Добро пожаловать!

Мы — основатели компании «up to grade», Александр и Милана. И мы помогаем владельцам компаний создавать высокоэффективные команды и реализовывать максимум потенциала их проектов с помощью создания комплексной системы управления.

Здесь мы делимся успешным опытом в управлении, авторскими материалами, статьями и бизнес-исследованиями, а ещё — рассказываем о жизни нашей команды и о том, как мы строим бизнес с учётом нашего бэкграунда.

📍Навигация (раздел обновляется):

😎 Наш цифровой помощник, CyberUP: @up_to_grade_info_bot

Умеет проводить диагностику бизнеса, давать рекомендации по усилению системы управления, анонсирует все наши мероприятия и выдаёт полезные инструменты.

📂 Наша колонка на VC: https://vc.ru/u/1381642-up-to-grade-hr-upravlenie

Наша сегодняшняя статья в колонке на VC:
https://vc.ru/life/564148-sistemnyy-hr-otdel-razvit-ili-zabit-rassuzhdaem-o-tom-nuzhen-li-malomu-biznesu-hr

Рассуждаем о том, зачем бизнесу HR-функция и стоит ли тратить на неё деньги малому бизнесу

На ком в компании ответственность за эффективность команды?

Когда мы говорим о том, что одна из настоящих задач HR-департамента – повышение эффективности сотрудников, иногда это вызывает недоумение. Ведь за выполнение планов, как правило, отвечает руководитель отдела или департамента.

Да, действительно, выполнение планов отделом – задача руководителя. И хороший руководитель сконцентрирован на ней, его фокус на операционных процессах, на выполнении задач, достижении плановых показателей.

Но всегда ли действительно эффективным для компании образом они выполняются?

Рассмотрим пример, который мы недавно наблюдали в одной из компаний: руководитель отдела поддержки пользователей считает, что справиться с текущим количеством пользовательских обращений для них возможно при увеличении количества сотрудников, а тем, кто работает “в перегрузе”, нужно добавить премиальные выплаты. Компания нанимает саппортов: добавляются затраты на найм, добавляются затраты на премии, увеличивается ФОТ = тает маржинальность.

Другой пример. Руководитель отдела продаж, оценивая план по продажам, считает, что ему нужны ещё продавцы, чтобы сделать плановые показатели. Штат продавцов растёт. Компания тратит деньги на найм, на адаптацию, на обеспечение рабочих мест, увеличивает ФОТ. В итоге, она, если и делает плановые показатели по выручке, нередко при этом существенно теряет в маржинальности. Кроме того, нередко такой сценарий приводит к тому, что отделы растут непропорционально, не все сотрудники оказываются в равных мерах обеспечены работой.

Можно ли сказать в данном случае, что руководители не были заинтересованы в достижении плановых показателей? Однозначно, нет. Можно ли сказать, что, ввиду погруженности руководителя в узкую область, при выполнении планов иногда на второй план уходят показатели эффективности? Уже менее однозначно. Очевидно, что нужна система, которая бы позволяла делать беспристрастную оценку необходимости компании в расширении команды, и, при этом, оценивала бы эффективность каждого члена команды.

Один из вариантов метрик для HR-директора, который мы предлагаем устанавливать, это эффективность работы команды: количество маржинальной прибыли на одного сотрудника.

Во-первых, это полностью в зоне ответственности HR-департамента.

Давайте порассуждаем.

Эффективность персонала можно обеспечить следующими действиями: верно оценивать, куда и сколько нужно нанять людей, чтобы это действительно усилило компанию, правильно и точно подбирать в команду продуктивных людей, аккумулировать наиболее успешный опыт самых эффективных сотрудников, делать из него интеллектуальный актив в виде материалов для обучения и организовывать обучение, поддерживать мотивацию через среду и формирование корпоративной культуры. Всё это – зоны работы системного HR-отдела.

Во-вторых, именно такой формат работы, когда с руководителей снята административная нагрузка, освобождает их время и внимание для того, чтобы концентрироваться на задачах, которые ведут к повышению дохода компании.

Задача системного HR-отдела – в том, чтобы наиболее полно реализовывать потенциал команды и повышать её эффективность за счёт планирования численности, правильного найма, системы мотивации, контроля продуктивности и регулярного обучения. Ни одну из граней ответственности за эффективность сотрудников мы не рекомендуем снимать.

Задача руководителей – достижение целей в вверенной ему области, её максимальное развитие и процветание.

И наиболее гармоничными для компаний оказываются сценарии, когда каждый из отделов занят своими профильными профессиональными задачами

«Риторика» Аристотеля и управление конфликтами
⠀
Одна из причин жарких споров, и, возможно, даже единственная причина, делающая их таковыми — это интерпретации. Точнее, их несовпадение.
⠀
Стоит только двум людям иметь конфликт интересов в обсуждении какого-либо вопроса, и, без очевидной системы оценок, он будет практически неисчерпаем.
⠀
Мы видим примеры этому в любой плоскости социальной деятельности, и в том, что касается вопросов бизнеса, тоже.
⠀
Мало что может так сильно мешать производству, оттягивать фокус внимания и приводить дела к стагнации.
⠀
Разумеется, каждый руководитель рано или поздно задаётся вопросом о том, как оптимально разрешать такие ситуации, не превращая их в поле для манипулятивных комбинаций.
⠀
На самом деле, наиболее оптимальное решение таких ситуаций очевиднее, чем могло бы показаться — не допускать их. Не создавать возможностей давать интерпретации в тех областях и по тем вопросам, где крайне важно отражать факты без искажения. Создавать систему, где будут однозначные, прозрачные и твёрдые ориентиры.
⠀
Сравните это с тем, что пишет Аристотель в «Риторике»:
«Поэтому хорошо составленные законы должны, насколько возможно, всё определять сами и оставлять как можно меньше произволу судей, …».
⠀
Создание таких законов — это сложный, скрупулёзный труд, но без него совершенно не представляется слаженная работа организации

Чем занимается up to grade. Часть 1

Друзья, всем привет! Мы решили перезапустить этот канал и более активно публиковать посты. И для начала представимся и расскажем, чем мы можем быть полезны.

Одно из наших клчевых направлений – выстраивание системы найма. Мы помогаем фаундерам, топ-менеджменту компании избавиться от дефицита крутых сотрудников и находить на рынке подходящих специалистов с экономией 500к+. Делаем так, чтобы найм каждого нового сотрудника увеличивал маржу компании и реализуем максимум потенциала действующих сотрудников.

Такой фокус мы проворачиваем даже в компаниях, где «нет сильного HR-бренда, дефицита кадров на рынке, ниша слишком узкая и ни один консультант ни за что не разберётся».

Это цитата нескольких фаундеров до работы с нами. А сейчас они чрезвычайно довольны результатом и покупают другие продукты. Мы расскажем истории наших клиентов, чтобы вы сами могли в этом убедиться.

Наша миссия – найти искру, вложенную в каждую компанию ее создателем, поддержать ее и пробудить в его команде эти искры.

Зачем завели канал

За 5 лет мы успели выстроить HR-функцию в компаниях из разных сфер: IT, производство, дистрибуция, digital-агентства, PR, продуктовые и аутсорс команды и т.д. Строили системы найма в России, в Казахстане, для оффлайн и распределённых команд. И убедились, что наши технологии работают везде, даже в Албании, Индии и США.

Мы хотим поделиться накопленными знаниями с как можно большим количеством людей, а в формате текста это сделать намного проще. Цель этого канала – научить собственников использовать HR для достижения бизнес-целей и помочь сделать первые шаги, чтобы работа с командой перестала быть головной болью.

В канале мы будем публиковать наши инструменты работы, делиться своим опытом, рассказывать истории клиентов, переводить избранные зарубежные материалы. Также будем проводить личные и групповые разборы, делиться результатами исследований. Подписывайтесь на канал, и тогда команда перестанет быть «котом в мешке» или «чёрным лебедем», а станет ключом к масштабированию и росту вашего проекта.

Как найти людей в команду на 20-30 лет вперёд

Собственники бизнеса считают, что нанимать команду нужно только под действующие проекты. Как говорил классик: утром – деньги, вечером – стулья. По аналогии можно сказать так: сегодня – проект, завтра – команда. Только из любого правила есть исключения.

В 2004-м году Ларри Пейдж и Сергей Брин упомянули одну идею в своём письме перед выходом на IPO, которая стала одним из ключевых драйверов развития компании. Вот небольшой отрывок из того письма: "We encourage our employees, in addition to their regular projects, to spend 20% of their time working on what they think will most benefit Google. This empowers them to be more creative and innovative. Many of our significant advances have happened in this manner."

Фактически два основателя техногиганта разрешили своим сотрудникам тратить 20% времени на те проекты, которыми те хотят заниматься сами. Это сейчас мы называем это явление side projects. А 20 лет назад это было в новинку: чтобы компания сама разрешила сотрудникам выбирать, над чем они хотят работать.

Но вряд ли Ларри и Сергей хотя бы раз пожалели о своём решении. Google News, Gmail, AdSense и многие другие продукты компании родились именно благодаря системе side projects.

Но не надо думать, что это работает только в Америке. Кто бы что ни думал об Олеге Тинькове, команду он собрал крутую. В начале 2000-х предприниматель продал свой ресторанный и пивной бизнесы и решил зайти в банковскую сферу. Большинство первых сотрудников его новой компании – уже проверенные бойцы, которые помогли ему создать предыдущие бизнесы.

Это реальные примеры, что классная команда способна пройти не только огонь, воду и медные трубы, но и создать несколько прибыльных бизнесов и быть преданной своим лидерам.

И вы тоже можете найти такую команду. Хотите узнать как – запишитесь к нам на диагностическую встречу, всё расскажем. Это бесплатно. Ниже покажем, какие вопросы люди смогли решить на наших бесплатных сессиях.

Мечта собственника

Знаете, о чём тайно мечтает каждый собственник? Нет, не о собственном острове, майбахе или квартире на Манхэттене. Он мечтает клонировать себя и посадить на каждый ключевой отрезок работы.

Собственник хотел бы самостоятельно контролировать каждый участок работы. Но у него всего 24 часа в сутках, даже если он полностью откажется от сна и других важных дел. Успеть всё невозможно по определению. Вот и приходится делегировать, хотя чаще всего это боль и страдания. Ведь собственник считает, что он сам сделает намного лучше.

Как было бы здорово найти в команду таких же людей, как он, с предпринимательским мышлением. Вот только где их взять? Они уже давно делают свой бизнес, им найм не интересен. Именно так думает большинство собственников малого и среднего бизнеса. И ошибаются.

Мы знаем не одну и не две истории, когда фаундеры компаний-единорогов после продажи доли в своей компании устраивались в найм в крутой проект. Такими людьми двигают не только деньги, но и желание сделать значимый продукт, изменить мир к лучшему. Это цепляет их сильнее, чем заработок несколько миллионов в месяц.

На проверку оказывается, что материальная мотивация важна людям до тех пор, пока у них не закрыты основные потребности. А дальше появляются другие факторы. Инновационность идеи. Команда, с которой можно делать проекты 5, 10 или даже 20 лет. Ощущение, что ты на своём месте и делаешь то, во что веришь. Это более сильные мотиваторы в долгосрочной перспективе.

Овладев подобными мотиваторами, вы станете способны привлекать таких предпринимателей в свои проекты. Вот оно решение проблемы клонирования.

«У нас своя специфика»

Знали бы вы, сколько раз мы слышали эту фразу от предпринимателей. Якобы их кейс сильно отличается от всех остальных, и поэтому они не могут закрыть вакансию и получают по 20 откликов в месяц. Хотя мы вот до сих пор не понимаем, в чём эта специфика заключается.

Найм – это технология, по которой нужно провести человека от одного этапа к следующему. И если действовать по технологии, то за 15 рабочих дней вы сможете закрыть любую вакансию.

Мы решили сделать серию публикаций, где более подробно разберём наш подход к найму. В первом материале обсудили шаги, которые важно сделать для найма классного кандидата.

Статью можно прочитать по ссылке: https://vc.ru/life/765262-gayd-po-naymu-komandy-dlya-sobstvennikov-biznesa-i-top-menedzhmenta

У меня нет денег на найм

За последний месяц мы провели 25 кастдевов. Нам стало интересно узнать, как собственники бизнеса в разных компаниях подходят к найму сейчас. И выяснили один любопытный факт: примерно половина из них не нанимает, так как на найм «нет денег».

Похожим образом защищаются люди, когда им предлагают сделать то, что на самом деле они не хотят. «Ой, у меня нет времени, давай в другой раз». Так и с наймом. Нет денег – это ненастоящая проблема, а удобная отговорка. Тогда в чём дело на самом деле?

А на самом деле выясняется, что собственник не уверен в пользе найма. Он не может прогнозировать, окупится ли новый сотрудник. Ведь если он гарантированно окупается, то деньги точно найдутся.

Спросите любого собственника, вложил бы он 100к/месяц в рекламу, если бы гарантированно получил прибыль в 300к? Вряд ли хоть кто-то отказался бы. Вся магия в том, что к найму можно подходить точно так же.

Можно заранее прогнозировать, сколько денег в компанию принесёт новый кандидат. И через какое время его найм окупится. При таком подходе нанимать уже не только не страшно, но и очень выгодно.

Звучит как сказка, но мы уже внедряем такой подход у наших клиентов. Хотите так же – записывайтесь к нам на бесплатную диагностическую сессию. Посмотрим и скажем, какие шаги вы можете сделать уже сейчас.

Чтобы нанимать, нужно разбираться в области

Одна из главных причин, почему в компании тормозится найм – «недостаток экспертизы» в нужной области. В маркетинге, в продажах, в дизайне и т.д. Собственник не до конца владеет нужной экспертизой и потому считает, что не сможет нанять хорошего профессионала. И ошибается.

Есть маячки, на которые можно обращать внимание вне зависимости от сферы, где человек работает. Например, результат. Просто спросите человека, как он понимает результат своей работы.

Вам не нужно глубоко разбираться в продажах, чтобы понимать, что результат от продаж – закрытые сделки. А от performance-маркетинга – кол-во и стоимость лидов. Не знание скрипта и прописанный аватар клиента. А именно закрытые сделки и лиды.

Второй маячок – мотивация человека. Спросите, что ему важно при поиске новой работы. И что он поставит на первое место. Если деньги, то его мотивацией будет труднее управлять. Всегда найдётся компания, готовая предложить больше. А если важнее всего культура в команде, интересные задачи, развитие личного бренда – тут у вас больше рычагов управления.

И это мы поделились двумя ключевыми действиями, которые уже сейчас могут повысить качество найма. А если вы выстроите технологию найма у себя в компании, то этот процесс начнёт работать как часы. Сможете за 2 недели закрывать любую позицию. Даже если никогда раньше не работали с такими специалистами.

Мы можем рассказать, как это сделать. Напишите в комменты к посту «+», если вам интересно поговорить с нами об этом.

Как быстро проверить кандидата

В одном из прошлых постов мы рассказали, как важно искать сотрудников с предпринимательским мышлением. Сегодня мы поделимся простой техникой, как таких сотрудников отбирать. Займёт 5-10 минут вашего времени, зато поможет отсеять всех неподходящих кандидатов.

Пригласите человека на короткий созвон, познакомиться, расскажите немного про вакансию, а потом задайте 1 ключевой вопрос: «А какой результат вашей работы?». Причём спросить как про последнее место работы, так и про вашу вакансию.

Всего лишь 30% людей корректно отвечают на этот вопрос. То есть из 10 кандидатов, которых вы отобрали по резюме, лишь 3 могут вам подойти.

Почему этот вопрос так важен? Да потому что им мы отсеиваем исполнителей, не способных думать самостоятельно. Такие сотрудники не смогут повлиять на доход вашей компании, даже если вы вдруг завтра поставите им такой KPI.

Те сотрудники, которые понимают результат своей работы, способны справиться на разных участках работы. Они готовы и хотят расти самостоятельно и развивать компанию. Так как понимают, что чем больше денег компании они приносят, тем выше будет их собственный доход. Именно таких сотрудников и нужно искать, чтобы ваша компания процветала.

Настрою маркетинг, всё полетит

Именно так часто думают собственники, когда говорят про рост. У нас просто слабый маркетинг, лидов мало. Вот сейчас увеличим поток лидов в 3 раза, и бизнес полетит. И они правы. Вот только бизнес скорее всего полетит не наверх, а к чертям.

Потому что не факт, что вы способны обработать такое количество клиентов. Не факт, что ваш текущий продукт подойдёт новым лидам. Не факт, что вы сможете оперативно нанять новых людей, а старые не сломаются под увеличившейся нагрузкой.

Часто бизнес бывает не готов к взрывному росту. Потому что у него нет фундамента. Нет выстроенных KPI по каждому отделу. Нет KPI у самих сотрудников, которые сидят на фикс зарплате. А у собственника нет чёткой структуры и показателей, что происходит в каждом отделе.

Зато когда всё это есть, то взрывной рост – дело времени. И тогда бизнес всё же может полететь не к чертям, а наверх. Останется лишь найти хорошего маркетолога и сделать так, чтобы он работал не за фиксированную зарплату, а за процент от результата.

Уровень бизнеса = уровню личности

Помимо выстраивании системы найма и орг. дизайна в компании, мы проводим психодиагностику. Как сотрудников, так и самих собственников. Это очень ценный инструмент, который оценивает как сильные и слабые стороны человека, так и уровень развития личности.

За свою карьеру совокупно мы продиагностировали порядка 1500+ человек. И обнаружили одну интересную закономерность. Чем выше уровень развития личности человека, тем более крутую и устойчивую компанию он способен создать как собственник.

Зависимость довольна простая. Чем глубже развита личность, тем более сложные вызовы она способна взять и решить. А значит, тем более масштабный и крутой бизнес способна построить.

Самый простой и наглядный пример – компания Apple. Посмотрите, как отличался Стив Джобс в 20-30 лет от самого себя же в 40-50 лет, когда он вернулся в родную компанию. Вторая версия – гораздо мудрее и опытнее первой.

Стив по-прежнему делил всех сотрудников на звёзд и посредственностей. Но во второй заход в компанию он начал давать звёздам гораздо больше самостоятельности и перестал замыкать вообще все процессы на себе. Он понял, что именно команда – его ключевой актив. И потому сотрудники получили возможность предлагать собственные решения не боясь, что Стив их публично унизит.

Развитие личности не должно прекращаться никогда. И в следующем посте мы расскажем почему.

42 – золотой возраст фаундера

Уж не знаем, действительно ли этот смысл жизни зашифровал Дуглас Адамс в своём романе «Автостопом по галактике». Но факт на лицо – большинство успешных стартапов было запущено в возрасте 42 лет.

Авторы исследования объясняют это накопленной экспертизой. По их мнению, необходимо 10-20 лет, чтобы глубоко разобраться в своей области и предложить что-то оригинальное. Пожалуй, это действительно так. Но мы видим и другую причину.

Как мы упоминали в прошлом посте, на успешность бизнеса сильно влияет степень развития личности фаундера. И обычно чем старше фаундер, тем выше его развитие как личности. Как бы ни был оригинален человек в 20-25 лет, у него ещё довольно ограниченный жизненный опыт, не только бизнесовый.

Хотя и в бизнесе это тоже чётко проявляется. Фаундер, который случайно смог построить успешный бизнес в 25 лет, вряд ли повторит этот успех в будущем. А вот тот, кто собрал все возможные ошибки на своём пути, в 10 или 11 раз уже сможет сделать успешную компанию. И скорее всего, не одну.

И дело не только в опыте. Но и в умении преодолевать неудачи. К 40+ годам их может накопиться так много, что собственник привыкает к их неизбежности. И значительно быстрее их преодолевает. Но если вам уже за 40, а успешного бизнеса всё нет, не спешите расстраиваться. Мы расскажем о примерах, когда возраст не стал помехой.

Конечно, у каждого правила есть исключения. И есть люди, кто и к 25-30 годам смогли накопить такой жизненный опыт, которого у многих нет и в 40-50 лет. О них мы поговорим в другом материале.

Талант видно сразу

В предыдущем посте мы говорили, что средний возраст успешного основателя стартапа – 42 года. При этом мы сами знаем много людей, кто смог построить несколько успешных бизнесов и к 25-30 годам. Как у них это получилось?

Они изначально были нацелены на результат. Уже в 15-16 лет они думали не про то, какие оценки поставят им в школе. А о том, что им делать по жизни, чего они хотят добиться, какие проблемы им интересно решать.

Они наблюдали, что интересует других людей, за решение каких проблем те готовы заплатить деньги, и как эти проблемы можно решить. Скорее всего, первые попытки были неудачными, как у большинства. Но к своим 25-30 годам они попробовали уже достаточно, чтобы у них получилось.

Так что возраст ни в коем случае не помеха для того, чтобы построить успешный бизнес. Это можно сделать как в 25, так и в 70 лет.

О нас

Друзья, привет. Скорее всего, некоторые из наших подписчиков ещё не знакомы с нами. Потому мы решили написать этот пост и рассказать, чем можем быть вам полезны.

Какие проблемы можем решить:
— хочу вырасти в 3-5 раз за год, но не получается
— работаю по 12-16 часов в сутки, хочу высвободить время и чтобы компания развивалась
— хочу выйти на зарубежный рынок, но пока не знаю как/нет команды
— нужно найти крутого сотрудника, а лучше 5 и ещё вчера
— хочу управлять так, чтобы команда растила прибыль в компании


Как будем помогать:
— Погрузимся в каждую область бизнеса и поставим все процессы
— Привлечём экспертов, кто поможет в решении любой точечной задачи
— Оцифруем бизнес для принятия правильных решений
— Привяжем финансовую мотивацию сотрудников к росту бизнеса
— Повысим маржинальность бизнеса
— Подберём сотрудников под новое направление и построим систему управления
— Создадим команду людей, приверженных идее компании
— Поможем сформировать зоны ответственности
— Научим находить крутых специалистов
— Люди захотят успеха в бизнесе так же, как и фаундер

Предприниматели не идут в найм?

В инфополе принято делить людей на два типа. Предпринимателей, которые фигачат на результат. И людей в найме, которые сидят на зарплате и не готовы брать на себя риски.

Считается, что эти люди живут в разных мирах и никак не пересекаются. Но это заблуждение. Мы знаем несколько примеров, когда человек работает в найме и параллельно делает либо стартап, либо другие личные проекты. И наоборот: знаем людей, кто продал свой бизнес и решил присоединиться к команде действующего проекта вместо того, чтобы начинать новый бизнес.

Полярное мышление опасно тем, что собственники бизнеса часто даже не пытаются найти людей с предпринимательским типом мышления. Они просто не верят, что тем будет интересно присоединиться к их команде. Эти собственники живут в парадигме «двух параллельных миров», где найм и предпринимательство не пересекаются.

И они многое упускают. Сотрудник, у которого за плечами был опыт развития своего бизнеса, будет относиться к работе в вашей компании как к своей собственной. Он будет видеть гораздо больше точек роста, а круг его ответственности будет гораздо шире той, которую вы выделите изначально.

Если проект интересный, то вы сможете найти крутых людей, готовых развивать ваш бизнес так же, как и свой. О том, как это сделать, мы расскажем в следующем посте.