Лучше хоть кто-то, чем никого

Вы смотрите на сотрудника и думаете: «Демотивирует всех. Ничего не делает». Но продолжаете держать его в штате. Потому что страшно остаться без рук. Потому что «лучше хоть кто-то, чем никого». Потому что новых людей всё равно нет.

Проблема не в страхе. И даже не в этом конкретном сотруднике. Проблема в вашей технологии найма. В том, что у вас нет опоры. Нет уверенности, что своевременно найдётся другой. Что сможете качественно заменить.

Хотите перестать зависеть от «тех, кто есть»?

Попробуйте немного перестроить сам подход:

— подходите к найму, как к маркетингу;
— пусть HR-отдел регулярно ищет и тестирует каналы привлечения;
— если вам это подходит, держите постоянно открытыми вакансии на ключевые позиции и формируйте по ним кадровый резерв.

Пока у вас нет потока — у вас нет выбора. А без выбора — нет свободы и управления

Конкурентные преимущества

Что бы вы ни делали — услуги, софт, оборудование — в момент, когда ваш бизнес начинает расти, конкурентным преимуществом перестаёт быть только продукт.

Им становится и команда.

Можно бесконечно вкладываться в упаковку, в рекламу.

Но именно команда создаёт то, что вы называете своим продуктом и обещаете клиентам. Именно команда адаптируется быстрее рынка — или проигрывает ему. В команде возникает культура, где появляются прорывные инициативы. В команде — энергия, с которой запускаются новые направления.

Сильная команда — вот ваш главный актив. Компании конкурируют идеями, мыслями и навыками своих людей

Жизнь после собеседования

Вы нашли идеального кандидата. Он пришёл — и… ничего. Не справляется. Не берёт ответственность. Спрашивает о каждой мелочи.

Вы злитесь: «Ну как так? Он же был такой сильный на собеседовании».

Хороший найм не заканчивается на этапе оффера.

Любому сотруднику нужно:
— понять, чего вы от него хотите;
— понять, как вы оцениваете результат;
— понять, как устроена работа и команда.

Если он этого не получил — вы или руководители получаете шквал вопросов. А сотрудник — не работает.

Что делать?

— До найма: пропишите будущую зону ответственности и метрики результата.
— При найме: объясните, как вы работаете, что важно.
— После найма: выстроите онбординг с задачами, которые полезны компании и могут стать быстрыми победами — чтобы человек быстро почувствовал опору, а компания получила пользу.

Для хорошего найма мало просто привести человека в компанию. Его нужно как можно скорее ввести в должность и окупить.

В вашей компании есть система быстрого ввода в должность? Как скоро в ней люди начинают приносить пользу компании?

Где на самом деле ломается найм

Часто в своей практике встречаем компании, у которых нет цифр в найме, хотя на него уходит немалый бюджет. Не считаются стоимость соискателей и сотрудников. Не оцифрована воронка.

Воронка — это база для аналитики найма и очень простая вещь: последовательность этапов от первого касания кандидата до выхода на работу и окончания испытательного срока. По сути — карта пути кандидата в вашу команду.

Анализируя конверсии по этапам воронки, мы можем:

— видеть, где теряется большинство кандидатов;
— быстро замечать и чинить неоптимальности в процессах;
— понимать, во сколько нам обходится целевой кандидат или нанятый сотрудник.

Давайте для примера сегодня посмотрим, какие сложности чаще всего возникают на верхних этапах воронки и как их чинить.

1. Мало откликов/нерелевантный поток

Чаще всего это значит:
— вы не знаете, что важно для кандидатов, и предлагаете не то;
— вы выбрали не те каналы (где нет вашей аудитории);
— вакансия не продаёт позицию (перегружена требованиями, непонятна, скучна).

Что делать:
— проверяйте оффер на соответствие интересам аудитории под эту позицию;
— тестируйте дополнительные каналы: job-платформы, профильные чаты, локальные комьюнити.

2. На собеседование приходят «не те»

Чаще всего это значит:
— слабый или отсутствующий первичный фильтр (приглашаете всех подряд);
— требования в вакансии не соответствуют реальным ожиданиям от человека.

Что делать:
— пересмотрите фильтры;
— уточните портрет кандидата — и перепишите его в требованиях к вакансии.

3. Люди пропадают, получив тестовое задание

Чаще всего это значит:
— неподходящий этап (тест даётся до того, как у человека появится интерес к компании);
— слишком сложное или непонятное задание;

Что делать:
— выдавайте тест после интервью, получив согласие кандидата;
— ограничьте по времени (до 1 часа);
— коротко поясните: зачем тестовое задание, что покажет, как повлияет на решение.

Готовим для вас материал, который поможет сделать найм структурным и управляемым, скоро покажем 😉

Чек-лист системного найма и адаптации

✅ Найм и адаптация оцифрованы.

✅ Есть простая и понятная система:
— предварительного отбора резюме,
— приглашения на собеседования,
— тестирования.

✅ Есть описанный порядок проведения собеседований: кто проводит, на что смотрим, как фиксируем результат.

✅ В компании действует система ввода в должность:
— быстрое welcome-обучение на старте;
— чёткие цели испытательного срока;
— контроль ключевых показателей на ИС;
— назначен ответственный за адаптацию.

✅ Есть понятный процесс освоения роли сотрудником и план дальнейшего обучения после адаптации.

✅ Используется много источников для поиска кандидатов (job-сайты, комьюнити, рекомендации и др.), с кандидатами поддерживается контакт.

✅ HR-функция в компании способна быстро восстановить состав — без паники и остановки процессов, даже если уйдут несколько человек сразу.

По нему можете проверить работу системы найма у себя в компании. Сколько у вас пунктов?

Дефицит времени и рост

Если у вас нет времени — это не просто проблема. Это, скорее всего, сигнал о большинстве других: тормозится рост, срываются дедлайны, не получается выключаться из операционных дел.

Вы, как владелец, наверняка умеете решать задачи. Только с ростом бизнеса задач становится так много, что на всё просто не хватает часов в сутках.

Многие пробуют делегировать. Но часто получают результат хуже, чем если бы сделали сами.
Пробуют снова. И снова — не то.
В итоге — «лучше сам сделаю». И так появляется потолок в росте для компании.

Потому что чем больше бизнес — тем больше нужно принимать решений.
Тем больше рутины.
И тем больше уходит энергии просто на «удержать текущее».

Расти, может быть, и хочется, но страшно. Потому что и так на пределе.

А теперь представьте: в компании есть люди, которые берут ответственность за свой участок работы. И делают её хорошо без необходимости проверять за ними каждый шаг. И оценивать их результаты можно прозрачным и понятным образом.

Это и есть то, к чему можно прийти через правильный найм, метрики и управление результатами.

Рост — это не про «успеть ещё больше». Это про «настроить по-другому».

«Ко мне не идут сильные — я же не корпорация»

Это частое убеждение у собственников малого и среднего бизнеса.

«Ну понятно, они все идут в Яндекс, в Сбер, в VK. Там зарплаты, плюшки, офисы, карьерные лестницы… А у меня? У меня — небольшой бизнес и задач по горло. Что я могу предложить?»

Но вот в чём ошибка: корпорации стали большими, потому что в них шли сильные. Не наоборот.

Они росли, потому что когда-то нашли людей, которые тащили, верили, строили. Именно это сделало их большими.

Когда-то Google был гаражом. Amazon — интернет-магазином книжек.

Figma — платформа для дизайнеров — в 2012 году была стартапом из нескольких человек в маленьком офисе. Бюджет — скромный. Имя — ноль. Но в команду пришли талантливейшие ребята: бывшие инженеры из Facebook, дизайнеры из Dropbox.

Почему? Потому что у них была амбициозная цель: сделать дизайн совместным и доступным, как Google Docs.

Сильные люди идут не туда, где всё уже готово. А туда, где можно гордиться собственными достижениями. Писали об этом вот здесь

Чуйка и технологии

Есть такое понятие — насмотренность.

Когда вы много раз наблюдали одно и то же, начинаете быстрее принимать решения. Видите много деталей, можете точнее прогнозировать.

Но насмотренность формируется не сама по себе. Чтобы она появилась — нужно понимать, куда смотреть и как.

Парадокс в том, что о найме редко думают, как о точном прогнозе. Почти всегда слышим «точно не угадаешь, как человек будет работать».

Но, одновременно с этим, многие считают, что у них есть на людей какая-то особенная «чуйка» и насмотренность.

Если у вас в команде люди, которым вы не можете передать область и получить результаты, чуйки, как минимум, недостаточно.

Наверняка, при этом, вы умеете определять классных ребят. Веселых, прикольных, легких на подъём или серьезных, основательных.

Но правда в том, что проверка на результативность — это не чуйка, а отдельная технология. Изучите её один раз. Повторите несколько раз. И будете отличать продуктивных сотрудников от непродуктивных, хотя и приятных.

Если нужно поделиться вопросами на результативность для собеседования — ставьте огонёчек

Как повысить точность в определении результативности сотрудников

Когда мы говорим, что ключевая задача собеседования — проверить человека на результативность, это часто воспринимается как белый шум. Потому что вы и так её проверяете: спрашиваете, какие были достижения. Иногда спрашиваете, был ли опыт в компании, похожей на вашу. Это хорошие вопросы, но их одних не достаточно.

Сегодня поговорим о том, какими вопросами стоит дополнить процедуру собеседования, чтобы точнее понимать, способен ли человек дать нужный вам результат.

🔹Вопрос №1: Что было вашим результатом на предыдущем месте работы?

Проверяем, понимает ли человек, за что компания платила ему деньги. И что вы у него покупаете.

Обратите внимание на то, озвучивает ли человек именно завершённую работу. Завершено – значит, что работа сделана полностью, без необходимости доработок. Например, продавец добился поступления денег на счёт компании, а не просто выставил счёт и поставил галочку в плане продаж.

Не путайте завершённую работу со словами «делаем всё возможное для», «работаем над».


🔹Вопрос №2: Как эти результаты можно было измерить?

Во-первых, если работа предполагает цепочку завершённых задач, то её результаты можно измерить и посчитать. Потому что результат – это всегда то, что имеет границы и контур.

Если вы видите на собеседовании, что человек не измерить свою работу, то с ним будут большие проблемы о результатах его труда.

Во-вторых, этот вопрос помогает оценить уровень производительности сотрудника и сравнить с тем, который нам необходим. В-третьих, это маркер того, что человеку действительно важно завершать работу. Потому что только завершённую работу можно сосчитать.

🔹Вопрос №3: Как вы проверяли, что работа сделана полностью?/Как вы могли убедиться, что вы полностью сделали всё, что от вас ожидали?

Следующий важный критерий для результата – факт передачи работы. У каждой выполненный работы есть тот, кто будет получать её результаты. Например, продавец будет получать от маркетолога потенциальных клиентов, соответствующих портрету.

Во-первых, очень важно, чтобы человек сообщал о сделанной работе и передавал её результаты заинтересованному лицу. Часто бывает, что какая-то работа делается сотрудником, но заинтересованное лицо об этом не знает. И руководитель вынужден ходить и сам задавать вопросы, сделана ли та или иная задача, или нет.

Тот же самый маркетолог должен убедиться, что потенциальные клиенты действительно те, которым нужен продукт. И что продавец в курсе, что у него уже есть заявки, которые стоит обработать.

🔹Вопрос №4: Кто пользовался вашими результатами? Для кого в компании они были значимы?

Продолжим наш пример про маркетолога. На самом деле, у результатов его работы несколько получателей. Помимо продавца, они нужны его руководителю, аудитории клиентов, у которых есть проблема, всем техническим специалистам и даже юристам компании. Все эти люди должны быть удовлетворены работой маркетолога.

🔹Вопрос №5: Какие требования вы предъявляли к своей работе?

При помощи этого вопроса вы сможете определить, включат ли сам человек понятие «качество» в свою работу. Это точный набор характеристик и показателей, которые делают продукт человека в компании действительно ценным результатом. Например, продавец вёл себя дружелюбно и клиенту был приятен процесс переговоров и у него сложилось лучшее мнение о компании. Маркетолог не пообещал лишнего и нашёл именно тех людей, кому действительно полезны продукты или услуги компании.

Эти 5 вопросов повысят вашу точность в определении результативности сотрудников. Пожалуйста, пользуйтесь ими. И при этом всё равно не забывайте про гостевые периоды, которые на практике подтвердят ваши гипотезы.

Как сделать найм управляемым

Собрали для вас новый гайд — в нём рассматриваем воронку рекрутинга и как вообще должен быть организован процесс найма, чтобы в компанию попадали таланты.

Разложили по полочкам:
— как устроена воронка,
— какие инструменты работают на каждом этапе,
— какие промежуточные результаты должны быть получены.

Внутри — 25 инструментов, которые помогут сделать найм структурным, упорядоченным и эффективным.

Забрать гайд можно здесь.

Почему на деле никто ни за что не отвечает

Часто собственники и руководители говорят: «Команда нормальная. Не саботируют. Но почему-то всё — мимо. Ответственности ноль».

Договорились — и забыли.
Пообещали — не сделали.
Кажется, стараются, но результат так и не достигнут.

Почему так происходит?

Почти всегда — потому что в компании нет системы, которая задаёт стандарты, кто за что отвечает.

— Зоны ответственности и роли не закреплены
— Критериев «хорошо» и «плохо» — нет
— Понимания, где границы — тоже нет
— А значит, нет ощущения: «это моя ответственность, я доведу до конца»

Каждый делает что-то «в целом полезное». Но не то, что важно.

Всё, что требует фокуса и результата, вытаскивают несколько человек.

Решение несложное — и оно не в жестком контроле.

Что работает:

— Чёткие зоны ответственности и роли: кто за что отвечает
— Прозрачные метрики: как понять, что ты справляешься
— Общая картина: зачем всё это и куда идём

Когда эти вещи есть — ответственность растёт. Когда их нет — нарастают обиды и хаос.

И здесь не нужно «переделывать людей». Нужно выстроить систему. Это — в ваших руках

Друзья, привет! 🧡

Мы задумывали этот канал как место, где фаундеры и директора смогут расти в своём умении управлять командами и драйвить этим рост бизнеса. Долго его не вели, и за это время, конечно, собрали много любопытного о том, как растить компании.

Сейчас хотим вернуться к вам — с новой, углублённой оптикой, и в новом формате. Канал перейдёт одному из основателей нашей компании, Милане. Здесь она будет обсуждать с вами рост бизнеса, управление, будет публиковать свои заметки как венчурный инвестор и эдвайзер.

Уверены, что вам будет полезно и интересно 😉

Все, кто остался с нами, — спасибо, мы вам рады!

Завтра начинаем новую серию публикаций здесь 🧡

Покажем любопытные управленческие кейсы, обсудим их с вами вместе. И линию про управленческие сценарии (помните их?) актуализируем тоже

Чудовищное упрощение

Мы с вами много лет говорили про найм. Спорили о нём по ночам, разбирали профили ролей, воронки, отвечали на вопросы, что только не. А сейчас предлагаем делать следующий шаг.

Мы всё сделали правильно в найме — люди есть. Что дальше?

Есть senior’ы с опытом, есть РМ — ас в работе с командой, СТО закрывает архитектуру. Все на месте.

Релиз раз в квартал. Баги в продакшне. Клиенты ждут фичи месяцами. Фаундер теперь рулит конфликты между разработкой, саппортом и продуктом.

Один разработчик ждёт ревью — неделю. Второй три дня ждёт ответа по требованиям. Третий не может начать задачу, потому что соседняя не закрыта (и, конечно, об этом никто не сказал). Под статусом «In progress» — цепочка ожиданий друг друга.

Чем больше людей, тем больше зависимостей между задачами. А каждая зависимость — потенциальная точка остановки. Три разработчика возьмём — эти остановки видно глазом. При восьми — зависимостей уже десятки, и остановки невидимы, пока кто-то не забуксовал.

Симпатичная инженерная комбинаторика.

Мы уже как минимум полвека знаем — Фред Брукс написал целую книгу о коллизиях управления инженерными командами — что одним наймом ситуацию хаоса в операциях не исправишь. Но и мы ведь ничего, правда? Выясним, чем можно?

Редукция и золотая середина

Менеджмент оброс языком. Термины, фреймворки, методологии, метрики. Об управленческих феноменах говорят крайне сложно. Но думают — по-прежнему просто.

И получается, что порой красивые слова нанизываются на поверхностный каркас и превращаются в усечённые, неработающие концепции и идеи.

Склонность сводить сложное к одному доминирующему фактору в философии назвали редукционизмом.

Две тысячи лет назад Аристотель подарил нам «золотую середину». Не сомневаюсь, вы хотя бы раз слышали о ней как об инструкции вроде «найди две крайности, отмерь середину, там и стой, ни в одну не суйся». Но мезотес — это вообще не арифметика и тем более не компромисс. Это точность. Мужество — не точка посередине между трусостью и безрассудством. Оно находится там, где того требует ситуация. Иногда — отступить, иногда — настоять, иногда — вступить в конфронтацию.

Способность распознавать эту золотую середину в каждой конкретной ситуации Аристотель называл фронезисом — практической мудростью. Он говорил, что фронезис не передаётся через алгоритм: он воспитывается через опыт действия, наблюдение за теми, у кого этот навык есть, — наставниками, — и практику с обратной связью.

Всё это было сведено к «ищи компромиссное решение, золотую серединку». Неплохо, да?

Две тысячи лет спустя в нашем управленческом мире.

Релизы задерживаются? Нет дисциплины — пишем регламенты. Релизы продолжают задерживаться. Команда не синхронизирована? Недостаточно координационных встреч — добавляем стендапы. Команда по-прежнему тянет в разные стороны, теперь прямо на стендапах. Метрики не растут? Слабая финансовая мотивация сотрудников. Меняем систему вознаграждения. Метрики не растут.

Узнаёте? Это та же редукция, что с золотой серединой, только в менеджменте. Комплексная ситуация схлопывается.

Фронезис в управлении — это когда мы одновременно видим цели, систему, которой управляем, людей и их интересы, силы и барьеры, факторы влияния, текущую динамику. И выбираем точку действия, удерживая всё это во внимании, ничего не схлопывая. Регламент бывает нужен, и стендап бывает нужен. Вопрос не в инструменте, а в том, что именно сейчас требует ситуация.

Франк за ваши мысли

Друзья, а как думаете, почему в некоторых каналах по управлению так популярны заходы вроде универсализации «это всегда приводит к…», псевдо-диагностики «это всегда объясняется тем…», псевдо-решения «вот главный мэджик» (из избитых очевидных действий), и дежурные разборы «проблем» на 10+ пунктов без единого белого пятна, чтобы было понятно — неопределённость тут не по регламенту?

Есть смелое предположение, что в таких случаях белые пятна полностью расходуются на рубрику «ДО» клиентских кейсов. Там обычно управленец с целой коллекцией белых пятен в управлении — буквально за себя и за того парня их получил, и за все те 10 пунктов сразу. И вот у него сперва всё приводило к тому, что объяснялось тем, что нужен главный мэджик. А дальше рубрика «ПОСЛЕ»: он + мэджик + инсайт = стратегиярегламентсистемаоцифровкарост.

И натужная энергичность тона ещё!! Конвейерная такая бодрость. Куда без неё, профстандарт почти.

Что думаете о причине устойчивости таких конструкций? Замечали, как они влияют на ваше доверие и внимание? Понимаете, как это к управлению относится?

Что было, то будет?

Большинство фаундеров к третьему году уже попробовали все популярные менеджмент-инструменты. Учились ставить задачи и делегировать. Выстраивали приоритеты. Вводили прозрачность в решениях.

И довольно часто аккуратно спроектированные процессы затухают или расшибаются о сопротивление. Правильные механизмы — не помогают. Почему?

Мы с вами давно к этой теме подступались. Давайте попробуем разобраться.

Курт Левин, гениальный психолог ХХ века, изучал как системы сопротивляются изменениям. Он ввёл понятие квазистационарного равновесия: любая система (команда, компания, любая группа людей) возвращается в исходное состояние, пока силы внутри неё не изменились.

Существует два типа сил: движущие — те, что создают реальное давление на систему в сторону изменения: ключевой клиент уходит к конкуренту, старый способ работы приводит к публичному провалу, метрики которые раньше игнорировались становятся основой для решений о найме и повышении. И удерживающие — те, что держат систему на месте: привычные способы коммуникации, устоявшиеся маршруты решений, неопределённость новых ролей.

Выглядит это примерно так. Назначили владельца продукта. Но приоритеты по-прежнему определяются на встречах, куда он не приглашён — устоявшийся маршрут решений никуда не делся. Новая роль существует формально, а в реальной деятельности компании — нет.

И это важно: система гравитирует к исходному состоянию не потому что так устроен мир, а потому что конкретные силы её к этому состоянию тянут. А значит их можно изменить, ребалансировать. Усилить движущие — и ослабить удерживающие.

Удаётся вам в компаниях изменения реализовывать, друзья? Приживаются?

KPI — и Точка

Начали говорить вчера о том, почему популярные инструменты управления остаются в компаниях номинальными. KPI популярнее большинства. И чаще большинства внедряется неоптимально.

Редакция Точка Банка пригласила Александра, сооснователя нашей компании, дать экспертный комментарий для их большого материала о KPI. Он и дал!

Как каскадируются показатели, как неверная привязка к деньгам может стать разрушительна, как работает закон Гудхарта и почему пять метрик в еженедельном фокусе лучше пятидесяти в дашборде — всё тут: приятного чтения 🎫

Уроки Гомера о ребалансировке

Просили подробнее про ребалансировку — давайте посмотрим, как нам её Гомер показывает.

В «Одиссее» Одиссей должен провести корабль мимо сирен.

Сирены обещают не просто удовольствие от пения, они обещают знание: что было под Троей, что пережили ахейцы и троянцы, что происходит на земле. Представляете? Это сильный оффер, и для Одиссея — огромный соблазн: услышать то, что недоступно никому другому.

Но есть нюанс — встреча с сиренами обычно заканчивается гибелью. Поэтому Одиссей готовит прохождение заранее.

Во-первых, команда не должна слышать пение — тем, кто ведёт корабль, затыкают уши воском.

Сам Одиссей может слышать сирен, но не должен иметь возможности свернуть с курса — его привязывают к мачте. Мачта — не случайный элемент, а ось, вокруг которой организовано судно. Одиссей привязывает себя к центру собственной системы.

Третий ход: его будущая воля не имеет силы решения. Команде приказано не развязывать его, даже если (когда) он будет просить, требовать и приказывать.

Смотрите, Одиссей не рассчитывает оказаться сильнее сирен, он не безрассуден. Не пытается увеличить «силу воли» свою или команды, получше себя и их дисциплинировать. Он создаёт удерживающие силы, которые окажутся сильнее новой движущей. Вот это и есть ребалансировка.

И так Одиссей снимает ложную развилку — либо услышать сирен, либо сохранить курс. Он делает возможным и то, и другое, потому что уважает баланс сил и действует через него.

У нас в менеджменте блеска немного меньше, конечно. Но механизм схожий.

Выбрали новый курс — а оказалось, что у старого порядка тоже есть мотив: «к фаундеру быстрее», «в личке проще и душевнее, контакт лучше», «быстро устно переговорим», «напрямую проще написать», «один разочек в обход, это срочно».

И, чтобы этот мотив не разворачивал нас произвольно, наша задача — усиливать то, что удержит курс, если отклонение станет притягательным.

На следующей неделе будем пробовать это на кейсах и смотреть, что получается.

Можете написать пока, какие задачи интереснее потренировать: где нужно растить удерживающие силы или где не хватает движущих

В далёком созвездии Тау Кита

Баланс сил, и сами силы, описанные Левиным — движущие и удерживающие — существуют не как абстракция, это важно хорошо понимать. Они укоренены в жизненном пространстве, в ландшафте.

В культурологической традиции считается, что культура рождается ответом на ландшафт: природные условия, рельеф, границы, ограничения не просто окружают культуру, а служат источником её формирования — задают способы действовать и возможные маршруты движения.

Корпоративная культура вырастает из рынка, клиентов, конкурентов, продуктовой специфики, скорости изменений — и внутреннего устройства, через которое компания на это реагирует. Декларация ценностей на ватманах здесь не работает. И бесконечные сигналы, которые мы посылаем, чтобы уговорить сотрудников, тоже не работают: нас посылают обратно, как в песне Высоцкого.

Если культура сейчас не такая, как нам нужно, начинать нужно с оценки ландшафта. В каком он состоянии, как сложились «условья не те», почему и на что культура отвечает именно так. Только после этого становится понятно, что именно нужно сдвинуть и через какой механизм.

Управленческие инструменты — вмешательство в этот ландшафт. OKR, новое правило принятия решений, делегирование — создают условия для изменения баланса сил. Меняют не культуру напрямую, а условия движения: где появляется граница, кто принимает решение, какой маршрут перестаёт быть доступным. Инструмент важно подобрать не под симптом, который нам мешает, а под причину его возникновения.

Сегодня предложим кейсы из практики. Разбирайте, пожалуйста, через эту оптику: какие силы действовали, какой баланс сложился, что должен сдвинуть инструмент и что получится после вмешательства.

Что там у них случилось?

Вот с такого кейса начнём разборы, по усложнению пойдём дальше.

Компания: IT-аутсорс, blockchain-разработка, американский рынок. Компания с именем, но поток клиентов слабый, активного продвижения нет. Увеличить поток не выходит — большого расхода на маркетинг компания не вытянет.

Затягиваются релизы. Фаундер в операционке полностью: тушит пожары, объясняет клиентам задержки, брать даже немногие новые контракты страшно.

Работу с командой полностью закрывает HR-блок. Картину рынка труда и состояния команды фаундер видит через HR-директора, она в компании много лет. Есть рекрутеры, но цикл найма длинный, несколько месяцев. Сильные кандидаты до оффера не доходят — уходят к конкурентам.

Фаундер комментирует картину так: проблема в разработке многолетняя, разработчики хотят смузи температурой не ниже прохладительного напитка, иначе работать не согласны. Команда давно сложившаяся — хотя и не вполне эффективная.

У компании есть инвесторы, обязательства перед ними под угрозой.

Какие силы удерживают систему в таком состоянии, что заметили? Что бы вы изменили первым — и чем?