы бизнес продолжил работать без него – это беда. Тогда бизнес будет жить до тех пор, пока у собственника достаточно энергии. Любые проблемы со здоровьем у владельца компании – и бизнесу хана. Тогда это не бизнес, а самозанятость. Большую компанию не построить без крепкой команды, которая способна справится с ростом бизнеса, не отнимая все 24 часа в сутки у его владельца.

5. С ростом бизнеса у собственника на каждом участке есть ответственный, который делает эту работу круче

Одна из причин стагнаций в компании – некому взять ответственность за новые направления, кроме собственника. Вроде и хочется запустить контент-маркетинг, делиться экспертизой и привлекать больше лидов – но тогда собственнику придётся тратить лишние 5-10 часов в неделю. В компании с хорошей системой управления всё ровно наоборот. Собственник начинает делегировать всё больше задач, оставляя себе самые ключевые. И качество результатов благодаря делегированию не падает, а в идеале даже растёт.

Рубрика «А на самом деле?»

Давайте поиграем в игру. Мы расскажем вам ситуацию из нашей практики. А вы попробуете предположить, в чём была ошибка и что нужно сделать, чтобы решить проблему.

Если формат вам понравится, мы сделаем его регулярным в канале.

Ситуация:

Международная IT-компания. Разработчики раз в квартал просят повысить им зарплату. И без того немаленький ФОТ растёт как на дрожжах, а результативность стоит на месте.

В компании есть давно сформированный HR-отдел, его глава при попытках обсудить адекватность зарплат разработчиков говорит, что на рынке труда дефицит, все сражаются за разработчиков и их очень мало, нужно больше платить.

Собственник пытается найти способы удержать компанию на плаву. Знакомые предприниматели предлагают ему обратить внимание на рынки найма в других странах, где меньше уровень зарплатных ожиданий.

Собственник несколько раз предлагает HR-отделу эти идеи, но ни одно из решений не получается внедрить по целому комплексу причин: рынки дефицитные, профи там днём с огнём, но и просто не повышать зарплаты нельзя, потому что очередь из сильных разработчиков в компанию не стоит.

HR озвучивает, что прикладывает все усилия, но ситуация не меняется. Тем временем деньги компании тают.

Приглашаем к обсуждению под следующим постом

Ответ на кейс

Большинство ответов вчера были верными. Продолжению кейс-игры быть и мы будем повышать сложность 🙂 Отдельное спасибо за комментарии и обмен опытом, это очень полезно для нас и нашей аудитории.

В первом предложенном нами кейсе собственник допустил классическую ошибку: позволил сотруднику убедить себя в том, что результата добиться невозможно, и согласился с отсутствием действий.

Как только мы начинаем погружаться в аргументацию, ПОЧЕМУ результатов невозможно добиться, мы и сами начинаем в это верить. Но на самом деле причин может быть две: некомпетентность исполнителя или отсутствие действий.

Может быть так, что задачу действительно невозможно выполнить. Но в большинстве случаев это верно только для этого конкретного исполнителя.

Однако, иногда такие люди бывают очень убедительными. Вся их энергия уходит на аргументацию, почему задачу невозможно выполнить. И это часто выносит неподготовленных руководителей вперёд ногами.

На самом деле, такие сотрудники ждут, что вы поймёте, что данную задачу невозможно решить, и согласитесь с невыполнением действий. Или сами займётесь поиском решений.

Отдельно поговорим о том, что делать, сталкиваясь с такими ситуациями на практике, не теряя веру в свои идеи и результативность команды

Что можно было сделать

Кейс, который мы разобрали – частая ситуация, как компания из неподходящих сотрудников приводит собственника к выгоранию. Всё свободное время собственник вынужден искать решать проблемы, которые его сотрудники и создают. Но на самом деле проблема одна: он нанял не тех людей.

Что можно делать, чтобы это исправить:
• Замечать такие ситуации и опознавать таких людей на этапе найма. В идеале не пускать их в компанию.
• Если такие люди уже есть в компании, то не стоит избегать разговоров с ними об отсутствии результатов и невыполненной работе.
• Не брать на себя решение этих проблем. Не включаться в эту игру.
• Иметь сильную систему найма, которая позволит наращивать плотность талантливых сотрудников.
• В результате вы будете решать сложные и интересные задачи, а не захлёбываться в проблемах, которые создают проблемные сотрудники.

P.S. Клиент из кейса поменял HR-а и свой подход к найму. Его компания стала выглядеть совсем иначе и двигаться быстрее, но это уже другая история.

Как перестать латать дыры и начать развивать бизнес

Клиент, который пришёл к нам в работу, был из категории, которую мы ласково зовём заложниками своего успеха.

Он создал офигенный продукт, который хорошо зашёл в рынок. Число клиентов резко стало расти. Вот же та самая вожделенная мечта предпринимателя: бизнес растёт, клиентов всё больше, как и денег. Но есть нюанс.

Его бизнес оказался не готов к такому бурному росту. И вот уже собственник, который работает по 12 часов, чтобы вырастить компанию, начинает работать по 16 часов, чтобы успевать латать дыры. А по мере найма команды эти дыры увеличивались и вот уже промахи в работе сотрудников множатся на аудиторию в несколько сотен тысяч пользователей.

Владелец понимал: успех при текущей модели временный. Стоит на рынке появиться конкуренту, у которого лучше отлажены процессы внутри, как рынок утечёт к нему.

Начав разбираться в его ситуации с регулярным менеджментом и командой, чётко видим: он и сам понимает, что команда сейчас множит хаос, а управлять ей не получается, что внутри есть много сотрудников, кто не справляется со своими задачами так, как нужно, и пытается решить это через перебор фреймворков. По SMART с ними планироваться, по OKR ставить цели, по пяти пальцам делегировать.

Но причина здесь, друзья, не в модных и неработающих фреймворках. Причина в том, что проблему нерезультативности сотрудника мы часто решаем через усиление стимулирования: ходим на тренинги по делегированию, слушаем умных людей о том, как задачи отгружать, пытаемся “дотянуть” команду, придумываем премии и корпоративные игры. Безусловно всё это полезно, нужно и задачи ставить правильно, и сотрудников онбордить, и боевой дух поддерживать, но если в виде условия – изначально неподходящий сотрудник, вы тратите время зря.

Задаём вопросы о том, как в компанию налажен приток талантов, действительно ли все его люди на своих местах, каждый ли из них продуктивен. И вскрывается уже привычная история: ищем новых людей и так по нескольку месяцев, берём тех, кого приходится, найм — лотерея, профессионала от непрофессионала сходу не отличишь, на собеседованиях все говорят хорошо, но на деле ни одну задачу нормально делегировать не могу, делают ерунду, приносят ерунду, а я дорабатываю по несколько часов.

Мы не стали рекомендовать пробовать RICE вместо ICE, а просто наладили в компании регулярный менеджмент и систему притока талантов. Сделали описание процессов, проанализировали эффективность каждой из текущих функций, описали зоны ответственности и показатели, по которым можно отслеживать состояние компании, и по этим рельсам запустили новых, верно подобранных людей, обеспечив большой поток релевантных профессионалов.

Спустя три месяца владелец обнаружил, что его команда “эволюционировала, как покемон” (цитата автора): на каждый участок пришёл новый сильный профессионал, а его собственной ключевой задачей стал поиск задач для себя, потому что 95% процентов того, что он делал раньше, оказалось легко и уместно делегировать. А спустя ещё пару месяцев они запустили новые направления, о которых до этого он мечтал полтора года.

Вот такая мораль: иногда стоит всего лишь научиться правильно собирать команду и управлять ей, чтобы бизнес сделал действительно качественный буст.

Почему к вам приходят работать только тупые сотрудники. И почему рекрутинговые агентства вам не помогут

Ловите нашу свежую статью, пока пергамент ещё горячий!

В ней рассказали:
🔹через сколько времени сотрудник должен приносить результат
🔹окупаются ли затраты на найм
🔹какие вопросы не нужно задавать на собеседованиях

Прочитав статью, вы узнаете, почему до сих пор не наняли команду профессионалов. И увидите, к каким результатам приводит правильная система найма.

Ждём ваших комментариев на vc!

ЧИТАТЬ СТАТЬЮ

На моём рынке нет сильных соискателей. Что делать?

Вот с такой темы предлагаем начать рабочую неделю.

В большинстве случаев, когда мы слышим, что талантливых людей нет на каком-то рынке, на самом деле причина немного иная. Задумайтесь: в это же самое время в нашем мире по-прежнему существуют люди, которые конструируют и запускают ракеты в космос. Создают модели ИИ и чемпионские династии в спорте, побеждающие на протяжении десятилетий.

В мире дефицита талантов нет (хотя за них и есть конкуренция). Мы специально взяли примеры из разных сфер деятельности, чтобы показать: в любой из них есть место талантливым людям. Давайте вместе подумаем, что можно сделать, если кажется, что на рынке нет талантливых специалистов. Вероятнее всего, ваша компания просто проигрывает конкуренцию за талантливых сотрудников рынку.

Итак, первое, что нужно сделать в такой ситуации – правильно составить портрет соискателя. Не "примерно", а правильно.

Хорошая заявка на найм любой позиции обязательно должна включать:
🔹результаты, которые вы ожидаете от сотрудника на конкретной должности;
🔹функции, за которые ему нужно отвечать;
🔹портрет кандидата, следующий из этого.

Когда вы поняли, кто именно вам нужен, проверьте, что эти люди есть на рынке. Узнайте, сколько их, какой на них спрос, их потребности и конкурентное предложение.

Отталкиваясь от этих данных, можно выбирать и корректировать стратегию найма. Так, например, если компания региональная, готовых кадров на рынке несколько десятков и потребности компании существенно выше, имеет смысл подумать в сторону запуска внутренней академии и поиска людей с меньшим опытом.

В высококонкурентной среде (а найм талантливых профессионалов именно такая среда), выиграть можно, если наше предложение:
🔹не хуже рыночного;
🔹превосходит его в значимых для соискателей параметрах.

Мы обратили внимание, что наши последние 2 статьи вызвали вопрос, чем (и можно ли) привлекать сотрудников, кроме зарплаты. Правда в том, что сильных профессионалов вы только зарплатой не привлечёте никогда.

Здесь совершенно другой уровень амбиций, ничем не хуже ваших: люди хотят делать что-то действительно значимое в окружении других сильных людей, реализовывать свой потенциал максимально.

Сразу скажем: мы против того, чтобы сотрудники работали за идею. Хорошая работа должна быть достойно оплачена. Но у каждого высококлассного специалиста достаточно много денежных предложений, чтобы деньги не становились определяющим фактором. Потому, если ваша зарплата в рынке, перестаньте думать об этом, думайте о том, как создать и транслировать для соискателей дополнительную ценность.

Пусть ответственный за найм качественно и вдумчиво исследует целевую аудиторию под каждую вакантную позицию. Спросит подходящих вам людей, по каким факторам они выбирают работу (спойлер: "деньги и только" вы, скорее всего, не услышите) и как именно они её ищут. Важно научиться выявлять эмоциональную часть того, как люди принимают решение о работе в компании, подойдите к этому так же, как к продуктовым исследованиям.

Получив данные, сверьте своё предложение с тем, что хочет рынок. Доработайте предложение и процессы внутри компании, если увидите такие зоны (имеет смысл делать это, если большинство респондентов говорят об одном и том же, а в компании этого нет).

Далее отразите нужные смыслы через маркетинговые материалы (включая текст объявления о вакансии): пишите именно о том, что важно целевым соискателям, и разместите их там, где есть ваша ЦА.

Если Вы сделаете это верно, получите большой поток подходящих вам соискателей. И затем останется отобрать из них самых сильных.

О том, как правильно отобрать результативных сотрудников, мы расскажем завтра

Как повысить точность в определении результативности сотрудников

Когда мы говорим, что ключевая задача собеседования — проверить человека на результативность, это часто воспринимается как белый шум. Потому что вы и так её проверяете: спрашиваете, какие были достижения. Иногда спрашиваете, был ли опыт в компании, похожей на вашу. Это хорошие вопросы, но их одних не достаточно.

Сегодня поговорим о том, какими вопросами стоит дополнить процедуру собеседования, чтобы точнее понимать, способен ли человек дать нужный вам результат.

🔹Вопрос №1: Что было вашим результатом на предыдущем месте работы?

Проверяем, понимает ли человек, за что компания платила ему деньги. И что вы у него покупаете.

Обратите внимание на то, озвучивает ли человек именно завершённую работу. Завершено – значит, что работа сделана полностью, без необходимости доработок. Например, продавец добился поступления денег на счёт компании, а не просто выставил счёт и поставил галочку в плане продаж.

Не путайте завершённую работу со словами «делаем всё возможное для», «работаем над».


🔹Вопрос №2: Как эти результаты можно было измерить?

Во-первых, если работа предполагает цепочку завершённых задач, то её результаты можно измерить и посчитать. Потому что результат – это всегда то, что имеет границы и контур.

Если вы видите на собеседовании, что человек не измерить свою работу, то с ним будут большие проблемы о результатах его труда.

Во-вторых, этот вопрос помогает оценить уровень производительности сотрудника и сравнить с тем, который нам необходим. В-третьих, это маркер того, что человеку действительно важно завершать работу. Потому что только завершённую работу можно сосчитать.

🔹Вопрос №3: Как вы проверяли, что работа сделана полностью?/Как вы могли убедиться, что вы полностью сделали всё, что от вас ожидали?

Следующий важный критерий для результата – факт передачи работы. У каждой выполненный работы есть тот, кто будет получать её результаты. Например, продавец будет получать от маркетолога потенциальных клиентов, соответствующих портрету.

Во-первых, очень важно, чтобы человек сообщал о сделанной работе и передавал её результаты заинтересованному лицу. Часто бывает, что какая-то работа делается сотрудником, но заинтересованное лицо об этом не знает. И руководитель вынужден ходить и сам задавать вопросы, сделана ли та или иная задача, или нет.

Тот же самый маркетолог должен убедиться, что потенциальные клиенты действительно те, которым нужен продукт. И что продавец в курсе, что у него уже есть заявки, которые стоит обработать.

🔹Вопрос №4: Кто пользовался вашими результатами? Для кого в компании они были значимы?

Продолжим наш пример про маркетолога. На самом деле, у результатов его работы несколько получателей. Помимо продавца, они нужны его руководителю, аудитории клиентов, у которых есть проблема, всем техническим специалистам и даже юристам компании. Все эти люди должны быть удовлетворены работой маркетолога.

🔹Вопрос №5: Какие требования вы предъявляли к своей работе?

При помощи этого вопроса вы сможете определить, включат ли сам человек понятие «качество» в свою работу. Это точный набор характеристик и показателей, которые делают продукт человека в компании действительно ценным результатом. Например, продавец вёл себя дружелюбно и клиенту был приятен процесс переговоров и у него сложилось лучшее мнение о компании. Маркетолог не пообещал лишнего и нашёл именно тех людей, кому действительно полезны продукты или услуги компании.

Эти 5 вопросов повысят вашу точность в определении результативности сотрудников. Пожалуйста, пользуйтесь ими. И при этом всё равно не забывайте про гостевые периоды, которые на практике подтвердят ваши гипотезы.

Способность становиться свободным от пережитого опыта

Привет, друзья!

Я редко сама тут пишу, и особенное удовольствие для меня — понимать, что многие из вас не знакомы со мной или Александром, и всё равно здесь, читаете нас, комментируете материалы, спорите, ругаете, хвалите. Спасибо за это сердечное каждому из вас.

Бывают такие дни, знаете, когда хочется поговорить не только о пользе, а по душам. Вот у меня такой сегодня. Если вам понравится, будем иногда говорить здесь.

Ежемесячно я лично консультирую от 20 до 50 предпринимателей.

Эти люди — владельцы бизнесов разной степени успешности, географии, масштаба. Кто-то только делает первые шаги, кто-то развивает свою компанию несколько десятков лет и возглавляет топовые бизнес-рейтинги. Знаете, что, на мой взгляд, объединяет наиболее талантливых из нас?

Я называю это способностью становиться свободным от пережитого опыта.

Приходите вы на консультацию. Всё по классике: бизнес растёт, не справляемся с ростом, косячим, либо бизнес не растёт, никто ничего не делает, либо бизнес растёт медленно, конкуренты отжимают рынок. И начинаем мы с вами разбираться в том, что лично у вас сейчас в бизнесе происходит.

И начинаю я спрашивать о стратегии, цифрах, организации ключевых процессов внутри, о системе управления, о команде. А я та ещё нуднота в этом смысле. И начинаете вы ругаться, что всё уже пробовали и ничего в вашем случае не работает, и сотрудники не такие, и подрядчики не такие, и фреймворки глупые, и учились вы, и лечились, и команду тоже учили и лечили, но результата нет.

Вы знаете, что я обычно об этом почти не слушаю, методично дальше задаю вопросы о том, что именно пробовали, как поняли, что именно это нужно делать, что делали.

И вот тут обычно мы вместе приходим к важному выводу. Вы долго (иногда это целые годы) перебирали инструменты. И потратили на это много сил и денег.

Вы пробовали автоматизацию, чтобы систематизировать бизнес. Вы пробовали LinkedIn или НН, чтобы решить проблему слабой команды. Вы рисовали бассейны блок-схем и ИСР, чтобы организовать процессы и людей внутри проекта. Вы пробовали таргетинг, чтобы получить заявки от клиентов.

Вот только организация ≠ автоматизация, бассейны не помогут вам делегировать задачи, маркетинг — про то, чтобы эффективно конкурировать с другими продуктами или услугами глубокими ценностными предложениями, а не про настройку Яндекс.Директ и посевы в Телеграм, ни одна красивая job-площадка вам не поможет, если вы не умеете выигрывать на рынке труда и привлекать таланты.

Потому что ни один инструмент не применим по-настоящему вне системного комплекса.

Я знаю, что срочно, горите, нужна волшебная палочка здесь и сейчас. И вот — её честный и непривлекательный рецепт: выйдите из этого состояния прямо в этот момент и начните разбираться системно. Не надо пробовать изменить сегодня (это не получится, несмотря на модный нынче маркетинг мгновенных результатов), закладывайте будущее.

Уважайте масштаб задач, который вы решаете. Это не задача о том, искать ли разработчика на НН или LinkedIn. Не обманывайте себя, ища быстрых решений.

Обучайтесь на уровне технологий, и только потом — отдельных инструментов.

И перестаньте считать, что «на уровне технологий» — это то же самое, что «получите первые результаты через пять лет лекций», а вам нужно быстрее.

Я всё знаю про то, что вам нужно, я каждый день с головой и полным вниманием в ваших бизнесах. И, поверьте, именно это — самый быстрый путь. Иначе мы бы уже давно выпускали в рынок решения за два дня, мы постоянно работаем над эффективностью наших технологий.

Я знаю, что вы уже пробовали многое. Но найдите в себе силы искать, вдумчиво отбирать и пробовать правильное, иногда — несмотря на тот опыт, который у вас накопился.

Потому что самое важное, что позволяет нам двигаться вперёд — это становиться свободным от него тогда, когда это нужно.

С заботой о вас и наилучшими пожеланиями,
Милана, основатель компании «up to grade».

Передаю микрофон команде ❤️